Speaker #0Manager aujourd'hui, c'est naviguer dans un monde qui change vite, complexe, exigeant, parfois même déroutant. Ici, pas de recette miracle, parce qu'un bon manager ne cherche pas la perfection. Il apprend, il s'adapte et il ose. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice en management. Entre nous, c'est le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis, des doutes et des réussites. Toujours avec une seule intention, partagée avec vous. vous des réflexions et des outils concrets issus de mes 20 ans de management et de ce que j'observe chaque jour avec mes clients. Parfois en solo, parfois avec des invités du terrain, mais toujours dans l'authenticité et le partage, pour vous donner des clés utiles et actionnables. Alors, prêt à souffler un peu, à sortir la tête du guidon et avancer dans votre rôle ? C'est parti pour un nouvel épisode d'Entre nous. Entre nous, soyons honnêtes, on a tous déjà eu l'impression, en tant que manager, de courir partout, coincé entre nos dossiers et notre équipe, la tête dans le guidon. Et souvent, on finit par se dire « je ne manage pas assez » , voire même « je ne suis pas présent pour mon équipe » . D'ailleurs, 83% des managers estiment manquer de temps pour accompagner leurs équipes. Alors on voit bien à travers ce chiffre que ce sentiment, il est largement répandu et qu'il provoque souvent beaucoup, beaucoup de frustration pour le manager. Et c'est une réalité et on peut la comprendre. Quand on est manager, on jongle sans cesse entre deux casquettes. La première, c'est la casquette opérationnelle, celle où on va produire, où on est dans les dossiers, dans le concret, dans les chiffres, dans l'organisation. Et la deuxième casquette, c'est la casquette managériale, Celle où on anime notre équipe, on donne du sens, on accompagne nos collaborateurs, on prend de la hauteur, on fait des réflexions stratégiques. Et cette double casquette, elle peut être tout à fait lourde à porter. Parce que bien souvent, on a l'impression que quand on est dans l'opérationnel, on ne manage pas. Et inversement, quand on manage, on ne fait pas d'opérationnel. Et récemment, c'est d'ailleurs ce qui m'a donné... envie de vous parler de cette thématique de la double casquette du manager dans cet épisode, j'ai un de mes clients qui m'a fait la réflexion suivante. Il me disait « Quand je suis dans mes dossiers, j'ai l'impression d'abandonner mon rôle de manager, voire même d'abandonner mon équipe. » Donc, quand il est dans son opérationnel, il a vraiment l'impression qu'il n'est jamais en train de manager. Et pourtant, je l'ai beaucoup questionné, je sentais que c'était vraiment une thématique importante pour lui et qu'il y avait... beaucoup, beaucoup de frustration qui s'exprimait à travers cette phrase. Et en l'écoutant, je me suis rendu compte que finalement, il manageait beaucoup dans l'opérationnel sans même qu'il se rende compte. Et on a beaucoup thématisé ce sentiment, cette frustration avec lui et en décrivant sa journée, vraiment en le questionnant beaucoup, lui-même, après quelques minutes, il s'est rendu compte que finalement, ah oui, quand je suis dans l'opérationnel, je fais beaucoup de management. Alors pour démarrer sur cette thématique, on va commencer peut-être par mieux comprendre ces deux casquettes. Parce qu'une chose assez flagrante, c'est qu'on oppose très souvent les deux rôles. D'un côté, le rôle où on produit, donc on est dans ce côté très opérationnel de notre fonction, de notre rôle. Et l'autre rôle, celui où on manage. C'est comme si on pouvait ou on devait même déposer une casquette pour enfiler l'autre. Comme quand on change de chapeau. Et en réalité, ça ne fonctionne pas du tout comme ça sur le terrain. Les deux rôles, ils sont sans cesse en train de s'entrecroiser. En permanence, on est dans une posture où les deux casquettes sont portées simultanément. On est comme aussi dans un écosystème où tout est relié, voire même interrelié. Alors pour vous donner un exemple, si vous êtes en train de préparer un dossier important, On peut dire que là, vous êtes plutôt dans quelque chose d'opérationnel de votre fonction. Et un collaborateur, il vient vous solliciter pour vous poser une question, pour vous exposer une situation. Et là, qu'est-ce que vous faites, vous ? Vous lui donnez un feedback. Vous allez reformuler, vous allez échanger avec lui sur cette situation, vous allez l'orienter, voire même peut-être décider quelque chose. Alors, est-ce que dans cette situation, vous êtes en train de faire de l'opérationnel ? Oui, vous en faites. Mais est-ce que vous êtes aussi en train de faire du management ? Évidemment. Donc, dans cette situation, et c'est des situations que vous rencontrez au quotidien, vous êtes en train de porter vos deux casquettes en même temps, celui, la casquette du manager, et la casquette opérationnelle. Le management, c'est... pas uniquement des réunions, des entretiens formels, des séances d'équipe, de la planification des ressources ou bien de l'organisation. Le management, c'est des micro-moments de votre quotidien où vous avez des échanges, où vous soutenez, où vous orientez, vous clarifiez, vous décidez. Donc c'est vraiment ça qui est important de conscientiser, c'est que manager, c'est beaucoup, beaucoup de micro-moments dans son quotidien. de responsable, où vous allez vraiment être dans le management. Ce n'est pas des moments isolés où on a l'impression de faire que du management. Alors, comme c'est une réalité de terrain, cette double casquette, et c'est vrai que c'est une réalité qui, aujourd'hui, fait partie du quotidien de majorité de managers, qu'on soit manager de proximité dans le middle management, voire même, pour un manager, un dirigeant de PME, c'est une réalité, cette double casquette. parce qu'on aura toujours dans un rôle... une partie d'opérationnel et un rôle de manager. Et il faut prendre conscience qu'avec cette double casquette, on peut vite tomber dans des pièges. Et j'en ai identifié trois que j'aimerais vous partager ici. Le premier piège dans lequel on peut tomber par rapport à cette double casquette, c'est de croire que le management, c'est du temps en plus. Alors bien sûr que quand on prend une fonction de manager, quand on est manager, il peut arriver que dans son descriptif de fonction ou dans la fonction, c'est assez difficile à identifier Et... des tâches très spécifiques ou les temps dédiés vraiment à du management. Parce que ça ne fonctionne pas comme ça. Et souvent, on peut avoir tendance à se poser la question « mais combien ça va me prendre de temps pour manager ? » « Est-ce que j'aurai le temps de manager ? » Ça, c'est souvent aussi des questions que j'entends régulièrement. Et on se dit qu'au vu, comme souvent l'opérationnel a tendance à prendre beaucoup de place dans son rôle, on se dit qu'on ne va pas avoir le temps de manager parce qu'on est déjà beaucoup et beaucoup trop dans l'opérationnel. Mais c'est faux. Le management sait aussi comment vous, vous allez vivre votre opérationnel. Et c'est ça, je pense, qui fait vraiment, et je suis persuadée qu'il fait la différence, c'est qu'on doit vraiment pas croire et éviter de penser que le management, c'est du temps en plus, c'est du travail en plus et qu'on va pas avoir le temps de le faire. C'est vraiment vous qui allez décider de quelle place vous voulez donner à la casquette management dans votre rôle. Et justement, en tombant dans ce piège, on va se retrouver plutôt à vouloir siloter nos tâches et à dire ça c'est de l'opérationnel, ça c'est du management. Non, il ne faut pas tomber là-dedans, ce n'est pas quelque chose qui s'ajoute, mais c'est un fil rouge vraiment permanent à votre quotidien de responsable. Le deuxième piège, c'est de se réfugier uniquement dans l'opérationnel. Alors pourquoi on pourrait avoir tendance à se réfugier dans l'opérationnel ? Parce que, qui dit opérationnel ? C'est plus concret, c'est plus immédiat, on voit plus vite du résultat. On voit quelque chose des résultats plutôt quantifiables. On peut cocher des cases, mettre des coches sur sa to-do liste, avancer. On a le sentiment, quand on est dans l'opérationnel, qu'on est souvent plus efficace. Alors que le management, on est dans quelque chose qui est plus diffus, qui est plus subtil, qui est plus impalpable, puisqu'on est aussi beaucoup plus dans cette notion humaine de la relation. Et on peut facilement se dire, je vais d'abord finir mes emails, je vais d'abord finir ce dossier, et ensuite, je vais prendre du temps avec ce collaborateur ou avec mon équipe. Et ce temps, souvent, si on se dit ça, si on tombe dans ce piège, c'est qu'on ne va jamais le trouver. On aura toujours une bonne excuse, l'urgence va prendre le dessus, et finalement, ce temps dédié à l'équipe ou au collaborateur, on ne le prendra jamais. Le troisième piège, c'est d'opposer opérationnel. et management. C'est vrai, une nouvelle fois, qu'on a tendance, trop tendance malheureusement, à voir ces deux réalités comme complètement opposées. Comme si on devait choisir, soit je fais mes dossiers, soit je fais cette tâche, soit je manage. Non, mais pas du tout. L'enjeu, c'est justement d'arriver à imbriquer les deux choses ensemble et à faire cohabiter l'opérationnel et le management ensemble. Ça doit presque devenir quelque chose de complètement naturel. On ne pourrait même pas se poser cette question. Et à voir que le management, votre management, il se joue dans vos interactions quotidiennes. Et pas seulement, une nouvelle fois, comme je l'ai dit précédemment, sur une réunion d'équipe, sur des entretiens formels que vous avez organisés. Alors bien sûr, on le voit à travers ces trois pièges, que ce n'est pas aisé de faire cohabiter ces deux casquettes et de trouver le bon équilibre ou le juste équilibre. Mais c'est vraiment essentiel que vous puissiez donner la place au management, à votre management. Et ça, c'est un défi, c'est vrai. Alors pour vous aider... Je vais vous partager maintenant quatre leviers pour mieux vivre cette double casquette qui me semblent utiles, qui peuvent vous aider à mieux faire cohabiter la casquette opérationnelle et la casquette de manager. Le premier levier, c'est de changer de regard, de changer votre regard, votre manière de voir les choses entre opérationnel et management, un peu comme changer la perspective. Voyez le management non pas comme une tâche à cocher, mais comme une posture. Et là, on reparle vraiment de cette notion de posture, posture continue, quelque chose qui doit s'inscrire dans quelque chose de tout à fait naturel. Vous n'êtes pas manager uniquement pendant votre séance d'équipe ou pendant votre séance ambilatérale avec votre collaborateur. Ce n'est pas qu'à ce moment-là que vous portez cette casquette. Vous l'êtes aussi quand vous clarifiez un point, quand vous fixez une priorité, quand vous encouragez un collaborateur ou quand vous décidez quelque chose. Là, vous êtes aussi manager. Le deuxième levier, c'est d'identifier les moments, je mets des guillemets, naturels de management que vous avez dans votre opérationnel. Donc l'idée, c'est d'aller vraiment conscientiser et d'identifier clairement en disant qu'est-ce que je fais dans mon opérationnel qui est plutôt du management. Et c'est des choses tout à fait naturelles, une nouvelle fois, au fil de l'eau, des micro-actions que vous faites au niveau opérationnel, mais qui sont du management. Par exemple, donner un feedback à quelqu'un. Une explication pour éviter un malentendu ou reformuler quelque chose. Ou bien vous vous faites intercepter dans le couloir, vous êtes dans l'écoute, vous écoutez, vous interagissez avec quelqu'un. Tout cela, c'est du management. Vous travaillez sur votre posture en continu. Et ça, ça compte et ça construit la relation. Et dans la dynamique de management, construire la relation, c'est essentiel. Et d'ailleurs... Pour revenir à mon client dont je vous parlais en introduction de l'épisode, c'est ce qu'on a fait dans cet échange qu'on a eu. J'ai vraiment essayé de l'aider à identifier tous ces moments naturels de management qu'il avait dans son opérationnel. Et c'est là qu'il a pu vraiment prendre conscience que les choses, elles interagissaient ensemble et qu'il n'y avait pas de moment uniquement où il était dans l'opérationnel ou de moment uniquement où il manageait. Et ça là... réconcilié, réconforté aussi, de voir que finalement, il n'était pas en train d'abandonner son équipe parce qu'il était dans l'opérationnel. Le troisième levier, c'est de planifier quand même des temps dédiés. Plutôt pour pouvoir maintenir aussi et vous assurer que vous restez dans une dynamique de management avec des rituels de management. Alors c'est vrai, c'est ce que je vous dis, le management, c'est une posture continue. C'est quelque chose que vous devez incarner dans votre quotidien, dans toutes les tâches que vous faites. Par contre, de planifier des temps dédiés pour certains aspects de management, ça va vous aider, ça va vous structurer, et ça va éviter aussi que le quotidien prenne le dessus et que l'urgence, finalement, aussi prenne le dessus et que des temps dédiés de management ne soient pas réalisés. Donc, par exemple, tout ce qui est les entretiens en bilatéral avec vos collaborateurs, les one-to-one réguliers, ça, c'est quelque chose que vous pouvez vraiment planifier. Les points de suivi. Les réunions d'équipe, ça c'est tous ces rituels de management, vous pouvez vraiment les planifier et ça évitera qu'en cas d'urgence, alors bien sûr que ça peut arriver qu'en cas d'urgence, un moment dédié de management soit annulé ou déplacé. Oui, ça peut arriver, mais le fait de planifier, ça nous donne en tant que manager quand même de la structure, ça nous oblige à aller au bout de notre démarche. C'est des temps précieux qui vont permettre aussi de montrer à vos collaborateurs qu'ils comptent pour vous. pour l'entreprise et que vous leur consacrez de l'attention. Et ça, c'est souvent aussi quelque chose qui revient des collaborateurs, c'est qu'ils ont besoin que vous leur montriez de l'attention. Et ça va aussi avoir un impact favorable sur leur engagement, sur leur motivation. Le quatrième levier, c'est d'accepter que ce soit imparfait. Vous ne serez jamais, et c'est une réalité, vous l'avez bien compris maintenant avec ce que je vous ai dit dans cet épisode, vous ne serez jamais 100% manager et 100% opérationnel. C'est impossible. C'est un fait. Et ce n'est pas grave. L'important, c'est que vous puissiez trouver votre propre équilibre. Comment vous pouvez faire interagir ces deux casquettes ensemble dans votre quotidien de responsable ? Et de ne pas perdre de vue que même quand vous êtes dans un dossier opérationnel, dans une tâche très opérationnelle, vous restez avant tout manager. C'est ce que vous incarnez, c'est votre posture qui va faire la différence. Alors, souvenez-vous de ce chiffre que je vous ai partagé en début d'épisode. 83% des managers disent manquer de temps pour accompagner leurs équipes. C'est énorme, oui, c'est vrai. Mais ce que je peux vous dire... c'est que vous accompagnez votre équipe bien plus que vous ne le pensez. Donc, n'hésitez pas à repenser à tous ces moments de votre quotidien, à identifier tous ces moments où vous n'avez peut-être pas l'impression de manager, mais vous le faites. Entre nous, souvenez-vous, même plongé dans vos dossiers, vous restez un manager. Le manager n'est pas une casquette qu'on met. et qu'on enlève, c'est une posture que vous incarnez chaque jour, que ce soit dans vos gestes, dans vos paroles et dans vos interactions. Merci d'avoir écouté cet épisode. 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