Transcription

• Speaker #0

  Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Bonjour les amis, nous ne sommes qu'au cinquième épisode, rassurez-vous. Dans cette partie qui traite des performances de groupe, il nous reste à évoquer deux sujets fondamentaux, la charge de travail et les interruptions de tâches. Approchez-vous, restez avec nous, très bonne écoute à tous. Nous passons maintenant, après avoir exploré le leadership et le followership, à une notion qui est absolument fondamentale, qui est la gestion de la charge du travail. Tu as fait un très beau chapitre là-dessus, Guillaume, et qui commence par l'essentiel et sans cesse menacé par l'insignifiant. Que veut dire cette citation pour toi ?

• Speaker #1

  On peut rappeler... Procher cette citation de ce qu'on appelle la matrice de Eisenhower, c'est-à-dire mettre dans un tableau les éléments qui sont importants ou pas importants et urgents ou pas urgents, pour faire un choix et pour prioriser ce par quoi on va décider de commencer dans tout ce qu'on a à faire. Et ce qu'on observe, c'est que souvent, il y a des choses pas importantes qui prennent le dessus. Parce que notre circuit de la récompense va orienter notre attention sur ces choses-là, parce que c'est plus agréable. Et puis parfois, il y a certaines choses qu'on considère comme étant urgentes, alors qu'elles ne le sont pas du tout. Quand on prend un peu de recul, on se rend compte, tiens, mais en se posant la question simple, mais si je ne fais pas ça aujourd'hui, qu'est-ce qui va se passer ? Rien. Bien. Bon, c'est pas urgent alors. Et donc, l'idée, c'est de réussir à orienter notre... attention et notre énergie vers ce qui est réellement important et peut-être urgent.

• Speaker #0

  Comment ce concept, comment tu l'expliques, comment tu le proposes aux gens pour qu'ils se rendent bien compte ? Parce qu'il y a une perception à modifier par rapport à la charge de travail.

• Speaker #1

  Alors la charge de travail, la manière dont on l'aborde en aéronautique, c'est qu'il y a trois leviers. qui vont avoir un impact sur notre perception de la charge de travail. Déjà, tout n'est que perception. Les leviers sont les ressources disponibles, la demande liée à la tâche à réaliser et le temps disponible. Et donc, bien sûr, si notre perception du temps disponible est faible, avec une demande élevée et des ressources qui sont faibles, on va avoir l'impression que c'est énorme.

• Speaker #0

  On est dépassé.

• Speaker #1

  On est complètement dépassé. rapidement dépassé. Si on est dépassé, on a un niveau de stress qui augmente. Si on a un niveau de stress qui augmente, on a les systèmes 2 et 3 qui sont plus disponibles, on a la performance qui s'effondre. Donc l'idée c'est de réussir à déjà changer éventuellement la perception, c'est-à-dire en se posant des questions, quelles sont réellement les ressources disponibles, quelles sont réellement mes compétences par rapport à ce qui est demandé. Quel est réellement le temps disponible ? Quelle est réellement la demande ? On va peut-être se rendre compte que c'est peut-être moins insurmontable que ça. Et tout ça, de nouveau, ça passe par... Toutes ces questions, on est capable de se les poser si on a un système 2 qui est disponible. Si notre système 2 n'est pas disponible, on ne sera pas capable de se les poser, donc on ne sera pas capable d'envisager la situation d'une autre manière. Et donc, je disais que quand on... Quand on rentre dans un processus de surcharge cognitive, on va avoir un système 2, un système 3 qui sont plus disponibles, et on va aussi avoir tendance à rentrer dans ce qu'on a déjà évoqué, à savoir l'hyperfocalisation, la persévération, c'est-à-dire je réessaie, je réessaie, je réessaie, ça ne marche pas, je réessaie, je réessaie, je n'essaie même pas de comprendre pourquoi ça ne marche pas, j'ai perdu mes capacités de compréhension. Et alors on a aussi ce qu'on appelle la surdité inattentionnelle, c'est-à-dire qu'on est tellement focalisé qu'on n'entend plus ce qui se passe ailleurs. On parlait tout à l'heure de l'enfant. qui est en train de jouer, qui est tellement absorbé qu'il n'entend pas qu'on l'appelle pour aller manger. C'est exactement ça.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qu'elles font ? Est-ce qu'il y a des entreprises qui prennent ça en compte ? C'est-à-dire qui essayent de baisser la perception de la charge de travail sur les employés ou les collaborateurs, d'abord en modifiant la perception de l'exigence de la tâche, peut-être la restructurer, cette tâche, Je l'ai divisé en plusieurs. Petite tâche qui va les rendre plus accessibles, en vérifiant bien le temps qu'il est nécessaire d'avoir. Des fois, on a des enjeux, mais il faut peut-être hiérarchiser celles qui sont urgentes et celles qui sont les moins urgentes pour donner encore plus de temps à celles qui sont urgentes. Les ressources disponibles.

• Speaker #1

  Donc effectivement il y a différents leviers. Alors je rappelle que c'est une question de perception. Donc si moi j'ai vraiment l'impression d'être dépassé, dans certains cas on va pouvoir me donner beaucoup de temps, mais si j'ai l'impression que les ressources ne sont pas disponibles, ne sont pas suffisantes, ça ne va pas être suffisant pour me faire réévaluer de manière favorable le niveau de la charge de travail. Et donc... L'idée c'est effectivement on peut donner des ressources supplémentaires, effectivement on peut donner du temps supplémentaire, effectivement on peut fractionner de manière à ce que la demande soit diminuée, mais tout ça doit s'accompagner d'une forme de coaching, d'accompagnement, pour permettre à la personne d'exprimer sa crainte, son besoin, et voir ce qui parmi les trois leviers, celui des trois leviers qui pose le plus problème, et voir comment on peut le plus efficacité. efficacement l'aider.

• Speaker #0

  Oui. Ça me fait tout de suite passer au sujet de l'interruption de tâche qui est un sujet à part entière. Parce que j'ai parlé de fractionner les tâches, mais la problématique de l'interruption de tâche est une problématique que maintenant on commence à pointer du doigt, que ce soit en En termes de performance aussi, j'imagine parce que quand on est maintenant dans des open space et qu'on n'a pas la possibilité d'être dans son coin et de se concentrer et qu'on est sollicité à droite à gauche, est-ce qu'on a mesuré l'impact d'être interrompu sur la productivité et la performance ? On a une idée ? Est-ce qu'on a une corrélation entre les deux ?

• Speaker #1

  Alors ça a été mesuré effectivement dans des open space. avec des durées pour se reconnecter au travail qu'on était en train de réaliser avant d'être interrompu qui sont significatives. C'est de l'ordre de nombreuses minutes. On met parfois jusqu'à 25 minutes avant de réussir à reprendre une tâche dans laquelle on a été interrompu, pour retrouver le même niveau de concentration sur cette tâche. Ce qu'il faut bien comprendre, c'est que les interruptions de tâches dans une équipe, c'est... il est impossible de les éradiquer. En aéronautique, il y a des tentatives de les limiter, les réduire, et finalement on en arrive à introduire des manières de travailler qui sont pires en termes de performance que s'il y avait une interruption de tâche bien gérée, tellement il y a parfois une phobie de l'interruption de tâche. Ce qu'il faut effectivement, c'est former tous les collaborateurs à... Limiter les interruptions de tâches, et on peut le faire au travers d'une compréhension du métier de l'autre. Tiens, mais je sais que quand mon collègue est occupé à faire ça, c'est quelque chose d'important, donc je ne vais pas l'interrompre à ce moment-là, je vais attendre. Ce qui se passe aussi, c'est que cette personne qui a une information à transmettre, si elle pense devoir la transmettre, elle a une bonne raison pour cela. Peut-être qu'elle va être appelée ailleurs, donc peut-être que cette information va être perdue. On a toute une série de pratiques et de stratégies à développer de manière à ne pas interrompre de manière excessive au mauvais moment et de manière à faire en sorte que les informations importantes ne se perdent pas.

• Speaker #0

  Alors, ce que j'ai vu, c'est que maintenant, c'est une notion qui commence à émerger dans le milieu de la santé et on commence à faire attention à ça. Il existe des procédures qui sont mises en place dans certains... dans certains établissements et qui à mon avis n'ont pas d'autres futurs que de se déployer dans tous les établissements, je l'espère. C'est-à-dire que maintenant, quand par exemple une infirmière est en train de faire son service et son tour pour distribuer les médicaments, il faut qu'elle puisse garder une concentration qui soit optimale pour la préparation. la bonne préparation de ces médicaments et que les interruptions soient le moins possible. Maintenant, il paraît une possibilité de signifier à tout le monde que l'infirmière est en train de faire son tour, c'est ça ? Par des signaux précis.

• Speaker #1

  Il y a des établissements dans lesquels l'infirmière qui distribue les médicaments revêt une chasuble sur laquelle il est écrit « distribution de médicaments, ne pas déranger » , etc. Ça montre un effet favorable. Mais ces infirmières se font quand même... Régulièrement interrompre, parce que quand elle est dans la chambre d'un patient et que ce patient a une question urgente, la question est urgente pour le patient, elle semble peut-être anodine pour l'infirmière, mais pour lui c'est fondamental. Et donc il va profiter de la présence d'un professionnel pour poser cette question. Donc on ne pourra jamais complètement les éradiquer, mais par contre on met en place des stratégies pour faire en sorte de les limiter. Ça, c'est la première chose. Et la deuxième, c'est qu'on va former les opérateurs, les professionnels, les infirmières, les pilotes, les hôtesses, les médecins, à rattraper les interruptions de tâches lorsqu'ils sont interrompus, mais aussi à aider leurs collaborateurs à rattraper l'interruption qu'ils ont provoquée.

• Speaker #0

  Donne-moi un exemple.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que moi, si je vois que tu es en train de faire quelque chose, mais je ne sais pas très bien ce que c'est, je ne sais pas si c'est important ou pas, mais j'ai une information importante à te transférer. Donc je vais t'interrompre. Tiens Imane, voilà, j'ai reçu ceci, on m'a dit que c'était pour toi. Et je vais te dire après, et tu étais en train de faire ça.

• Speaker #0

  Ah oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Je ne sais pas exactement ce que tu faisais, mais je vais simplement te dire, et tu étais occupé avec cet instrument-là, et donc ça va te permettre, toi, de te rappeler, tiens, j'étais occupé à faire ça, effectivement. D'autre part, si moi je me fais interrompre, Quelqu'un vient m'interrompre pour me partager une information, je vais prendre un instant pour éventuellement noter ce que je suis en train de faire ou placer mon doigt et maintenir mon doigt sur l'instrument ou sur l'appareil avec lequel je suis en train d'interagir. De manière à, quand j'y reviens, dire ah oui j'en étais là. Et puis dans les cas où on ne se souvient plus où on en était dans une procédure, la seule solution c'est de reprendre à zéro.

• Speaker #0

  Du coup, ça me fait penser qu'on ne peut pas faire plusieurs choses à la fois, au fait.

• Speaker #1

  On a un mythe du multitâche, on entend souvent que les femmes sont capables de le faire et pas les hommes.

• Speaker #0

  Moi, je lègue mon pouvoir, si je l'ai.

• Speaker #1

  Non, ce qui a été démontré, c'est que quand on a l'impression de faire deux choses à la fois, quand on fait deux choses à la fois, en fait, on procède à un... pas un arbitrage, mais le mot anglais, c'est « switching » , donc un... Pas un switch. On saute en permanence d'une tâche à l'autre.

• Speaker #0

  On dévie.

• Speaker #1

  On alterne en fait les deux tâches plutôt que de les faire en même temps. Et au final, quand on mesure la qualité du résultat et le temps nécessaire, on a systématiquement, quand on fait du multitasking, une qualité inférieure et un temps supérieur, une durée supérieure.

• Speaker #0

  Et vous parlez aussi de cockpit stérile. C'est quoi ça ? Ce n'est pas un bloc opératoire ?

• Speaker #1

  C'est une notion qui est apparue. Il y a plusieurs dizaines d'années, on s'est rendu compte qu'il y avait énormément d'erreurs qui étaient commises par des distractions dans les basses altitudes, que ce soit au décollage jusqu'à une altitude d'environ 3500 mètres et pour les phases d'atterrissage à partir de 3500 mètres jusqu'à ce que l'avion arrive au parking. Et donc, on a mis en place cette philosophie, le cockpit stérile, ça veut dire que personne ne peut nous déranger au cockpit. que ce soit le personnel de cabine ou autre en dessous de 10 000 pieds, donc environ 3500 mètres, que ce soit pendant le décollage ou l'atterrissage, sauf bien sûr s'il y a un événement critique qui se passe en cabine, comme un feu, comme un malaise sérieux, etc. Et entre nous, entre pilotes, les conversations dans le poste de pilotage doivent se limiter strictement aux communications opérationnelles, aux procédures, aux communications avec le contrôle aérien, etc. Donc il n'est plus question d'avoir des communications, d'avoir des échanges persos à ce moment-là. Et ça a contribué à limiter fortement le risque d'erreur dans ces moments du vol, qui sont des moments critiques étant donné la proximité du sol et la charge de travail, le nombre d'actions à réaliser.

• Speaker #0

  Alors il y a aussi cette période avant le décollage où vous avez tous vos calculs à faire ?

• Speaker #1

  Effectivement, donc on applique ce genre de philosophie aussi. Avant la toute fin de la préparation de l'avion, donc l'embarquement est quasi terminé, tous les passagers sont à bord, c'est à ce moment-là qu'on va recevoir ce qu'on appelle l'état de charge finale, c'est-à-dire la masse de l'avion, la masse des passagers, la masse des bagages, la répartition de masse pour avoir le centrage. Et on doit faire à ce moment-là un calcul de performance. Et il y a eu des événements dans le passé où des pilotes se sont trompés de 100 tonnes. Donc plutôt que d'insérer une masse de 250 tonnes, ils ont inséré une masse de 150 tonnes. Et donc les vitesses que l'ordinateur leur a renvoyées, qui étaient leurs vitesses de décollage, étaient fausses. Et c'est un décollage qui a failli mal se terminer. Et donc ce qu'on fait maintenant, c'est qu'on applique aussi cette doctrine où personne ne vient nous déranger. D'ailleurs, pendant qu'on... On prépare le vol, la porte du cockpit reste ouverte. Elle est fermée une fois qu'on est en vol et elle est bloquée avec un mécanisme électronique. Mais quand on est au sol, la porte est ouverte, sauf pendant qu'on fait nos calculs de performance, de manière à ce que personne ne vienne nous interrompre. Donc on essaie de bloquer l'interruption de tâche, on ferme la porte. Et malgré cela, il y a des gens qui viennent frapper à la porte de temps en temps. Donc on ne répond pas, mais ça nous perturbe. Tiens, il y a quelqu'un qui attend quelque chose. Aujourd'hui on a développé un écriteau sur lequel est noté ne pas déranger action vitale en cours ou un truc du style, je ne sais plus exactement ce qui est mentionné sur le panneau, pour accrocher sur la porte du cockpit quand elle est fermée pendant ces calculs de performance, de manière à vraiment essayer de se prémunir des erreurs qui sont provoquées par une interruption de tâche dans cette phase là.

• Speaker #0

  D'accord et la notion de cockpit stérile c'est ces moments là où personne ne peut vous déranger.

• Speaker #1

  Personne ne peut nous déranger et les communications entre nous doivent être réduites au strict opérationnel.

• Speaker #0

  Ah oui, ça laisse à réfléchir et à méditer, effectivement, parce que je vois très bien ça extrapolé à d'autres situations et d'autres domaines. Qu'est-ce qu'on peut avoir d'autre comme outil pour nous aider dans les moments où notre système 1 a envie de prendre le lead et qu'on veut s'accrocher ? à notre système 2 dans certaines situations. Ce qui commence à être instauré dans le système de santé, et je sais que ça existe, bien sûr que ça a été inspiré de l'aéronautique, les aides cognitives, nous maintenant on les utilise dans la santé. Peux-tu me faire un rappel de ce que c'est comme outil, à quoi c'est censé servir et comment doit-on bien en faire usage ?

• Speaker #1

  Si on se laisse aller, le système 1 voudra toujours prendre le contrôle parce que c'est le plus économe, c'est le plus rapide et c'est comme ça qu'on fonctionne dans 99% du temps et c'est très bien. Il y a des situations dans lesquelles on a vu qu'on pouvait commettre des erreurs et certaines erreurs dans certains environnements peuvent être fatales. Et donc l'idée c'est de trouver un moyen de réactiver volontairement le système 2 de manière à faire les vérifications qui s'imposent. par exemple, avant d'endormir un patient, par exemple, avant de décoller avec un avion. Et l'outil simple qui a été développé en aéronautique, dès les années 1930, en ce qui concerne la US Air Force, à la suite d'un accident qu'ils ont connu en 1935, c'est une checklist.

• Speaker #0

  Rappelle-moi l'accident.

• Speaker #1

  Alors l'accident, il a eu lieu lors du vol de démonstration d'un prototype que Boeing avait développé. pour le remplacement des bombardiers américains. C'était le Boeing 299, qui était en compétition avec un avion d'une firme concurrente. Et c'était un avion qui était assez incroyable pour son époque, parce que c'était un avion qui avait quatre moteurs, c'était le premier quadrimoteur, c'était un avion qui avait un rayon d'action qui était impressionnant, qui pouvait emmener une charge utile bien supérieure au modèle existant. Et donc... Tout le monde était convaincu que cet avion était celui qui allait remporter l'appel d'offre. Et le jour du vol de démonstration, le pilote, le commandant de bord de cet avion, était le pilote d'essai Major Hill. Et le Major Hill, c'était le pilote d'essai le plus expérimenté de l'armée américaine, de la US Air Force. Alors, il y avait des journalistes autour. On peut trouver des photos d'époque, il y avait des journalistes autour de l'avion avant sa mise en route, quand il est sorti du hangar. Et puis après, tout le monde s'est écarté. Les moteurs ont été démarrés. l'avion s'est... a roulé vers la piste, il s'est aligné sur la piste, il a commencé à accélérer, il est monté de manière un peu vertigineuse, et puis il est tombé sur lui-même et il s'est écrasé. Alors là, c'était la stupéfaction, parce que cet avion qui avait déjà volé, c'était un prototype qui avait volé pendant plusieurs centaines d'heures pour que des ajustements soient faits. Personne ne s'attendait à ce que cet accident se produise. Et ce dont... Les enquêteurs se sont rendus compte, c'est que le Majoril, du haut de ses 25 000 heures de vol, avait oublié bêtement de débloquer les commandes de vol. C'est un peu comme si on essaie de conduire sa voiture sans avoir débloqué le volant. Donc ça va fonctionner pendant quelques mètres, mais ce n'est pas une situation d'avenir. Et à la suite de ça, la US Air Force a quand même décidé de commander trois prototypes supplémentaires à Boeing, parce qu'ils avaient confiance dans cet avion. Ils ont fait des essais supplémentaires et ils ont créé la check list sur laquelle figurent les killer items. C'est-à-dire que ce n'est pas une liste à la prévère. On ne met pas trop d'éléments parce que sinon ça devient fastidieux à utiliser. Mais c'est vraiment les éléments qui, si on ne les vérifie pas, peuvent éventuellement conduire à un drame. Par exemple, avant de décoller, on va débloquer les commandes de vol. On va sortir les volets tels qu'ils doivent être sortis conformément aux paramètres de décollage. Avant d'atterrir, on va vérifier que le train d'atterrissage est sorti. Ce genre de choses. Et pour info, le Boeing 290... 299, est devenu le B-17, la forteresse volante. Il y en a 13 000 qui ont été construits.

• Speaker #0

  Comme quoi ?

• Speaker #1

  Donc c'était un bon avion.

• Speaker #0

  Ben oui, c'est le facteur humain.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Il y a quelque chose d'extraordinaire, c'est cette moyenne entre les erreurs. Tu l'as mise en anglais, c'est juste incroyable. C'est de se dire, ça apprend l'humilité. C'est de dire l'erreur humaine a une probabilité tellement élevée, en fonction bien sûr de la complexité de la tâche. Tu te souviens de ce rapport ?

• Speaker #1

  Ah oui, tu parles du « mean time between failures » ?

• Speaker #0

  Oui, c'est ça, parce que je l'ai dit en français.

• Speaker #1

  Tout à fait. Donc c'est le temps moyen entre deux erreurs, qui est à la base un terme informatique, et qui a été repris par des ergonomes pour caractériser le nombre d'erreurs, ou le temps moyen entre deux erreurs commises. dans certains environnements en fonction de la complexité de la tâche à réaliser, en fonction du niveau de stress, etc. Et ils ont fait cette étude dans une centrale nucléaire. Et ce qu'on remarque, c'est cohérent avec toute la théorie système 1, système 2, système 3, c'est que lorsque l'on se retrouve dans une situation où le travail à réaliser est simple, routinier, et que le niveau de stress est faible, on a des taux d'erreur qui... sont de l'ordre de la durée, le temps entre deux erreurs, est de l'ordre de 30 minutes. Quand on commence à ajouter un peu de complexité, une situation qu'on connaît mal, qui nécessite plus d'attention et qu'on maîtrise moins, on a des taux d'erreur qui augmentent avec des durées entre les erreurs qui vont être de l'ordre de 5 minutes. Et à l'extrême, quand on charge vraiment la mule, la manière dont il le définit, c'est Situation très complexe ou rarement réalisée, situation inconnue, niveau de stress très élevé ou très forte pression temporelle. Là, c'est un peu la panique. Et donc, on appuie sur n'importe quel bouton dans l'espoir que ça va apporter une solution à notre situation. Et là, la durée entre deux erreurs est descendue jusqu'à trois secondes. Mais il n'y a plus aucun contrôle. On est en système 1 dégradé.

• Speaker #0

  On peut penser que du fait de l'enjeu... cet aviateur expérimenté a oublié de faire un geste qui d'habitude fait de façon très routinière et très courante ?

• Speaker #1

  Effectivement, on peut imaginer beaucoup de choses parce qu'on n'est pas dans sa tête et il n'a pas pu témoigner, mais effectivement, c'était une journée particulière, un enjeu, les journalistes, une forme de pression qui s'est peut-être mise malgré son expérience, qui fait que son niveau de stress lui a fait oublier ce qu'il réalisait tous les jours depuis des années.

• Speaker #0

  Les aides cognitives, c'est des procédures sans qu'elles soient trop lourdes, trop chargées et qu'elles alourdissent encore plus les process. Comment faire des aides cognitives qui soient utiles et qui apportent ? J'imagine que leur utilité, c'est que quand on n'a plus les moyens de pouvoir... performer avec notre système 2 reposé, tranquille, qui gère. Quand on a le système 1 qui est un petit peu au-dessus et qui prend le pouvoir, avoir autre chose sur laquelle s'appuyer pour revenir aux habitudes et aux process habituels.

• Speaker #1

  Alors les aides cognitives ont pour objectif d'activer le système 2 de deux manières. D'une part... en forçant des vérifications, mais aussi grâce à la façon dont elles sont utilisées. Donc il y a une procédure d'utilisation des aides cognitives, et cette procédure va faire en sorte que le système 2 soit activé. Alors, il y a une notion de discipline là-derrière quand même, parce qu'aujourd'hui je vole sur un Boeing 777, donc les checklists sont électroniques, mais avant ça, pendant une dizaine d'années, j'ai volé sur un Airbus A320, ce sont des checklists papier. où je faisais parfois 4 vols par jour pendant plusieurs jours d'affilée, et donc les checklists, je les entendais, je les entendais, je les entendais, j'étais capable de les réciter par cœur. Donc, j'aurais... J'aurais pu tomber, ou on peut facilement tomber dans le travers, de répondre l'élément conforme sans avoir vérifié.

• Speaker #0

  D'accord,

• Speaker #1

  ok. Et donc l'idée c'est quand même de se forcer, ça nécessite de se forcer, il y a une discipline. Là on est dans la checklist, je porte mon attention consciente sur la checklist pendant le temps que ça dure. Et d'où l'importance d'avoir des checklists qui sont brèves, avec uniquement les éléments importants. Dans certains établissements de soins qui m'ont sollicité pour améliorer leur checklist sur base de la checklist de la HAS, j'ai remarqué qu'il y avait tendance à mettre des éléments de facturation, parce que c'est important pour certaines personnes de vérifier que tel document a bien été rempli, etc. Et donc on se retrouve avec des checklists qui sont beaucoup trop longues et qui ne sont pas utilisées par les personnes concernées.

• Speaker #0

  C'est ça. qui ne sont pas appliquées en pratique.

• Speaker #1

  Qui ne sont pas appliquées.

• Speaker #0

  Oui. Et une checklist, ça nécessite aussi une présence complète, c'est-à-dire une attention. Quand tu donnes une réponse, tu écoutes la question et tu entends la réponse.

• Speaker #1

  Et la personne qui écoute la réponse vérifie également.

• Speaker #0

  C'est ça. Est-ce que tu as envie d'ajouter quelque chose sur ce leadership et ce followership et sur tout ce qu'on vient de dire de ce travail en équipe ? qui te tient à cœur dans tes...

• Speaker #1

  Il y a un élément, comme on était sur les aides cognitives, il y a un élément qui est important, c'est un peu comme ce qu'on évoquait tout à l'heure pour les briefings, c'est combien de temps ça prend. Parce que c'est une préoccupation majeure dans certains environnements et ça prend très peu de temps en fait. À partir du moment où l'outil est bien compris, ça prend très peu de temps. À partir du moment où je me suis approprié le briefing et où je le structure systématiquement de la même manière... Ça devient un automatisme, ça prend très peu de temps. On va se focaliser sur ce qui est important et on va le faire en une ou deux minutes. Et potentiellement, on va économiser beaucoup de temps par la suite. La checklist, c'est la même chose. Si la checklist est bien construite, si elle a été bien retravaillée, pour l'instant, malheureusement, la checklist de la HAS, c'est des questions, c'est de la prose, avec des réponses oui ou non. Ce n'est pas optimal en termes d'utilisation et d'utilisation. en termes de réduction des erreurs.

• Speaker #0

  C'est-à-dire ? Tu voudrais des questions plus ouvertes que oui-non ?

• Speaker #1

  Non, je voudrais que, par exemple, plutôt que de poser la question « Est-ce que l'antibioprophylaxie a été réalisée ? » oui-non, je voudrais que ce soit « Antibioprophylaxie » et que la réponse soit réalisée, soit sans objet. Beaucoup plus court. et avec des réponses qui ne soient pas systématiquement oui-non.

• Speaker #0

  Alors qu'est-ce que ça change entre le oui-non et réaliser pas de réponse ?

• Speaker #1

  Identité du patient vérifiée, oui. Intervention vérifiée, oui. Côté vérifié, oui. Allergie vérifiée, oui. Alors j'invente parce que les questions ne sont pas tout à fait celles-là, mais tu réponds oui à tout, et ça veut dire qu'on a tout vérifié. On ne vérifie rien en fait, on répond juste oui. Par contre, identité du patient, Marcel Dupont.

• Speaker #0

  Ah oui, d'accord,

• Speaker #1

  ok. Type d'opération, angioplastie, côté, etc. Et avoir des questions beaucoup plus courtes et des réponses qui, systématiquement, doivent être différentes de la précédente. Ça nécessite une attention plus importante, ça nécessite une présence et donc une activation du système 2.

• Speaker #0

  Très bien. Je te remercie beaucoup et on va procéder à la suite.

• Speaker #1

  Avec grand plaisir.

• Speaker #0

  Mes chers amis. Dans cette fin d'épisode, Guillaume a dit HAS et antibioprophylaxie. HAS, c'est la Haute Autorité de la Santé. Et antibioprophylaxie, c'est l'antibiotique donné en prévention de l'infection en début d'intervention. J'espère que vous avez apprécié ce moment passé en notre compagnie. Je compte sur vous et sur votre présence au numéro 6. Guillaume nous dira tout. de ce qu'il appelle la conscience de la situation.