Speaker #0Manager aujourd'hui, c'est évoluer dans un monde en perpétuel changement, plus rapide, plus incertain, plus exigeant. Face à cette complexité, il n'y a pas de recette toute faite, mais une seule certitude. Un bon manager ne cherche pas la perfection, il apprend, il s'adapte et il ose. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice en management et gestion d'équipe. Entre nous, c'est le podcast qui décrypte avec sincérité et pragmatisme les défis du management. Seule ou accompagnée d'invités du terrain, je partage des stratégies, des expériences vécues et des conseils pratiques. Ici, pas de théorie abstraite ni de solution toute faite, mais des clés concrètes et actionnables pour avancer, évoluer et prendre confiance dans votre rôle de manager. Alors c'est parti pour un nouvel épisode d'Entre nous. Pour démarrer cet épisode de podcast, j'aimerais vous poser une question. Savez-vous ce que coûte réellement un conflit non réglé dans une équipe ? Très souvent, quand un conflit ou une tension apparaît, notre premier réflexe de manager, c'est quoi ? C'est de fermer les yeux. Et qu'est-ce qu'on se dit ? Ça va passer. On espère aussi que le temps fera son travail. Et parfois même, on craint. d'aller gratter là où ça fait mal. Et ça nous renvoie aussi à nos propres peurs. Sauf que dans la réalité, les impacts sont bien plus importants qu'on ne l'imagine. La motivation qui va s'effriter, l'ambiance qui se dégrade, l'énergie qu'on va concentrer uniquement sur le problème au lieu d'aller vers la solution. Et au final... Quand un conflit ou une tension apparaît, c'est toute une équipe qui va potentiellement perdre en efficacité et en bien-être aussi. Donc, si je reviens à ma question initiale de savoir que coûte réellement un conflit non réglé dans une équipe, un conflit non réglé coûte très cher. Très cher d'une part à l'équipe, mais aussi à l'entreprise dans son ensemble. Alors dans cette... nouvel épisode de podcast, j'ai envie d'aborder ce sujet de manière la plus concrète possible et ancrée dans ce que vous vivez sur le terrain, quand vous êtes confronté à cette notion de conflit. Et puis, j'ai choisi d'aborder cette thématique du conflit en entreprise sous un angle bien précis parce que, comme vous le savez, quand on parle de conflit, c'est un thème très, très vaste. On parle de gestion de conflit souvent, la majorité du temps. Et là, on pourrait l'aborder sous différents angles. Et dans cet épisode, vraiment aujourd'hui, j'ai choisi de l'aborder sous l'angle des erreurs les plus courantes que font les managers face à un conflit ou face à une tension. Ça m'a paru pertinent vraiment d'aborder dans cet épisode les erreurs parce que souvent, on n'en a pas forcément conscience. et en mettant des mots sur ses erreurs les plus courantes. on va pouvoir finalement prendre conscience aussi de ce qu'on fait peut-être pas juste dans la manière d'aborder les conflits et les tensions en tant que manager et d'avoir surtout aussi, et c'est ce que je vais faire durant cet épisode, c'est vous donner des pistes les plus simples possibles pour éviter ces pièges ou éviter ces erreurs dans la manière d'aborder les conflits. Alors peut-être on préambule également... Je vais souvent, dans cet épisode, vous parler de la notion de conflit et de tension. Alors, pourquoi j'utilise volontairement ces deux termes ? Parce qu'on parle souvent de gestion de conflit, mais finalement, la tension est déjà un prémice du conflit. Ce qui veut dire que, pour moi, j'assimile complètement cette notion de gestion des conflits comme gestion des tensions. Donc, tout ce que je vais aborder dans cet épisode avec vous, Vous pouvez vraiment l'appliquer à tant des tensions que vous pouvez percevoir qu'à la notion de conflit, quelque chose de peut-être déjà plus visible. Et puis j'aimerais aussi déconstruire, avant de partir sur ces trois erreurs les plus courantes, sur une idée reçue sur le conflit et les tensions. La majorité du temps, et pour beaucoup, beaucoup de managers, on pense que le conflit, c'est forcément négatif. Alors, bien sûr, on ne va pas se le cacher que quand on parle de tension, quand on parle de conflit, on n'est pas dans un monde idéal, on n'est pas dans une situation de fête, de célébration, mais plutôt dans un moment de difficulté. Et bien évidemment qu'on aimerait tous vivre dans un monde en parfaite harmonie, tout est lisse. Mais vous le savez, on est dans un monde complexe et c'est complètement illusoire de penser que dans son rôle de manager, on ne rencontrera jamais de tensions, de conflits. On est aussi dans un système humain qui est hyper complexe et en tant qu'humain, on n'est pas des machines. Alors tout ce qui se passe au niveau des relations interpersonnelles font qu'à un moment donné, il peut se produire de la friture sur la ligne, donc des tensions qui vont pouvoir à terme, à très moyen terme, déboucher sur des conflits. Ce qui veut dire, et qu'est-ce que je veux vous dire par là, c'est que le conflit c'est un mécanisme naturel et normal. Et le conflit n'est pas le problème en soi. Pour une entreprise, pour un manager, le vrai problème, c'est qu'on ne sait pas comment le gérer. C'est-à-dire, on ne sait pas comment l'aborder, comment faire pour qu'on puisse finalement l'éliminer. Et je trouve intéressant aussi de mettre en avant cette notion, c'est de penser finalement que le conflit, c'est comme une alarme. Si on l'ignore, rien ne va se résoudre. Et au contraire, Plus on va attendre, plus on va laisser cette alarme enclencher, sonner, plus les dégâts vont être importants. Cette alarme, elle vous dit quelque chose. Et quand on est manager, c'est de notre responsabilité d'aller chercher à savoir ce que dit ce quelque chose, ce que dit cette alarme qui est en train de sonner. Faisons maintenant un pas de plus et voyons ensemble donc les trois erreurs les plus souvent commises quand on est manager, et surtout aussi comment vous pouvez les éviter. L'erreur, la première erreur, la plus souvent commise, c'est d'ignorer en espérant que ça passe. Ignorer, ça veut dire finalement fermer les yeux. Et quand on est manager, on pourrait avoir tendance à se dire, deux de mes collaborateurs, je perçois des tensions, mais ils sont adultes, ils vont régler ça entre eux. Ou bien on pourrait aussi penser, parce que peut-être vous leur avez dit que s'il y avait des problèmes, vous étiez toujours à disposition, donc vous pensez qu'ils vont peut-être venir spontanément vous en parler. Mais ça ne se produira pas. Et si vous restez figé en pensant cela, en ignorant finalement ce qui est en train de se passer, en pensant le temps va faire aussi son travail, ils vont régler ça, c'est comme une cocotte minute et ça va vraiment... produire un effet, un bout d'un moment, ça va exploser et vous en tant que responsable, en tant que manager, ça va être bien plus difficile à gérer. Donc pour éviter cette erreur, deux choses essentielles que vous pouvez faire, c'est d'une part d'être tout de suite dans l'action, tout de suite dans la prise en main de l'attention, de l'attention que vous observez et de la nommer, de mettre des mots en disant ... Je perçois, je ressens un conflit, je ressens une tension. On peut aussi, quand on est manager, avoir peur de prononcer ces mots, de nommer, parce qu'on se dit « oui, mais je ne suis peut-être pas sûre que c'est ça » ou bien « oui, mais je ne suis peut-être pas sûre » . Non, vous avez vraiment le devoir de prendre les choses en main et de nommer l'attention dès les premiers signaux que vous pouvez percevoir. Et quand on parle de signaux, on est encore dans des signaux qu'on appelle faibles. Ça veut dire qu'ils ne sont pas faciles à distinguer. Il faut observer, il faut ressentir les choses. On n'est pas encore dans un conflit qui a explosé, donc où il y a des éléments très visibles qui vont se produire et qui vont vous pouvoir vous faire dire là il y a une tension, là il y a un conflit. Quand on est au stade de la tension, ce sont vraiment encore des choses qui sont un peu enfouies. mais vous Votre job de manager, c'est vraiment d'aller repérer ces signaux. Et puis, quand vous les avez repérés, c'est de prendre les choses en main et de nommer les choses, de nommer la problématique. Donc, vous pourriez, par exemple, dire à ces deux collaborateurs, j'ai l'impression qu'il y a un désaccord. Et qu'est-ce qui me fait dire ça ? J'ai observé ça, j'ai perçu cela. Donc j'ai l'impression qu'il y a un désaccord, prenons un moment pour en parler. Et là vous êtes dans cette prise en main de la tension ou du conflit. Et souvent vraiment on va être, quand on n'est pas encore dans le conflit, on est vraiment dans ce niveau de tension où il faut déjà vraiment prendre les choses en main. L'erreur numéro 2, c'est de vouloir trancher trop vite pour avancer. L'erreur typique qu'on peut faire quand on est manager face à une tension ou à un conflit, c'est de couper court et d'imposer une décision, de faire le chef. Et dans la manière d'aborder un conflit, vous allez plutôt avoir une posture de médiateur. Donc, de vouloir imposer, couper court et imposer quelque chose en pensant que vous allez régler la tension ou le conflit, vous allez potentiellement faire encore plus de mal à la situation. De dire par exemple, c'est comme ça, point final. Ça veut dire que vous allez vous baser uniquement sur ce que vous entendez, ce que vous percevez. Et là, c'est vraiment une erreur importante puisque les mécanismes qui vont produire la tension ou le conflit sont vraiment beaucoup plus complexes. que simplement ce que vous observez de prime abord par rapport à des tensions. Donc vous, ce que vous devez, c'est vraiment aller comprendre ce qui se joue, de comprendre les causes qui sont sous-jacentes à ces tensions et pas seulement agir sur ce qui est visible. Donc vraiment cette erreur numéro 2 de vouloir trancher trop vite pour avancer, elle va créer de la frustration beaucoup et de la rancune. Et si vous partez... de cette manière de faire, finalement le problème, il ne sera jamais réglé. Vous aurez peut-être l'impression, les premiers jours, les premières semaines, qu'il sera réglé parce que vous aurez imposé, vous aurez pris une posture hiérarchique, mais il va revenir, il va voir même revenir beaucoup plus fort. Donc vraiment important d'éviter de trancher trop vite et d'aller chercher d'abord à comprendre ce qui se joue et les causes sous-jacentes des tensions. et du conflit. Et cherchez aussi à bien comprendre les besoins des parties qui sont dans le conflit. Ça peut être entre les deux personnes, ça peut être aussi dans une équipe, des tensions dans l'équipe entière. Donc, c'est aussi votre rôle d'aller chercher quels sont les besoins derrière les positions. Par exemple, quelqu'un qui va vous dire « je veux ce budget » , c'est pas simplement, puis vous, vous allez couper et trancher en disant « non, c'est comme ça, il n'y a pas » . Vous devez aller chercher à comprendre qu'est-ce qui est sous-jacent à ça. Peut-être qu'il y a un besoin de reconnaissance. Peut-être qu'il y a un besoin de sécurité qui s'exprime là. Donc c'est vraiment ce rôle, votre rôle dans la gestion des tensions, d'aller comprendre ce qui se joue et quels sont les besoins sous-jacents à ce que les personnes vous disent. Et la troisième erreur. La plus fréquente dans la manière d'aborder un conflit et une tension, c'est de prendre partie. Alors bien sûr que, comme je vous disais, dans la posture, vous allez davantage être dans quelque chose de l'ordre d'être un médiateur, davantage qu'une posture hiérarchique dans la résolution d'une tension, d'un conflit. Mais c'est clair qu'on reste humain. On reste humain avec des ressentis, avec de l'émotionnel. Et donc, il y a forcément des aspects subjectifs aussi. Ce qui est important, c'est vraiment d'être conscient du risque de prendre parti. Et du moment où vous avez conscience de ce risque de prendre parti pour une ou l'autre des personnes, ou une partie de l'équipe par rapport à une autre partie, si c'est un conflit sur l'ensemble de l'équipe. Donc ça, c'est vraiment important de repérer et de conscientiser ce risque-là. Parce qu'en conséquence, si vous prenez parti, déjà les personnes de part et d'autre vont le ressentir, vont le percevoir très très vite. Si vous prenez parti pour une personne par rapport à une autre, elle-même elle va être mal à l'aise. Donc c'est vraiment important d'être capable de faire ce pas de retrait et de garder une distance par rapport aux personnes. Et ça va aussi remettre en question, si vous prenez parti, vous allez... perdre en neutralité, voire même en légitimité. Justement parce que dans la résolution d'une tension, d'un conflit, vous avez un rôle de... médiateur et non de chef ou d'autorité hiérarchique. Par contre, quand je dis neutralité, être neutre, ne pas prendre partie dans un conflit, ne veut pas dire ne pas agir, bien au contraire. Et là, pour éviter de le faire, éviter d'être dans cette prise de parti, c'est vraiment de toujours recentrer sur l'objectif commun. Par exemple, si vous êtes... sur des tensions dans l'ensemble de l'équipe, où vous ressentez des tensions, vous pouvez verbaliser de cette manière « Notre priorité, c'est que le projet avance. » Donc, vraiment, l'objectif commun, c'est quoi ? Ok, c'est que le projet avance dans cette ou cette direction. Donc, vous pouvez ensuite dire « Qu'est-ce qu'on peut trouver comme compromis qui est acceptable pour toutes et tous ? » Et donc, ça permet, vous, vraiment, de garder ce rôle de neutralité, de recentrer sur l'objectif commun et aussi de responsabiliser l'autre, les autres, à trouver des objets de compromis pour pouvoir aller vers l'objectif commun. Alors, comme vous l'avez compris, en parcourant ces trois erreurs les plus courantes qu'on peut faire en tant que manager dans la manière d'aborder un conflit ou une tension, le conflit n'est pas... dangereux en soi. Ce qui est dangereux, c'est d'ignorer le conflit, c'est de vouloir trancher trop vite ou de vouloir prendre parti. Alors mon conseil, ne laissez pas une tension s'installer sur la durée, prenez-la en main dès les premiers signaux. Un petit geste, un petit pas peuvent suffire pour désamorcer les difficultés. Un petit geste... petit pas suffisent souvent à désamorcer les difficultés. Manager, ce n'est pas fuir le conflit, c'est savoir en faire une opportunité de progrès. Ne l'oubliez jamais. Merci pour votre écoute. C'était un moment entre nous et je vous donne d'ores et déjà rendez-vous très vite pour un nouvel épisode. À bientôt !
