Speaker #0Bienvenue dans Entre nous, le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis et des réussites. Je suis Magali Vanet, coach et formatrice en management et avec ce podcast, j'ai une seule intention, vous donner des clés concrètes et actionnables issues de 20 ans de management et de ce que j'observe chaque jour avec mes clients. Alors c'est parti ! Entre nous, est-ce que vous connaissez le sandwich ? J'imagine que oui. Donc un pain dessus, un pain dessous et une garniture au milieu. En management, j'aime bien dire que la garniture, c'est vous, le manager. Donc la direction en haut avec ses exigences, l'équipe en bas avec ses attentes. Et vous, vous êtes entre les deux. Alors j'aime beaucoup prendre cette image, cette métaphore du sandwich pour finalement imager une réalité que vous, vous vivez au quotidien, que des milliers de managers comme vous vivent chaque jour. Et c'est très parlant. Et cette réalité, elle n'a rien d'exceptionnel. Ce n'est pas simplement une crise passagère de se situer entre sa direction et ses collaborateurs, d'être finalement cette garniture au milieu du sandwich. C'est vraiment quelque chose, cette position qui fait partie intégrante de votre rôle. Que vous soyez manager de proximité, cadre intermédiaire, ce positionnement est vraiment quelque chose qui caractérise votre rôle au quotidien. Et la vraie question qu'on peut se poser aujourd'hui, c'est est-ce qu'on peut arriver à occuper ce rôle dans une telle position ? Et comment ? on peut finalement aussi se mouvoir et occuper cet espace qu'on a, qui est justement au milieu, entre sa direction et ses collaborateurs. Alors oui, je vous réponds que oui, c'est possible, mais non par contre, ce n'est pas simple. C'est complexe et ce que ça va exiger de votre part en tant que manager, c'est un vrai changement ou évolution dont... votre posture. Alors avant de voir dans cet épisode de podcast, c'est vraiment ça aussi que j'ai envie de vous partager parce que c'est quelque chose qui revient très très souvent, que j'aborde avec mes clients et c'est vraiment cette image qui est souvent très très parlante et qui montre votre réalité. Mais avant justement de vous donner des leviers pour pouvoir vous aider à mieux vous mouvoir dans ce rôle sandwich, j'aimerais vous nommer les trois risques que... et que vous vivez aussi dans votre quotidien, mais qu'il faut bien avoir conscience quand on est dans une telle position. Le premier risque, c'est quand on est dans cette position, c'est de vouloir satisfaire tout le monde. Alors, je fais déjà un petit clin d'œil à l'épisode précédent, donc l'épisode 32 du podcast, où j'ai abordé tout cet aspect sur le manager qui veut faire l'unanimité. Donc, si ça vous intéresse, je vous invite à aller aussi écouter cet épisode. Ce premier risque, c'est vraiment de vouloir satisfaire tout le monde. Votre direction vient avec des exigences. Vous, en tant que manager, et c'est totalement légitime, vous allez chercher à satisfaire les exigences qui viennent de votre direction. Et puis, vous avez également les attentes et les exigences qui viennent de votre équipe. Et vous avez aussi, et c'est tout à fait légitime, le souhait, l'envie d'essayer de satisfaire les exigences de votre équipe. Donc c'est vrai que si... vous cherchez inconditionnellement à satisfaire tout le monde, tant votre hiérarchie, votre direction, que vos collaborateurs, vous allez très rapidement vous mettre face à un mur, voir des limites et surtout aussi énormément vous épuiser. Le deuxième risque, c'est quand on est justement dans cette position au milieu, c'est de finalement relayer ce qui vient du haut, donc les exigences de la direction, les décisions de la direction, sans rien filtrer. Et si vous transmettez finalement sans filtre les exigences de la direction à vos collaborateurs, à votre équipe, vous risquez de perdre votre crédibilité auprès de vos collaborateurs. Parce que c'est vrai que vous avez un rôle de relais quand on est dans une position au milieu. Et donc, c'est important que dans cette posture de relais, vraiment, vous puissiez et vous devez filtrer. Passablement chose. Mais c'est vrai qu'aussi, filtrer, c'est ce qui est vraiment très important, tout en gardant la transparence. Donc ça veut dire, filtrer ne veut pas dire des mensonges à ses collaborateurs ou omettre des choses, mais c'est de réfléchir, et ça, ça sera aussi un des leviers, je vous en parlerai tout à l'heure, essayer vraiment de modeler les exigences de la direction pour pouvoir les faire appréhender par vos collaborateurs. Et le troisième risque qu'on peut identifier quand on est dans une telle position, c'est d'être plutôt dans une position très attentiste ou très passive et d'attendre que finalement les choses ne seraient que toutes seules. Quelque chose vient d'en haut et hop, ça va se faire de manière assez fluide et automatique. Non, les choses ne seraient que jamais toutes seules. Et par votre position, comme je le disais tout à l'heure, vous êtes un relais. Et si vous restez passif, passive, finalement les conséquences, elles peuvent être vraiment très désagréables. pour vous en particulier. D'ailleurs, on l'entend souvent. Moi, je suis de loin pas d'accord avec ce constat, mais on met souvent quand même la faute sur le manager. Donc, c'est important, et on le verra comment aussi, de vraiment pas attendre, de pas être dans une position passive entre votre direction et vos collaborateurs. Mais c'est vraiment d'occuper votre espace, prendre votre place. Une nouvelle fois, ce n'est pas simple, c'est complexe, mais il y a des leviers d'action. Alors en plus, En parlant de levier d'action, je vais vous en donner trois qui me semblent très utiles, que vous pouvez vraiment actionner, je dirais, assez facilement. Rien n'est facile, bien évidemment, mais où vous pouvez vraiment, ça peut vraiment contribuer, vous aider vraiment à mieux occuper cet espace dans cette position, entre votre direction et vos collaborateurs. Et puis, pour chaque levier, je vais aussi vous donner un exemple très concret. de mon vécu quand j'étais manager, parce que ça va être un peu plus parlant pour vous aussi par rapport à ces leviers. Le premier levier, c'est de clarifier votre terrain de jeu. Là aussi, je fais un petit clin d'œil à l'épisode 30 du podcast où j'abordais comment revenir, quand on est manager, à sa zone d'impact, à son terrain de jeu. Donc, si je reviens à ce premier levier de clarifier votre terrain de jeu, le but, c'est de... Ça demande de la réflexion, ça demande d'y réfléchir clairement. C'est de dire finalement, pour moi dans cette situation, par rapport à une exigence par exemple de la direction, qu'est-ce qui est négociable, qu'est-ce qui ne l'est pas ? Et ça va vous permettre de connaître aussi votre marge de manœuvre. Comment je peux, moi, avec cette exigence de la direction, comment je peux me mouvoir avec dans mon terrain de jeu ? Et quelle est ma marge de manœuvre réelle à moi, ou à nous avec mon équipe bien évidemment ? Et faites-le ! avant d'agir. Et ça demande de la réflexion, ça demande vraiment d'aller un petit peu décortiquer tout ça puis de vous poser vraiment des questions assez claires par rapport à ça. Parce que le risque, là aussi, c'est de vouloir finalement essayer de remettre en question une décision de la direction avant potentiellement de la communiquer à vos collaborateurs. Et ça, si vous prenez toute cette énergie, finalement, vous perdez votre énergie à justement essayer de trouver quelle est votre marge de manœuvre réelle à vous. Et vraiment, la question que vous pouvez vous poser, une question clé, c'est sur quoi ai-je vraiment la main ? Et posez-vous cette question jusqu'à ce que vous ayez trouvé un certain nombre d'éléments de réponse qui vous montrent vraiment que c'est possible d'agir à votre niveau sur un certain nombre de choses. Et c'est là-dessus, finalement, que vous allez aussi communiquer à l'équipe. Et ça va permettre aussi de jouer ce rôle de filtre que je vous évoquais dans les risques. Et puis, si je vous prends un exemple de mon vécu, pour un peu imager tout ça, quand j'étais manager, dans une des fonctions que j'ai occupées, il y a eu un moment donné, la direction a pris une décision au niveau de toute l'organisation, au niveau de toute l'entreprise, de diminuer les charges en personnel. Et pour diminuer ces charges en personnel, une des mesures phares qui avaient été décidées par la direction, c'était de geler les engagements en personnel. Ou en tout cas, si vraiment on devait recruter par exemple un collaborateur ou une collaboratrice partait, on devrait vraiment faire une analyse en profondeur pour démontrer qu'il y avait vraiment besoin, en tout cas dans l'année à venir, d'avoir une personne. Donc tout ça pour dire que c'est une décision de la direction, on diminue les charges en personnel et on avait un stop engagement pendant une année. Et donc, ce qui était important là, et ce qui était important pour moi, c'était à ce moment-là de me dire, bon, je ne peux pas remettre en question la décision de la direction. Par contre, je peux me dire, qu'est-ce que moi, je peux faire à mon niveau ? Quel est mon terrain de jeu par rapport à cette décision de la direction ? Donc, je peux faire preuve un petit peu de créativité et puis revoir l'organisation au sein de l'équipe. Ça, c'est un premier élément qui est finalement dans mon terrain de jeu, revoir l'organisation. C'est peut-être aussi revoir la manière de faire, revoir des procédures, arrêter certaines tâches ou en tout cas temporairement, donc faire des choix à un moment donné. Mais ça, c'est des choses que moi, dans mon terrain de jeu, je pouvais impacter ou mettre en stand-by un projet. Donc, vous voyez, ça, c'était vraiment comment j'ai pu clarifier mon terrain de jeu par rapport à cette décision. Le deuxième levier qui me paraît assez intéressant et qui vraiment peut permettre de mieux se mouvoir dans cette... position quand on est au milieu, entre sa direction et ses collaborateurs, c'est d'arriver à traduire les choses pour son équipe, plutôt que de transmettre son filtre. Et ça, c'était aussi par rapport au risque que j'ai évoqué tout à l'heure. Votre rôle en tant que manager, vous n'êtes pas un facteur. Vous ne livrez pas le courrier. Vous interprétez les choses, donc vous traduisez finalement ce qui vient de la direction pour pouvoir le relayer. de la manière la plus pertinente à vos collaborateurs et à votre équipe. Alors ça, ça demande aussi évidemment de la réflexion, ça demande de la préparation, ça ne se fait pas en claquant des doigts, mais c'est vraiment de pouvoir que votre équipe comprenne le contexte de la prise de décision. Donner du sens, et ça c'est aussi quelque chose que vous êtes tout à fait conscient, l'importance de donner du sens à des décisions. Même si L'équipe ou des personnes ne sont pas d'accord avec la décision. Vous n'allez pas changer la décision. Par contre, vous allez pouvoir, en interprétant, en verbalisant bien les choses, en contextualisant, vous allez pouvoir donner du sens à la décision qui est prise. Et de ne pas simplement livrer de manière brute une information. Et j'ai envie de dire, c'est vraiment là que se joue votre vrai pouvoir de manager. Le pouvoir, et c'est vraiment là aussi que vous avez un... terrain de jeu et que vous avez votre place à prendre à ce niveau-là. Et la différence, et c'est vrai que la différence entre dire à vos collaborateurs, la direction a décidé que nous devions diminuer de X% les frais en personnel et vous allez pouvoir dire avec cette manière de faire de vous positionner, alors oui, il y a une décision qui vient de la direction, au niveau de la stratégie, voilà ce que ça signifie pour nous et voilà comment nous Merci. On peut mettre ça en œuvre parce que vous l'aurez aussi réfléchi avant avec justement qu'est-ce qui est dans votre zone d'impact et quel est votre terrain de jeu au niveau de cette décision. Et si je reviens sur mon vécu personnel, toujours par rapport à cette décision de diminution du personnel, ce qui était important pour moi, c'était d'expliquer la décision, la direction pour qu'ils comprennent quels enjeux aussi au niveau du business, au niveau de la stratégie, ça avait. Donc, ce n'est pas renier les choses, c'est rien cacher. Par contre, ne pas dire que ça ne va pas nous impacter. Bien sûr que non, on ne peut pas le dire. Donc, il ne faut pas renier les conséquences que ça peut avoir sur l'équipe. Mais surtout, ce que j'ai fait dans cette situation, c'est que j'ai dit ce qu'on pouvait faire temporairement, ou peut-être de manière même sur du plus long terme, dans cette situation. Quand je leur ai annoncé cette mesure de la direction, je suis venue avec des pistes de solutions pour l'équipe qui était déjà assez concrète. Donc, ça donnait du sens. et en même temps, ça rassurait mon équipe que j'avais déjà réfléchi à ce qu'on pouvait faire. Le troisième levier pour pouvoir mieux se mouvoir dans cette position sandwich, c'est d'oser la conversation verticale. Ça veut dire la conversation verticale avec le haut et avec le bas, c'est-à-dire avec votre direction et avec vos collaborateurs. Donc, avec le haut, c'est vraiment d'être très clair aussi avec votre... direction de nommer les tensions, sans dramatiser, mais de vraiment clairement les nommer, dire ce qui coince et de remonter finalement aussi les réalités du terrain. Et ça, souvent aussi, on a tendance à reprocher à notre direction d'être déconnectée de la réalité du terrain. Mais pour moi, je suis aussi convaincue qu'en tant que manager, c'est notre rôle de remonter les réalités bien avant que la direction nous pose la question. Ça fait partie de cette conversation verticale, des échanges qu'on doit avoir avec notre hiérarchie. C'est aussi finalement comment occuper son rôle quand on est manager. Et puis, la conversation verticale avec le bas, c'est une nouvelle fois d'être très transparent, de dire les choses, mais de ne pas trop ni tout promettre. Et ça, moi, je l'ai souvent entendu en tant que manager, avant que moi, par exemple, j'arrive dans une équipe. On venait me dire, oui, mais on m'a promis que ça allait être fait comme ça, ou on m'a promis que dans six mois, ça allait se passer comme ça, ou que j'aurais tel poste ou tel poste. Donc, attention aussi. Effectivement, on est dans une position vraiment prise un peu en étau quand même. Donc, faites attention de ne pas... repromettre de choses, voire même de ne rien promettre. Moi, ça a toujours été une règle que je me suis fixée. Je ne promets rien, je dis les choses, je suis très transparente et à partir de là, on verra ce qui se passe. Et la transparence, justement, de dire clairement les choses, ce n'est vraiment pas une faiblesse, c'est aussi ce qui va vous permettre à terme de construire une relation de confiance avec vos collaborateurs et ça, c'est hyper important. Ils préfèrent entendre des choses qui ne sont pas faciles à entendre qu'on leur cache des choses ou qu'on essaye de les contourner. Et dans la situation, si je reviens dans la situation vécue par rapport à cette diminution des charges en personnel, moi j'ai informé, dans cette conversation verticale, j'ai informé ma direction de comment j'allais vraiment implanter cette décision dans mon équipe, à quoi j'avais réfléchi, pas de manière plaintive, mais vraiment très proactive. Ça a montré aussi que j'étais orientée vers des solutions. tout en mettant en avant quand même les conséquences que ça pouvait avoir pour l'équipe et pour les activités de l'entreprise, le cas échéant. Et puis, la conversation verticale vis-à-vis de mon équipe, ça a été, comme je l'ai dit aussi précédemment, de dire clairement les choses. Voilà ce qu'on peut faire, voilà sur quoi on n'a pas la main. Donc, mettons notre énergie là, à l'endroit où on peut vraiment agir. L'importance, c'est vraiment... de trouver des adaptations à notre niveau. On ne va pas changer la décision de la direction. Par contre, nous, ce qu'on peut faire et changer, c'est ce qui concerne notre terrain de jeu. Et puis aussi, ce qui peut être très rassurant, aussi dans cette conversation avec les équipes, quand il faut relayer une décision de la direction, c'est de dire, on va essayer des choses, on peut s'adapter, des petites choses, des choses un peu plus importantes, et puis on regarde comment ça se passe et on s'ajuste. Donc, de laisser toujours un peu une porte ouverte pour montrer que, oui, c'est possible, on se doit d'aller de l'avant. On ne peut pas simplement mettre les pieds au mur et puis attendre que ça se passe. Ce n'est pas possible. On doit garder notre énergie pour aller de l'avant et avancer. Et ça montre aussi pour nous en tant que manager que quand on a osé avoir ces conversations, tant avec notre hiérarchie qu'avec nos collaborateurs, on prend nos propres responsabilités. Alors oui, c'est vrai qu'actionner ces trois leviers, ça va demander beaucoup de réflexion. beaucoup de préparation, aussi d'être très sensible aux différents enjeux de l'entreprise, que ce soit au niveau des enjeux de la direction, au niveau stratégique, mais aussi au niveau des enjeux du terrain, au niveau de l'opérationnel. Et c'est vrai que cette position au sandwich, elle fait aussi, j'ai envie de dire, le charme du rôle du manager, c'est d'être finalement aussi très proche tant de la stratégie que de l'opérationnel. Alors, ô combien, évidemment, comme je l'ai déjà dit, c'est difficile à se mouvoir, mais il y a des vrais leviers. Et les trois que je vous ai décrits dans cet épisode, je suis persuadée qu'ils peuvent vraiment aider. Alors, entre nous, vous ne serez pas toujours d'accord avec le haut, avec votre hiérarchie. Vous ne pourrez pas toujours répondre aux attentes du bas. C'est complètement normal et c'est votre réalité de manager. Merci d'avoir écouté cet épisode. J'espère qu'il vous a apporté des clés et des inspirations pour avancer dans votre rôle de manager. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner pour ne rien manquer des prochains. Et surtout, venez me retrouver sur LinkedIn pour continuer la discussion. J'adorerais connaître votre point de vue et échanger avec vous. À très vite pour un nouvel épisode d'Entre nous.
