- Speaker #0
Alors bonjour belle communauté d'affaires, bienvenue à cet épisode de Entièrement Leader. Aujourd'hui, je reçois une magnifique leader. Elle est titulaire d'une maîtrise en gestion des organisations, dont son expertise est en développement organisationnel. Elle a un certificat en gestion des ressources humaines. Elle est certifiée de l'Université Yale au Women's Leadership Program. Elle a plusieurs années d'expérience en gestion, tant dans le secteur public que privé. Alors ça, c'est très intéressant. Elle est une consultante d'expérience qui amène les dirigeants à se commettre pour favoriser la croissance des entreprises en identifiant avec eux le coût du statu quo. Moi, j'adore ça, le fameux statu quo. Alors, elle a à cœur, bien sûr, le développement et la maximisation du potentiel humain et elle parle avec conviction de l'importance d'exercer son leadership avec un courage managériale et de développer la culture de courage au sein de toutes formes d'organisation. J'ai le plaisir de recevoir aujourd'hui à ce podcast Entièrement Leader, Annick Trépanier. Bonjour et bienvenue dans le podcast Entièrement Leader. Je suis Marie-Josée Cornay, psychosociologue et je suis ravie de vous accompagner dans cette toute nouvelle aventure passionnante. En fait, je veux échanger avec vous sur le leadership. qui pour moi est un très grand privilège, mais qui représente aussi un très grand défi. J'aime penser que le leadership veut aussi dire présence inspirante, responsabilité partagée, transmission. Oui, la transmission de tout ce qu'on a appris sur le chemin pour bâtir soit une entreprise, être à la tête d'un organisme, diriger des équipes. Être un leader, pour moi, ça commence bien souvent à partir de la maison. Ça demande aussi d'être authentique, de montrer sa vulnérabilité et parfois de dépasser, pour ne pas dire très souvent, notre égo. Avec ce podcast, ce que je désire explorer avec vous, c'est l'ensemble des facettes essentielles qui peuvent façonner le véritable leadership d'aujourd'hui en cet air mouvementé. Découvrir comment, en mettant l'humain au cœur de nos actions, nous pouvons devenir des leaders, des guides, des mentors, inspirants et impactants. Êtes-vous prêt à plonger dans cette réflexion avec moi ? Moi, je suis prêt. Bonjour Annick.
- Speaker #1
Bonjour Marie-Josée, ça me fait vraiment plaisir d'être avec toi. Comment vas-tu ?
- Speaker #0
Parce que je sais que tu voyages beaucoup entre la France.
- Speaker #1
Je vais bien, je vais bien, je bouge beaucoup, mais c'est ça qui est stimulant en fait, c'est surtout d'aller s'inspirer de cultures, oui organisationnelles, mais aussi de cultures étrangères, aller voir un peu ce qui se passe ailleurs. Je pense qu'on ne peut pas faire de copier-coller, mais on peut très certainement s'inspirer.
- Speaker #0
Oui, c'est ça, merci. Fait que... Annick, merci de ta générosité d'être là premièrement à ce podcast. Tu sais, je veux vraiment t'entendre parler au niveau de ton expertise et tout, parce que dans les 10-15 dernières années, en tout cas, moi, je suis sur le terrain aussi des leaders.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Puis, est-ce que c'est une fausse impression que l'on a quand on est dans le monde du leadership de penser ou de voir, en tout cas, la perception que l'on a, c'est que les leaders, de toute forme, d'horizon, parce qu'il y en a qui sont dans des OBNL, il y en a qui sont au privé, comme je disais, d'entrée de jeu, au public. Est-ce que c'est une fausse perception de penser que le rôle du leader n'est pas pris au sérieux ? Quand je dis pas pris au sérieux, ça veut dire qu'ils ne sont pas très au courant de leur rôle, de leur responsabilité, puis surtout de leur imputabilité. Toi, tu vois ça comment sur le terrain ?
- Speaker #1
En fait, Il y a une chose qui est sûre, c'est que le rôle se complexifie. Parce que, évidemment, l'humain est en constante évolution, mais actuellement, on est quand même dans une période assez complexe. Post-pandémie, on est en train de réfléchir à comment on va faire demain. Les besoins ont changé, autant notre clientèle que nos professionnels ou nos employés. Donc, le rôle se complexifie. Donc, je pense que les gens... Un peu un décalage, parce qu'il y a des gens que ça fait longtemps qui sont dans les organisations, puis ils se disent, bien, voyons, j'ai toujours fait comme ça, puis ça a toujours fonctionné. Donc, suite à une crise, il y a toujours de grandes transformations. Là, on est là-dedans. Moi, je ne sais pas, je suis tellement impliquée avec mon cœur dans tout ce que je fais, que j'avais vite compris, moi, quand je suis devenue gestionnaire, ou cadre, ou peu importe où est-ce qu'on est, de petite, grande, moyenne entreprise, j'avais vite compris. compris que j'étais imputable de la qualité de la sécurité des soins, des produits, de ce que je faisais. En même temps, je me dis, est-ce que c'est le leader qui n'a pas compris ou est-ce que aussi, parfois, parce que oui, dirigeant d'entreprise, oui, cadre, mais on a différents niveaux, est-ce qu'on a toujours bien circonscrit le rôle dans lequel on s'inscrit ? Donc, ça vient avec des conséquences, mais si je ne sais pas quelles sont les conséquences, comment je fais pour être imputable ? Qui en est vraiment responsable ? Moi, j'aime beaucoup aussi le concept du 100 % responsable, donc dans des fonctions où est-ce qu'on peut appliquer l'influence. Tu parles beaucoup de conscience, toi Marie-Josée, mais tu sais, quand on est conscient de notre imputabilité, quand on est conscient de l'influence qu'on peut exercer. Moi, j'ai toujours, on ne peut pas tirer sur la fleur pour qu'elle pousse, mais notre rôle premier, c'est d'élever le potentiel de tous ceux qui nous entourent. Donc déjà, de savoir consciemment qu'on a un impact sur les gens. Donc, si je ne peux pas tirer sa fleur pour qu'elle pousse, comment je la fais pousser ? C'est l'environnement, c'est ce que je donne autour. Je mets un peu de vitamines, je mets un peu d'ingrédients propices à faire émerger ce potentiel-là. Donc, pour moi, c'est... Puis, tu sais, la notion de courage, elle vient beaucoup de ça dans tout ce que je fais. C'est justement d'avoir le courage de... de diriger, d'avoir le courage aussi de demander à la limite le cadre, puis de demander aussi quelle est mon imputabilité. Moi, si les gens ne me le disent pas, 100 % responsable, je vais avoir le courage d'aller demander.
- Speaker #0
Ah, j'aime ça beaucoup, ça, Annick, de demander. Mais oui, même pour l'imputabilité, c'est vrai. On peut le demander à quelqu'un qui est supérieur à nous. Moi, ça m'implique dans quoi ? Quelle est vraiment ma responsabilité à 100 % ? Oui. Un peu ça maintenant qui venait pendant que je t'écoutais en me disant, mais est-ce qu'il ne manque pas peut-être un peu de formation, Annick ? Est-ce que pour toi, tu trouves qu'on devrait en donner plus dans le sens, tu sais, au niveau humain ? Parce que je trouve que le chiffre des dernières années, c'est comme si on nous a demandé, vu qu'on était leader, à devenir des surhumains. Mais voyons, on est des humains dans un premier temps. Peut-être quelque chose qui joue là-dedans. Qu'est-ce que tu en penses ?
- Speaker #1
Aussi humain que les humains qu'on dirige. Ça, puis en même temps, on se parlera de ça parce que tout le niveau émotionnel qui fait en sorte que des fois, on a de l'air, comment on utilise nos émotions, c'est ça qui nous rend humains. Pour moi, la formation, en fait, c'est que le leader est son propre outil. Qu'est-ce que j'ai dans ma boîte à outils ? Puis, est-ce que je sais ? Tu sais, moi, l'humilité, c'est quelque chose de bien, bien important. Alors, en toute humilité, les humains que je dirige sont de plus en plus complexes. Est-ce que j'ai tout ce qu'il faut ? Pour ça, ça doit partir de moi, le courage de savoir qui on est, mais aussi le courage de savoir bien s'entourer. À partir de qui je suis, est-ce que je sais où sont mes talents naturels, où sont mes forces, où sont mes faiblesses ? Parce que je suis parfaitement imparfaite. Moi, je parle beaucoup du courage d'être soi. Comme leader, on est parfaitement imparfait, mais on doit savoir qui on est. À partir de savoir qui on est, qu'est-ce qui me manque dans ma boîte à outils ? Qu'est-ce que je dois développer ? Ou comment je peux m'entourer de gens qui ont de la complémentarité, une potentialité aussi pour travailler avec moi ? Est-ce que j'ai le courage de m'entourer de personnes qui sont meilleures que moi ? Puis ça ne veut pas dire meilleure que moi, ça veut dire meilleure que moi dans des domaines différents. Donc, dans le monde complexe, on a besoin de travailler ensemble. C'est ça qu'on a besoin. Donc, pour ça, je dois reconnaître que je ne sais pas tout. Puis d'aller chercher cette potentialité-là de gens, cette complémentarité-là. Mais moi, je n'ai jamais vu de personne... Moi, j'accompagne beaucoup de transformations organisationnelles et je dis toujours, il n'y a personne qui se lève le matin pour aller au bureau et aller résister à ce qu'on nous propose. Les statu quo, la résistance, en fait, nous vient d'une seule chose, c'est de la peur. Est-ce que j'ai tout ce qu'il faut ? Comment je vais faire pour y arriver ? Moi, je vois que les gens manquent beaucoup, beaucoup d'outils. En fait, quand on arrive avec des outils pour... la prise décisionnelle pour nommer les choses, pour oser dire. Bien, moi, je vois après des leaders qui se mettent en action avec toute la meilleure volonté du monde.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Oui, c'est ça. Fait que c'est tout plugé, hein, sur ton courage managérial. Tout part de là. Il faut demander. Il faut demander. Puis c'est ça. Quand on travaille avec une équipe, c'est ça qu'on échangeait avant de rentrer, hein, en onde sur le podcast. C'est pas vrai que moi, je sais tout. C'est pour ça que souvent, je suis leader. Moi, je dis en arrière parce que j'aime ça élever les pieds. On en parlait. Puis en même temps, d'être en arrière, c'est parce que j'ai peut-être mes forces à moi. C'est justement ça. J'ai du carré, j'ai de la drive, je suis capable de parler peut-être plus que mon équipe, mais j'ai besoin de tous les talents, de tout au sein de l'équipe pour aller de l'avant.
- Speaker #1
Tu sais, moi, Marie-Josée, il y a deux choses que je parle beaucoup. C'est le courage managerial et le courage émotionnel. Mais c'est deux types de courage dont je parle. Moi, je ne parle pas de courage. Je parle du courage professionnel. Celui qu'on va activer en tant que leader. Puis tu te dis, le leader, des fois, il est derrière. Moi, j'utilise beaucoup le courage en équipe. L'image du vol en V, tu vois. Mais le vol en V des oiseaux. Ce n'est pas toujours le même oiseau qui est devant, parce que s'il reste toujours devant, il va s'épuiser. Mais non seulement il va s'épuiser, il ralentit aussi le groupe qui est derrière lui. Donc, c'est pour ça aussi que comme leader, on ne peut pas toujours être devant parce qu'on va s'épuiser. D'ailleurs, moi, je pose toujours la question à mes dirigeants et les gens que je forme, si tu te sens épuisé, est-ce que tu te poses la question, moi, je suis où dans le vol en V ? Est-ce que je suis toujours l'oiseau devant où j'applique le principe... Des outardes, entre autres. Ils rotationnent. Ce n'est pas toujours le même oiseau qui est devant. Oui, il y a l'aérodynamisme pour permettre aussi aux équipes parfois de souffler un peu. Il y a cette rotation-là qui fait en sorte que je vais avoir le courage chez quelque chose qui se partage. On ne le demande pas juste. Pour moi, le courage managérial, on a l'impression qu'on entend manager, mais en anglais, c'est leadership courage. Le leadership, c'est pour tout le monde. Le courage professionnel aussi, c'est pour tout le monde. Donc, on doit laisser les gens aller s'exposer aussi à des responsabilités, s'exposer au vent, comme le volant V. C'est intéressant parce que moi, mon livre, la préface a été faite par Pierre Lavoie. Puis Pierre Lavoie, pour avoir pédalé avec lui, m'a toujours bien enseigné que c'est dans l'inconfort qu'on devient plus fort. Cette espèce de courage partagé, de leadership partagé. d'amener tout le monde sur la conscience de leur rôle dans le cadre de leurs fonctions. On parle de l'imputabilité des leaders, mais pour moi, dans le cadre de tes fonctions, tu es toujours imputable, peu importe où est-ce que tu es dans la hiérarchie.
- Speaker #0
Oui, tout à fait. Imputable,
- Speaker #1
responsable, c'est pour tout le monde. Alors, cette énergie-là, je trouve que quand c'est partagé, on favorise la mobilisation aussi. Et le courage émotionnel, pour moi, c'est de faire face à ces émotions-là qu'on vit dans le cadre de nos fonctions. Puis parce qu'on va faire vivre des émotions aux gens. On va en vivre nous aussi. Puis on doit utiliser, d'avoir le courage d'aller ressentir puis d'utiliser ça comme levier à cette mobilisation-là puis à cet engagement-là de l'équipe.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Puis surtout d'aller vérifier, quand tu parles des émotions, c'est d'aller vérifier si ça a été bien interprété ou bien perçu. Parce qu'à la base, c'est juste une mauvaise interprétation. Ça peut déraper, hein ? Ça peut déraper au sein de l'équipe, là.
- Speaker #1
Totalement.
- Speaker #0
Mais ton V, là, wow ! C'est la première fois que j'entends ça. C'est magnifique.
- Speaker #1
Écoute, c'est simple, puis c'est tout ça à la fois. Tu sais, pour moi, le courage en équipe, quand je dis aux leaders, là, ça sera quoi votre stratégie pour partager le courage ? Bien, j'amène cette notion-là, j'amène l'image du volant V, puis voici la stratégie. C'est aussi simple et complexe à la fois, parce que dans la mesure où est-ce que, tu sais, il faut laisser sa place aussi devant. Il y a un peu de contrôle, il y a aussi un peu de niveau d'exigence, puis de performance élevée. Cette perception-là, c'est mieux fait quand c'est nous-mêmes qui le faisons, tu vois. Alors, le courage de lâcher prise, laisser sa place, laisser les gens expérimenter. Une culture de courage, c'est une culture d'expérience. Qui dit expérience dit prise de risque, puis peut-être que ça ne se passera pas comme sur le plan, mais au moins, on expérimente, puis on tente des choses différentes. Aujourd'hui, plus que jamais, si on veut avoir des résultats différents, il faudrait peut-être avoir l'audace du petit pas de côté, puis d'essayer de faire des choses différemment.
- Speaker #0
Oui, parce que tu sais, Einstein, il l'a toujours dit, il a dit une magnifique phrase. La folie, c'est de toujours faire la même chose dans l'espoir que les résultats soient différents. Puis ça, c'est très... Je te rejoins quand tu parles de ça. Oui, c'est...
- Speaker #1
Mais tu sais, on parle de courage, puis de courage émotionnel, puis de cette volonté-là d'aller ressentir. Moi, je dis toujours aux gens qui suivent mes formations, je vous souhaite une chose. C'est que demain, quand vous allez retourner au bureau, que les gens vous trouvent bizarre. Ça fait que ça, ça démontre que j'essaie de faire des choses nouvelles. Parce que... Le leader est toujours constamment exposé. Tout le monde nous regarde, tout le monde sait exactement ce qu'on fait, ce qu'on va dire ou à peu près. Moi, je dis tout le temps... Après une formation sur le courage managerial, il faut avoir l'audace, la volonté de mettre quelque chose d'avant qui est différent, puis d'aller s'exposer justement à ce que les gens te trouvent bizarre puis disent c'est drôle ça, t'as jamais dit ça avant ou t'as jamais fait cette action-là avant. Ou avant, tu me proposais toutes les solutions, maintenant tu me proposes de réfléchir avec moi, c'est bizarre ça. Alors tu vois, moi je souhaite ça, que les gens soient bizarres.
- Speaker #0
C'est beau ça.
- Speaker #1
C'est l'audace. D'assumer que j'essaie de faire quelque chose de différent. Ça se peut que ça ne marche pas.
- Speaker #0
Oui, mais c'est vrai. Ça crée quelque chose. Oui, exactement. Oui, c'est ça. Je t'entendais parler et j'étais en train de penser qu'on a toutes sortes de coachs qui viennent dans nos vies à travers nos propres expériences de vie. J'en ai une en particulier qui dit tout le temps qu'un leader, c'est constamment en développement personnel. Oui, parce que je me suis dit « Mon Dieu, c'est vrai ! » Elle dit « Bien oui, moi je trouve qu'un leader, c'est tout le temps constamment dans son développement. »
- Speaker #1
On n'a jamais fini d'apprendre. L'être humain autour de nous évolue constamment. Moi, je trouve que la plus grande erreur comme leader, c'est de penser qu'un jour, tu vas être, disons-le, leader senior. Moi, j'ai tout vu, je suis senior. Bien non, en fait. Le courage, même professionnel, pour moi, c'est le travail d'une fille. Parce que je n'ai jamais tout vu. Je suis constamment exposée à des situations nouvelles. On voit l'évolution. On parle des fois du leadership intergénérationnel. Justement, tu n'as pas fini d'apprendre pour créer cette synergie-là. Il faut que tu aies cette ouverture-là, cette curiosité d'aller découvrir l'autre. Toute la complexité, on a vu l'apparition, l'accélération de transformation, notamment le télétravail pendant la pandémie. Ça nous pousse à diriger différemment. Tous ces éléments-là, puis demain, ça va être quoi ? Moi, je vous garantis qu'il va y avoir quelque chose d'autre. Je veux dire, l'évolution. On n'a jamais fini d'apprendre. Ça serait vraiment une erreur comme dirigeante, comme dirigeant, comme leader, comme cadre, comme gestionnaire, comme chef d'équipe. Ce serait vraiment une erreur de penser qu'on a trouvé la formule et qu'on sait comment faire.
- Speaker #0
Oui, parce qu'en sachant aussi que la seule chose qui est en perpétuel changement, c'est ça, c'est le changement. On est toujours dedans, puis même pour nous personnellement, il y a des choses qu'on n'a pas compris hier, mais qu'on va comprendre demain. Soit par un exercice de tâche qu'on aura à faire, puis on se dit, ah, c'est ça qu'Annie voulait me dire. Parce que j'imagine même dans tes formations, sur le coup, on absorbe, mais des fois, on ne comprend pas trop ce que tu es en train de faire. Oui.
- Speaker #1
En plus, le courage existe que dans l'action. Tant que tu ne l'as pas appliqué, moi, j'ai toujours le courage, c'est tes bottines qui suivent tes babines. Assure-toi que ce que tu dis, tu le démontes. Je pense que la plus belle qualité que peut avoir un leader actuellement, Marie-Josée, c'est l'humilité. On sait qu'on ne sait pas. On sait qu'on fait face à la complexité. On sait qu'il faut tenter des choses différemment parce que nos clients, parce que nos employés ont des besoins qui sont différents. Même nous, on voudrait faire différemment les choses. L'humilité, c'est la meilleure posture pour se dire que je suis dans la vulnérabilité, je suis dans l'authenticité. Pour moi, c'est ça la formule de l'humilité. C'est ce que j'explore actuellement. Je suis en train d'écrire, tome 2, sur le courage émotionnel. je me dis c'est quoi le courage d'être dans cette humilité-là. C'est de savoir ce que je ne sais pas, savoir qui je suis, ce que je dois développer, puis d'être constamment en train de me dire qu'il y a quelqu'un autour de moi, puis cette espèce de synergie-là qu'on peut créer pour trouver des solutions ensemble. Tu vois ? Alors, l'ego, là. Là, là. L'ego, là.
- Speaker #0
L'ego.
- Speaker #1
Tu peux être un leader pour moi, ton ego. Autant comme leader, OK ? Mais l'ego aussi organisationnel, l'ego de l'entreprise, l'ego du produit, cette posture-là d'humilité nous permet de réajuster des fois notre modèle d'affaires, des fois notre posture de leader pour mieux répondre. Mais ça, ça change aussi la perception qu'on peut avoir du haut dirigeant ou de l'entrepreneur. On se met soi-même dans une drôle de position des fois, quand on s'élève au sommet.
- Speaker #0
D'accord avec toi. Je me dis juste d'aller dans cette direction-là pour moi, Annick, de reconnaître que je ne sais pas, je m'enlève une pression. De vouloir prétendre que je sais, mais je ne sais pas.
- Speaker #1
C'est fou,
- Speaker #0
là.
- Speaker #1
Puis tu sais, je sais ce que je sais, parce que pour moi aussi, il y a cette notion-là de valeur ajoutée. Moi, comme femme leader ou comme dirigeante, j'ajoute de la valeur parce qu'il y a des choses que je sais, parce que j'arrive avec mon bagage d'expertise, parce que j'arrive avec mes connaissances. Ça, je le sais, je vais les mettre à l'application, je vais les mettre au profit aussi. Tu sais, le courage professionnel, quand je dis que je ne parle pas de... courage, je parle de courage managerial ou de courage professionnel ou de déployer des cultures de courage. Pour moi, c'est dans l'entreprise puis dans l'organisation. Puis pour moi, ça, c'est aligné. Tu sais, on parle d'égo. Je suis pas là pour moi. Je suis là pour le bien de l'entreprise. Je suis là pour la pérennité de mon organisation. Je suis là pour faire travailler un plus grand nombre. Je suis là pour répondre à des besoins des clients. Je suis là pour répondre à des besoins d'usagers. Fait que, tu sais, déjà, cette... posture-là, c'est de se dire, c'est sûr que moi, je ne vais pas faire ça toute seule. Essayer de créer. L'énergie du courage managerial ou du courage professionnel, ça se passe dans ce cadre-là. Quelle est notre mission ? Quelle est notre vision ? Quelles sont nos valeurs ? Ça, tu alignes ça, puis tu partages ça au plus grand nombre, puis tu dis, on se met à profit. C'est à ça qu'il sert, mon courage professionnel. Je ne suis pas là pour moi. Moi, ça, là... Comme leader, je ne suis pas là pour Annick. Je suis là pour le rôle que je joue, pour le bien, la pérennité des entreprises et des organisations avec lesquelles je contribue. Alors pour moi, déjà, cette posture-là, elle est totalement dans l'humilité. Elle me pousse à mettre mon égo de côté.
- Speaker #0
Ce que j'adore, parce que ce que j'entends dans ce que tu viens de dire, c'est d'être au service des autres. Et je trouve que c'est tellement ça, la force du « nous » . C'est d'être au service de l'autre. On dirait qu'on est dans un mouvement qui est très, très, très efficace et je pense aussi très dynamique au niveau de l'énergie.
- Speaker #1
Totalement. On revient au vol en V. Il y a le proverbe africain qui dit que seul, je vais plus vite, puis ensemble, on va plus loin. Pour moi, le courage organisationnel, cette notion-là de partager le courage, c'est justement parce que j'ai bien compris que cette synergie-là d'équipe, de groupe... de toutes les parties prenantes, en fait. Ce n'est pas juste même l'interne. C'est parfois des partenaires, parfois le client lui-même qui m'aide à m'améliorer, cette espèce de mouvement d'évolution. Il faut quand même avoir le courage de demander comment je pourrais faire mieux.
- Speaker #0
Tout à fait, exactement. J'adore ça, j'adore ça. Et c'est ça. On se disait tantôt, nous autres, tu as confirmé, tu as dit, oui, un leader, c'est sûr que c'est toujours un développement personnel. Oui. Alors, dans le vaste monde, ce que je voulais savoir pour toi, dans ta perception, parce que c'est toujours ça qui m'intrigue le plus chez toi, de voir comment tu vas t'exprimer là-dessus. Dans le monde du leadership, on s'en parle depuis tantôt, il y a un changement de culture, donc il y a une résistance. Comment des coachs tels que toi, Annick, arriver à impacter positivement, c'est très important pour moi, parce qu'il ne faut pas que tu le voies vu comme une menace, et d'amener les gens dans une conscience où ils vont savoir qu'un leader, justement, c'est un privilège, mais aussi que dans ce changement de culture-là, il faut vraiment dépasser, et j'adore le mot, je l'ai dit d'entre eux, le statu quo. Moi, je vais t'entendre parler sur le statu quo parce que je crois que c'est un mot, le statu quo. qui est un ombrage aujourd'hui dans la vie de beaucoup de leaders.
- Speaker #1
Oui, en fait, c'est que le statu quo, on le perçoit souvent comme étant plus facile. Ça demande moins d'énergie. Ça fait qu'on continue à faire, même ce qu'on a observé qui ne fonctionne pas. Moi, j'aime beaucoup comparer le statu quo à l'allégorie des grenouilles dans le chaudron. Les grenouilles sont dans le chaudron, l'eau est confortable, quelqu'un passe. Ils allument le feu, ils vont se réchauffer tranquillement. Puis finalement, ils vont mourir bouillis. Mais ce n'est pas parce qu'ils sont bêtes. C'est que tu vois, dans l'eau chaude, ils ont perdu un peu leur tonus musculaire. Les cuisses de grenouilles qui donnent le swing pour sortir de là, à force de bouillir dans l'eau chaude, on perd un peu d'énergie. Il y a un moment où on se dit qu'on en a assez fait. Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire. Ça, c'est la notion même du courage. Je peux trouver plein de bonnes raisons, puis encore une fois, c'est avec l'aide de mon égo, qui n'aime pas me voir échouer, puis qui n'aime pas me voir en difficulté. Puis qu'est-ce qui se passe avec ces grenouilles-là ? Bien, c'est qu'ils remettent à plus tard, et finalement, l'eau devient trop chaude. Moi, je pense que le statu quo, c'est qu'on aime bien l'aborder comme si c'était nous qui étions responsables de tout. Moi, ces images-là de grenouilles, j'ai partagé ça à tout le monde dans l'équipe en disant qu'on ne veut pas mourir bouillie, mais il faut qu'on se trouve des solutions. Fait que les nouvelles grenouilles qui embarquent dans le chaudron, bien, elles autres sont fréquentes, là, puis ils remettent tout en question, bien, utilisons-le à profit, faisons ça en équipe, tu vois. Moi, je pense que le leader, aujourd'hui, il faut qu'il se voit vraiment dans une posture de catalyseur de cette énergie-là, puis de mouvement. Donc, tu sais, pour moi, aborder les statu quo, c'est pas juste moi comme leader, c'est tout le monde dans l'organisation qu'il faut se remettre en question. Puis ça, pour ça, il y a plein d'outils qui existent pour remettre tout ça en question. Puis pour moi, c'est vraiment cette notion-là d'énergie est drôlement importante, parce que, tu sais... encore une fois, ce n'est pas une mauvaise volonté qui fait en sorte que je maintiens certains statu quo. C'est une question d'énergie. Le courage, c'est l'énergie. Le courage, c'est l'énergie de faire face. Mais le courage, c'est la peur en action. Il faut que j'ai la volonté d'aller ressentir que j'ai peur, je prends des risques, je ressens des incertitudes. J'ai la volonté d'aller mettre ça en action et d'aller... m'exposer à peut-être qu'on n'y arrivera pas, mais je vais toujours bien essayer, tu vois. Alors, cette notion-là de statu quo. Puis, en même temps, moi, je suis tellement compréhensive face à la rapidité. Tu sais, on s'en va vers l'ère de l'intelligence artificielle parce qu'on s'en va vers la rapidité encore plus. Tu sais, on était à l'ère numérique, l'ère agile, mais ça n'allait pas assez vite. C'est vrai que moi, quand je regarde mon père, qui est un ancien directeur, ça ne fait pas 100 ans de ça. Mon père, aujourd'hui, il aurait 75 ans. C'est hier, il a 25 ans. Lui, il disait, puis les gens faisaient, la majorité, c'était simple. Tu dis, puis les gens font. Est-ce que tu as besoin de grands... Grande compétence manageriale ? Non, je pense que tu as besoin d'une bonne voix pour dire les choses. Alors aujourd'hui, 25 ans plus tard, tu regardes la motivation au travail, le leadership intergénérationnel, nos pénuries de main-d'oeuvre, financièrement aussi tous les réajustements, la compétition mondiale. Seigneur, ça en prend des habiletés parce que le management aujourd'hui, pour moi, ça devient individuel. Donc, cette connexion-là. un courage émotionnel d'aller se connecter à l'autre, d'aller s'exposer de façon individuelle avec les gens pour créer cette espèce de mouvement collectif puis répondre aux besoins de chacun. C'est complexe, en fait. Moi, j'ai juste envie de dire aux leaders, faites juste constater la complexité, constatez que je ne peux pas y arriver toute seule. constater que j'ai besoin d'aide, est-ce qu'il y a quelqu'un qui peut m'aider ? Pour moi, c'est ça qu'on doit faire aujourd'hui.
- Speaker #0
Oui, tout à fait, Annick. J'adore ça que tu apportes ce point-là, parce que c'est ça, le podcast Entièrement Leader, pour moi, il est venu au monde pour ça. Pas d'aller cogner sur la tête des leaders. Mon but, ce n'est pas ça. Mais c'est bien que collectivement, ensemble, les leaders, qu'on soit capables de s'interroger et de se dire, « Attends une minute, quand même, j'ai un rôle important. » mais comment je fais, puis d'apprendre à comprendre que si je m'en vais vraiment dans mon humanité, pour moi, ça veut dire, tu l'as nommé tantôt, l'humilité, la responsabilité 100 %, la vulnérabilité, l'authenticité, ça va faire que je vais devenir vraiment en business avec moi-même, puis donc d'être plus capable, d'avoir une force encore plus grande d'aller vers mon équipe et de dire, bon, moi, ce matin, voici le problème qu'on a, puis je n'ai pas d'idée. Je te dis ça comme ça, tu sais.
- Speaker #1
Bien oui, bien oui.
- Speaker #0
Puis là, l'équipe, comme une ruche avec ses abeilles, tout le monde se met à travailler, puis on essaiera de trouver ce qu'il y a à faire. Mais c'est ça que j'entends.
- Speaker #1
Le collectif. Mais en même temps, je veux juste voir, et plutôt en même temps, je veux juste démontrer qu'il y a 25 ans, ce n'est pas ce qu'on s'attendait des leaders. On s'attendait que les leaders disent pour que les gens en fassent, puis qu'ils connaissent tout. Puis ça, cette pression-là qu'on se met comme leader, je reviens, pour moi, le courage émotionnel, c'est d'avoir le courage d'être soi, être authentique, ça veut dire quoi ? Mais tu es parfaitement imparfaite, Annick. Déjà, de le savoir, c'est la bonne chose. Et de laisser ce côté humain-là, de ne pas tout savoir, de demander de l'aide. De se tromper, de faire des erreurs, mais d'essayer de faire au mieux.
- Speaker #0
Aujourd'hui, quand on comprend que la vulnérabilité... Moi, j'ai pu enseigner la mobilisation et l'engagement dans des situations non gagnantes, entre autres à l'École de santé publique de l'Université Montréal. Ce qu'on mesure, c'est que plus un leader est vulnérable, plus il favorise la mobilisation et l'engagement. C'est sûr. Si je te dis, Marie-Josée, j'ai besoin d'aide, puis tu viens m'aider, tu es engagée, tu es mobilisée. Puis tu sais, juste de voir tout ce qui s'est passé pendant la pandémie, les gens, là. Pensons à ceux qui sont rentrés travailler, qui ont assuré la pérennité, qui ont assuré la dispensation de services. Bien, ils étaient fortement mobilisés puis engagés. Ils faisaient ça même au détriment de leur vie, tu vois.
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui s'est passé ? Bien, une seule chose. Partout, à travers le monde, puis moi, j'ai pu voir, parce que j'ai des équipes que j'accompagne en France puis à l'international. Bien, partout. Partout à travers le monde, les leaders ont accepté une chose. Ils n'avaient jamais dirigé de pandémie, donc ils se sont assis avec leur équipe et ont dit, « Vous savez quoi ? On ne le sait pas. On ne sait pas comment on va faire. On a besoin d'aide. Y en a-tu qui ont des idées ? Puis vous savez quoi ? Ça se peut qu'on fasse des erreurs. Mais au moins, on va essayer. Puis ça se peut qu'on change d'idée, parce qu'à tous les jours, les règles du jeu vont changer. Mais on va essayer, tout le monde ensemble, pour fortement mobiliser, fortement engager. « Colline, on était dans notre meilleure posture de Lida. »
- Speaker #1
Non, mais c'est...
- Speaker #0
Post-pandémie, on s'est dit « OK, bon, bien là, la pandémie est derrière nous. Retournons à faire comme on faisait avant. » Pour moi, je me dis « Ah, c'est là qu'on l'a échappé. » Parce qu'on est retournés un peu dans notre rôle de sachant, de posture, de dirigeant.
- Speaker #1
En fait, on est retournés dans le confort.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Un certain confort.
- Speaker #0
La zone de confort.
- Speaker #1
Tu parlais tantôt des fameuses grenouilles dans le chadron. Oui. Dans un changement de culture, on va dire constant, c'est quand même très grand. C'est vrai, tu appartiens à un point, c'est la pandémie qui nous a amenés dans un premier je ne sais pas.
- Speaker #0
Oui, mais on avait le droit de le dire. Moi, mon égo n'était pas menacé, Marie-Josée, parce que je te regardais, toi aussi, tu disais que tu ne le savais pas. J'avais le droit de ne pas le savoir. T'as-tu vu notre... c'est fou, puis pour moi, cette sortie de zone de confort, d'ailleurs, on parle de l'émotionnel, le courage, c'est la peur en action. Si les gens ne veulent pas sortir de leur zone de confort, ce n'est pas parce qu'ils veulent résister. Moi, j'insiste beaucoup là-dessus. La seule chose qui me garde dans ma zone de confort, c'est une tension émotionnelle qui me pousse à l'intérieur de ma zone de confort qui s'appelle la peur. Si je ne veux pas en sortir, je ne veux pas m'exposer tout à coup, je me trompe, tout à coup que je ne suis pas bonne, tu vois ? Moi, dans ma zone de confort, je suis une experte. Moi, si tu me parles de mon sujet, je suis une experte. Mais si tu me parles de quelque chose que je ne connais pas, oups, je perds mon expertise. Puis ça, on aime moins ça, l'humain. Alors, c'est intéressant de dire, mais si on accompagne mieux les gens à sortir de leur zone de confort, si on y va ensemble, en collaboratif, en collectif, on va aller essayer ensemble. Tu vois, ça... Ça change. Partager les responsabilités, partager les décisions, même soi comme leader, c'est tellement moins lourd. Moi, mon livre, Dirigez avec courage, en arrière, ça se dit et si être leader, c'était plus simple qu'on le pensait. Par contre, il faut accepter une chose. Il faut accepter de dire aux gens, je ne le sais pas. J'ai besoin d'aide. Comment on pourrait faire ça ? Et si c'était plus simple ?
- Speaker #1
J'adore ça parce que c'était ma dernière question pour toi, Annick. Je voulais que tu me parles de ton livre. Vraiment, que tu me dises à la communauté des leaders à quoi ça ressemble un peu ton livre. Il est tellement magnifique. Je veux dire, c'est quelque chose de cœur, bien sûr. Bien oui,
- Speaker #0
diriger avec courage, menager avec cœur.
- Speaker #1
Je trouve que tu as une écriture très de cœur, très intelligente de cœur. En fait, quelqu'un qu'on lit, c'est très imagé aussi.
- Speaker #0
Oui. Moi, j'ai été là. J'ai dirigé des équipes. J'ai toujours been there, done that, got the T-shirt. Je sais ce qu'on a besoin. En fait, quand je vous dis outils, pour moi, le livre, ça se voulait pragmatique. Même moi, j'ai des petits... Je veux que les gens le laissent traîner. Je veux qu'ils puissent retourner dedans. C'est rempli d'outils. C'est simple à comprendre. Comme mes formations, moi, ça se veut très pragmatique. OK, il faut augmenter notre processus décisionnel dans un monde qui va de plus en plus vite. Ça veut dire quoi ? De plus en plus de risques, de moins en moins d'informations pour prendre les bonnes décisions. Bien là, comment on va faire ça ? Donc, tu sais, le processus décisionnel, la prise de risque, de reconnaître aussi ces notions-là de peur, de doute, d'incertitude, de mettre des mots sur ce qu'on vit. et moi là Les leaders, on ne se parle jamais de peur. Toi, tu as peur de quoi, Marie-Josée, face à cette grande décision-là que tu as à prendre ? Comment tu te sens ? Qu'est-ce qui te préoccupe ? Non, nous autres, on joue le petit canard. Tu vois, tout a l'air à bien aller, mais en dedans, les petites pattes te vont. C'est tellement énergivore. Le petit canard, pour moi, est complètement déconnecté. Sa tête est en train de montrer une image, puis son cœur, puis son ventre, puis ses tripes sont en difficulté. On peut-tu juste se reconnecter la tête puis le cœur ?
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Tu sais, quand tu dis le courage, je viens du latin « cor » , c'est le cœur. Alors, on peut-tu juste se reconnecter puis de faire ça au mieux ? Et si c'était plus simple ? C'est ça que je dis aux gens. T'as peur ? Tu le sais pas ? Fais juste dire, écoute, je le sais pas. Mais c'est pas nos réflexes, hein ? Il faut l'entraîner. C'est ce que ça se veut, le livre. Ça se veut un entraînement. Aide-toi.
- Speaker #1
Oh, merci, Annick Trépanier. Vraiment.
- Speaker #0
Hey ! Merci, merci.
- Speaker #1
Vraiment, t'es d'une générosité. Tu sais, je connais un peu ton parcours des derniers jours, là. Fait que, tu sais, une vraie petite chante, une vraie, vraie, vraie, là. Non, non, mais c'est ça.
- Speaker #0
Moi, je veux que les gens m'entendent parler de ça, qu'on se réaligne par rapport au courage, par rapport aux émotions, qu'on réaligne. Ce n'est pas un modèle de super-héros. Tu as bien senti ça, Marie-Josée, c'est juste de faire au mieux d'être soi.
- Speaker #1
D'être soi, c'est ça. C'est ça, d'être soi.
- Speaker #0
Voilà.
- Speaker #1
Je suis tellement contente de t'avoir entendue encore plus, de nourrir cette communauté de leaders-là.
- Speaker #0
Avec grand plaisir.
- Speaker #1
qui se connectent de plus en plus à eux. au nous, à la force du nous. Alors, sur le podcast Entièrement Leader, tout est coordonné. Je vais les mettre là, Annick, pour que les gens puissent aller profiter de toi. Moi, je veux que les gens profitent de toi vraiment beaucoup, passionnément et énormément aussi. Alors, je retiens très rapidement annicktrepanier.com ton site web, je veux juste te dire il est extrêmement beau, extrêmement extraordinaire. Je veux dire, c'est très détaillé d'une simple... Oui, c'est ça. C'est Annick Trépanier. Puis en même temps, les gens peuvent t'écrire à info@annicktrepanier.com.
- Speaker #0
Je vais lire aussi avec Diriger avec Courage, Ménager avec cœur. Il est partout dans les librairies.
- Speaker #1
Oui, je pense qu'on peut l'écrire en ligne aussi, Annick, si j'ai bien. Oui,
- Speaker #0
puis vous pouvez même sur mon site web. Je fais même des petites dédicaces. Je pense qu'au Québec, des fois, il faut être patient. Un mois sur deux, je suis un peu loin. Mais quand je suis là, ça me fait toujours plaisir de te faire un petit message personnalisé. Moi, vraiment, j'aime ce que je fais. J'aime les leaders. Puis je veux vraiment qu'on s'entraide entre nous parce que c'est ensemble qu'on va réussir cette grande transformation-là. On est en train d'écrire l'histoire. On est comme leader en train d'écrire le modèle de demain.
- Speaker #1
pour les gens qui s'en viennent. C'est ça, exactement. Parce qu'on sait qu'ils vont l'aider d'une façon différente, de toute façon.
- Speaker #0
Oui, avec humilité.
- Speaker #1
Oui. Merci Annick Trépanier. Et je te dis à tout bientôt.
- Speaker #0
Merci beaucoup, Marie-Josée. Merci.
