Speaker #0Manager aujourd'hui, c'est naviguer dans un monde qui change vite, complexe, exigeant, parfois même déroutant. Ici, pas de recette miracle parce qu'un bon manager ne cherche pas la perfection. Il apprend, il s'adapte et il ose. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice en management. Entre nous, c'est le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis, des doutes et des réussites. Toujours avec une seule intention, partagée avec vous. vous des réflexions et des outils concrets issus de mes 20 ans de management et de ce que j'observe chaque jour avec mes clients. Parfois en solo, parfois avec des invités du terrain, mais toujours dans l'authenticité et le partage, pour vous donner des clés utiles et actionnables. Alors, prêt à souffler un peu, à sortir la tête du guidon et avancer dans votre rôle ? C'est parti pour un nouvel épisode d'Entre nous. Entre nous, soyons honnêtes, combien de fois en tant que manager, vous vous êtes déjà dit « je passe mon temps à me justifier » . Quand vous annoncez une décision, quand vous annoncez une nouvelle organisation ou un changement, et qu'au fond de vous, vous avez cette impression très désagréable de devoir vous défendre devant votre équipe. Pour ma part, quand j'étais manager, j'ai souvent eu ce ressenti. Et c'est aussi un sujet que beaucoup de managers me partagent aujourd'hui, cette impression de devoir toujours chercher à convaincre. ou devoir toujours se justifier. Et je crois que c'est un vrai défi du management et un vrai défi de la communication aujourd'hui. Parce que d'un côté, nos collaborateurs, ils ont besoin de comprendre, ils ont besoin de sens, et ça c'est complètement légitime. Et en tant que manager, on doit être sensible à ce besoin de comprendre, à ce besoin de sens. Mais de l'autre côté, on peut vite se sentir remis en cause, un peu comme attaqué dans son management. Et ça, c'est vrai que c'est un sentiment qui est désagréable et sur lequel il faut pouvoir vraiment travailler. Alors dans l'épisode d'aujourd'hui, on va décortiquer un petit peu les choses ensemble sur ce sujet pour voir comment on peut trouver la bonne posture et comment expliquer sans tomber dans la justification. Alors le premier point, c'est déjà d'essayer de comprendre pourquoi, en tant que manager, on peut avoir cette impression de se justifier. Je crois vraiment personnellement que cette impression, elle vient d'abord de notre propre posture intérieure. Quand on doute, même un tout petit peu, de la décision qu'on annonce ou qu'on prend, et ça peut arriver qu'on doute, bien évidemment, ou qu'on n'est pas tout à fait aligné avec une décision, si elle vient de plus haut, par exemple, mais qu'on doit l'apprendre, on doit l'appliquer, on va naturellement chercher à convaincre. Ça va être beaucoup plus difficile de rester dans cette posture d'explication. Et c'est justement là qu'il y a ce point de bascule de l'explication à la justification. Parfois aussi, c'est notre propre besoin de reconnaissance qui va parler. On veut que notre équipe comprenne, qu'elle adhère, qu'elle valide notre choix. Et si ce n'est pas le cas, si elle ne l'adhère pas, on va le vivre comme un rejet. Pas un rejet. de la décision, mais un rejet personnel de nous en tant que personnes, en tant qu'humains. Même si à ce moment-là, on est un manager, mais c'est un sentiment de rejet personnel. Et puis, il y a un troisième facteur qui peut nous donner cette impression de devoir se justifier, c'est d'avoir peur du désaccord. Et quand on est manager, c'est vrai qu'on veut souvent éviter le conflit, on veut apaiser les tensions, alors on en fait beaucoup trop. dans la justification pour montrer qu'on a des bonnes raisons. Et si on est dans cette peur du désaccord, on va tomber aussi dans la justification. Et je le remarque aujourd'hui dans les équipes, il y a peut-être une évolution importante. Les collaborateurs, notamment les plus jeunes, ils vont davantage questionner le management, leur manager. Alors bon. Je ne veux pas généraliser et dire que ce sont uniquement les jeunes qui cherchent à comprendre, parce que ce n'est pas du tout mon intention de tomber dans ce discours. Et je pense qu'il y a aussi beaucoup de collaborateurs, peut-être plus âgés, qui ont aussi besoin de comprendre. Mais je pense que les collaborateurs, aujourd'hui, peut-être plus qu'avant, ils ont besoin de comprendre les choses. Et pas seulement... de dire « on me dit de faire ça, je le fais et je ne cherche pas plus loin » . Aujourd'hui, ils ont envie et besoin de justement chercher plus loin, pas pour remettre en question, mais pour comprendre les choses et trouver un sens dans ce qu'ils font. Et nous, en tant que manager, on peut peut-être avoir cette impression, quand on est questionné, c'est qu'on a l'impression que nous, l'autorité, elle n'est pas respectée. Alors que ce n'est pas du tout ça, on n'est pas du tout là-dedans. Quand les collaborateurs, ils questionnent, ils vont, comme je le dis, chercher à comprendre. Et ce n'est pas pour contester, pas pour remettre en question, même si c'est notre sentiment en tant que manager, ils ne cherchent pas à remettre en question notre légitimité. Ils veulent comprendre. Et je pense qu'en tant que manager, c'est ça qu'on doit garder à l'esprit, parce que c'est essentiel, c'est que quand je transmets un message, quand je communique, les personnes à qui je communique, elles ont besoin de... comprendre le pourquoi du comment. Pas parce qu'elles ne veulent pas le faire, pas parce qu'elles veulent remettre en question l'autorité, parce qu'elles ont besoin de comprendre, elles ont besoin de sens. Ce qu'ils veulent à ce moment-là, c'est savoir comment ils vont être impliqués dans le processus. Pourquoi on fait ces choses-là ? À quoi ça va servir ? Au niveau de l'entreprise, pas pour eux uniquement. Et puis, comment ça s'inscrit dans une logique plus large ? Donc, pas d'avoir une compréhension uniquement à leur niveau d'application, mais aussi ... au niveau plus large, plus global. Et c'est une attente finalement qui est très saine, qui est liée à cette recherche de sens et de cohérence, mais pour beaucoup de managers, ça peut créer un malaise. Parce qu'à force d'être questionné, on a l'impression d'être mis à l'épreuve et d'être remis en cause. Et c'est ça qui peut créer ce sentiment de devoir se justifier. C'est là que le piège un peu se referme, et puis que le manager va se braquer et il va chercher à se justifier. Ça se ressent dans la posture et bien au-delà des mots, ça va se voir dans la manière dont vous allez accueillir ces questions, cette recherche de sens. Ça va se voir si vous vous braquez. D'ailleurs, pour la petite anecdote personnelle, quand je dis ça se voit, moi je suis quelqu'un de très authentique dans ma manière de vivre les choses, de très spontané. Et quand j'étais manager, j'ai souvent vécu ce sentiment à un moment donné de devoir me justifier. plus que de devoir expliquer les choses, et ça va se ressentir sur mon visage, par exemple. Je vais avoir des petites mimiques sur mon visage, mon visage va très vite se refermer, et ma posture globale aussi, et les gens, ils vont le voir. D'ailleurs, plusieurs fois, avec mes collaborateurs, ils me disaient, on a tout de suite vu que t'as mal réagi quand on t'a posé une question, parce que tu t'es refermée, on l'a vue sur ton visage, on l'a vue sur ton corps. Donc vous voyez que au-delà des mots, Du moment où on se braque et qu'on se sent remis en question, notre posture physique, on le voit très clairement. Le deuxième point, c'est qu'il faut être conscient de vraiment cette différence, que l'explication n'est pas la justification, que c'est très différent. Alors on va prendre un exemple concret. Vous devez par exemple réorganiser la répartition des tâches de votre équipe. Si vous vous justifiez dans votre manière de communiquer, vous allez dire « Je sais que... » que ce n'est pas idéal, mais j'ai dû faire comme ça parce que la direction me l'a demandé. Vous voyez que, déjà, vous vous mettez en posture presque d'excuse, je sais que ce n'est pas idéal, puis en plus, vous remettez la responsabilité à la direction qui vous a demandé. Donc voilà, moi je suis là, un passage de témoin, c'est la direction qui me l'a demandé. Donc là, vous êtes vraiment dans une posture de justification. Alors que si vous expliquez, vous dites, on réorganise les tâches pour fluidifier le travail. et mieux équilibrer la charge entre chacun et chacune de l'équipe. Et là, vous voyez que vous vous exprimez au nom de l'entreprise, on ou nous, et vous expliquez, vous donnez des raisons, la fluidification du travail, pour mieux équilibrer la charge. Donc vous êtes vraiment dans une explication et pas dans une justification. Et là, vous voyez vraiment la différence de posture, dans les mots, mais aussi dans la manière de le dire. Donc, dans le premier cas, vous allez plutôt vous excuser d'avoir dû décider. Et puis, dans le second, dans l'explication, vous assumez et vous donnez du sens. Et je pense que ça, c'est aussi une différence fondamentale entre l'explication et la justification. Il y a la notion de vouloir donner du sens, bien sûr, d'expliquer, mais c'est aussi d'assumer, de prendre ses responsabilités. Et quand on est manager, on doit assumer ses décisions, on doit assumer sa communication. Et ça, ça se ressent vraiment dans la manière. et dans ce que vous allez dire. Et ce qui est très important aussi dans l'explication, c'est de faire preuve de transparence et de clarté. Et je pense que c'est peut-être aussi quelque chose qui peut nous mettre un petit peu en porte-à-faux quand on est dans la justification, c'est qu'on essaye peut-être de faire passer quelque chose qui n'est pas tout à fait ok, où on essaye de se dédouaner. Et là, on va se justifier. Alors que si on cherche vraiment à faire preuve de transparence et de clarté, notre posture, elle va vraiment... Être dans l'explication. Et souvent, tout se joue, pas uniquement, comme je l'ai dit déjà, dans les mots, mais beaucoup, beaucoup dans la posture. Alors, adoptez la posture la plus juste, parce que finalement, le fond du sujet, comme je le disais aussi en introduction, c'est la communication, bien sûr, mais c'est cette posture managériale, dont on parle aussi beaucoup, qui est importante. Et si vous voyez chaque question de la part de vos collaborateurs comme une remise en question, Vous allez naturellement adopter une posture qui va être sur la défensive. Et là, vous perdez votre assise et vous perdez de la crédibilité. Et les collaborateurs, les personnes en face de vous, elles vont le voir, elles vont le ressentir. C'est indéniable. Et c'est pareil quand un collaborateur, il vous fait un reproche. Ça, c'est aussi quelque chose qui n'est pas facile pour un manager et c'est normal. Ça peut être quelque chose de tout simple. Il vous dit, tu ne nous as pas informé dans les temps. où on n'a pas été consulté sur ce changement. Et ça, c'est souvent quelque chose qui revient quand on mène un changement, même un petit changement. On a souvent, on peut recevoir ce type de reproche, on n'a pas été consulté. Et nous, en tant que manager, tout de suite, le réflexe, il peut être de se défendre. Oui, mais je n'avais pas le choix, ou j'ai manqué de temps. Et là, on est sur la défensive et on cherche à se justifier. Et pourtant, dans ces moments-là, ça peut être aussi une formidable occasion de renforcer la relation avec ses collaborateurs et aussi de chercher à comprendre. Parce qu'au lieu de se défendre, on peut aussi prendre en compte le reproche, l'accueillir. « Ok, je comprends que tu aies ressenti ça. » Vous ne pouvez pas lui enlever ce ressenti, mais vous pouvez le prendre et dire « Ok, je peux comprendre que tu aies ressenti ça. » Et vous pouvez aussi dire « Ok, dis-moi peut-être un peu plus, comment tu as vécu ça ? » Et de quoi tu aurais eu besoin pour pouvoir mieux appréhender ce changement, par exemple. Donc, cherchez à comprendre. Pas chercher des explications, mais chercher à mieux comprendre ce que votre collaborateur a ressenti. Et ce n'est pas une perte de temps de questionner, ce n'est pas une perte de temps de chercher vraiment à comprendre ça. C'est vraiment votre posture qui change. Et cette posture, elle montre que vous êtes à l'écoute, que vous assumez votre rôle et que vous ne prenez pas les choses personnellement. Parce que ça, c'est aussi quelque chose où on peut avoir tendance dans ces moments-là à se sentir attaqué. Et ce n'est pas personnellement. Alors, bien sûr, on reste des humains et ce n'est pas facile de faire la part des choses, de ne pas prendre les choses personnellement. Mais il faut arriver à prendre cette distance et à ne pas se sentir attaqué. Et c'est exigeant comme posture. Ça demande un grand recul émotionnel. Et pour avoir ce recul émotionnel, il faut aussi être capable, en tant que manager, de mettre des mots sur ses émotions, de pouvoir décortiquer des situations où on s'est senti plus dans la justification que plus dans l'explication, pour pouvoir avoir ce recul et se sentir beaucoup plus aligné et droit dans ses potes. Et ça, droit dans ses potes, j'aime beaucoup dire ça parce que c'est vraiment un sentiment du moment où on est aligné, du moment où on arrive à prendre ce recul, on est vraiment dans cette capacité et cette posture la plus juste possible. Et pour ça, moi, je vous invite vraiment à essayer de vous remémorer deux, trois situations récentes où vous avez justement ressenti cette sensation que vous êtes dans une communication que vous avez faite à un collaborateur ou à votre équipe de manière plus large. Vous vous êtes senti beaucoup plus dans la justification que dans l'explication. Et puis, en vous remémorant ces situations, essayez de comprendre qu'est-ce qui s'est passé, qu'est-ce qui s'est joué à ce moment-là, qu'est-ce qui vous a manqué. Et finalement, qu'est-ce qui a fait que vous étiez davantage dans la justification que dans l'explication ? Et si vous arrivez à mettre des mots sur ce qui s'est passé, ce qui a peut-être manqué, et comment vous pourriez faire différemment une prochaine fois, ça va vraiment vous permettre de prendre ce recul émotionnel, de gagner une meilleure posture pour les prochaines fois. Et votre mission en tant que manager, ce n'est pas de convaincre à tout prix, mais de donner du sens, d'expliquer clairement les choses, et surtout d'assumer vos décisions. Et c'est vrai aussi que ces moments-là, c'est aussi de vraies opportunités pour nous en tant que managers parce qu'ils nous poussent à nous re-questionner. Aussi à mieux préparer nos messages. Et ça, je pense, et j'y reviendrai tout à l'heure, mais la préparation de notre communication, elle va vraiment être essentielle. C'est souvent ça qui est largement sous-estimé. On ne se prépare pas assez à communiquer. Donc, si on ne se prépare pas assez, on va, à un moment donné, au moment de devoir communiquer, on va être davantage dans la justification et on va perdre le cap par rapport à notre message clé. Ça nous pousse aussi à... à clarifier nos arguments. Parce que, bien sûr, les arguments, ce n'est pas de la justification. Quand on communique une décision, quand on communique un changement, on doit être capable d'expliquer. Et pour expliquer, il faut savoir pourquoi on le fait. Il faut avoir, pour ça, un certain nombre d'arguments. Mais des arguments, pas une nouvelle fois pour pouvoir se justifier, mais pour pouvoir expliquer et donner du sens. Et la différence, là, elle est grande. Et ça va, de manière beaucoup plus large, ces opportunités de réfléchir à notre posture, c'est de renforcer notre manière de communiquer de manière beaucoup plus large. Parce qu'en étant capable d'être dans une posture où on explique les choses et où on ne se justifie pas sur tout, ça va améliorer notre communication. Plus on va être clair sur le pourquoi et le comment, plus nos collaborateurs vont sentir qu'on est aligné et qu'on est cohérent. Et c'est aussi ça qui va générer de la confiance. Les collaborateurs vont nous faire confiance et nous, on va faire confiance à nos collaborateurs. C'est mutuel. Pour arriver à ça, je vais vous partager maintenant trois leviers sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour pouvoir être dans cette posture la plus juste possible, pour pouvoir être dans l'explication et pas dans la justification. Le premier levier, c'est d'assumer sa légitimité. Vous êtes manager, vous avez des responsabilités, ça fait partie de votre rôle. Et expliquer ne veut pas dire se défendre. C'est un acte de transparence. Et la transparence, aujourd'hui, elle est essentielle. Vous avez le droit d'être questionné sans perdre votre légitimité. Le deuxième levier, c'est de clarifier votre intention avant de parler. Et ça, ça passe par la préparation. d'expliquer quoi que ce soit, demandez-vous, quelle est mon intention ? Et pas, quel est mon objectif ? Quelle est mon intention ? Parce que quand on questionne son intention, on touche plus les tripes, le côté émotionnel de notre communication, plus que le côté mental. Donc, mon intention, est-ce que je veux convaincre à tout prix mes collaborateurs, ou est-ce que je veux leur donner du sens ? Et là aussi, du moment où votre intention, elle est claire, votre discours va devenir beaucoup plus fluide et beaucoup plus aligné. Et la justification, elle va disparaître d'elle-même. Et ça, c'est hyper important de le faire dans la phase préparatoire du message. Et comme je l'ai dit, la préparation, elle est sous-estimée. On pense qu'on peut le faire un petit peu de manière spontanée, mais non, on doit se préparer, on doit prendre le temps de se préparer. Et moi, c'est un des aspects sur lesquels j'ai beaucoup travaillé quand j'étais manager. Je le fais aussi maintenant, bien évidemment, dans d'autres contextes, mais en tant que manager, j'ai beaucoup travaillé là-dessus parce que je me suis rendu compte que quand j'ai décortiqué les situations où je m'étais beaucoup justifiée, beaucoup plus que j'étais dans l'explication, c'était parce que je m'étais mal préparée. Donc, c'est important de ne pas sous-estimer sa préparation et plus vous allez vous préparer dans les communications que vous pouvez préparer, plus dans les communications beaucoup plus spontanées, vous aurez aussi l'habitude finalement de clarifier votre intention de manière assez spontanée. Donc la préparation, elle est essentielle. Pour moi, c'est un des piliers vraiment numéro un, même avant tout le reste. Et le troisième levier concret sur lequel vous pouvez vous appuyer, c'est d'accepter que tout le monde ne soit pas d'accord avec vous. Et ça, c'est souvent quelque chose qui revient dans les premières années quand on est manager. On veut à tout prix convaincre tout le monde de son équipe. Et ça, vous le savez, c'est juste impossible. Vous, votre rôle, c'est d'expliquer les choses avec conviction, avec respect, avec transparence, mais vous ne pouvez pas garantir l'adhésion de tout le monde dans votre équipe. Vous aurez toujours des personnes qui n'adhéreront pas à votre message. Alors c'est clair que si la majorité des personnes n'adhère pas, il faut poser d'autres questions. Maintenant, si vous regardez globalement, puis que vous avez une majorité des personnes qui adhèrent, il ne faut pas se focaliser uniquement sur les personnes. qui remettent en question et qui n'adhèrent pas à votre message. Et ça, c'est OK. Il faut accepter que tout le monde ne soit pas d'accord avec ses décisions en tant que manager. Parce que si vous cherchez impérativement à plaire à tout le monde et à vous dire, il faut que tout le monde adhère, là, vous allez tomber très rapidement dans la justification et ça va beaucoup vous épuiser aussi, parce que vous allez voir que finalement, c'est impossible de plaire à tout le monde. Donc, vous allez perdre beaucoup d'énergie à trouver justement des justifications et ça, c'est très épuisant. Donc si je rappelle brièvement les trois leviers sur lesquels vous pouvez vous appuyer, assumer votre légitimité, clarifier votre intention avant de parler, donc la phase préparatoire, et le troisième, accepter que tout le monde ne soit pas d'accord avec vous. Donc ces trois leviers vont vous permettre vraiment de changer de perspective et changer votre posture de manager. Ça sera une posture beaucoup plus alignée et beaucoup plus... beaucoup plus assumé. Et ça, c'est déjà beaucoup. On est arrivé au terme de cet épisode. J'espère qu'il vous aura apporté quelques pistes pour mieux communiquer avec vos collaborateurs. Et je me réjouis d'ores et déjà de vous retrouver dans un prochain épisode du podcast Entre nous. À bientôt !
