Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je vous souhaite la bienvenue en avant-vente. Alors l'avant-vente, c'est quand même un métier en montagne russe. On passe de l'adrénaline d'un closing à la douche froide d'un échec sur un appel d'offres après des semaines de travail. Alors parfois, c'est l'organisation elle-même qui flanche avec les restructurations. structuration, des produits qui sont nouveaux, qui ne sont pas forcément au top et puis des équipes qui peuvent exploser sous la pression. Alors comment ne pas s'épuiser dans ces moments-là ? Comment transformer ces épreuves en force ? Et aujourd'hui, on va en parler avec Olivier. Le sujet du jour, c'est la résilience. Bonjour Olivier, très heureux de t'accueillir à nouveau dans le podcast en avant-vent.

• Speaker #1

  Bonjour Pascal, super content de te retrouver à nouveau.

• Speaker #0

  Je m'appelle Pascal Gouelo et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme pre-sales consultant chez mon premier éditeur de logiciels, aussi avec le dernier. Dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente, je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours ravi d'apprendre des autres, je pars aussi à la rencontre des hommes et des femmes experts de l'écosystème avant-vente. qui viennent partager avec nous leurs bonnes pratiques. Restez bien jusqu'à la fin de l'épisode car c'est Olivier qui va nous partager ses clés pour que l'on sorte grandi des périodes les plus difficiles. Et n'oubliez pas d'adhérer à la communauté en avant-vente. Ça vous permettra d'assister aux masterclass et de participer également au mastermind. Tout est sur le site enavantvente.fr. Allez, c'est parti en avant-vente. Olivier, je suis ravi de t'accueillir, comme je disais, à nouveau dans ce podcast. La dernière fois que tu es venu, c'était pour l'épisode 19 et on est à l'épisode

• Speaker #1

  50. Mon moment s'est passé.

• Speaker #0

  Exactement, de l'eau est passée sous les ponts. À travers ton parcours, court, pourquoi ce sujet de la résilience, ça te tient particulièrement à cœur ?

• Speaker #1

  Alors, on s'était bien amusé la dernière fois au numéro 19 et comme on s'est recontacté, tu m'avais dit, est-ce que tu as un sujet qui te tient à cœur ? Et j'ai quand même l'impression qu'on a connu de très hauts des périodes magnifiques dans le software, dans notre industrie de l'IT, le SaaS, etc. Et j'ai quand même l'impression qu'on passe des moments un petit peu challenging, un petit peu difficiles en ce moment. Donc, on a connu des restructurations en chaîne. Le business n'est pas toujours facile. L'arrivée de l'IA qui rebat toutes les cartes. Les compétences qu'il faut reconstruire. Quelles sont les compétences qu'on doit avoir, que l'on devra avoir ? Je rajoute là-dessus, moi je suis papa, donc... On a des enfants qui partent dans le monde du travail et qu'est-ce qu'on doit leur conseiller, où est-ce qu'il faut aller, etc. Et tout ça m'a fait penser à ce sujet de la résilience. J'en ai aussi discuté avec quelques amis et notamment une amie, quelle est la résilience des organisations commerciales, mais j'aurai l'occasion d'en discuter tout à l'heure. Je me suis dit que ça pouvait être intéressant.

• Speaker #0

  Moi, je trouve que c'est un très bon sujet. Alors d'abord, ce que je te propose, c'est de se mettre d'accord. sur le mot résilience, est-ce que tu aurais une définition pour que tout le monde se mette sur le même pied d'égalité, on va dire ?

• Speaker #1

  Alors, quand on dit résilience, on pense en France à Boris Cyrulnik. On va faire un petit peu de psychologie, mais j'ai vérifié avant ton interview quelle était la définition. En fait, Boris Cyrulnik dit que la résilience, c'est la capacité à se reconstruire après un trauma. Alors, c'est un peu… Ouais, c'est… Oui. C'est un peu difficile. Mais comme moi, je suis ingénieur, je me souviens que la résilience pour les métaux, c'est la résistance d'un métal juste avant qu'il ne casse. Sur une éprouvette, on tire sur l'éprouvette et juste avant que ça ne casse, la force que l'on met juste avant que ça ne casse, c'est défini comme la résilience pour les métaux. Moi, je préfère cette définition, quelque part, qui est plus métallique, plus ingénieur, plus technique, plus avant-vente peut-être. qui montre quelque part la capacité d'une personne, d'une équipe, d'une organisation à encaisser un stress. et puis parfois se révéler dans l'encaissement de ce stress ou dans la résistance à ce stress et puis surtout la capacité aussi à se développer suite à ce stress.

• Speaker #0

  Alors, on a parlé de définition d'ingénieur, définition philo. Si on revient à nos cycles de vente dans la tech, On va parler de différents types. de résilience individuelle, celle de la personne, ce qu'on vit chacun, celle de l'équipe, et puis aussi une résilience au niveau de l'organisation. Donc, c'est quoi les points communs ou même les différences entre ces trois types de résilience ?

• Speaker #1

  Résilience individuelle, c'est la capacité d'un individu à résister à un stress externe. résilience de l'équipe, c'est... La capacité de l'équipe ou de l'équipe étendue à résister à un stress qui peut être plus fort pour certains, moins fort pour d'autres. Et puis, quelque part, on a l'habitude de dire, alors ça, c'est le cas pour les systèmes. On revient sur la partie ingénieur, mais généralement, le système est résistant. Selon le maillon, il prend la résistance du maillon le plus faible. Mais dans des équipes humaines, ce n'est pas toujours le cas. on se rend compte que... La résistance d'équipe est super importante et peut justement aider les personnes qui sont les plus sujettes au stress à se dépasser grâce à l'équipe. Et puis la résistance de l'organisation, c'est normalement en tout ça, il y a des process dans nos organisations, etc. et qui doivent aider les équipes et aider les individus à passer les coups de tabac, comme on dit dans la marine, et à passer les moments difficiles. Après, les points communs entre tout ça, quand tu m'as présenté la question, au final, je me suis dit qu'il y avait beaucoup de points qui pouvaient ne pas être communs. Donc,

• Speaker #0

  des différences. Oui,

• Speaker #1

  oui, oui. Ou l'individu qui ne se... Voir antagonisme. L'individu qui ne se reconnaît pas dans l'équipe ou l'équipe qui ne se repose pas sur les individus et qui, du coup... du coup, peut rajouter un stress complémentaire dans l'équipe et donc faire casser plutôt les individus. L'organisation qui n'est pas toujours très, très... Et je pense que ça, c'est un des gros changements dans notre secteur au cours des 5-10 dernières années. Après les années fantastiques, où finalement, ça allait plutôt bien, etc. Quand les épreuves sont arrivées et les tempêtes sont arrivées, L'organisation n'était pas toujours prête à encaisser ses épreuves et l'organisation justement n'aidait pas les équipes et n'aidait pas les individus. Donc je vois plutôt un antagonisme entre les deux, en sachant que c'est un savoureux mélange de plantes et d'arômes, comme on disait il fut un long temps, entre au final la capacité à résister à ces chocs, c'est entre la capacité de résistance des individus, des équipes et l'organisation si elle est prête ou pas.

• Speaker #0

  Alors, pour l'instant, ça paraît très théorique tout ça. Donc, ce que je te propose…

• Speaker #1

  On ne peut pas habiter tous les deux à parler aussi théorique que ça. On s'étonne tous les deux.

• Speaker #0

  Enfin, je ne sais pas s'il y a encore des gens qui nous écoutent là.

• Speaker #1

  Peut-être, peut-être que tout le monde… Nous sommes les seuls sur la chaîne.

• Speaker #0

  Donc, ce que je te propose, c'est de prendre des cas concrets et on en a sélectionné sept cas concrets où la résilience, elle est nécessaire. Dans nos métiers de sales et pre-sales, le premier cas de résilience qu'on a pris, c'est un choc après l'échec. C'est quand l'équipe encaisse un choc après un deal qu'on a perdu la plupart du temps. Un échec dans nos métiers, c'est souvent ça.

• Speaker #1

  C'est l'investissement énorme pour une opportunité qui peut être une grosse opportunité ou une opportunité clé. Mais les talents se révèlent dans le travail d'équipe. Tout le monde a super bien bossé. Tout le monde est content du travail qui a été réalisé. Les signaux étaient plutôt positifs. Et puis, patatras, comme disait ma grand-mère, patatras, ça ne se signe pas. Et ça, pour moi, il y a deux possibilités. Soit on rebondit vite. Et généralement... on rebondit vite et on s'en sort bien et on apprend de ce qui s'est passé. Soit ça part en incrimination diverse et variée où oui, si on avait fait ça, mais si machin avait fait ça. Et petit à petit... On va faire un peu de philo. Ionesco disait « Caresser un cercle, il deviendra vicieux » . Ou quelque part, l'incrimination finit par mettre une tension dans l'équipe qui pourtant, quelques heures avant que la décision soit communiquée, était extrêmement soudée. Et dans l'épreuve, l'équipe tombe. Donc là, je pense que pour moi, sur cette Ausha, la résistance ou la résilience individuelle, est super importante. La résilience individuelle dans l'équipe, plus que la résilience de l'équipe en tant que telle. Dans l'échec et dans l'échec commercial, on dit souvent qu'on gagne en équipe, on perd en équipe, mais quand on perd en équipe, il est de la responsabilité des différents individus de se souvenir qu'on perd en équipe. D'où ce cas nécessaire et cette condition nécessaire pour que derrière, on puisse aller de l'avant.

• Speaker #0

  Est-ce qu'on fait un post-mortem ? Et comment ? Parce que j'ai souvent vu les post-mortems qui se transformaient en tribunaux avec l'avocat, la partie civile, ceux qui se défendent, chercher les coupables.

• Speaker #1

  Non, moi, le point... Après, il y a le côté culturel aussi, puisque on... Alors, il y a beaucoup dans notre domaine, il y a beaucoup d'acteurs nord-américains, anglo-saxons, etc. Et les anglo-saxons, j'ai appris beaucoup, moi, d'un de mes managers, mon premier manager anglais, qui disait toujours se concentrer sur ses forces. Là où nous, Européens du Sud, on a plutôt tendance à identifier les points faibles. Et le post-mortem, déjà le post-mortem, j'ai horreur de ce nom. Mais bon... Au fur et à mesure de mon parcours, et notamment en tant que manager, je me suis imposé la règle, dans ces fameux post-mortem, d'avoir toujours le 3 plus 3 moins. Parce qu'au final, de toute expérience, et même d'un échec, il y a nécessairement des points positifs. Donc, qu'est-ce que l'on a bien fait et qu'est-ce qu'on a mal fait ? Et du coup, pour revenir à ce que l'on disait tout à l'heure sur cette résilience individuelle et la responsabilité d'équipe de la résilience individuelle, et des individus, il est important que chacun s'exprime et dise quels sont les trois plus, quels sont les trois moins. Et c'est à partir de ces trois plus et trois moins et de ce feedback positif et négatif qu'on construit ensuite pour le futur, histoire d'être préparé aux épreuves à venir.

• Speaker #0

  On vient de parler d'échec, mais on peut également évoquer la difficulté de revenir sur… en bon français du business as usual après un très gros deal gagné est-ce que c'est aussi une forme de résilience que de savoir se remobiliser après un succès ?

• Speaker #1

  Je te parlais de l'ami avec laquelle j'ai discuté de cette résilience qui est une directrice commerciale pas du tout dans notre secteur qui est dans le secteur de l'aéronautique Je salue Nathalie Rigollet. Nathalie me disait que la résilience, c'est se lever le lundi matin, après un week-end, mais après une semaine où rien n'a fonctionné, et avoir la gnaque le lundi matin. Et quand on discutait de ce sujet-là, on disait, oui, mais si tout a bien fonctionné la semaine précédente, est-ce que le lundi matin, tu te relèves avec la gnaque ? Ben non, parce que tu peux te relever avec un stress énorme. Est-ce que je vais connaître la même excitation, etc. Cette remise en question continuelle est pour moi un point important. On parlait des 3 plus, 3 moins tout à l'heure pour le feedback. Je pense que le deuxième point, c'est garder dans nos jobs la curiosité. La curiosité, pour moi, c'est le facteur clé de succès de tous les profils commerciaux, avant-vente, commerciaux, CSM, les gens qui sont face aux clients. Ce côté... humilité de la curiosité, parce que les choses vont tellement vite, et on parlait tout à l'heure des révolutions de l'intelligence artificielle, qui n'est pas curieux aujourd'hui aura quelques sujets l'an prochain, ou même demain. Et donc, oui, le côté excitation, excitation, et puis juste après, est-ce qu'on va trouver de l'excitation ? Venons des chiffres. plusieurs à 7 chiffres et puis après on se retrouve à un deal à 4 ou 5 chiffres, bah oui mais il faut le faire et on apprend généralement dans les petites choses répétitives on apprend aussi à se construire pour être encore meilleur dans dans les grandes occasions.

• Speaker #0

  Et on parle donc de la résilience en cas d'échec, on parle de la résilience en cas de succès. Et donc finalement, cette résilience, ça devient une compétence à maîtriser. Alors peut-être même plus dans les bootstraps, dans les startups, où là, c'est vraiment les rollercasters, ça monte, ça descend en permanence.

• Speaker #1

  Oui, c'est rigolo que tu dises ça, parce que moi aujourd'hui, après avoir travaillé dans quelques grandes organisations, j'accompagne des startups. Et quand le lundi, on a un message produit, mais on change le message produit le mercredi, et puis finalement le jeudi, on a un rendez-vous client. Et du coup, le vendredi, c'est à nouveau un nouveau message produit, un nouveau positionnement. Là aussi, il faut faire preuve d'un petit peu de résistance, un petit peu de... Quelque part, mettre un pas de côté, savoir se protéger par rapport à tous ces up and down pour constituer sa, j'allais dire carapace, pas forcément carapace, mais sa capacité de réaction. On parlait tout à l'heure de la capacité de résistance, moi c'est la capacité de réaction. Il y a du nouveau, garder sa curiosité, garder ses oreilles ouvertes, ne pas rester sur ce que l'on connaît. ou ce que l'on a connu, mais garder toujours cette curiosité, cette capacité, peut-être cette capacité de surprise aussi, la capacité de se surprendre ou de se faire surprendre par des réactions clients. Je pense que c'est un excellent moyen derrière de naviguer dans les moments, dans ces up and down dont tu parlais, ce roller coaster que tu peux connaître dans des organisations. Alors, tu parlais des startups, mais je pense que c'est aussi valable avec lorsqu'on lance une nouvelle offre chez un... dans une grande entreprise, la nouvelle offre arrive, ce n'est pas forcément aussi haut et bas que dans une startup, mais il y a là aussi un rollercoaster dans cette phase d'apprentissage et on apprend quand on se surprend soi-même et on apprend quand on est curieux.

• Speaker #0

  Donc c'est sûr une compétence à maîtriser. Et si je peux compléter, bien se connaître.

• Speaker #1

  Alors, bien se connaître soi, puis bien se connaître dans l'équipe, en fait, puisqu'on revient sur ce que l'on disait tout à l'heure. Alors, c'est peut-être la différence entre la grande organisation et la start-up. La start-up, c'est la résilience, on va toucher à la résilience des individus, et il faut savoir, l'individu doit savoir jusqu'où il peut aller, parce que si on va trop loin, on souffre, soyons clairs. Dans la startup aussi, on doit savoir jusqu'où l'équipe peut aller pour justement aider les différents individus. L'avantage de la grosse organisation, c'est que la grande organisation, par définition, a dû connaître dans le passé déjà ces moments difficiles. Et du coup, l'organisation a dû s'organiser. Désolé de cette répétition, mais l'organisation a dû s'organiser pour faire face à ce genre de situation. Et c'est là où est le risque quelque part dans les grandes organisations, c'est que souvent l'individu et ou les équipes attendent de la grande organisation qu'elle sache réagir dans ces moments un petit peu difficiles, un peu compliqués, challenging en bon français. Et si jamais l'organisation n'est pas prête, je pense que les... les résultats sont beaucoup plus négatifs qu'ils ne peuvent l'être dans une organisation dont on n'attend pas nécessairement qu'elle soit prête. Et là, le rôle du manager est pour moi extrêmement important dans ce genre de situation.

• Speaker #0

  Alors, c'est intéressant parce que tu parles de comment l'organisation réagit, mais il y a aussi des cas où c'est l'organisation qui est à la source, on va dire, du problème. Je ne sais pas si c'est un problème, mais pourquoi pas ? Du stress. Je pense aux restructurations. Quand l'entreprise traverse un cap difficile, on peut parler de PSE, de licenciement, comment on peut réagir entre ceux qui restent, ceux qui partent, ceux qui hésitent même.

• Speaker #1

  Pour moi, il y a deux périodes difficiles. Il y a la période de l'incertitude, où dans un PSE, on se pose la question de qui va partir, qui va rester, comment ça va se passer, etc. Et avec notre droit du travail, les choses peuvent durer énormément de temps. Et on sait que dans ce sujet, les individus sont fortement stressés, mais aussi les équipes, puisque c'est une occasion au cours de laquelle Malheureusement, les équipes peuvent partir dans tous les sens. Donc ça, je pense qu'il y a une responsabilité des individus, mais une responsabilité forte des managers aussi, que de prendre en compte la température des individus, la température aussi des équipes, pour savoir où sont identifiés, où sont les points faibles, et travailler en préparation sur ce sujet-là. Moi, j'estime que le partenariat avec... avec les départements des ressources humaines au cours de ma carrière, dans ces situations complexes auxquelles malheureusement des gens doivent partir. Il n'y a pas d'élément tangible ou rationnel qui vient justifier ou asseoir une décision. Donc là, le travail des managers avec les RH est super important, la proximité avec les équipes, le respect des individus. Chacun réagit différemment par rapport à ces sujets-là. Il y a des réactions plus ou moins... plus ou moins faciles, des réactions plus ou moins violentes ou plus ou moins raisonnées. Mais le manager doit s'adapter à toutes ces différences. Et puis, donc ça, c'est plutôt avant. Et puis, c'est avec toi à nouveau qu'on en a discuté. Mais une fois que les choses sont faites, une fois que les personnes sont parties, très souvent, la charge de travail n'a pas baissé parce que les gens sont partis, puisque la charge de travail vient de l'extérieur, dans nos boulots, en avant-vente, comme sur le côté commercial. Et là se pose la question de la résistance de chacun des individus à cette force de travail augmentée, à cette force de travail augmentée, mais aussi à des... Parce qu'il y a moins de personnes pour faire la même charge, pour assurer la même charge, mais il y a aussi potentiellement des expertises qui sont parties. Et là aussi, il y a un nécessaire investissement de chacune des personnes qui restent. investissement individuel, investissement, se serrer les coudes quelque part. Là, c'est dans ces situations difficiles, pour continuer l'activité, il faut que tout le monde se serre les coudes et quelque part oublie nécessairement le passé pour se concentrer sur l'avenir. Je pense que ce n'est pas facile. Je pense que chacun se découvre. Tu disais tout à l'heure qu'il faut bien se connaître. Généralement, on est amené à se découvrir aussi dans ces situations de stress important. on est amené à se découvrir soi-même. Il faut être là aussi curieux de se découvrir soi-même et ne pas jouer les malins. Qui fait le malin tombe dans le ravin. L'adage de nos grands-mères, là aussi, est vrai, je pense. Soyons humbles par rapport à nous.

• Speaker #0

  On avait aussi parlé d'un autre sujet qui était plus dans le quotidien. de nos métiers, on n'a pas toujours des meetings qui sont faciles, donc ça peut être un rendez-vous de négo ou alors annoncer une mauvaise nouvelle au client pour un pre-sales. On a des fois des démos, des maquettes à faire sur des solutions pas tout à fait finies, on va dire. Comment on anticipe ça et comment on se prépare pour ce genre de rendez-vous difficile ? Est-ce qu'on est toujours dans le sujet de la résilience ?

• Speaker #1

  Alors, je pense qu'on est dans le sujet de la résilience sur le, tu disais, un rendez-vous compliqué avec un client ou une annonce un peu difficile à faire à un client particulier. Je pense que sur cette thématique-là, qui pour moi est différente de la solution qui… on va dire qui marchouille ou on n'est pas convaincu. Dans le côté communication avec les clients, je pense qu'il est important d'avoir ces valeurs perso, sur le côté confiance, la motivation pour le succès du client lui-même, puisqu'au final, on lui vend quelque chose, on lui présente quelque chose, notre succès, c'est le résultat du succès de nos clients, quelque part. Si nos clients ne sont pas successifs, il est clair que... Ils n'investiront pas dans nos solutions. Et je pense que le côté personnel, le côté, comment dire, j'allais dire transparence, mais je n'aime pas toujours le sujet transparence, mais le côté honnêteté ou relation honnête avec le client est un point qui est super important, puisque c'est quand on a ce niveau de confiance avec le client, quelque part, les mauvaises nouvelles sont plus faciles à annoncer. Mais d'un autre côté, c'est souvent dans les situations difficiles, que la confiance se construit avec le client. Il y a un truc qui ne marche pas ou un projet qui est planté, etc. Là, c'est surtout, on a connu le sell and run à une époque, mais quelque part, c'est dans ces moments difficiles que la disponibilité, que le... Le fait de rester à côté d'un client dans ces moments difficiles, qui va construire la confiance et qui derrière peut construire d'ailleurs une carrière ou une relation avec un client sur la longueur d'une carrière. Le point est plus difficile quand le deuxième versant de ta question, c'était lorsqu'on est amené à faire des démos, faire des maquettes sur un produit dans lequel on a moyennement confiance, etc. ou sur lequel... On n'est pas complètement sûr, une génération et demie, entre deux versions, etc. On a tous connu ce sujet-là. L'écueil, c'est de rester seul, en fait. C'est de se dire, je suis devant mon écran, j'essaie de faire en sorte que ça marche et je répète 25 fois la même chose et je refais 25 fois la même chose et ça va marcher tout seul. Je pense qu'il y a le moment où il faut faire appel à l'ami et ne pas avoir peur de faire appel à l'ami. Même si la démo, c'est toi qui vas la faire, même si la maquette au final, c'est toi qui dois la livrer. Quelque part, le fait de cette soupape de sécurité, de faire appel à l'ami, peut-être que l'ami ne sait pas, mais le simple fait de décrocher son téléphone et d'avoir un regard extérieur, même d'une personne qui ne sait pas, qui va te poser 3-4 questions de base, mais est-ce que tu as fait ça, tu pourrais faire ça, et quelque part, tu sors de la boîte et miraculeusement, ah bah oui ! Ah bah oui, merci Jean-Philippe, ça dure peut-être 30 ou 45 secondes, mais l'appel à un ami est pour moi un point super important, et c'est là où on voit la résilience d'un plus la résilience de l'autre, ne fait pas deux résiliences, mais fait par toi parfois trois ou quatre résiliences pour revenir sur l'individuel et la résilience d'équipe. Donc la confiance, c'est un sport d'équipe, si on est souvent tout seul, au final c'est un sport d'équipe.

• Speaker #0

  Oui, et puis je trouve que c'est un bon point que tu mentionnes là. de partager avec un collègue pour déjà s'enlever cette chape de pression et de pouvoir avoir quelqu'un avec un regard extérieur qui n'est pas forcément le manager qui pourrait avoir un regard un peu managérial ou d'organisation. Si tant est que le manager est encore dans l'opérationnel, ce qui n'est des fois pas tout à fait le cas, et faire appel au père. Je trouve que c'est un bon réflexe pour ça.

• Speaker #1

  Alors, il y a faire appel au père. Et puis, on fait quand même un job magnifique où le duo entre l'avant-vente et le commercial, c'est dire je t'attends sur telle chose, mais toi, tu m'attends sur telle chose. Tu peux m'attendre sur ça, ça, ça, sur ce truc-là. Je t'attends sur telle chose. Ce duo-là, ce jeu de couple, quelque part. est un point aussi super important. Et c'est dans ces moments-là que là aussi, on construit la crédibilité. Je pense qu'il y a des signaux qu'on peut donner à un client qui sont extrêmement importants. La complicité de ce couple-là dans les moments où il y a toujours un moment où dans la démo, il y a un truc qui ne fonctionne pas. Si le commercial est en train de regarder son téléphone portable et de regarder ses e-mails au moment où ça ne fonctionne pas, il est clair que le... le client va s'en rendre compte. Et donc, si on peut compter l'un sur l'autre et rattraper les petites amicroches, derrière, ça va couler comme du papier musique.

• Speaker #0

  Ou faire diversion.

• Speaker #1

  Ou faire diversion. Alors, ce n'est pas forcément diversion, mais même voir, ça peut être de dire, vous voyez, monsieur le client, vous voyez, il y a toujours un truc qui ne fonctionne pas dans la démo. Et quelque part, ce n'est pas une diversion, c'est être transparent avec le client.

• Speaker #0

  Mais moi, c'est aussi le rôle. Je pense du sales de sécuriser son avant-vente pendant sa présentation, sa démo, et d'amplifier également certains aspects qui sont importants et d'enlever cette pression permanente fixée sur l'avant-vente. Mais c'est un binôme qui va travailler ensemble et qui est en confiance. Alors évidemment, comme tu le disais juste avant, Forcément, ça nécessite avant de la préparation du partage sur ce qui va être présenté, sur les forces, les faiblesses et pour que l'alchimie s'opère bien pendant le rendez-vous client.

• Speaker #1

  Et tout comme la proposition commerciale, si dans la proposition commerciale, il y a des points particuliers, des modules, des fonctionnalités, etc.

• Speaker #0

  laisser le commercial se dépatouiller avec des choses sur lesquelles il n'est pas forcément à l'aise, l'avant-vente peut prendre le relais et dire « Je vous ai montré ça, et un tel veut vous parler de telle chose. » C'est ce dont on parlait tout à l'heure pendant la démo. Et je pense que c'est un point super important qu'on connaît aussi, nous, dans nos vies perso. Quand vous êtes dans une situation personnelle, vous avez le commercial et à côté le « sachant » technique, j'ai en tête un plan. projet de construction avec d'un côté le sachant architecte et de l'autre côté le commercial sur qui voulait me prendre la chose il est clair que quand les deux personnes savent se parler que le duo fonctionne bien quelque part vous vous êtes dans une situation de confiance et vous voyez si ça marche bien à ce niveau-là il y a de fortes chances que ça marche bien au moment du projet donc on peut gagner grandement grandement des points sur ces phases un petit peu stressantes

• Speaker #1

  Alors là, on parle du support de collègues, du support de business partners, on va dire. Et puis, il y a aussi le rôle du manager qui a quand même un rôle clé à jouer dans ces moments-là où c'est un moment challenging. Alors, quel conseil tu pourrais donner au manager ?

• Speaker #0

  Pour moi, c'est le rôle clé du manager, c'est justement lié à la partie résilience. Alors on peut parler des compétences, on peut parler du management des équipes, on peut parler du management opérationnel des équipes, etc. Mais pour moi, le point le plus important, c'est la partie résilience. Pour une raison simple, c'est qu'il y a le côté positif. Généralement, c'est dans les moments difficiles. que l'équipe se construit, que l'individu se construit et que l'individu se dépasse et que la prochaine fois, on pourra faire mille fois mieux. Ou alors, si c'est mal géré, on court à la catastrophe. Et quelque part, l'écart entre la catastrophe et la chose formidable est tellement énorme que c'est typiquement le genre de moment au cours desquels... juste avant, le manager doit être absolument présent. Et le manager doit être présent, c'est la proximité avec les équipes pour détecter dans ces moments difficiles qui le vit bien, qui le vit pas bien. Ça, c'est un truc super important. C'est la présence aussi pour que la résilience de l'équipe, puisqu'on disait tout à l'heure, une résilience plus une résilience, une résilience individuelle plus une résilience individuelle, une résilience individuelle. Ce n'est pas nécessairement deux résiliences, deux pour la résilience de l'équipe. Non, parfois la résilience de l'équipe est beaucoup plus faible que la somme des résiliences individuelles. Donc le manager, proximité des individus pour voir qui vit bien le stress, qui le vit moins bien, et puis pour épauler ceux qui le vivent un peu moins bien en s'appuyant sur ceux qui le vivent mieux. Résilience aussi, examen de l'équipe pour être sûr que... tout coulisse bien et que l'esprit d'équipe reste là. Et puis derrière, c'est toi qui le mentionnais tout à l'heure avec ces post-mortem, s'assurer qu'on a quelque part le rituel nécessaire quand les choses se sont passées, pour analyser ce qui s'est passé, que ça se soit bien passé ou mal passé, d'interroger chacun des acteurs. pour apprendre de ces expériences passées, pour faire en sorte qu'on passe à la résilience de l'organisation et que quelque part ça devienne un process. Et que le muscle, bien évidemment, les muscles doivent être travaillés par chacun des individus, le muscle de l'équipe est important, mais une fois que le muscle de l'organisation est quelque part travaillé, les individus savent qu'ils vont pouvoir s'appuyer sur l'organisation et puis l'équipe, quelque part, le sait d'eux-mêmes. et l'esprit d'équipe sera gardé. Mais on a tous en tête des expériences un peu difficiles ou des burn-out, etc. Il est clair que vu le risque humain et le risque énorme qui peut être pris par des individus dans nos situations, nos jobs qui sont quand même très stressants, il ne faut pas se voiler la face. Avec des pressions qui sont fortes aussi, le rôle du manager est extrêmement important. Tu parlais tout à l'heure du manager qui n'est pas toujours opérationnel. Le manager, le first line manager, pour moi, est critique. Le rôle du first line manager, c'est sortir sa tête de son écran s'il n'est plus sur le terrain pour passer du temps avec les équipes. Et puis parfois, se relever les manches quand il sent qu'il y a une faiblesse à un moment particulier. Là aussi, quelque part, c'est dans ces moments-là que les managers peuvent se révéler et que les gens peuvent voir se révéler un manager.

• Speaker #1

  Écoute, on arrive à la fin de cet entretien. Donc, je vais te laisser le mot de la fin. Si tu as un message à passer.

• Speaker #0

  Finalement, on est… On aime tous quand ça se passe bien, mais au final, je pense qu'on grandit chacun dans les moments où ça ne se passe pas bien. Et il ne faut pas avoir peur des moments où ça ne se passe pas bien. Je pense que ça renforce les individus, ça renforce les équipes, ça renforce les managers, ça renforce les organisations. Alors je dis, quand tout se passe mal, tout le temps, c'est non. Mais en tout cas, ça ne peut pas toujours bien se passer. Le monde n'est ni blanc ni noir. Le monde, c'est un nuancier de gris. Et quelque part, sur chacun des gris, il faut savoir se retourner une fois que le gris est passé, que l'orage est passé, pour que la prochaine fois, on puisse le vivre mieux, on puisse éventuellement transformer le gris foncé en un gris plus clair.

• Speaker #1

  Écoute, merci Olivier pour cet échange positif sur un sujet qui est parfois... fois un peu tabou. Et comme tu le dis si bien, on sort toujours grandi d'une période difficile. Évidemment, si on sait l'aborder avec méthode.

• Speaker #0

  Et puis lisons, un autre commentaire, je pensais à ça. Lisons, quand les choses ne vont pas bien, un petit pas de côté, on ouvre un bouquin. Moi, c'est Emma Bovary, Madame Bovary. Ça n'a pas grand-chose à voir avec notre job. Mais ouvrir une page de Madame Bovary me fait le plus grand bien. Et le lendemain, j'ai la gnaque.

• Speaker #1

  Eh bien, très bien. Merci encore, Olivier. Rendez-vous sur enavantvente.fr pour toutes les infos sur la première communauté avant-vente francophone. Je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien. Allez en avant-vente. Merci,

• Speaker #0

  Olivier. Merci à toi, Pascal. Et salut à tous.