Guillaume Tirtiaux, Quatrieme épisode: Performance de groupe, leadership et followership. | En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

Description

Guillaume Tirtiaux, Mieux réussir ensemble : leadership, followership et culture du feedback

Dans ce 4 ème épisode de la série mieux réussir ensemble, Guillaume Tirtiaux éclaire ce qui fait la performance d’un collectif : un leadership qui crée de la sécurité psychologique, et des followers engagés, proactifs et coopératifs.

Leadership: Un « bon leader » rend l’objectif clair et partagé, limite ce qui pollue les interactions et ajuste son style selon la situation. En s’appuyant sur Daniel Goleman (directif, visionnaire, affectif, collaboratif, affirmé, coach), il rappelle que l’efficacité vient de la flexibilité. En aéronautique, le leadership situationnel se pilote selon deux variables: risque et temps disponible. Risque élevé + temps court → style plus directif. Risque faible + temps long → coaching et apprentissage. À l’inverse, mettre les équipes en compétition sape la performance ; la coopération la renforce. Et au-delà d’environ 100–150 personnes (nombre de Dunbar), il faut relayer le leadership pour garder tout le monde embarqué.

Portrait du leader souhaitable : vision, exemplarité, honnêteté, capacité à dire « je ne sais pas », humilité et vulnérabilité. Côté pratiques, deux rituels structurants : le briefing (quoi, qui fait quoi, quand, risques, plan B, état des personnes) et le débriefing (apprendre des réussites comme des écarts). En amont des briefings, l’analyse TEM (menaces/erreurs) prépare les parades.

Le feedback est au cœur de la progression continue. Suivant Stéphane Moriou « le feedback est un cadeau » : formuler en STAR (Situation, Action, Résultat) et projeter vers le futur (« si tu fais X, tu obtiendras Y »).

Enfin, place au followership : les meilleures équipes n’opposent pas leaders et suiveurs ; elles font tourner le leadership selon la compétence du moment (ex. élection tournante chez Favi) et s’appuient sur l’autorité du groupe pour revenir au cadre. Oser parler à temps évite les angles morts — l’histoire (Tenerife, Challenger) nous le rappelle.

Prochain épisode : Mieux réussir ensemble. Guillaume Tirtiaux, charge de travail & interruptions. Si ce podcast vous nourrit, abonnez-vous et partagez autour de vous !

En quête d'accord podcast

Imane

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Bonjour les amis, et voici le quatrième volet de cette magnifique expérience auprès de Guillaume Tiersiot, au cœur de son livre « Mieux réussir ensemble » . Je lui demande dans cet épisode de nous éclairer au sujet des notions de leadership et followership. Il saura m'expliquer. Le brief et le débrief, ainsi que le feedback et d'autres sujets encore. Alors, rejoignez-nous ! Est-ce que tu voudrais me parler de leadership, Guillaume ?
Speaker #1
Bien sûr ! On a déjà un peu abordé ça d'ailleurs avec...
Speaker #0
On a démarré un petit peu.
Speaker #1
De la sécurité psychologique.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'un bon leader ?
Speaker #1
Alors, un bon leader, c'est celui qui va faire en sorte que tout le monde... se sentent en sécurité au sein du groupe, de manière à ce qu'ils consacrent toute leur énergie à l'atteinte de l'objectif commun. Et donc, il va limiter tout ce qui peut polluer les interactions au sein du groupe, tout ce qui va inutilement consommer du temps et de l'énergie, et qui seront dans le chemin de la recherche de cet objectif commun. Que ce soit la sécurité du patient, la sécurité des passagers, la conduite d'un central nucléaire, la production, l'entreprise, etc. Et donc il y a toute une série de manières d'arriver à ça. La base c'est la sécurité psychologique que je viens d'évoquer, mais au-delà de ça il y a toute une série de comportements spécifiques et de pratiques spécifiques qu'un leader peut adopter pour justement asseoir son leadership.
Speaker #0
Alors du coup, naturellement, me vient... La question des différents types de leadership. Je pense qu'on est d'une génération qui a connu déjà une façon de procéder qui était un peu ancienne et qui a vu les choses s'améliorer, changer, se modifier. Et puis, avant, on avait des croyances qui disaient qu'un type de leadership donnait les meilleurs résultats. Maintenant, on en est revenu. Il y en a plusieurs. et ce que je comprends moi de ton livre c'est que Au final, ce qui compte c'est d'avoir un leadership qui soit flexible, qui soit situationnel, qu'il soit adapté à la situation, à l'environnement. Il y a des fois où on a besoin d'avoir un leadership qui est directif, mais qu'en situation d'urgence, ce n'est pas forcément celui-là, parce que comme on s'attend à ce que les intervenants puissent être adaptatifs, on a besoin qu'ils aient leur marge de manœuvre. Et là, ça ne sert à rien de leur dire ce qu'il faut faire, c'est à eux de trouver la solution. Parle-moi de tout ça.
Speaker #1
Donc des modèles de leadership, il y en a plusieurs centaines. Il y a énormément de littérature sur le leadership, il y a des centaines de milliers de livres qui existent sur le leadership. Et moi j'ai pris le pli d'en retenir deux spécifiques. On a d'abord effectivement un modèle en scie. six approches de leadership, qui propose six approches de leadership, qui a été développée par Daniel Goleman, quand on a parlé de l'intelligence émotionnelle. Et donc effectivement, pour lui, ces six styles de leadership, directif, visionnaire, affectif, collaboratif, affirmé et coach, ce sont des styles au travers desquels on navigue, en fonction de la situation qu'on rencontre, mais pour lesquels on a une affinité pour l'un ou l'autre. Et ce qui est intéressant, c'est qu'il y a eu des études qui ont montré que si la tendance dominante d'un leader était soit directif, soit affirmé, alors directif, c'est en gros, c'est faites ce que je vous dis, d'accord ? Affirmé, c'est je sais comment faire, faites comme moi. Regardez-moi, faites comme moi. Si on est trop dans un de ces deux styles-là en permanence, on a un impact. On a une corrélation négative avec la performance de l'équipe. Par contre, si on est capable d'emmener les gens, si on est capable de les impliquer en leur demandant ce qu'ils en pensent, en fonction du temps disponible, bien sûr, on parlera de leadership situationnel, comme tu l'as évoqué, mais si on est dans le coaching, en mentorant ses collègues pour qu'ils développent des compétences, chaque fois que ça le permet, ça va améliorer la performance globale de l'équipe.
Speaker #0
De ce que j'ai vu, il y a le premier style de leadership quand il y a un faible risque, c'est-à-dire quand on a le temps, tout ça, c'est ce que tu disais ?
Speaker #1
Alors ça, c'est le leadership situationnel. Donc effectivement, de ces six modèles de Goldman, on en garde plus que quatre, plus ou moins, et on va s'intéresser à deux variables. Donc le leadership situationnel initialement. Il a été développé par Hersey Blanchard, c'est un modèle qui est très connu. Et les deux variables qu'eux avaient gardées, c'est l'engagement des collaborateurs et leurs compétences. Et en fonction de... fort ou faible engagement et forte ou faible compétence, le leader va devoir endosser une forme de leadership pour amener le collaborateur à l'objectif qu'il souhaite. En aéronautique, on a opté pour un autre modèle de leadership situationnel. On s'est inspiré de Hersey Blanchard, mais on a retenu deux autres variables que sont le temps disponible et le risque associé à l'action en cours. et donc Là effectivement on va avoir un leader qui va endosser un différent style de leadership en fonction de si on a beaucoup de temps disponible ou pas, ou si le risque est élevé ou pas. Et typiquement un exemple c'est que si on a un risque qui est élevé avec un temps qui est faible, un temps disponible qui est réduit, et bien le leader va endosser ses responsabilités et il va diriger. C'est pas pour ça que les followers vont... suivre aveuglément, c'est-à-dire qu'à un moment donné, s'il y en a un qui se rend compte qu'il y a un ordre qui a été donné et qui va dégrader la situation, il va s'exprimer. Mais quand même, on est dans une situation qui va être essentiellement directive. Par contre, si on a un risque qui est faible et un temps disponible qui est élevé, à ce moment-là, le leader, pour donner un peu l'exemple inverse, il va coacher l'équipe en leur posant les bonnes questions pour que... eux arrivent à avoir le raisonnement opportun pour solutionner la situation.
Speaker #0
Par eux-mêmes ?
Speaker #1
Tout à fait. Donc en fait, quand on a un risque qui est élevé, on est focalisé plus sur la tâche, et quand on a un risque qui est faible, on est focalisé plus sur l'humain.
Speaker #0
D'accord. Donc compétition et performance, ça va toujours ensemble ?
Speaker #1
Alors compétition... dans la plupart des cas, va à l'opposé de la performance au sein d'une équipe. Donc à partir du moment où au sein de mon équipe je suis en compétition, la performance globale de l'équipe va être impactée négativement. Et même si, alors il y a un mot qu'on entend beaucoup, c'est important d'avoir une bonne collaboration. Dans une collaboration, il y a parfois de la compétition. Par contre, une coopération, je coopère, c'est-à-dire que je mets toutes mes compétences au service de l'objectif qu'on essaie d'atteindre ensemble, à ce moment-là, on a réellement une implication qui va améliorer la performance de l'équipe.
Speaker #0
Donc au fait, quand on est dans un domaine de travail qui fait tout pour mettre en compétition les uns par rapport aux autres, ce n'est pas forcément productif. Donc il faut plutôt apprendre aux gens à coopérer.
Speaker #1
C'est même fondamentalement anti-performance, non productif. Stephen Covey, que j'ai déjà évoqué, avait réalisé auprès d'un échantillon de 2 500 000 clients, plus ou moins, alors clients, sous-clients, etc., il travaillait avec des agences, un questionnaire dans lequel il avait demandé la proportion de temps de travail que les personnes interrogées consacraient à des jeux politiques. Mais donc c'est essayer d'interférer dans un sens, dans un autre, auprès de quelqu'un, essayer de casser un collègue, essayer de passer devant lui, d'avoir un projet plus tôt que lui, etc. C'est 17% du temps. 17% du temps. Et je ne te dis pas le niveau d'énergie auquel ça correspond, c'est bien supérieur à 17%. Mais tout ce gaspillage parce qu'il y a une forme de compétition. Alors que quand on a un leader qui parvient à donner une vision, qui emmène tout le monde, et qui donne à tout le monde l'envie d'atteindre cet objectif et donc de mettre à chacun, de mettre toutes ses forces dans la bataille entre guillemets pour coopérer de manière efficace, en faisant confiance à tout le monde parce qu'ils se sentent en sécurité au sein du groupe, à ce moment-là on a un réel niveau de performance qui est amélioré.
Speaker #0
J'ai envie que tu me dessines les traits de ce leader qu'on aimerait tous avoir ou être. Un jour ou l'autre, on lit toujours, il n'y a pas que les CIO qui sont leaders, on peut être leader de sa petite équipe, on peut être leader de sa famille, on peut être...
Speaker #1
Et on peut même être leader d'une situation, c'est-à-dire que dans le cadre du leadership situationnel, on peut se retrouver dans une situation où le responsable de l'équipe n'a pas les compétences, mais par contre... quelqu'un dans l'équipe a les compétences et il lui transfère le leadership. Et cette personne peut devenir la personne directive de la situation. Donc le leadership situationnel, c'est quelque chose qui pour certains est très difficile à appliquer parce que ils ont l'impression d'abandonner leur prérogative. Mais la contrepartie, c'est que le niveau de performance est... largement impacté.
Speaker #0
Ça me fait penser au fait qu'en parlant de sa petite équipe, la taille d'une entreprise où un leader a encore de l'effet et de l'impact et a les possibilités de diriger, il paraît qu'il y a un chiffre...
Speaker #1
Oui, on appelle ça le nombre de Dunbar, c'est le chercheur qui a proposé ça. c'est basé sur la taille des... groupes et des tribus au sein desquels on vivait il y a des dizaines de milliers d'années et c'est de l'ordre de 100 à 150 personnes. C'est-à-dire que dans une entreprise, tant qu'il y a 100 à 150 personnes, on peut avoir une personne qui est en charge de manager les choses. Au-delà, je ne dis pas que c'est comme ça que ça se fait, mais c'est une possibilité. Au-delà, on va devoir créer des strates intermédiaires pour qu'il y ait des chefs de service, etc. À ce moment-là, ce qui est important, c'est qu'à chaque échelon, il y ait cette capacité de mettre en place une forme de leadership situationnel. Oui,
Speaker #0
parce qu'au-delà de ce chiffre-là, le problème, c'est que la dernière personne qui est au bout du maillon puisse ne pas se reconnaître ni se sentir incluse dans le projet ou dans l'objectif. Tout à fait. C'est-à-dire, pour inclure tout le monde, il faut que ce soit à la taille de moins de 100 et au-delà, ça devient... Il faut passer le relais.
Speaker #1
Il faut passer le relais.
Speaker #0
Donc je te demandais de me décrire ce leader incroyable qu'on a tous envie d'être ou d'avoir. Donc d'abord il faut qu'il donne l'exemple.
Speaker #1
Donc je propose de les prendre dans l'ordre du livre.
Speaker #0
Vas-y, je t'en prie Guillaume.
Speaker #1
Déjà on l'a évoqué mais il faut que l'objectif soit clair. Il faut que tout le monde sache ce qu'on va faire. Moi je suis déjà intervenu dans des services dans lesquels on s'était rendu compte que le projet avait capoté. Parce qu'il y en a qui ne savaient pas ce qu'il fallait faire, parce qu'ils n'avaient pas compris l'objectif. Donc la première chose c'est qu'est-ce qu'on va faire ensemble ?
Speaker #0
La vision.
Speaker #1
La vision et puis même plus spécifiquement, dans le cadre de ce projet, qu'est-ce qu'on essaye d'atteindre comme objectif ? Et qu'on le partage, qu'on s'assure que tout le monde le comprenne. Ensuite, exemplarité, honnêteté, tu en parlais, on rejoint la sécurité psychologique, être capable pour un leader de dire j'ai besoin d'aide, j'ai fait une erreur, je ne sais pas. C'est extrêmement rare d'entendre un de nos responsables qui dit ça. Et pourtant, quand ils le font, on a envie d'être derrière eux pour les épauler. Et ceux qui le font témoignent de la force de la chose. Et puis l'exemplarité, l'apprentissage, il passe par deux grands principes, que ce soit chez l'homme ou chez les animaux, c'est le jeu et le mimétisme. Ici, si on est confronté à un leader... qui montre le mauvais exemple, mais on va avoir tendance à se comporter comme lui.
Speaker #0
Ou qui dit, qui prône des choses qu'il ne fait pas, genre que personne ne réponde au téléphone alors que lui...
Speaker #1
Que lui le fait.
Speaker #0
Il le fait, ça va pas. De toute façon, pour les enfants, c'est comme ça que ça marche. Exactement. Tu peux leur parler pendant des heures, si toi tu prends ton téléphone pendant que tu dînes, ça n'a aucun intérêt de leur dire de ne pas le faire.
Speaker #1
J'aime beaucoup cette citation de Peter Crone qui dit « Vos enfants seront très mauvais pour vous écouter, mais ils seront excellents pour devenir qui vous êtes. »
Speaker #0
Oui, c'est ça. Ils sont très contents de le renvoyer aussi. Bien sûr. Et alors, l'humilité et la vulnérabilité, tu en as parlé, c'est extrêmement important. Tout à fait,
Speaker #1
accepter sa faillibilité, mais sa propre faillibilité et la faillibilité des autres, c'est-à-dire autoriser les autres à faire des erreurs aussi.
Speaker #0
Ça, c'est une culture qui met un peu de temps à s'instaurer.
Speaker #1
C'est une culture qui met un certain temps, on en reparlera dans la dernière partie. Parce qu'on n'y a pas toujours été en aéronautique ?
Speaker #0
Où ça a été le cas ? Moi, je ne connais pas d'endroit où tu as le chef qui dit qu'il ne sait pas, qu'il montre ses limites et qu'il invite les gens à le faire. On a tendance tous à se sur...
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
On nous a appris à mieux nous présenter. Quand tu écris un CV, tu essayes de mettre en valeur. Tu montres la meilleure version de toi, quitte à la maquiller un peu, tout ça, on ne nous apprend pas du tout à montrer ses limites.
Speaker #1
Et ça nous amène dans de nombreuses situations à cacher nos erreurs. Et en aéronautique, tous les quatre ans, dans les grosses compagnies, il y a une campagne d'observation d'un certain nombre de vols, plusieurs centaines de vols. par des pilotes de la compagnie qui ont été formés spécifiquement pour déterminer quels sont les domaines de risque principaux du moment. On a déterminé au travers de ces observations que, par rapport aux procédures, aux référentiels tels qu'on est supposé l'appliquer, des pilotes réalisent en moyenne 8 erreurs par heure de vol. Mais la plupart de ces erreurs sont rattrapées grâce à la communication, grâce à la qualité du leadership, à la manière dont on interagit. Et il est fréquent dans un cockpit d'entendre « tiens, t'as oublié ça » . Et le collègue ne s'offusque pas en disant « ouais, j'allais le faire, de quoi tu te mêles, etc. » C'est « ah oui, merci » . Et ils corrigent. On se corrige mutuellement en permanence, parce qu'il est normal de commettre des erreurs.
Speaker #0
Maintenant qu'on a le super leader qui est là et qu'on est en équipe, du coup il y a des outils qui aident à la progression, qu'en aéronautique vous avez mis en place et qu'on aimerait tellement que ce soit la culture de toute entreprise et tout milieu professionnel. le briefing Et ce n'est pas juste un outil, ça prend une forme, ça a été instauré, ça a été organisé. Comment vous l'avez mis en place ?
Speaker #1
L'idée, c'est que ces outils dont on va parler rapidement, ce sont des outils qui permettent à une personne qui voudrait endosser un rôle de leader plutôt que juste être manager, chef, etc. Ça lui permet de montrer à l'équipe qu'il souhaite prendre soin d'eux. On en revient à cette notion de sécurité, il faut que tout le monde se sente en sécurité. Pour moi, le rôle d'un leader, c'est de prendre soin des gens.
Speaker #0
Et inclus dans la réalisation de l'objectif, le fait de briefer et d'inclure tout le monde ?
Speaker #1
Ah bien sûr, bien sûr, bien sûr. Et donc, l'idée du briefing, il est relativement simple. On veut s'assurer que tout le monde sache ce qu'on va faire, comment on va le faire, à quel moment, qui va faire quoi, comment. On va envisager les risques liés à ce qu'on envisage de faire et donc on va déterminer a priori un plan B. pour si jamais la situation dégénère. Et puis on va s'assurer que tout le monde est en état de réaliser la mission. Est-ce que moi je suis en état mentalement, psychologiquement, physiquement ? Est-ce que les autres le sont ? Et à ce moment-là, c'est bon, on s'est mis dans les meilleures dispositions pour réussir.
Speaker #0
Est-ce que vous le faites à chaque vol ?
Speaker #1
On fait ça avant chaque vol. Et même, on fait des briefings avant chaque phase de vol critique. C'est-à-dire qu'on fait un briefing... avant le décollage, avant le survol d'une zone inhospitalière dans laquelle il y a peu de terrain d'appui sur lesquels on pourrait atterrir en cas de problème, avant l'atterrissage. Et on fait aussi un briefing avec tout l'équipage en amont du vol, donc pilote et personnel de cabine.
Speaker #0
Moi, ça me scotche. J'essaye de faire le parallèle dans des domaines différents et ce n'est pas chronophage.
Speaker #1
Alors, ça peut sembler chronophage de prime abord. Bien sûr, la première fois qu'on fait un briefing, on patauge un peu, ça prend du temps, il faut le préparer, etc. Parce que sinon, ça semble brouillon et donc ça n'atteint pas son objectif. À force d'en faire, on développe des compétences, donc c'est de plus en plus fluide, ça prend de moins en moins de temps, on se focalise sur les éléments qui sont vraiment importants, et surtout, un briefing d'une minute va potentiellement nous permettre d'économiser ou de gagner des heures plus tard grâce au fait de... S'assurer que tout le monde est juste au courant de ce qu'on va faire. Un briefing va permettre de s'assurer qu'un projet ne va pas capoter juste parce qu'il y a des gens qui n'ont pas compris.
Speaker #0
Parce que moi le briefing je le vois au sport, je le vois dans une brigade de cuisine qui va démarrer un service, je vois ça chez les pompiers ou les militaires avant d'intervenir éventuellement même dans des situations semi-urgentes. Je ne vois pas comment il pourrait être pratiqué dans le quotidien dans des tâches qui sont récurrentes. je dis tâches mais qui sont des fonctions récurrentes, comment faire en sorte que les procédures restent fluides et que ça ne alourdisse pas la mécanique ?
Speaker #1
En fait ça ne l'alourdit pas, c'est plutôt l'inverse, parce que ça donne confiance à tout le monde sur le fait qu'on va y arriver ensemble. Plutôt que d'avoir certaines personnes qui disent « Oulala, je n'ai pas trop compris, je ne sais pas ce qu'il va faire, je n'ose pas poser de questions. » Et donc je subis ce qui se passe et je suis un boulet pour l'équipe.
Speaker #0
Est-ce que ça peut être fait par exemple juste après une checklist, avec une procédure qui soit facilitée et qui soit applicable, qui soit réalisée en fonction du domaine d'application ? Par exemple, chaque équipe peut utiliser un outil spécifique de briefing ?
Speaker #1
L'idée c'est de s'approprier ce qui convient le mieux. Moi je conseille toujours de créer une petite carte au début, s'appuyer sur la carte. avec les différents domaines, les différents sujets que je souhaite aborder. Et puis après, à force de pratiquer, on n'a plus besoin de la carte.
Speaker #0
En aviation civile, c'est le TEM, c'est ça ?
Speaker #1
Alors le TEM, c'est une manière d'analyser la situation en amont du briefing. C'est-à-dire que c'est Traité and Error Management, la gestion de la menace et de l'erreur. Donc on va évaluer dans la situation à laquelle on va être confronté, quelles sont les menaces présentes et comment on va y répondre. Pour les mitiguer, quelles sont les erreurs qu'on est susceptible de commettre, et comment on va faire en sorte d'essayer de ne pas les commettre, et comment on les récupérera si on en commet. Donc, quelque part, c'est le plan B qu'on va mettre en place avant chaque situation.
Speaker #0
C'est-à-dire avant chaque vol ?
Speaker #1
Avant chaque décollage, avant chaque atterrissage, avant chaque situation qu'il exige.
Speaker #0
Oh, d'accord. Une fois la mission finie, le débriefing ?
Speaker #1
Alors, le debriefing, c'est quelque chose qu'on systématise, c'est-à-dire qu'à chaque vol, on a des occasions, on a des opportunités d'apprendre, des opportunités d'apprendre des réussites, et des opportunités d'apprendre des loupés.
Speaker #0
Ok, les deux sont importants.
Speaker #1
Les deux sont importants, parce que l'idée, c'est les réussites, apprendre des réussites, ça nous permettra de ne plus réussir par hasard, ça nous permettra de dire, tiens, mais on a fait ça, ça marche, la prochaine fois, je me retrouve confronté à la même situation, je reproduis.
Speaker #0
Ce qui a fonctionné, et de la façon dont ça a fonctionné.
Speaker #1
Voilà, et par contre, là, ça c'était pas top, on aurait pu faire autrement, donc la prochaine fois, je ferais plutôt ça si je suis confronté à cette situation. Donc ça c'est quelque chose qu'on fait après chaque vol. En gros, on se pose la question, si c'était à refaire, est-ce qu'on referait la même chose ? De manière très ouverte. Par contre, si on a vécu un événement significatif, là on va convier tout l'équipage à un débriefing, qu'on appelle débriefing après événement. Et donc l'idée c'est aussi dans un but d'apprentissage mais au préalable on va s'assurer que tout le monde puisse exprimer son état émotionnel, tout le monde puisse vider son sac par rapport au stress qu'il a pu rencontrer dans cette situation. Et donc ça a une vertu de diffusing et une vertu d'apprentissage. Et l'objectif, on s'assure, donc on a un support spécifique pour ça, et on s'assure en fin de débriefing que Il est répondu aux besoins de chacun pour que personne ne reparte avec des inconforts, des incompréhensions, voire des frustrations qui pourraient les polluer sur des vols suivants.
Speaker #0
Un bon leader, c'est ce qu'on dit, c'est ce que j'entends dire le plus souvent, c'est quelqu'un qui sait s'entourer des bons collaborateurs.
Speaker #1
Oui, qui sait s'entourer des bons collaborateurs au sens où si j'ai besoin d'avoir des avis... Différents avis pour me faire une opinion et pour pouvoir construire une décision. Si tout le monde est a priori d'accord avec moi, ça ne met d'aucun sens, d'aucune utilité. Donc l'idée c'est de réussir à construire une équipe qui soit la plus complémentaire possible. Quand c'est possible ? Alors ce n'est pas toujours possible. En aviation ce n'est pas possible parce que les plannings ne sont pas construits de cette manière-là. Dans les soins de santé... C'est probablement difficile aussi, parce que vous avez des plannings qui sont en fonction de vos disponibilités, de vos spécialisations, etc. Mais quand c'est possible, c'est vraiment très utile.
Speaker #0
Ok. Donc c'est cet exemple d'un amiral de la marine que tu cites, qui dit que ceux qui sont assis autour de cette table et qui sont d'accord avec moi, aillent faire un tour. Je n'ai pas besoin d'eux ici.
Speaker #1
Voilà, ils ont mieux à faire en fait, parce que je n'ai pas besoin de leur avis, parce que je suis déjà de cet avis-là. J'ai besoin de ceux qui sont d'un avis différent pour pouvoir me faire une opinion.
Speaker #0
Il faut avoir une vision et de la sagesse pour sortir une phrase pareille. Et alors, un grand leader est un homme qui sait écouter, un homme ou une femme qui sait écouter.
Speaker #1
Alors effectivement, on a parlé d'écoute tout à l'heure dans le cas de la communication. imagine tu... mène un projet et puis tu rentres dans une réunion et tu as toute ton équipe qui est là et tu dis bon, on a ça comme problème j'ai imaginé ça comme solution, qu'est-ce que vous en pensez ? Il y a de fortes chances que ce soit ça qui soit adopté. Par contre, si tu rentres dans cette réunion et tu dis on a tel problème, j'aimerais entendre vos solutions. Tu écoutes tout le monde et à la fin, après t'être fait une opinion globale, tu proposes une solution. Là au moins, tu auras une solution qui a été construite sur de la matière grise, et pas simplement imposée, sans avoir l'impression de l'imposer. Mais imposée... inconsciemment.
Speaker #0
Très bien, très bien. Et puis, on reparle de l'ego, de l'ego qui est un sujet extrêmement intéressant et extrêmement impactant parce qu'un bon leader, c'est celui qui gère son ego et qui aide ses collaborateurs à gérer le leur.
Speaker #1
J'aime cette notion d'équilibrer son ego parce que l'ego, il est nécessaire. L'ego, c'est quand même lui. qui prend soin de nous. Oui. Quand on se sent menacé, etc., c'est lui qui va intervenir, qui va nous protéger. Par contre, lorsqu'il est trop présent, lorsqu'on parle d'ego surdimensionné, il risque de nous mener vers des réactions qui ne sont pas appropriées dans la situation. Et donc l'idée, c'est pour le leader d'être capable d'avoir suffisamment de recul pour équilibrer son ego et détecter chez ses collaborateurs quand il y a des comportements qui sont guidés par l'ego, et les accompagner là-dedans, les coacher là-dedans.
Speaker #0
Est-ce que tu connais, toi, des endroits où on a essayé de travailler sur l'ego des uns et des autres, et sensibiliser les équipes à ce sujet ?
Speaker #1
Alors, c'est une thématique qui est compliquée, mais nous, chez Air France, on a, il y a quelques années, aborder l'ego au travers de certains cas d'incidents qui s'étaient produits. C'est une notion qui est très personnelle, très sensible, parfois mal comprise. On est nombreux à se sentir agressé quand on remet en cause notre ego.
Speaker #0
C'est ça, c'est beaucoup de susceptibilité.
Speaker #1
Exactement. Et donc l'idée c'est d'essayer, bon il y a les démarches individuelles, quand tu es persuadé que tu dois faire quelque chose, tu fais en sorte de le faire, mais pour essayer de toucher tout le monde, il y a des moyens détournés au travers de formations avec des événements spécifiques, de dire tiens mais qu'est-ce qui a pu pousser cet équipage à se comporter comme ça, amener sur l'ego et puis en discuter, voir un peu les conséquences que ça peut avoir, d'avoir un ego mal équilibré.
Speaker #0
Et alors j'en viens à une notion que j'ai découvert par ton livre, qui est extrêmement intéressante, qui est un pilier de l'apprentissage et de la progression d'équipe, qui est le feedback. Il y a un spécialiste en France qui s'appelle Stéphane Morieux.
Speaker #1
Il y avait, malheureusement il est décédé récemment.
Speaker #0
Ah, je ne savais pas.
Speaker #1
Oui, oui. ça fait... un peu plus d'un an. Donc j'ai eu la chance de le rencontrer parce qu'on l'a fait intervenir chez Air France dans le cadre de la préparation de nos formations. Il faut faire la distinction entre le débriefing et le feedback. Le débriefing, c'est vraiment à la suite d'une mission. On s'était fixé un objectif, on avait fait un briefing et donc on va débriefer pour voir comment ça s'est passé. Est-ce qu'on a atteint l'objectif ? Est-ce qu'on aurait pu faire certaines choses différemment ? Qu'est-ce qu'on a bien fait ? Etc. Le feedback, c'est vraiment quelque chose qu'on peut proposer à ses collègues à n'importe quel moment, quel que soit le niveau hiérarchique. Donc proposer ça à son chef ou proposer ça à un subalterne pour, comme tu le disais, permettre un apprentissage continu au sein de l'organisation. Et Stéphane Morieux disait, le feedback c'est un cadeau que l'on fait à l'autre pour l'aider à grandir et à réaliser son potentiel. Et donc il propose un feedback en deux parties, feedback correctif et feedback positif. Ou positif et correctif, la plupart du temps c'est d'abord le positif et puis le correctif. Il n'y a pas de feedback négatif, ça n'existe pas. Il n'y a pas de sandwich, de truc où ça c'était bien, et puis en fait ça t'aurais pu mieux faire, mais quand même c'était bien. Ici c'est vraiment proposer quelque chose de positif, parce que parfois il y a des trucs qu'on fait super bien, mais dont on n'a pas conscience, et peut-être du coup un jour on va décider de faire autrement. Et donc là c'est faire en sorte que la personne prenne conscience que ça quand tu fais ça c'est vraiment bien, garde-le. Et si en plus tu fais ça... ça ce sera encore mieux parce que tu atteindras tel résultat. Et donc, ce qui est important c'est de mentionner le résultat. Parce que si on dit juste à quelqu'un « oui ça c'était bien »
Speaker #0
Ok, mais ça c'était bien parce que ça t'a permis d'atteindre tel résultat, c'est beaucoup plus ancré dans la mémoire.
Speaker #1
Il y a aussi cette notion de futur, c'est-à-dire plutôt projeter l'action dans le futur et ne pas revenir ce qui s'est passé.
Speaker #0
Le passé c'est le passé, par contre si on devait le reproduire, qu'est-ce qu'on fera différemment ? Et donc la manière de formuler, de structurer le feedback, il propose le star, situation, action, résultat. dans telle situation. Tu as fait ça et tu as obtenu tel résultat. Et dans cette situation similaire, si tu fais ça, tu obtiendras tel résultat. Encore meilleur potentiellement.
Speaker #1
Et la petite notion suivante qu'on va aborder, c'est une notion qu'on aborde très très peu. On connaît tous le leadership, mais on parle très peu du followership.
Speaker #0
Et c'est une notion fondamentale parce qu'un leader a besoin de followers. Il n'a pas juste besoin... de collègues et encore moins de subordonnés, parce qu'il a besoin de personnes qui sont dans une démarche active pour le soutenir dans l'atteinte de l'objectif commun. Et si on évoque les différences fondamentales entre un subordonné et un follower, on a un aspect motivationnel au travers duquel le follower va être beaucoup plus proactif dans le fait d'aider de contribuer à ce que le groupe atteigne l'objectif recherché. On va avoir également une recherche de bénéfices communs du côté du follower, alors que le subordonné pourra facilement être dans une recherche de bénéfices personnels. On a des attitudes qui sont différentes en termes d'enthousiasme et de motivation, avec davantage de coopération, de comportement coopératif chez le follower. Et puis on a les besoins qui vont être différents, donc les besoins qui vont conduire au comportement vont être différents. Généralement chez le subordonné, c'est moins un aspect global qui va le motiver, tandis que chez le follower, ça va être réellement l'envie de faire en sorte que l'équipe aboutisse aux résultats recherchés.
Speaker #1
C'est très intéressant de faire... De mettre la lumière sur ça, le follower, s'il a toutes ses qualités, est un leader en devenir au final.
Speaker #0
Alors la plupart des compétences requises pour être un bon follower sont les mêmes que celles qu'on a évoquées pour être un bon leader. L'exemplarité, l'honnêteté, le fait de reconnaître ses erreurs, le fait de faire confiance, etc. Oser dire. Et effectivement, il y a des situations dans lesquelles le follower deviendra, de par la situation, leadership situationnel, le leader pour résoudre le problème auquel l'équipe est confrontée.
Speaker #1
C'est ça, c'est-à-dire celui qui a juste l'habitude de suivre et d'attendre quand on lui dit ce qu'il faut faire, ne saura pas prendre l'initiative et va attendre tranquillement l'injonction en fait.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
Là, tu as parlé d'oser dire et oser exprimer. Quelles sont les implications concrètes ? Est-ce que tu as des exemples à nous donner ? Quelque chose de marquant pour vraiment schématiser le fait d'oser s'exprimer, de naître en accord ?
Speaker #0
Alors oui, je peux en proposer deux. Le premier, je l'ai déjà partagé, c'était l'accident de Ténérife en 1977, où au moment du décollage dans le brouillard, alors que le commandant de bord avait entamé le décollage, le mécanicien navigant lui a posé la question « mais est-ce que l'autre avion a dégagé la piste ? » Le commandant de bord lui a demandé « C'est quoi la question ? Est-ce que l'autre avion a déjà dégagé la piste ? » Et la réponse du commandant de bord, ça a été « Mais oui ! » « Lâche-moi avec tes questions, on est en train de décoller. » Et malheureusement, le mécanicien navigant, à ce moment-là, a abandonné. Alors qu'il savait très bien qu'il allait au casse-pipe. Donc ça, c'est un exemple dans lequel... Il y a eu une forme d'osédire initialement au travers du questionnement, mais il y a eu abandon face à la réaction du commandant de bord. Un autre exemple plus récent, c'est l'exemple de l'explosion de la navette Challenger en 1986, où les ingénieurs qui avaient un gros doute sur la capacité des joints de booster à assurer leur rôle, étant donné les faibles températures qui régnaient le jour du lancement, n'ont pas réussi à faire entendre raison aux politiques, à leurs supérieurs et aux politiques, et ça a mené au drame. qui a coûté la vie à plusieurs astronautes.
Speaker #1
Donc au fait, ils avaient l'information, mais la probabilité était extrêmement faible, mais ils n'ont quand même pas exprimé leur inquiétude ou leur interrogation pour aller vérifier cet objet-là.
Speaker #0
Ils n'ont pas réussi à se faire entendre, pourtant ils ont mis pas mal de... de moyens. Et là on retrouve un peu aussi cette notion où l'ego ne sert plus l'objectif commun. C'est-à-dire que le fait que ce lancement ait lieu était crucial à la fois pour les responsables de la NASA et pour le politique. Et donc il y avait d'énormes pressions pour ne pas écouter les lanceurs d'alerte par rapport à des doutes. C'était des hypothèses qu'ils formulaient. Et donc effectivement, statistiquement, c'était peu probable, mais on était dans une situation où, normalement, si le doute sert la sécurité, il aurait fallu que le lancement soit reporté. Ok,
Speaker #1
donc je comprends un petit peu ce que c'est que le follower. Maintenant, il y a un leader, mais il y a plusieurs followers.
Speaker #0
Oui, généralement, oui.
Speaker #1
C'est ça. Alors, comment ils s'articulent ? Quelle est la façon de procéder entre ces différentes personnes ? Pour que ça fonctionne, évidemment. Pardon ? Pour que ça fonctionne, pour que la performance soit au rendez-vous.
Speaker #0
Ça va dépendre du secteur d'activité dans lequel on est. On a des équipes dans lesquelles chacun a un rôle bien défini. Donc si les rôles sont définis, ce rôle va avoir un impact sur la manière dont l'équipe va s'organiser. Ce qu'on observe, c'est que même si on confie à deux personnes qui ont à priori les mêmes compétences, qui ont dans une structure le même niveau hiérarchique, si on leur confie la réalisation d'un projet, travailler sur une prise de décision, il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer naturellement de la part d'une des deux personnes. S'il y a trois personnes, ce sera la même chose. Et plus on augmente... Si on augmente au-delà d'un certain nombre, ça peut devenir problématique. Mais dans une équipe dans laquelle les rôles ne sont pas assignés, une petite équipe, naturellement il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer. Et donc, par le fait des choses, les autres vont devenir followers dans la situation. Et ce leadership peut être un leadership tournant. Il se peut qu'à un moment donné, parce qu'il y a une baisse d'énergie ou parce qu'il y a une compétence qui est mieux maîtrisée par l'un ou l'autre, ce leadership soit transféré.
Speaker #1
Alors comment on fait en sorte que ça tourne, que les gens connaissent leurs limites et que ce ne soit pas toujours le même qui la ramène et qui prend la lead et le monopole au fait ? Parce qu'il y a forcément des personnalités qui ont cette appétence-là.
Speaker #0
Si les rôles sont définis, c'est simple. Par contre, ce qui est fait dans des entreprises dans lesquelles les rôles ne sont pas définis, et je pense notamment à une fonderie en Picardie dans les années... En 1990, la fonderie Favi, qui était dirigée par Jean-François Zobrist, lui avait mis en place une forme de leadership tournant dans l'atelier. C'est-à-dire que tous les six mois, un ouvrier était chargé de prendre le leadership d'une équipe chargée de la production d'un type de pièce. Et six mois plus tard, il y avait élection d'un nouveau leader pour les six mois à venir. De manière à éviter de tomber dans ces travers et de toujours avoir les mêmes personnes qui... endossent ce rôle et qui peuvent à un moment donné profiter du fait d'y être en permanence.
Speaker #1
Et surtout d'empêcher d'autres qui auraient des choses intéressantes à dire de les dire.
Speaker #0
Aussi.
Speaker #1
L'autorité de groupe ?
Speaker #0
L'autorité de groupe, c'est... On peut se retrouver dans des situations dans lesquelles une personne extrêmement douée dans son métier prend des libertés de... déroger à certaines procédures par facilité, par bénéfice personnel de rapidité. Et c'est très difficile de faire revenir ces gens à l'intérieur des limites prévues par le référentiel parce qu'elles ne voient pas le problème. C'est facile pour elles, elles ont souvent fait comme ça et ça s'est toujours bien passé. À partir du moment où on a une ou deux autres personnes, au moins deux personnes je dirais, qui ramènent cette personne à qui demande à cette personne de revenir faire les choses comme il faut, donc de revenir à l'intérieur des limites prévues, généralement c'est accepté. Donc on fait appel à la pression du nombre pour faire entendre raison à un collègue qui a tendance à ne pas respecter les règles.
Speaker #1
Est-ce que dans le cotin on peut trouver... trouver des façons d'approfondir et d'acquérir ou de consolider ces compétences-là, que ce soit en leadership ou en followership. Est-ce que toi, on te sollicite par exemple pour consolider ces deux notions, surtout la deuxième d'ailleurs, parce que des leaders qui demandent du coaching, il y en a beaucoup, est-ce qu'il y en a qui les proposent pour leurs collaborateurs ? pour... mieux faire articuler les gens entre eux pour améliorer l'intelligence émotionnelle collective ?
Speaker #0
Alors, à ma connaissance, il y en a peu. Effectivement, il y a moins de coachings qui sont proposés spontanément à des followers qu'à des leaders, donc à des membres des équipes plutôt qu'aux responsables des équipes. Mais dans tous les cas... Les premiers sujets sur lesquels il faut travailler, c'est la connaissance de soi. C'est-à-dire que pour réussir à développer et à démontrer de manière efficace ses compétences, il va falloir apprendre à se connaître, il va falloir apprendre comment on fonctionne, système 1, système 2, système 3, apprendre à développer son système 3, apprendre à développer ses compétences émotionnelles. Et une fois qu'on a développé ça chez soi, on est en capacité de comprendre comment les autres fonctionnent et à partir de là, on a la capacité de devenir un bon leader.
Speaker #1
Un immense merci à Guillaume pour ces chapitres passionnants et poursuivant, si vous le voulez bien, cette aventure par la charge de travail et les interruptions de tâches. Si ce podcast vous nourrit autant qu'il le fait pour moi, pensez à le suivre et à en parler autour de vous. En attendant... Je vous espère en excellente forme et je vous dis à très vite.

Chapters

Introduction et présentation de Guillaume Tiersiot
8sec
Définition du leadership et de la sécurité psychologique
20sec
Les différents types de leadership
38sec
Le leadership situationnel et ses applications
1min
Coopération vs compétition dans les équipes
2min
Traits d'un bon leader et importance de l'exemplarité
9min
Outils pratiques : briefing et débriefing
12min
Feedback et apprentissage continu
21min
Le rôle du followership dans le succès d'équipe
30min
Conclusion et remerciements
41min

About En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

La chaîne qui traite de la communication et de l'interaction humaine dans des domaines et environnements variés. Nous interrogeons ici toutes les intelligences pour apprendre les unes des autres. Je suis Imane, anesthésiste de profession, et je vous propose de me rejoindre dans mon exploration. J'irais à la rencontre de personnes passionnées et expertes pour croiser les regards et mélanger les couleurs. Sociologie, performance d’équipe, sécurité, coopération, influence, neuroscience, éthique en santé, éducation, éloquence et plus encore!

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Description

Guillaume Tirtiaux, Mieux réussir ensemble : leadership, followership et culture du feedback

Prochain épisode : Mieux réussir ensemble. Guillaume Tirtiaux, charge de travail & interruptions. Si ce podcast vous nourrit, abonnez-vous et partagez autour de vous !

En quête d'accord podcast

Imane

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Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Bonjour les amis, et voici le quatrième volet de cette magnifique expérience auprès de Guillaume Tiersiot, au cœur de son livre « Mieux réussir ensemble » . Je lui demande dans cet épisode de nous éclairer au sujet des notions de leadership et followership. Il saura m'expliquer. Le brief et le débrief, ainsi que le feedback et d'autres sujets encore. Alors, rejoignez-nous ! Est-ce que tu voudrais me parler de leadership, Guillaume ?
Speaker #1
Bien sûr ! On a déjà un peu abordé ça d'ailleurs avec...
Speaker #0
On a démarré un petit peu.
Speaker #1
De la sécurité psychologique.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'un bon leader ?
Speaker #1
Alors, un bon leader, c'est celui qui va faire en sorte que tout le monde... se sentent en sécurité au sein du groupe, de manière à ce qu'ils consacrent toute leur énergie à l'atteinte de l'objectif commun. Et donc, il va limiter tout ce qui peut polluer les interactions au sein du groupe, tout ce qui va inutilement consommer du temps et de l'énergie, et qui seront dans le chemin de la recherche de cet objectif commun. Que ce soit la sécurité du patient, la sécurité des passagers, la conduite d'un central nucléaire, la production, l'entreprise, etc. Et donc il y a toute une série de manières d'arriver à ça. La base c'est la sécurité psychologique que je viens d'évoquer, mais au-delà de ça il y a toute une série de comportements spécifiques et de pratiques spécifiques qu'un leader peut adopter pour justement asseoir son leadership.
Speaker #0
Alors du coup, naturellement, me vient... La question des différents types de leadership. Je pense qu'on est d'une génération qui a connu déjà une façon de procéder qui était un peu ancienne et qui a vu les choses s'améliorer, changer, se modifier. Et puis, avant, on avait des croyances qui disaient qu'un type de leadership donnait les meilleurs résultats. Maintenant, on en est revenu. Il y en a plusieurs. et ce que je comprends moi de ton livre c'est que Au final, ce qui compte c'est d'avoir un leadership qui soit flexible, qui soit situationnel, qu'il soit adapté à la situation, à l'environnement. Il y a des fois où on a besoin d'avoir un leadership qui est directif, mais qu'en situation d'urgence, ce n'est pas forcément celui-là, parce que comme on s'attend à ce que les intervenants puissent être adaptatifs, on a besoin qu'ils aient leur marge de manœuvre. Et là, ça ne sert à rien de leur dire ce qu'il faut faire, c'est à eux de trouver la solution. Parle-moi de tout ça.
Speaker #1
Donc des modèles de leadership, il y en a plusieurs centaines. Il y a énormément de littérature sur le leadership, il y a des centaines de milliers de livres qui existent sur le leadership. Et moi j'ai pris le pli d'en retenir deux spécifiques. On a d'abord effectivement un modèle en scie. six approches de leadership, qui propose six approches de leadership, qui a été développée par Daniel Goleman, quand on a parlé de l'intelligence émotionnelle. Et donc effectivement, pour lui, ces six styles de leadership, directif, visionnaire, affectif, collaboratif, affirmé et coach, ce sont des styles au travers desquels on navigue, en fonction de la situation qu'on rencontre, mais pour lesquels on a une affinité pour l'un ou l'autre. Et ce qui est intéressant, c'est qu'il y a eu des études qui ont montré que si la tendance dominante d'un leader était soit directif, soit affirmé, alors directif, c'est en gros, c'est faites ce que je vous dis, d'accord ? Affirmé, c'est je sais comment faire, faites comme moi. Regardez-moi, faites comme moi. Si on est trop dans un de ces deux styles-là en permanence, on a un impact. On a une corrélation négative avec la performance de l'équipe. Par contre, si on est capable d'emmener les gens, si on est capable de les impliquer en leur demandant ce qu'ils en pensent, en fonction du temps disponible, bien sûr, on parlera de leadership situationnel, comme tu l'as évoqué, mais si on est dans le coaching, en mentorant ses collègues pour qu'ils développent des compétences, chaque fois que ça le permet, ça va améliorer la performance globale de l'équipe.
Speaker #0
De ce que j'ai vu, il y a le premier style de leadership quand il y a un faible risque, c'est-à-dire quand on a le temps, tout ça, c'est ce que tu disais ?
Speaker #1
Alors ça, c'est le leadership situationnel. Donc effectivement, de ces six modèles de Goldman, on en garde plus que quatre, plus ou moins, et on va s'intéresser à deux variables. Donc le leadership situationnel initialement. Il a été développé par Hersey Blanchard, c'est un modèle qui est très connu. Et les deux variables qu'eux avaient gardées, c'est l'engagement des collaborateurs et leurs compétences. Et en fonction de... fort ou faible engagement et forte ou faible compétence, le leader va devoir endosser une forme de leadership pour amener le collaborateur à l'objectif qu'il souhaite. En aéronautique, on a opté pour un autre modèle de leadership situationnel. On s'est inspiré de Hersey Blanchard, mais on a retenu deux autres variables que sont le temps disponible et le risque associé à l'action en cours. et donc Là effectivement on va avoir un leader qui va endosser un différent style de leadership en fonction de si on a beaucoup de temps disponible ou pas, ou si le risque est élevé ou pas. Et typiquement un exemple c'est que si on a un risque qui est élevé avec un temps qui est faible, un temps disponible qui est réduit, et bien le leader va endosser ses responsabilités et il va diriger. C'est pas pour ça que les followers vont... suivre aveuglément, c'est-à-dire qu'à un moment donné, s'il y en a un qui se rend compte qu'il y a un ordre qui a été donné et qui va dégrader la situation, il va s'exprimer. Mais quand même, on est dans une situation qui va être essentiellement directive. Par contre, si on a un risque qui est faible et un temps disponible qui est élevé, à ce moment-là, le leader, pour donner un peu l'exemple inverse, il va coacher l'équipe en leur posant les bonnes questions pour que... eux arrivent à avoir le raisonnement opportun pour solutionner la situation.
Speaker #0
Par eux-mêmes ?
Speaker #1
Tout à fait. Donc en fait, quand on a un risque qui est élevé, on est focalisé plus sur la tâche, et quand on a un risque qui est faible, on est focalisé plus sur l'humain.
Speaker #0
D'accord. Donc compétition et performance, ça va toujours ensemble ?
Speaker #1
Alors compétition... dans la plupart des cas, va à l'opposé de la performance au sein d'une équipe. Donc à partir du moment où au sein de mon équipe je suis en compétition, la performance globale de l'équipe va être impactée négativement. Et même si, alors il y a un mot qu'on entend beaucoup, c'est important d'avoir une bonne collaboration. Dans une collaboration, il y a parfois de la compétition. Par contre, une coopération, je coopère, c'est-à-dire que je mets toutes mes compétences au service de l'objectif qu'on essaie d'atteindre ensemble, à ce moment-là, on a réellement une implication qui va améliorer la performance de l'équipe.
Speaker #0
Donc au fait, quand on est dans un domaine de travail qui fait tout pour mettre en compétition les uns par rapport aux autres, ce n'est pas forcément productif. Donc il faut plutôt apprendre aux gens à coopérer.
Speaker #1
C'est même fondamentalement anti-performance, non productif. Stephen Covey, que j'ai déjà évoqué, avait réalisé auprès d'un échantillon de 2 500 000 clients, plus ou moins, alors clients, sous-clients, etc., il travaillait avec des agences, un questionnaire dans lequel il avait demandé la proportion de temps de travail que les personnes interrogées consacraient à des jeux politiques. Mais donc c'est essayer d'interférer dans un sens, dans un autre, auprès de quelqu'un, essayer de casser un collègue, essayer de passer devant lui, d'avoir un projet plus tôt que lui, etc. C'est 17% du temps. 17% du temps. Et je ne te dis pas le niveau d'énergie auquel ça correspond, c'est bien supérieur à 17%. Mais tout ce gaspillage parce qu'il y a une forme de compétition. Alors que quand on a un leader qui parvient à donner une vision, qui emmène tout le monde, et qui donne à tout le monde l'envie d'atteindre cet objectif et donc de mettre à chacun, de mettre toutes ses forces dans la bataille entre guillemets pour coopérer de manière efficace, en faisant confiance à tout le monde parce qu'ils se sentent en sécurité au sein du groupe, à ce moment-là on a un réel niveau de performance qui est amélioré.
Speaker #0
J'ai envie que tu me dessines les traits de ce leader qu'on aimerait tous avoir ou être. Un jour ou l'autre, on lit toujours, il n'y a pas que les CIO qui sont leaders, on peut être leader de sa petite équipe, on peut être leader de sa famille, on peut être...
Speaker #1
Et on peut même être leader d'une situation, c'est-à-dire que dans le cadre du leadership situationnel, on peut se retrouver dans une situation où le responsable de l'équipe n'a pas les compétences, mais par contre... quelqu'un dans l'équipe a les compétences et il lui transfère le leadership. Et cette personne peut devenir la personne directive de la situation. Donc le leadership situationnel, c'est quelque chose qui pour certains est très difficile à appliquer parce que ils ont l'impression d'abandonner leur prérogative. Mais la contrepartie, c'est que le niveau de performance est... largement impacté.
Speaker #0
Ça me fait penser au fait qu'en parlant de sa petite équipe, la taille d'une entreprise où un leader a encore de l'effet et de l'impact et a les possibilités de diriger, il paraît qu'il y a un chiffre...
Speaker #1
Oui, on appelle ça le nombre de Dunbar, c'est le chercheur qui a proposé ça. c'est basé sur la taille des... groupes et des tribus au sein desquels on vivait il y a des dizaines de milliers d'années et c'est de l'ordre de 100 à 150 personnes. C'est-à-dire que dans une entreprise, tant qu'il y a 100 à 150 personnes, on peut avoir une personne qui est en charge de manager les choses. Au-delà, je ne dis pas que c'est comme ça que ça se fait, mais c'est une possibilité. Au-delà, on va devoir créer des strates intermédiaires pour qu'il y ait des chefs de service, etc. À ce moment-là, ce qui est important, c'est qu'à chaque échelon, il y ait cette capacité de mettre en place une forme de leadership situationnel. Oui,
Speaker #0
parce qu'au-delà de ce chiffre-là, le problème, c'est que la dernière personne qui est au bout du maillon puisse ne pas se reconnaître ni se sentir incluse dans le projet ou dans l'objectif. Tout à fait. C'est-à-dire, pour inclure tout le monde, il faut que ce soit à la taille de moins de 100 et au-delà, ça devient... Il faut passer le relais.
Speaker #1
Il faut passer le relais.
Speaker #0
Donc je te demandais de me décrire ce leader incroyable qu'on a tous envie d'être ou d'avoir. Donc d'abord il faut qu'il donne l'exemple.
Speaker #1
Donc je propose de les prendre dans l'ordre du livre.
Speaker #0
Vas-y, je t'en prie Guillaume.
Speaker #1
Déjà on l'a évoqué mais il faut que l'objectif soit clair. Il faut que tout le monde sache ce qu'on va faire. Moi je suis déjà intervenu dans des services dans lesquels on s'était rendu compte que le projet avait capoté. Parce qu'il y en a qui ne savaient pas ce qu'il fallait faire, parce qu'ils n'avaient pas compris l'objectif. Donc la première chose c'est qu'est-ce qu'on va faire ensemble ?
Speaker #0
La vision.
Speaker #1
La vision et puis même plus spécifiquement, dans le cadre de ce projet, qu'est-ce qu'on essaye d'atteindre comme objectif ? Et qu'on le partage, qu'on s'assure que tout le monde le comprenne. Ensuite, exemplarité, honnêteté, tu en parlais, on rejoint la sécurité psychologique, être capable pour un leader de dire j'ai besoin d'aide, j'ai fait une erreur, je ne sais pas. C'est extrêmement rare d'entendre un de nos responsables qui dit ça. Et pourtant, quand ils le font, on a envie d'être derrière eux pour les épauler. Et ceux qui le font témoignent de la force de la chose. Et puis l'exemplarité, l'apprentissage, il passe par deux grands principes, que ce soit chez l'homme ou chez les animaux, c'est le jeu et le mimétisme. Ici, si on est confronté à un leader... qui montre le mauvais exemple, mais on va avoir tendance à se comporter comme lui.
Speaker #0
Ou qui dit, qui prône des choses qu'il ne fait pas, genre que personne ne réponde au téléphone alors que lui...
Speaker #1
Que lui le fait.
Speaker #0
Il le fait, ça va pas. De toute façon, pour les enfants, c'est comme ça que ça marche. Exactement. Tu peux leur parler pendant des heures, si toi tu prends ton téléphone pendant que tu dînes, ça n'a aucun intérêt de leur dire de ne pas le faire.
Speaker #1
J'aime beaucoup cette citation de Peter Crone qui dit « Vos enfants seront très mauvais pour vous écouter, mais ils seront excellents pour devenir qui vous êtes. »
Speaker #0
Oui, c'est ça. Ils sont très contents de le renvoyer aussi. Bien sûr. Et alors, l'humilité et la vulnérabilité, tu en as parlé, c'est extrêmement important. Tout à fait,
Speaker #1
accepter sa faillibilité, mais sa propre faillibilité et la faillibilité des autres, c'est-à-dire autoriser les autres à faire des erreurs aussi.
Speaker #0
Ça, c'est une culture qui met un peu de temps à s'instaurer.
Speaker #1
C'est une culture qui met un certain temps, on en reparlera dans la dernière partie. Parce qu'on n'y a pas toujours été en aéronautique ?
Speaker #0
Où ça a été le cas ? Moi, je ne connais pas d'endroit où tu as le chef qui dit qu'il ne sait pas, qu'il montre ses limites et qu'il invite les gens à le faire. On a tendance tous à se sur...
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
On nous a appris à mieux nous présenter. Quand tu écris un CV, tu essayes de mettre en valeur. Tu montres la meilleure version de toi, quitte à la maquiller un peu, tout ça, on ne nous apprend pas du tout à montrer ses limites.
Speaker #1
Et ça nous amène dans de nombreuses situations à cacher nos erreurs. Et en aéronautique, tous les quatre ans, dans les grosses compagnies, il y a une campagne d'observation d'un certain nombre de vols, plusieurs centaines de vols. par des pilotes de la compagnie qui ont été formés spécifiquement pour déterminer quels sont les domaines de risque principaux du moment. On a déterminé au travers de ces observations que, par rapport aux procédures, aux référentiels tels qu'on est supposé l'appliquer, des pilotes réalisent en moyenne 8 erreurs par heure de vol. Mais la plupart de ces erreurs sont rattrapées grâce à la communication, grâce à la qualité du leadership, à la manière dont on interagit. Et il est fréquent dans un cockpit d'entendre « tiens, t'as oublié ça » . Et le collègue ne s'offusque pas en disant « ouais, j'allais le faire, de quoi tu te mêles, etc. » C'est « ah oui, merci » . Et ils corrigent. On se corrige mutuellement en permanence, parce qu'il est normal de commettre des erreurs.
Speaker #0
Maintenant qu'on a le super leader qui est là et qu'on est en équipe, du coup il y a des outils qui aident à la progression, qu'en aéronautique vous avez mis en place et qu'on aimerait tellement que ce soit la culture de toute entreprise et tout milieu professionnel. le briefing Et ce n'est pas juste un outil, ça prend une forme, ça a été instauré, ça a été organisé. Comment vous l'avez mis en place ?
Speaker #1
L'idée, c'est que ces outils dont on va parler rapidement, ce sont des outils qui permettent à une personne qui voudrait endosser un rôle de leader plutôt que juste être manager, chef, etc. Ça lui permet de montrer à l'équipe qu'il souhaite prendre soin d'eux. On en revient à cette notion de sécurité, il faut que tout le monde se sente en sécurité. Pour moi, le rôle d'un leader, c'est de prendre soin des gens.
Speaker #0
Et inclus dans la réalisation de l'objectif, le fait de briefer et d'inclure tout le monde ?
Speaker #1
Ah bien sûr, bien sûr, bien sûr. Et donc, l'idée du briefing, il est relativement simple. On veut s'assurer que tout le monde sache ce qu'on va faire, comment on va le faire, à quel moment, qui va faire quoi, comment. On va envisager les risques liés à ce qu'on envisage de faire et donc on va déterminer a priori un plan B. pour si jamais la situation dégénère. Et puis on va s'assurer que tout le monde est en état de réaliser la mission. Est-ce que moi je suis en état mentalement, psychologiquement, physiquement ? Est-ce que les autres le sont ? Et à ce moment-là, c'est bon, on s'est mis dans les meilleures dispositions pour réussir.
Speaker #0
Est-ce que vous le faites à chaque vol ?
Speaker #1
On fait ça avant chaque vol. Et même, on fait des briefings avant chaque phase de vol critique. C'est-à-dire qu'on fait un briefing... avant le décollage, avant le survol d'une zone inhospitalière dans laquelle il y a peu de terrain d'appui sur lesquels on pourrait atterrir en cas de problème, avant l'atterrissage. Et on fait aussi un briefing avec tout l'équipage en amont du vol, donc pilote et personnel de cabine.
Speaker #0
Moi, ça me scotche. J'essaye de faire le parallèle dans des domaines différents et ce n'est pas chronophage.
Speaker #1
Alors, ça peut sembler chronophage de prime abord. Bien sûr, la première fois qu'on fait un briefing, on patauge un peu, ça prend du temps, il faut le préparer, etc. Parce que sinon, ça semble brouillon et donc ça n'atteint pas son objectif. À force d'en faire, on développe des compétences, donc c'est de plus en plus fluide, ça prend de moins en moins de temps, on se focalise sur les éléments qui sont vraiment importants, et surtout, un briefing d'une minute va potentiellement nous permettre d'économiser ou de gagner des heures plus tard grâce au fait de... S'assurer que tout le monde est juste au courant de ce qu'on va faire. Un briefing va permettre de s'assurer qu'un projet ne va pas capoter juste parce qu'il y a des gens qui n'ont pas compris.
Speaker #0
Parce que moi le briefing je le vois au sport, je le vois dans une brigade de cuisine qui va démarrer un service, je vois ça chez les pompiers ou les militaires avant d'intervenir éventuellement même dans des situations semi-urgentes. Je ne vois pas comment il pourrait être pratiqué dans le quotidien dans des tâches qui sont récurrentes. je dis tâches mais qui sont des fonctions récurrentes, comment faire en sorte que les procédures restent fluides et que ça ne alourdisse pas la mécanique ?
Speaker #1
En fait ça ne l'alourdit pas, c'est plutôt l'inverse, parce que ça donne confiance à tout le monde sur le fait qu'on va y arriver ensemble. Plutôt que d'avoir certaines personnes qui disent « Oulala, je n'ai pas trop compris, je ne sais pas ce qu'il va faire, je n'ose pas poser de questions. » Et donc je subis ce qui se passe et je suis un boulet pour l'équipe.
Speaker #0
Est-ce que ça peut être fait par exemple juste après une checklist, avec une procédure qui soit facilitée et qui soit applicable, qui soit réalisée en fonction du domaine d'application ? Par exemple, chaque équipe peut utiliser un outil spécifique de briefing ?
Speaker #1
L'idée c'est de s'approprier ce qui convient le mieux. Moi je conseille toujours de créer une petite carte au début, s'appuyer sur la carte. avec les différents domaines, les différents sujets que je souhaite aborder. Et puis après, à force de pratiquer, on n'a plus besoin de la carte.
Speaker #0
En aviation civile, c'est le TEM, c'est ça ?
Speaker #1
Alors le TEM, c'est une manière d'analyser la situation en amont du briefing. C'est-à-dire que c'est Traité and Error Management, la gestion de la menace et de l'erreur. Donc on va évaluer dans la situation à laquelle on va être confronté, quelles sont les menaces présentes et comment on va y répondre. Pour les mitiguer, quelles sont les erreurs qu'on est susceptible de commettre, et comment on va faire en sorte d'essayer de ne pas les commettre, et comment on les récupérera si on en commet. Donc, quelque part, c'est le plan B qu'on va mettre en place avant chaque situation.
Speaker #0
C'est-à-dire avant chaque vol ?
Speaker #1
Avant chaque décollage, avant chaque atterrissage, avant chaque situation qu'il exige.
Speaker #0
Oh, d'accord. Une fois la mission finie, le débriefing ?
Speaker #1
Alors, le debriefing, c'est quelque chose qu'on systématise, c'est-à-dire qu'à chaque vol, on a des occasions, on a des opportunités d'apprendre, des opportunités d'apprendre des réussites, et des opportunités d'apprendre des loupés.
Speaker #0
Ok, les deux sont importants.
Speaker #1
Les deux sont importants, parce que l'idée, c'est les réussites, apprendre des réussites, ça nous permettra de ne plus réussir par hasard, ça nous permettra de dire, tiens, mais on a fait ça, ça marche, la prochaine fois, je me retrouve confronté à la même situation, je reproduis.
Speaker #0
Ce qui a fonctionné, et de la façon dont ça a fonctionné.
Speaker #1
Voilà, et par contre, là, ça c'était pas top, on aurait pu faire autrement, donc la prochaine fois, je ferais plutôt ça si je suis confronté à cette situation. Donc ça c'est quelque chose qu'on fait après chaque vol. En gros, on se pose la question, si c'était à refaire, est-ce qu'on referait la même chose ? De manière très ouverte. Par contre, si on a vécu un événement significatif, là on va convier tout l'équipage à un débriefing, qu'on appelle débriefing après événement. Et donc l'idée c'est aussi dans un but d'apprentissage mais au préalable on va s'assurer que tout le monde puisse exprimer son état émotionnel, tout le monde puisse vider son sac par rapport au stress qu'il a pu rencontrer dans cette situation. Et donc ça a une vertu de diffusing et une vertu d'apprentissage. Et l'objectif, on s'assure, donc on a un support spécifique pour ça, et on s'assure en fin de débriefing que Il est répondu aux besoins de chacun pour que personne ne reparte avec des inconforts, des incompréhensions, voire des frustrations qui pourraient les polluer sur des vols suivants.
Speaker #0
Un bon leader, c'est ce qu'on dit, c'est ce que j'entends dire le plus souvent, c'est quelqu'un qui sait s'entourer des bons collaborateurs.
Speaker #1
Oui, qui sait s'entourer des bons collaborateurs au sens où si j'ai besoin d'avoir des avis... Différents avis pour me faire une opinion et pour pouvoir construire une décision. Si tout le monde est a priori d'accord avec moi, ça ne met d'aucun sens, d'aucune utilité. Donc l'idée c'est de réussir à construire une équipe qui soit la plus complémentaire possible. Quand c'est possible ? Alors ce n'est pas toujours possible. En aviation ce n'est pas possible parce que les plannings ne sont pas construits de cette manière-là. Dans les soins de santé... C'est probablement difficile aussi, parce que vous avez des plannings qui sont en fonction de vos disponibilités, de vos spécialisations, etc. Mais quand c'est possible, c'est vraiment très utile.
Speaker #0
Ok. Donc c'est cet exemple d'un amiral de la marine que tu cites, qui dit que ceux qui sont assis autour de cette table et qui sont d'accord avec moi, aillent faire un tour. Je n'ai pas besoin d'eux ici.
Speaker #1
Voilà, ils ont mieux à faire en fait, parce que je n'ai pas besoin de leur avis, parce que je suis déjà de cet avis-là. J'ai besoin de ceux qui sont d'un avis différent pour pouvoir me faire une opinion.
Speaker #0
Il faut avoir une vision et de la sagesse pour sortir une phrase pareille. Et alors, un grand leader est un homme qui sait écouter, un homme ou une femme qui sait écouter.
Speaker #1
Alors effectivement, on a parlé d'écoute tout à l'heure dans le cas de la communication. imagine tu... mène un projet et puis tu rentres dans une réunion et tu as toute ton équipe qui est là et tu dis bon, on a ça comme problème j'ai imaginé ça comme solution, qu'est-ce que vous en pensez ? Il y a de fortes chances que ce soit ça qui soit adopté. Par contre, si tu rentres dans cette réunion et tu dis on a tel problème, j'aimerais entendre vos solutions. Tu écoutes tout le monde et à la fin, après t'être fait une opinion globale, tu proposes une solution. Là au moins, tu auras une solution qui a été construite sur de la matière grise, et pas simplement imposée, sans avoir l'impression de l'imposer. Mais imposée... inconsciemment.
Speaker #0
Très bien, très bien. Et puis, on reparle de l'ego, de l'ego qui est un sujet extrêmement intéressant et extrêmement impactant parce qu'un bon leader, c'est celui qui gère son ego et qui aide ses collaborateurs à gérer le leur.
Speaker #1
J'aime cette notion d'équilibrer son ego parce que l'ego, il est nécessaire. L'ego, c'est quand même lui. qui prend soin de nous. Oui. Quand on se sent menacé, etc., c'est lui qui va intervenir, qui va nous protéger. Par contre, lorsqu'il est trop présent, lorsqu'on parle d'ego surdimensionné, il risque de nous mener vers des réactions qui ne sont pas appropriées dans la situation. Et donc l'idée, c'est pour le leader d'être capable d'avoir suffisamment de recul pour équilibrer son ego et détecter chez ses collaborateurs quand il y a des comportements qui sont guidés par l'ego, et les accompagner là-dedans, les coacher là-dedans.
Speaker #0
Est-ce que tu connais, toi, des endroits où on a essayé de travailler sur l'ego des uns et des autres, et sensibiliser les équipes à ce sujet ?
Speaker #1
Alors, c'est une thématique qui est compliquée, mais nous, chez Air France, on a, il y a quelques années, aborder l'ego au travers de certains cas d'incidents qui s'étaient produits. C'est une notion qui est très personnelle, très sensible, parfois mal comprise. On est nombreux à se sentir agressé quand on remet en cause notre ego.
Speaker #0
C'est ça, c'est beaucoup de susceptibilité.
Speaker #1
Exactement. Et donc l'idée c'est d'essayer, bon il y a les démarches individuelles, quand tu es persuadé que tu dois faire quelque chose, tu fais en sorte de le faire, mais pour essayer de toucher tout le monde, il y a des moyens détournés au travers de formations avec des événements spécifiques, de dire tiens mais qu'est-ce qui a pu pousser cet équipage à se comporter comme ça, amener sur l'ego et puis en discuter, voir un peu les conséquences que ça peut avoir, d'avoir un ego mal équilibré.
Speaker #0
Et alors j'en viens à une notion que j'ai découvert par ton livre, qui est extrêmement intéressante, qui est un pilier de l'apprentissage et de la progression d'équipe, qui est le feedback. Il y a un spécialiste en France qui s'appelle Stéphane Morieux.
Speaker #1
Il y avait, malheureusement il est décédé récemment.
Speaker #0
Ah, je ne savais pas.
Speaker #1
Oui, oui. ça fait... un peu plus d'un an. Donc j'ai eu la chance de le rencontrer parce qu'on l'a fait intervenir chez Air France dans le cadre de la préparation de nos formations. Il faut faire la distinction entre le débriefing et le feedback. Le débriefing, c'est vraiment à la suite d'une mission. On s'était fixé un objectif, on avait fait un briefing et donc on va débriefer pour voir comment ça s'est passé. Est-ce qu'on a atteint l'objectif ? Est-ce qu'on aurait pu faire certaines choses différemment ? Qu'est-ce qu'on a bien fait ? Etc. Le feedback, c'est vraiment quelque chose qu'on peut proposer à ses collègues à n'importe quel moment, quel que soit le niveau hiérarchique. Donc proposer ça à son chef ou proposer ça à un subalterne pour, comme tu le disais, permettre un apprentissage continu au sein de l'organisation. Et Stéphane Morieux disait, le feedback c'est un cadeau que l'on fait à l'autre pour l'aider à grandir et à réaliser son potentiel. Et donc il propose un feedback en deux parties, feedback correctif et feedback positif. Ou positif et correctif, la plupart du temps c'est d'abord le positif et puis le correctif. Il n'y a pas de feedback négatif, ça n'existe pas. Il n'y a pas de sandwich, de truc où ça c'était bien, et puis en fait ça t'aurais pu mieux faire, mais quand même c'était bien. Ici c'est vraiment proposer quelque chose de positif, parce que parfois il y a des trucs qu'on fait super bien, mais dont on n'a pas conscience, et peut-être du coup un jour on va décider de faire autrement. Et donc là c'est faire en sorte que la personne prenne conscience que ça quand tu fais ça c'est vraiment bien, garde-le. Et si en plus tu fais ça... ça ce sera encore mieux parce que tu atteindras tel résultat. Et donc, ce qui est important c'est de mentionner le résultat. Parce que si on dit juste à quelqu'un « oui ça c'était bien »
Speaker #0
Ok, mais ça c'était bien parce que ça t'a permis d'atteindre tel résultat, c'est beaucoup plus ancré dans la mémoire.
Speaker #1
Il y a aussi cette notion de futur, c'est-à-dire plutôt projeter l'action dans le futur et ne pas revenir ce qui s'est passé.
Speaker #0
Le passé c'est le passé, par contre si on devait le reproduire, qu'est-ce qu'on fera différemment ? Et donc la manière de formuler, de structurer le feedback, il propose le star, situation, action, résultat. dans telle situation. Tu as fait ça et tu as obtenu tel résultat. Et dans cette situation similaire, si tu fais ça, tu obtiendras tel résultat. Encore meilleur potentiellement.
Speaker #1
Et la petite notion suivante qu'on va aborder, c'est une notion qu'on aborde très très peu. On connaît tous le leadership, mais on parle très peu du followership.
Speaker #0
Et c'est une notion fondamentale parce qu'un leader a besoin de followers. Il n'a pas juste besoin... de collègues et encore moins de subordonnés, parce qu'il a besoin de personnes qui sont dans une démarche active pour le soutenir dans l'atteinte de l'objectif commun. Et si on évoque les différences fondamentales entre un subordonné et un follower, on a un aspect motivationnel au travers duquel le follower va être beaucoup plus proactif dans le fait d'aider de contribuer à ce que le groupe atteigne l'objectif recherché. On va avoir également une recherche de bénéfices communs du côté du follower, alors que le subordonné pourra facilement être dans une recherche de bénéfices personnels. On a des attitudes qui sont différentes en termes d'enthousiasme et de motivation, avec davantage de coopération, de comportement coopératif chez le follower. Et puis on a les besoins qui vont être différents, donc les besoins qui vont conduire au comportement vont être différents. Généralement chez le subordonné, c'est moins un aspect global qui va le motiver, tandis que chez le follower, ça va être réellement l'envie de faire en sorte que l'équipe aboutisse aux résultats recherchés.
Speaker #1
C'est très intéressant de faire... De mettre la lumière sur ça, le follower, s'il a toutes ses qualités, est un leader en devenir au final.
Speaker #0
Alors la plupart des compétences requises pour être un bon follower sont les mêmes que celles qu'on a évoquées pour être un bon leader. L'exemplarité, l'honnêteté, le fait de reconnaître ses erreurs, le fait de faire confiance, etc. Oser dire. Et effectivement, il y a des situations dans lesquelles le follower deviendra, de par la situation, leadership situationnel, le leader pour résoudre le problème auquel l'équipe est confrontée.
Speaker #1
C'est ça, c'est-à-dire celui qui a juste l'habitude de suivre et d'attendre quand on lui dit ce qu'il faut faire, ne saura pas prendre l'initiative et va attendre tranquillement l'injonction en fait.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
Là, tu as parlé d'oser dire et oser exprimer. Quelles sont les implications concrètes ? Est-ce que tu as des exemples à nous donner ? Quelque chose de marquant pour vraiment schématiser le fait d'oser s'exprimer, de naître en accord ?
Speaker #0
Alors oui, je peux en proposer deux. Le premier, je l'ai déjà partagé, c'était l'accident de Ténérife en 1977, où au moment du décollage dans le brouillard, alors que le commandant de bord avait entamé le décollage, le mécanicien navigant lui a posé la question « mais est-ce que l'autre avion a dégagé la piste ? » Le commandant de bord lui a demandé « C'est quoi la question ? Est-ce que l'autre avion a déjà dégagé la piste ? » Et la réponse du commandant de bord, ça a été « Mais oui ! » « Lâche-moi avec tes questions, on est en train de décoller. » Et malheureusement, le mécanicien navigant, à ce moment-là, a abandonné. Alors qu'il savait très bien qu'il allait au casse-pipe. Donc ça, c'est un exemple dans lequel... Il y a eu une forme d'osédire initialement au travers du questionnement, mais il y a eu abandon face à la réaction du commandant de bord. Un autre exemple plus récent, c'est l'exemple de l'explosion de la navette Challenger en 1986, où les ingénieurs qui avaient un gros doute sur la capacité des joints de booster à assurer leur rôle, étant donné les faibles températures qui régnaient le jour du lancement, n'ont pas réussi à faire entendre raison aux politiques, à leurs supérieurs et aux politiques, et ça a mené au drame. qui a coûté la vie à plusieurs astronautes.
Speaker #1
Donc au fait, ils avaient l'information, mais la probabilité était extrêmement faible, mais ils n'ont quand même pas exprimé leur inquiétude ou leur interrogation pour aller vérifier cet objet-là.
Speaker #0
Ils n'ont pas réussi à se faire entendre, pourtant ils ont mis pas mal de... de moyens. Et là on retrouve un peu aussi cette notion où l'ego ne sert plus l'objectif commun. C'est-à-dire que le fait que ce lancement ait lieu était crucial à la fois pour les responsables de la NASA et pour le politique. Et donc il y avait d'énormes pressions pour ne pas écouter les lanceurs d'alerte par rapport à des doutes. C'était des hypothèses qu'ils formulaient. Et donc effectivement, statistiquement, c'était peu probable, mais on était dans une situation où, normalement, si le doute sert la sécurité, il aurait fallu que le lancement soit reporté. Ok,
Speaker #1
donc je comprends un petit peu ce que c'est que le follower. Maintenant, il y a un leader, mais il y a plusieurs followers.
Speaker #0
Oui, généralement, oui.
Speaker #1
C'est ça. Alors, comment ils s'articulent ? Quelle est la façon de procéder entre ces différentes personnes ? Pour que ça fonctionne, évidemment. Pardon ? Pour que ça fonctionne, pour que la performance soit au rendez-vous.
Speaker #0
Ça va dépendre du secteur d'activité dans lequel on est. On a des équipes dans lesquelles chacun a un rôle bien défini. Donc si les rôles sont définis, ce rôle va avoir un impact sur la manière dont l'équipe va s'organiser. Ce qu'on observe, c'est que même si on confie à deux personnes qui ont à priori les mêmes compétences, qui ont dans une structure le même niveau hiérarchique, si on leur confie la réalisation d'un projet, travailler sur une prise de décision, il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer naturellement de la part d'une des deux personnes. S'il y a trois personnes, ce sera la même chose. Et plus on augmente... Si on augmente au-delà d'un certain nombre, ça peut devenir problématique. Mais dans une équipe dans laquelle les rôles ne sont pas assignés, une petite équipe, naturellement il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer. Et donc, par le fait des choses, les autres vont devenir followers dans la situation. Et ce leadership peut être un leadership tournant. Il se peut qu'à un moment donné, parce qu'il y a une baisse d'énergie ou parce qu'il y a une compétence qui est mieux maîtrisée par l'un ou l'autre, ce leadership soit transféré.
Speaker #1
Alors comment on fait en sorte que ça tourne, que les gens connaissent leurs limites et que ce ne soit pas toujours le même qui la ramène et qui prend la lead et le monopole au fait ? Parce qu'il y a forcément des personnalités qui ont cette appétence-là.
Speaker #0
Si les rôles sont définis, c'est simple. Par contre, ce qui est fait dans des entreprises dans lesquelles les rôles ne sont pas définis, et je pense notamment à une fonderie en Picardie dans les années... En 1990, la fonderie Favi, qui était dirigée par Jean-François Zobrist, lui avait mis en place une forme de leadership tournant dans l'atelier. C'est-à-dire que tous les six mois, un ouvrier était chargé de prendre le leadership d'une équipe chargée de la production d'un type de pièce. Et six mois plus tard, il y avait élection d'un nouveau leader pour les six mois à venir. De manière à éviter de tomber dans ces travers et de toujours avoir les mêmes personnes qui... endossent ce rôle et qui peuvent à un moment donné profiter du fait d'y être en permanence.
Speaker #1
Et surtout d'empêcher d'autres qui auraient des choses intéressantes à dire de les dire.
Speaker #0
Aussi.
Speaker #1
L'autorité de groupe ?
Speaker #0
L'autorité de groupe, c'est... On peut se retrouver dans des situations dans lesquelles une personne extrêmement douée dans son métier prend des libertés de... déroger à certaines procédures par facilité, par bénéfice personnel de rapidité. Et c'est très difficile de faire revenir ces gens à l'intérieur des limites prévues par le référentiel parce qu'elles ne voient pas le problème. C'est facile pour elles, elles ont souvent fait comme ça et ça s'est toujours bien passé. À partir du moment où on a une ou deux autres personnes, au moins deux personnes je dirais, qui ramènent cette personne à qui demande à cette personne de revenir faire les choses comme il faut, donc de revenir à l'intérieur des limites prévues, généralement c'est accepté. Donc on fait appel à la pression du nombre pour faire entendre raison à un collègue qui a tendance à ne pas respecter les règles.
Speaker #1
Est-ce que dans le cotin on peut trouver... trouver des façons d'approfondir et d'acquérir ou de consolider ces compétences-là, que ce soit en leadership ou en followership. Est-ce que toi, on te sollicite par exemple pour consolider ces deux notions, surtout la deuxième d'ailleurs, parce que des leaders qui demandent du coaching, il y en a beaucoup, est-ce qu'il y en a qui les proposent pour leurs collaborateurs ? pour... mieux faire articuler les gens entre eux pour améliorer l'intelligence émotionnelle collective ?
Speaker #0
Alors, à ma connaissance, il y en a peu. Effectivement, il y a moins de coachings qui sont proposés spontanément à des followers qu'à des leaders, donc à des membres des équipes plutôt qu'aux responsables des équipes. Mais dans tous les cas... Les premiers sujets sur lesquels il faut travailler, c'est la connaissance de soi. C'est-à-dire que pour réussir à développer et à démontrer de manière efficace ses compétences, il va falloir apprendre à se connaître, il va falloir apprendre comment on fonctionne, système 1, système 2, système 3, apprendre à développer son système 3, apprendre à développer ses compétences émotionnelles. Et une fois qu'on a développé ça chez soi, on est en capacité de comprendre comment les autres fonctionnent et à partir de là, on a la capacité de devenir un bon leader.
Speaker #1
Un immense merci à Guillaume pour ces chapitres passionnants et poursuivant, si vous le voulez bien, cette aventure par la charge de travail et les interruptions de tâches. Si ce podcast vous nourrit autant qu'il le fait pour moi, pensez à le suivre et à en parler autour de vous. En attendant... Je vous espère en excellente forme et je vous dis à très vite.

Chapters

Introduction et présentation de Guillaume Tiersiot
8sec
Définition du leadership et de la sécurité psychologique
20sec
Les différents types de leadership
38sec
Le leadership situationnel et ses applications
1min
Coopération vs compétition dans les équipes
2min
Traits d'un bon leader et importance de l'exemplarité
9min
Outils pratiques : briefing et débriefing
12min
Feedback et apprentissage continu
21min
Le rôle du followership dans le succès d'équipe
30min
Conclusion et remerciements
41min

About En quête d' Accord - L'art de communiquer et d'être en lien

https://www.instagram.com/enquetedaccord?igsh=aTdhZDJ4MW9zYTRy&utm_source=qr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Introduction et présentation de Guillaume Tiersiot

8sec

Définition du leadership et de la sécurité psychologique

20sec

Les différents types de leadership

38sec

Le leadership situationnel et ses applications

1min

Coopération vs compétition dans les équipes

2min

Traits d'un bon leader et importance de l'exemplarité

9min

Outils pratiques : briefing et débriefing

12min

Feedback et apprentissage continu

21min

Le rôle du followership dans le succès d'équipe

30min

Conclusion et remerciements

41min

Transcription

Speaker #0
Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Bonjour les amis, et voici le quatrième volet de cette magnifique expérience auprès de Guillaume Tiersiot, au cœur de son livre « Mieux réussir ensemble » . Je lui demande dans cet épisode de nous éclairer au sujet des notions de leadership et followership. Il saura m'expliquer. Le brief et le débrief, ainsi que le feedback et d'autres sujets encore. Alors, rejoignez-nous ! Est-ce que tu voudrais me parler de leadership, Guillaume ?
Speaker #1
Bien sûr ! On a déjà un peu abordé ça d'ailleurs avec...
Speaker #0
On a démarré un petit peu.
Speaker #1
De la sécurité psychologique.
Speaker #0
Qu'est-ce qu'un bon leader ?
Speaker #1
Alors, un bon leader, c'est celui qui va faire en sorte que tout le monde... se sentent en sécurité au sein du groupe, de manière à ce qu'ils consacrent toute leur énergie à l'atteinte de l'objectif commun. Et donc, il va limiter tout ce qui peut polluer les interactions au sein du groupe, tout ce qui va inutilement consommer du temps et de l'énergie, et qui seront dans le chemin de la recherche de cet objectif commun. Que ce soit la sécurité du patient, la sécurité des passagers, la conduite d'un central nucléaire, la production, l'entreprise, etc. Et donc il y a toute une série de manières d'arriver à ça. La base c'est la sécurité psychologique que je viens d'évoquer, mais au-delà de ça il y a toute une série de comportements spécifiques et de pratiques spécifiques qu'un leader peut adopter pour justement asseoir son leadership.
Speaker #0
Alors du coup, naturellement, me vient... La question des différents types de leadership. Je pense qu'on est d'une génération qui a connu déjà une façon de procéder qui était un peu ancienne et qui a vu les choses s'améliorer, changer, se modifier. Et puis, avant, on avait des croyances qui disaient qu'un type de leadership donnait les meilleurs résultats. Maintenant, on en est revenu. Il y en a plusieurs. et ce que je comprends moi de ton livre c'est que Au final, ce qui compte c'est d'avoir un leadership qui soit flexible, qui soit situationnel, qu'il soit adapté à la situation, à l'environnement. Il y a des fois où on a besoin d'avoir un leadership qui est directif, mais qu'en situation d'urgence, ce n'est pas forcément celui-là, parce que comme on s'attend à ce que les intervenants puissent être adaptatifs, on a besoin qu'ils aient leur marge de manœuvre. Et là, ça ne sert à rien de leur dire ce qu'il faut faire, c'est à eux de trouver la solution. Parle-moi de tout ça.
Speaker #1
Donc des modèles de leadership, il y en a plusieurs centaines. Il y a énormément de littérature sur le leadership, il y a des centaines de milliers de livres qui existent sur le leadership. Et moi j'ai pris le pli d'en retenir deux spécifiques. On a d'abord effectivement un modèle en scie. six approches de leadership, qui propose six approches de leadership, qui a été développée par Daniel Goleman, quand on a parlé de l'intelligence émotionnelle. Et donc effectivement, pour lui, ces six styles de leadership, directif, visionnaire, affectif, collaboratif, affirmé et coach, ce sont des styles au travers desquels on navigue, en fonction de la situation qu'on rencontre, mais pour lesquels on a une affinité pour l'un ou l'autre. Et ce qui est intéressant, c'est qu'il y a eu des études qui ont montré que si la tendance dominante d'un leader était soit directif, soit affirmé, alors directif, c'est en gros, c'est faites ce que je vous dis, d'accord ? Affirmé, c'est je sais comment faire, faites comme moi. Regardez-moi, faites comme moi. Si on est trop dans un de ces deux styles-là en permanence, on a un impact. On a une corrélation négative avec la performance de l'équipe. Par contre, si on est capable d'emmener les gens, si on est capable de les impliquer en leur demandant ce qu'ils en pensent, en fonction du temps disponible, bien sûr, on parlera de leadership situationnel, comme tu l'as évoqué, mais si on est dans le coaching, en mentorant ses collègues pour qu'ils développent des compétences, chaque fois que ça le permet, ça va améliorer la performance globale de l'équipe.
Speaker #0
De ce que j'ai vu, il y a le premier style de leadership quand il y a un faible risque, c'est-à-dire quand on a le temps, tout ça, c'est ce que tu disais ?
Speaker #1
Alors ça, c'est le leadership situationnel. Donc effectivement, de ces six modèles de Goldman, on en garde plus que quatre, plus ou moins, et on va s'intéresser à deux variables. Donc le leadership situationnel initialement. Il a été développé par Hersey Blanchard, c'est un modèle qui est très connu. Et les deux variables qu'eux avaient gardées, c'est l'engagement des collaborateurs et leurs compétences. Et en fonction de... fort ou faible engagement et forte ou faible compétence, le leader va devoir endosser une forme de leadership pour amener le collaborateur à l'objectif qu'il souhaite. En aéronautique, on a opté pour un autre modèle de leadership situationnel. On s'est inspiré de Hersey Blanchard, mais on a retenu deux autres variables que sont le temps disponible et le risque associé à l'action en cours. et donc Là effectivement on va avoir un leader qui va endosser un différent style de leadership en fonction de si on a beaucoup de temps disponible ou pas, ou si le risque est élevé ou pas. Et typiquement un exemple c'est que si on a un risque qui est élevé avec un temps qui est faible, un temps disponible qui est réduit, et bien le leader va endosser ses responsabilités et il va diriger. C'est pas pour ça que les followers vont... suivre aveuglément, c'est-à-dire qu'à un moment donné, s'il y en a un qui se rend compte qu'il y a un ordre qui a été donné et qui va dégrader la situation, il va s'exprimer. Mais quand même, on est dans une situation qui va être essentiellement directive. Par contre, si on a un risque qui est faible et un temps disponible qui est élevé, à ce moment-là, le leader, pour donner un peu l'exemple inverse, il va coacher l'équipe en leur posant les bonnes questions pour que... eux arrivent à avoir le raisonnement opportun pour solutionner la situation.
Speaker #0
Par eux-mêmes ?
Speaker #1
Tout à fait. Donc en fait, quand on a un risque qui est élevé, on est focalisé plus sur la tâche, et quand on a un risque qui est faible, on est focalisé plus sur l'humain.
Speaker #0
D'accord. Donc compétition et performance, ça va toujours ensemble ?
Speaker #1
Alors compétition... dans la plupart des cas, va à l'opposé de la performance au sein d'une équipe. Donc à partir du moment où au sein de mon équipe je suis en compétition, la performance globale de l'équipe va être impactée négativement. Et même si, alors il y a un mot qu'on entend beaucoup, c'est important d'avoir une bonne collaboration. Dans une collaboration, il y a parfois de la compétition. Par contre, une coopération, je coopère, c'est-à-dire que je mets toutes mes compétences au service de l'objectif qu'on essaie d'atteindre ensemble, à ce moment-là, on a réellement une implication qui va améliorer la performance de l'équipe.
Speaker #0
Donc au fait, quand on est dans un domaine de travail qui fait tout pour mettre en compétition les uns par rapport aux autres, ce n'est pas forcément productif. Donc il faut plutôt apprendre aux gens à coopérer.
Speaker #1
C'est même fondamentalement anti-performance, non productif. Stephen Covey, que j'ai déjà évoqué, avait réalisé auprès d'un échantillon de 2 500 000 clients, plus ou moins, alors clients, sous-clients, etc., il travaillait avec des agences, un questionnaire dans lequel il avait demandé la proportion de temps de travail que les personnes interrogées consacraient à des jeux politiques. Mais donc c'est essayer d'interférer dans un sens, dans un autre, auprès de quelqu'un, essayer de casser un collègue, essayer de passer devant lui, d'avoir un projet plus tôt que lui, etc. C'est 17% du temps. 17% du temps. Et je ne te dis pas le niveau d'énergie auquel ça correspond, c'est bien supérieur à 17%. Mais tout ce gaspillage parce qu'il y a une forme de compétition. Alors que quand on a un leader qui parvient à donner une vision, qui emmène tout le monde, et qui donne à tout le monde l'envie d'atteindre cet objectif et donc de mettre à chacun, de mettre toutes ses forces dans la bataille entre guillemets pour coopérer de manière efficace, en faisant confiance à tout le monde parce qu'ils se sentent en sécurité au sein du groupe, à ce moment-là on a un réel niveau de performance qui est amélioré.
Speaker #0
J'ai envie que tu me dessines les traits de ce leader qu'on aimerait tous avoir ou être. Un jour ou l'autre, on lit toujours, il n'y a pas que les CIO qui sont leaders, on peut être leader de sa petite équipe, on peut être leader de sa famille, on peut être...
Speaker #1
Et on peut même être leader d'une situation, c'est-à-dire que dans le cadre du leadership situationnel, on peut se retrouver dans une situation où le responsable de l'équipe n'a pas les compétences, mais par contre... quelqu'un dans l'équipe a les compétences et il lui transfère le leadership. Et cette personne peut devenir la personne directive de la situation. Donc le leadership situationnel, c'est quelque chose qui pour certains est très difficile à appliquer parce que ils ont l'impression d'abandonner leur prérogative. Mais la contrepartie, c'est que le niveau de performance est... largement impacté.
Speaker #0
Ça me fait penser au fait qu'en parlant de sa petite équipe, la taille d'une entreprise où un leader a encore de l'effet et de l'impact et a les possibilités de diriger, il paraît qu'il y a un chiffre...
Speaker #1
Oui, on appelle ça le nombre de Dunbar, c'est le chercheur qui a proposé ça. c'est basé sur la taille des... groupes et des tribus au sein desquels on vivait il y a des dizaines de milliers d'années et c'est de l'ordre de 100 à 150 personnes. C'est-à-dire que dans une entreprise, tant qu'il y a 100 à 150 personnes, on peut avoir une personne qui est en charge de manager les choses. Au-delà, je ne dis pas que c'est comme ça que ça se fait, mais c'est une possibilité. Au-delà, on va devoir créer des strates intermédiaires pour qu'il y ait des chefs de service, etc. À ce moment-là, ce qui est important, c'est qu'à chaque échelon, il y ait cette capacité de mettre en place une forme de leadership situationnel. Oui,
Speaker #0
parce qu'au-delà de ce chiffre-là, le problème, c'est que la dernière personne qui est au bout du maillon puisse ne pas se reconnaître ni se sentir incluse dans le projet ou dans l'objectif. Tout à fait. C'est-à-dire, pour inclure tout le monde, il faut que ce soit à la taille de moins de 100 et au-delà, ça devient... Il faut passer le relais.
Speaker #1
Il faut passer le relais.
Speaker #0
Donc je te demandais de me décrire ce leader incroyable qu'on a tous envie d'être ou d'avoir. Donc d'abord il faut qu'il donne l'exemple.
Speaker #1
Donc je propose de les prendre dans l'ordre du livre.
Speaker #0
Vas-y, je t'en prie Guillaume.
Speaker #1
Déjà on l'a évoqué mais il faut que l'objectif soit clair. Il faut que tout le monde sache ce qu'on va faire. Moi je suis déjà intervenu dans des services dans lesquels on s'était rendu compte que le projet avait capoté. Parce qu'il y en a qui ne savaient pas ce qu'il fallait faire, parce qu'ils n'avaient pas compris l'objectif. Donc la première chose c'est qu'est-ce qu'on va faire ensemble ?
Speaker #0
La vision.
Speaker #1
La vision et puis même plus spécifiquement, dans le cadre de ce projet, qu'est-ce qu'on essaye d'atteindre comme objectif ? Et qu'on le partage, qu'on s'assure que tout le monde le comprenne. Ensuite, exemplarité, honnêteté, tu en parlais, on rejoint la sécurité psychologique, être capable pour un leader de dire j'ai besoin d'aide, j'ai fait une erreur, je ne sais pas. C'est extrêmement rare d'entendre un de nos responsables qui dit ça. Et pourtant, quand ils le font, on a envie d'être derrière eux pour les épauler. Et ceux qui le font témoignent de la force de la chose. Et puis l'exemplarité, l'apprentissage, il passe par deux grands principes, que ce soit chez l'homme ou chez les animaux, c'est le jeu et le mimétisme. Ici, si on est confronté à un leader... qui montre le mauvais exemple, mais on va avoir tendance à se comporter comme lui.
Speaker #0
Ou qui dit, qui prône des choses qu'il ne fait pas, genre que personne ne réponde au téléphone alors que lui...
Speaker #1
Que lui le fait.
Speaker #0
Il le fait, ça va pas. De toute façon, pour les enfants, c'est comme ça que ça marche. Exactement. Tu peux leur parler pendant des heures, si toi tu prends ton téléphone pendant que tu dînes, ça n'a aucun intérêt de leur dire de ne pas le faire.
Speaker #1
J'aime beaucoup cette citation de Peter Crone qui dit « Vos enfants seront très mauvais pour vous écouter, mais ils seront excellents pour devenir qui vous êtes. »
Speaker #0
Oui, c'est ça. Ils sont très contents de le renvoyer aussi. Bien sûr. Et alors, l'humilité et la vulnérabilité, tu en as parlé, c'est extrêmement important. Tout à fait,
Speaker #1
accepter sa faillibilité, mais sa propre faillibilité et la faillibilité des autres, c'est-à-dire autoriser les autres à faire des erreurs aussi.
Speaker #0
Ça, c'est une culture qui met un peu de temps à s'instaurer.
Speaker #1
C'est une culture qui met un certain temps, on en reparlera dans la dernière partie. Parce qu'on n'y a pas toujours été en aéronautique ?
Speaker #0
Où ça a été le cas ? Moi, je ne connais pas d'endroit où tu as le chef qui dit qu'il ne sait pas, qu'il montre ses limites et qu'il invite les gens à le faire. On a tendance tous à se sur...
Speaker #1
Bien sûr.
Speaker #0
On nous a appris à mieux nous présenter. Quand tu écris un CV, tu essayes de mettre en valeur. Tu montres la meilleure version de toi, quitte à la maquiller un peu, tout ça, on ne nous apprend pas du tout à montrer ses limites.
Speaker #1
Et ça nous amène dans de nombreuses situations à cacher nos erreurs. Et en aéronautique, tous les quatre ans, dans les grosses compagnies, il y a une campagne d'observation d'un certain nombre de vols, plusieurs centaines de vols. par des pilotes de la compagnie qui ont été formés spécifiquement pour déterminer quels sont les domaines de risque principaux du moment. On a déterminé au travers de ces observations que, par rapport aux procédures, aux référentiels tels qu'on est supposé l'appliquer, des pilotes réalisent en moyenne 8 erreurs par heure de vol. Mais la plupart de ces erreurs sont rattrapées grâce à la communication, grâce à la qualité du leadership, à la manière dont on interagit. Et il est fréquent dans un cockpit d'entendre « tiens, t'as oublié ça » . Et le collègue ne s'offusque pas en disant « ouais, j'allais le faire, de quoi tu te mêles, etc. » C'est « ah oui, merci » . Et ils corrigent. On se corrige mutuellement en permanence, parce qu'il est normal de commettre des erreurs.
Speaker #0
Maintenant qu'on a le super leader qui est là et qu'on est en équipe, du coup il y a des outils qui aident à la progression, qu'en aéronautique vous avez mis en place et qu'on aimerait tellement que ce soit la culture de toute entreprise et tout milieu professionnel. le briefing Et ce n'est pas juste un outil, ça prend une forme, ça a été instauré, ça a été organisé. Comment vous l'avez mis en place ?
Speaker #1
L'idée, c'est que ces outils dont on va parler rapidement, ce sont des outils qui permettent à une personne qui voudrait endosser un rôle de leader plutôt que juste être manager, chef, etc. Ça lui permet de montrer à l'équipe qu'il souhaite prendre soin d'eux. On en revient à cette notion de sécurité, il faut que tout le monde se sente en sécurité. Pour moi, le rôle d'un leader, c'est de prendre soin des gens.
Speaker #0
Et inclus dans la réalisation de l'objectif, le fait de briefer et d'inclure tout le monde ?
Speaker #1
Ah bien sûr, bien sûr, bien sûr. Et donc, l'idée du briefing, il est relativement simple. On veut s'assurer que tout le monde sache ce qu'on va faire, comment on va le faire, à quel moment, qui va faire quoi, comment. On va envisager les risques liés à ce qu'on envisage de faire et donc on va déterminer a priori un plan B. pour si jamais la situation dégénère. Et puis on va s'assurer que tout le monde est en état de réaliser la mission. Est-ce que moi je suis en état mentalement, psychologiquement, physiquement ? Est-ce que les autres le sont ? Et à ce moment-là, c'est bon, on s'est mis dans les meilleures dispositions pour réussir.
Speaker #0
Est-ce que vous le faites à chaque vol ?
Speaker #1
On fait ça avant chaque vol. Et même, on fait des briefings avant chaque phase de vol critique. C'est-à-dire qu'on fait un briefing... avant le décollage, avant le survol d'une zone inhospitalière dans laquelle il y a peu de terrain d'appui sur lesquels on pourrait atterrir en cas de problème, avant l'atterrissage. Et on fait aussi un briefing avec tout l'équipage en amont du vol, donc pilote et personnel de cabine.
Speaker #0
Moi, ça me scotche. J'essaye de faire le parallèle dans des domaines différents et ce n'est pas chronophage.
Speaker #1
Alors, ça peut sembler chronophage de prime abord. Bien sûr, la première fois qu'on fait un briefing, on patauge un peu, ça prend du temps, il faut le préparer, etc. Parce que sinon, ça semble brouillon et donc ça n'atteint pas son objectif. À force d'en faire, on développe des compétences, donc c'est de plus en plus fluide, ça prend de moins en moins de temps, on se focalise sur les éléments qui sont vraiment importants, et surtout, un briefing d'une minute va potentiellement nous permettre d'économiser ou de gagner des heures plus tard grâce au fait de... S'assurer que tout le monde est juste au courant de ce qu'on va faire. Un briefing va permettre de s'assurer qu'un projet ne va pas capoter juste parce qu'il y a des gens qui n'ont pas compris.
Speaker #0
Parce que moi le briefing je le vois au sport, je le vois dans une brigade de cuisine qui va démarrer un service, je vois ça chez les pompiers ou les militaires avant d'intervenir éventuellement même dans des situations semi-urgentes. Je ne vois pas comment il pourrait être pratiqué dans le quotidien dans des tâches qui sont récurrentes. je dis tâches mais qui sont des fonctions récurrentes, comment faire en sorte que les procédures restent fluides et que ça ne alourdisse pas la mécanique ?
Speaker #1
En fait ça ne l'alourdit pas, c'est plutôt l'inverse, parce que ça donne confiance à tout le monde sur le fait qu'on va y arriver ensemble. Plutôt que d'avoir certaines personnes qui disent « Oulala, je n'ai pas trop compris, je ne sais pas ce qu'il va faire, je n'ose pas poser de questions. » Et donc je subis ce qui se passe et je suis un boulet pour l'équipe.
Speaker #0
Est-ce que ça peut être fait par exemple juste après une checklist, avec une procédure qui soit facilitée et qui soit applicable, qui soit réalisée en fonction du domaine d'application ? Par exemple, chaque équipe peut utiliser un outil spécifique de briefing ?
Speaker #1
L'idée c'est de s'approprier ce qui convient le mieux. Moi je conseille toujours de créer une petite carte au début, s'appuyer sur la carte. avec les différents domaines, les différents sujets que je souhaite aborder. Et puis après, à force de pratiquer, on n'a plus besoin de la carte.
Speaker #0
En aviation civile, c'est le TEM, c'est ça ?
Speaker #1
Alors le TEM, c'est une manière d'analyser la situation en amont du briefing. C'est-à-dire que c'est Traité and Error Management, la gestion de la menace et de l'erreur. Donc on va évaluer dans la situation à laquelle on va être confronté, quelles sont les menaces présentes et comment on va y répondre. Pour les mitiguer, quelles sont les erreurs qu'on est susceptible de commettre, et comment on va faire en sorte d'essayer de ne pas les commettre, et comment on les récupérera si on en commet. Donc, quelque part, c'est le plan B qu'on va mettre en place avant chaque situation.
Speaker #0
C'est-à-dire avant chaque vol ?
Speaker #1
Avant chaque décollage, avant chaque atterrissage, avant chaque situation qu'il exige.
Speaker #0
Oh, d'accord. Une fois la mission finie, le débriefing ?
Speaker #1
Alors, le debriefing, c'est quelque chose qu'on systématise, c'est-à-dire qu'à chaque vol, on a des occasions, on a des opportunités d'apprendre, des opportunités d'apprendre des réussites, et des opportunités d'apprendre des loupés.
Speaker #0
Ok, les deux sont importants.
Speaker #1
Les deux sont importants, parce que l'idée, c'est les réussites, apprendre des réussites, ça nous permettra de ne plus réussir par hasard, ça nous permettra de dire, tiens, mais on a fait ça, ça marche, la prochaine fois, je me retrouve confronté à la même situation, je reproduis.
Speaker #0
Ce qui a fonctionné, et de la façon dont ça a fonctionné.
Speaker #1
Voilà, et par contre, là, ça c'était pas top, on aurait pu faire autrement, donc la prochaine fois, je ferais plutôt ça si je suis confronté à cette situation. Donc ça c'est quelque chose qu'on fait après chaque vol. En gros, on se pose la question, si c'était à refaire, est-ce qu'on referait la même chose ? De manière très ouverte. Par contre, si on a vécu un événement significatif, là on va convier tout l'équipage à un débriefing, qu'on appelle débriefing après événement. Et donc l'idée c'est aussi dans un but d'apprentissage mais au préalable on va s'assurer que tout le monde puisse exprimer son état émotionnel, tout le monde puisse vider son sac par rapport au stress qu'il a pu rencontrer dans cette situation. Et donc ça a une vertu de diffusing et une vertu d'apprentissage. Et l'objectif, on s'assure, donc on a un support spécifique pour ça, et on s'assure en fin de débriefing que Il est répondu aux besoins de chacun pour que personne ne reparte avec des inconforts, des incompréhensions, voire des frustrations qui pourraient les polluer sur des vols suivants.
Speaker #0
Un bon leader, c'est ce qu'on dit, c'est ce que j'entends dire le plus souvent, c'est quelqu'un qui sait s'entourer des bons collaborateurs.
Speaker #1
Oui, qui sait s'entourer des bons collaborateurs au sens où si j'ai besoin d'avoir des avis... Différents avis pour me faire une opinion et pour pouvoir construire une décision. Si tout le monde est a priori d'accord avec moi, ça ne met d'aucun sens, d'aucune utilité. Donc l'idée c'est de réussir à construire une équipe qui soit la plus complémentaire possible. Quand c'est possible ? Alors ce n'est pas toujours possible. En aviation ce n'est pas possible parce que les plannings ne sont pas construits de cette manière-là. Dans les soins de santé... C'est probablement difficile aussi, parce que vous avez des plannings qui sont en fonction de vos disponibilités, de vos spécialisations, etc. Mais quand c'est possible, c'est vraiment très utile.
Speaker #0
Ok. Donc c'est cet exemple d'un amiral de la marine que tu cites, qui dit que ceux qui sont assis autour de cette table et qui sont d'accord avec moi, aillent faire un tour. Je n'ai pas besoin d'eux ici.
Speaker #1
Voilà, ils ont mieux à faire en fait, parce que je n'ai pas besoin de leur avis, parce que je suis déjà de cet avis-là. J'ai besoin de ceux qui sont d'un avis différent pour pouvoir me faire une opinion.
Speaker #0
Il faut avoir une vision et de la sagesse pour sortir une phrase pareille. Et alors, un grand leader est un homme qui sait écouter, un homme ou une femme qui sait écouter.
Speaker #1
Alors effectivement, on a parlé d'écoute tout à l'heure dans le cas de la communication. imagine tu... mène un projet et puis tu rentres dans une réunion et tu as toute ton équipe qui est là et tu dis bon, on a ça comme problème j'ai imaginé ça comme solution, qu'est-ce que vous en pensez ? Il y a de fortes chances que ce soit ça qui soit adopté. Par contre, si tu rentres dans cette réunion et tu dis on a tel problème, j'aimerais entendre vos solutions. Tu écoutes tout le monde et à la fin, après t'être fait une opinion globale, tu proposes une solution. Là au moins, tu auras une solution qui a été construite sur de la matière grise, et pas simplement imposée, sans avoir l'impression de l'imposer. Mais imposée... inconsciemment.
Speaker #0
Très bien, très bien. Et puis, on reparle de l'ego, de l'ego qui est un sujet extrêmement intéressant et extrêmement impactant parce qu'un bon leader, c'est celui qui gère son ego et qui aide ses collaborateurs à gérer le leur.
Speaker #1
J'aime cette notion d'équilibrer son ego parce que l'ego, il est nécessaire. L'ego, c'est quand même lui. qui prend soin de nous. Oui. Quand on se sent menacé, etc., c'est lui qui va intervenir, qui va nous protéger. Par contre, lorsqu'il est trop présent, lorsqu'on parle d'ego surdimensionné, il risque de nous mener vers des réactions qui ne sont pas appropriées dans la situation. Et donc l'idée, c'est pour le leader d'être capable d'avoir suffisamment de recul pour équilibrer son ego et détecter chez ses collaborateurs quand il y a des comportements qui sont guidés par l'ego, et les accompagner là-dedans, les coacher là-dedans.
Speaker #0
Est-ce que tu connais, toi, des endroits où on a essayé de travailler sur l'ego des uns et des autres, et sensibiliser les équipes à ce sujet ?
Speaker #1
Alors, c'est une thématique qui est compliquée, mais nous, chez Air France, on a, il y a quelques années, aborder l'ego au travers de certains cas d'incidents qui s'étaient produits. C'est une notion qui est très personnelle, très sensible, parfois mal comprise. On est nombreux à se sentir agressé quand on remet en cause notre ego.
Speaker #0
C'est ça, c'est beaucoup de susceptibilité.
Speaker #1
Exactement. Et donc l'idée c'est d'essayer, bon il y a les démarches individuelles, quand tu es persuadé que tu dois faire quelque chose, tu fais en sorte de le faire, mais pour essayer de toucher tout le monde, il y a des moyens détournés au travers de formations avec des événements spécifiques, de dire tiens mais qu'est-ce qui a pu pousser cet équipage à se comporter comme ça, amener sur l'ego et puis en discuter, voir un peu les conséquences que ça peut avoir, d'avoir un ego mal équilibré.
Speaker #0
Et alors j'en viens à une notion que j'ai découvert par ton livre, qui est extrêmement intéressante, qui est un pilier de l'apprentissage et de la progression d'équipe, qui est le feedback. Il y a un spécialiste en France qui s'appelle Stéphane Morieux.
Speaker #1
Il y avait, malheureusement il est décédé récemment.
Speaker #0
Ah, je ne savais pas.
Speaker #1
Oui, oui. ça fait... un peu plus d'un an. Donc j'ai eu la chance de le rencontrer parce qu'on l'a fait intervenir chez Air France dans le cadre de la préparation de nos formations. Il faut faire la distinction entre le débriefing et le feedback. Le débriefing, c'est vraiment à la suite d'une mission. On s'était fixé un objectif, on avait fait un briefing et donc on va débriefer pour voir comment ça s'est passé. Est-ce qu'on a atteint l'objectif ? Est-ce qu'on aurait pu faire certaines choses différemment ? Qu'est-ce qu'on a bien fait ? Etc. Le feedback, c'est vraiment quelque chose qu'on peut proposer à ses collègues à n'importe quel moment, quel que soit le niveau hiérarchique. Donc proposer ça à son chef ou proposer ça à un subalterne pour, comme tu le disais, permettre un apprentissage continu au sein de l'organisation. Et Stéphane Morieux disait, le feedback c'est un cadeau que l'on fait à l'autre pour l'aider à grandir et à réaliser son potentiel. Et donc il propose un feedback en deux parties, feedback correctif et feedback positif. Ou positif et correctif, la plupart du temps c'est d'abord le positif et puis le correctif. Il n'y a pas de feedback négatif, ça n'existe pas. Il n'y a pas de sandwich, de truc où ça c'était bien, et puis en fait ça t'aurais pu mieux faire, mais quand même c'était bien. Ici c'est vraiment proposer quelque chose de positif, parce que parfois il y a des trucs qu'on fait super bien, mais dont on n'a pas conscience, et peut-être du coup un jour on va décider de faire autrement. Et donc là c'est faire en sorte que la personne prenne conscience que ça quand tu fais ça c'est vraiment bien, garde-le. Et si en plus tu fais ça... ça ce sera encore mieux parce que tu atteindras tel résultat. Et donc, ce qui est important c'est de mentionner le résultat. Parce que si on dit juste à quelqu'un « oui ça c'était bien »
Speaker #0
Ok, mais ça c'était bien parce que ça t'a permis d'atteindre tel résultat, c'est beaucoup plus ancré dans la mémoire.
Speaker #1
Il y a aussi cette notion de futur, c'est-à-dire plutôt projeter l'action dans le futur et ne pas revenir ce qui s'est passé.
Speaker #0
Le passé c'est le passé, par contre si on devait le reproduire, qu'est-ce qu'on fera différemment ? Et donc la manière de formuler, de structurer le feedback, il propose le star, situation, action, résultat. dans telle situation. Tu as fait ça et tu as obtenu tel résultat. Et dans cette situation similaire, si tu fais ça, tu obtiendras tel résultat. Encore meilleur potentiellement.
Speaker #1
Et la petite notion suivante qu'on va aborder, c'est une notion qu'on aborde très très peu. On connaît tous le leadership, mais on parle très peu du followership.
Speaker #0
Et c'est une notion fondamentale parce qu'un leader a besoin de followers. Il n'a pas juste besoin... de collègues et encore moins de subordonnés, parce qu'il a besoin de personnes qui sont dans une démarche active pour le soutenir dans l'atteinte de l'objectif commun. Et si on évoque les différences fondamentales entre un subordonné et un follower, on a un aspect motivationnel au travers duquel le follower va être beaucoup plus proactif dans le fait d'aider de contribuer à ce que le groupe atteigne l'objectif recherché. On va avoir également une recherche de bénéfices communs du côté du follower, alors que le subordonné pourra facilement être dans une recherche de bénéfices personnels. On a des attitudes qui sont différentes en termes d'enthousiasme et de motivation, avec davantage de coopération, de comportement coopératif chez le follower. Et puis on a les besoins qui vont être différents, donc les besoins qui vont conduire au comportement vont être différents. Généralement chez le subordonné, c'est moins un aspect global qui va le motiver, tandis que chez le follower, ça va être réellement l'envie de faire en sorte que l'équipe aboutisse aux résultats recherchés.
Speaker #1
C'est très intéressant de faire... De mettre la lumière sur ça, le follower, s'il a toutes ses qualités, est un leader en devenir au final.
Speaker #0
Alors la plupart des compétences requises pour être un bon follower sont les mêmes que celles qu'on a évoquées pour être un bon leader. L'exemplarité, l'honnêteté, le fait de reconnaître ses erreurs, le fait de faire confiance, etc. Oser dire. Et effectivement, il y a des situations dans lesquelles le follower deviendra, de par la situation, leadership situationnel, le leader pour résoudre le problème auquel l'équipe est confrontée.
Speaker #1
C'est ça, c'est-à-dire celui qui a juste l'habitude de suivre et d'attendre quand on lui dit ce qu'il faut faire, ne saura pas prendre l'initiative et va attendre tranquillement l'injonction en fait.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
Là, tu as parlé d'oser dire et oser exprimer. Quelles sont les implications concrètes ? Est-ce que tu as des exemples à nous donner ? Quelque chose de marquant pour vraiment schématiser le fait d'oser s'exprimer, de naître en accord ?
Speaker #0
Alors oui, je peux en proposer deux. Le premier, je l'ai déjà partagé, c'était l'accident de Ténérife en 1977, où au moment du décollage dans le brouillard, alors que le commandant de bord avait entamé le décollage, le mécanicien navigant lui a posé la question « mais est-ce que l'autre avion a dégagé la piste ? » Le commandant de bord lui a demandé « C'est quoi la question ? Est-ce que l'autre avion a déjà dégagé la piste ? » Et la réponse du commandant de bord, ça a été « Mais oui ! » « Lâche-moi avec tes questions, on est en train de décoller. » Et malheureusement, le mécanicien navigant, à ce moment-là, a abandonné. Alors qu'il savait très bien qu'il allait au casse-pipe. Donc ça, c'est un exemple dans lequel... Il y a eu une forme d'osédire initialement au travers du questionnement, mais il y a eu abandon face à la réaction du commandant de bord. Un autre exemple plus récent, c'est l'exemple de l'explosion de la navette Challenger en 1986, où les ingénieurs qui avaient un gros doute sur la capacité des joints de booster à assurer leur rôle, étant donné les faibles températures qui régnaient le jour du lancement, n'ont pas réussi à faire entendre raison aux politiques, à leurs supérieurs et aux politiques, et ça a mené au drame. qui a coûté la vie à plusieurs astronautes.
Speaker #1
Donc au fait, ils avaient l'information, mais la probabilité était extrêmement faible, mais ils n'ont quand même pas exprimé leur inquiétude ou leur interrogation pour aller vérifier cet objet-là.
Speaker #0
Ils n'ont pas réussi à se faire entendre, pourtant ils ont mis pas mal de... de moyens. Et là on retrouve un peu aussi cette notion où l'ego ne sert plus l'objectif commun. C'est-à-dire que le fait que ce lancement ait lieu était crucial à la fois pour les responsables de la NASA et pour le politique. Et donc il y avait d'énormes pressions pour ne pas écouter les lanceurs d'alerte par rapport à des doutes. C'était des hypothèses qu'ils formulaient. Et donc effectivement, statistiquement, c'était peu probable, mais on était dans une situation où, normalement, si le doute sert la sécurité, il aurait fallu que le lancement soit reporté. Ok,
Speaker #1
donc je comprends un petit peu ce que c'est que le follower. Maintenant, il y a un leader, mais il y a plusieurs followers.
Speaker #0
Oui, généralement, oui.
Speaker #1
C'est ça. Alors, comment ils s'articulent ? Quelle est la façon de procéder entre ces différentes personnes ? Pour que ça fonctionne, évidemment. Pardon ? Pour que ça fonctionne, pour que la performance soit au rendez-vous.
Speaker #0
Ça va dépendre du secteur d'activité dans lequel on est. On a des équipes dans lesquelles chacun a un rôle bien défini. Donc si les rôles sont définis, ce rôle va avoir un impact sur la manière dont l'équipe va s'organiser. Ce qu'on observe, c'est que même si on confie à deux personnes qui ont à priori les mêmes compétences, qui ont dans une structure le même niveau hiérarchique, si on leur confie la réalisation d'un projet, travailler sur une prise de décision, il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer naturellement de la part d'une des deux personnes. S'il y a trois personnes, ce sera la même chose. Et plus on augmente... Si on augmente au-delà d'un certain nombre, ça peut devenir problématique. Mais dans une équipe dans laquelle les rôles ne sont pas assignés, une petite équipe, naturellement il va y avoir une forme de leadership qui va s'instaurer. Et donc, par le fait des choses, les autres vont devenir followers dans la situation. Et ce leadership peut être un leadership tournant. Il se peut qu'à un moment donné, parce qu'il y a une baisse d'énergie ou parce qu'il y a une compétence qui est mieux maîtrisée par l'un ou l'autre, ce leadership soit transféré.
Speaker #1
Alors comment on fait en sorte que ça tourne, que les gens connaissent leurs limites et que ce ne soit pas toujours le même qui la ramène et qui prend la lead et le monopole au fait ? Parce qu'il y a forcément des personnalités qui ont cette appétence-là.
Speaker #0
Si les rôles sont définis, c'est simple. Par contre, ce qui est fait dans des entreprises dans lesquelles les rôles ne sont pas définis, et je pense notamment à une fonderie en Picardie dans les années... En 1990, la fonderie Favi, qui était dirigée par Jean-François Zobrist, lui avait mis en place une forme de leadership tournant dans l'atelier. C'est-à-dire que tous les six mois, un ouvrier était chargé de prendre le leadership d'une équipe chargée de la production d'un type de pièce. Et six mois plus tard, il y avait élection d'un nouveau leader pour les six mois à venir. De manière à éviter de tomber dans ces travers et de toujours avoir les mêmes personnes qui... endossent ce rôle et qui peuvent à un moment donné profiter du fait d'y être en permanence.
Speaker #1
Et surtout d'empêcher d'autres qui auraient des choses intéressantes à dire de les dire.
Speaker #0
Aussi.
Speaker #1
L'autorité de groupe ?
Speaker #0
L'autorité de groupe, c'est... On peut se retrouver dans des situations dans lesquelles une personne extrêmement douée dans son métier prend des libertés de... déroger à certaines procédures par facilité, par bénéfice personnel de rapidité. Et c'est très difficile de faire revenir ces gens à l'intérieur des limites prévues par le référentiel parce qu'elles ne voient pas le problème. C'est facile pour elles, elles ont souvent fait comme ça et ça s'est toujours bien passé. À partir du moment où on a une ou deux autres personnes, au moins deux personnes je dirais, qui ramènent cette personne à qui demande à cette personne de revenir faire les choses comme il faut, donc de revenir à l'intérieur des limites prévues, généralement c'est accepté. Donc on fait appel à la pression du nombre pour faire entendre raison à un collègue qui a tendance à ne pas respecter les règles.
Speaker #1
Est-ce que dans le cotin on peut trouver... trouver des façons d'approfondir et d'acquérir ou de consolider ces compétences-là, que ce soit en leadership ou en followership. Est-ce que toi, on te sollicite par exemple pour consolider ces deux notions, surtout la deuxième d'ailleurs, parce que des leaders qui demandent du coaching, il y en a beaucoup, est-ce qu'il y en a qui les proposent pour leurs collaborateurs ? pour... mieux faire articuler les gens entre eux pour améliorer l'intelligence émotionnelle collective ?
Speaker #0
Alors, à ma connaissance, il y en a peu. Effectivement, il y a moins de coachings qui sont proposés spontanément à des followers qu'à des leaders, donc à des membres des équipes plutôt qu'aux responsables des équipes. Mais dans tous les cas... Les premiers sujets sur lesquels il faut travailler, c'est la connaissance de soi. C'est-à-dire que pour réussir à développer et à démontrer de manière efficace ses compétences, il va falloir apprendre à se connaître, il va falloir apprendre comment on fonctionne, système 1, système 2, système 3, apprendre à développer son système 3, apprendre à développer ses compétences émotionnelles. Et une fois qu'on a développé ça chez soi, on est en capacité de comprendre comment les autres fonctionnent et à partir de là, on a la capacité de devenir un bon leader.
Speaker #1
Un immense merci à Guillaume pour ces chapitres passionnants et poursuivant, si vous le voulez bien, cette aventure par la charge de travail et les interruptions de tâches. Si ce podcast vous nourrit autant qu'il le fait pour moi, pensez à le suivre et à en parler autour de vous. En attendant... Je vous espère en excellente forme et je vous dis à très vite.

Chapters

Introduction et présentation de Guillaume Tiersiot

8sec

Définition du leadership et de la sécurité psychologique

20sec

Les différents types de leadership

38sec

Le leadership situationnel et ses applications

1min

Coopération vs compétition dans les équipes

2min

Traits d'un bon leader et importance de l'exemplarité

9min

Outils pratiques : briefing et débriefing

12min

Feedback et apprentissage continu

21min

Le rôle du followership dans le succès d'équipe

30min

Conclusion et remerciements

41min