Speaker #0Bienvenue dans Entre nous. Aujourd'hui, je vous retrouve pour le dernier épisode de notre série d'été consacrée aux croyances managériales. Alors tout au long de ces dernières semaines, nous avons exploré ensemble cinq croyances. Je dois avoir réponse à tout, je dois tout contrôler, je dois toujours être disponible pour mon équipe, il ne faut pas montrer ses ses émotions quand on est manager. Et enfin, la cinquième. Une bonne équipe est une équipe où tout le monde s'entend bien. Alors évidemment, il en existe beaucoup d'autres. Moi, j'en ai pris cinq que je retrouve très souvent chez les personnes avec qui, les managers avec qui je discute, avec qui j'accompagne, mais aussi celles qui m'ont beaucoup marquée quand j'étais moi-même manager. Et nous avons tous et toutes construit au fil de notre parcours des idées sur ce qu'un manager doit faire, sur la manière dont il doit se comporter ou sur ce qu'il devrait absolument éviter. Et ces croyances, elles viennent de notre éducation, de nos expériences professionnelles et aussi personnelles, de la culture des entreprises dans lesquelles nous travaillons. Elles viennent aussi des managers que nous avons observés, de ceux qui nous inspirent, mais aussi de ceux auxquels nous ne voulons absolument pas ressembler. Alors certaines de ces croyances, elles nous aident, elles nous drivent, elles nous apportent quelque chose vraiment d'important pour notre manière de manager. Parce qu'elles nous donnent des repères, elles peuvent guider notre manière d'agir. Par contre, d'autres, elles finissent clairement par nous limiter, nous empêcher d'agir, nous empêcher d'aller de l'avant. Alors, pour clôturer cette série d'été, j'avais envie de vous proposer un épisode un peu différent par rapport à son format. Un épisode plutôt sous la forme d'un mini-coaching. Parce que je me suis dit qu'après vous avoir décortiqué ces cinq croyances, il fallait que vous puissiez en retirer quelque chose de très concret pour vous. Alors l'objectif d'aujourd'hui, de cet épisode, c'est de vous aider à identifier une croyance, une de vos croyances qui influence votre manière de manager, à observer ce qu'elle produit, ce qu'elle a comme impact, et à trouver une autre façon d'agir par rapport à cette croyance. Une fois que vous l'aurez... vous l'aurez conscientisé, que vous l'aurez décortiqué, vous allez pouvoir trouver quelques éléments à changer dans votre manière d'agir. Alors, c'est un épisode pratique. C'est quelques minutes pour travailler concrètement sur une de vos croyances. Alors, si vous le pouvez, je vous conseille de prendre de quoi noter parce que aussi de poser les éléments sur papier, de déposer finalement, ça aide aussi à conscientiser et à faire un bout de chemin pour aller de l'avant. Donc, n'hésitez pas. pendant cet épisode à mettre sur pause pour prendre le temps de répondre aux questions que je vais vous poser durant cet épisode. Alors pour commencer, je vous propose de repenser à une situation concrète managériale que vous avez récemment rencontrée et dans laquelle vous ne vous êtes pas senti totalement à l'aise en tant que manager. Alors ça peut être, je vous aiguille un petit peu. par des situations assez récurrentes que vous rencontrez vraisemblablement, une situation où vous avez repoussé une décision, ou une discussion que vous n'avez pas osé avoir, ou une tâche que vous avez faite à la place de quelqu'un d'autre, ou une tension que vous avez préféré ne pas aborder. Donc vraiment, prenez une situation très récente et très concrète où vous ne vous êtes pas senti très à l'aise en tant que manager. Et choisissez vraiment un moment précis. Pas une impression générale comme « mon équipe ne prend pas assez d'initiatives » . Et vous pouvez vous poser les questions suivantes, une fois que vous avez identifié cette situation concrète. Que s'est-il passé ? Notez quelques éléments par rapport à ce qui s'est passé pour vous par rapport à cette situation. Qu'est-ce que vous avez fait ? Qu'est-ce que vous avez dit ? Et la quatrième question que vous pouvez aussi vous poser à ce moment-là, une fois que vous avez vraiment en tête cette situation très concrète. C'est qu'est-ce que vous avez choisi de ne pas faire ou de ne pas dire ? Alors, je dis vous avez choisi. Frèrellement, finalement, dans ce genre de situation, on ne se rend pas compte aussi des fois de nos comportements. Donc, c'est vraiment à ce moment-là, qu'est-ce que vous n'avez pas fait ou pas dit ? Et ça, c'est en y réfléchissant maintenant, en vous remémorant cette situation, que vous pouvez identifier ces éléments. Donc, prenez quelques instants pour noter cette situation. Maintenant ! Donc revenez à ce que vous vous êtes dit à ce moment-là et pas uniquement à ce que vous avez ressenti ou décidé. Essayez plutôt de repérer ce qui, à ce moment-là... vous a traversé l'esprit. La petite phrase ou les petites phrases ou les petites choses que vous vous êtes dit à ce moment-là. Et pour vous aider, elle commence ces petites choses ou ces petites phrases souvent par « je dois faire comme ça » ou « je dois pas » ou « il faut » ou « je ne peux pas » ou « je ne devrais pas » . Vraiment, c'est ces petites phrases qui nous traversent la tête. Alors, une nouvelle fois, sur le moment où elle ne vous a pas traversé la tête, mais maintenant, en vous la remémorant, essayez vraiment d'identifier cette petite phrase. Je dois, il faut, je ne peux pas, je ne devrais pas. Ou bien encore, un bon manager doit toujours faire comme ça ou comme ça. Et si je prends un exemple très concret, ça peut aussi vous aider. Vous avez un collaborateur qui ne respecte pas régulièrement ses engagements. Par exemple, en termes de respect des délais, dans les tâches qu'il doit réaliser. Donc le manager, il le constate, il le voit clairement qu'il ne respecte pas ses engagements. Il va commencer à s'agacer, mais il ne lui en parle pas clairement. Et peut-être qu'il ne lui en parle pas clairement parce qu'il se dit à ce moment-là, si je lui en parle, si je le recadre, je risque de détériorer la relation que j'ai avec ce collaborateur. Parce que peut-être, il fait très bien son travail. Il ne respecte pas ses engagements, mais tout un autre pont de son travail est très bien fait. Donc, si je lui dis quelque chose, je risque de le braquer. Ou alors, ce manager, il pourrait aussi se dire, il devrait s'en rendre compte tout seul que son comportement pose un problème, que son comportement n'est pas adéquat. Ou encore, ce manager, il peut aussi avoir cette petite phrase en tête, qui à ce moment-là, il ne s'en rend pas compte, bien évidemment, c'est « je dois réussir à régler cette situation Sans créer de tension. Je devrais pouvoir, finalement, où elle va se régler toute seule, parce qu'il va s'en rendre compte. Ou, il ne faut vraiment pas créer de tension, de peur, une nouvelle fois, de détériorer la relation. Et donc, derrière ce même comportement d'évitement du manager, à ce moment-là, il y a plusieurs croyances qui peuvent se cacher. Vous voyez ? Donc maintenant, si vous revenez à votre propre situation que vous avez identifiée, qui vous a mis mal à l'aise. Donc, qu'est-ce que vous vous êtes dit à ce moment-là ? Qu'est-ce que vous pensiez devoir faire ? Ou qu'est-ce que vous avez craint dans cette situation ? Ça, c'est aussi une question que vous pouvez vous poser. Qu'est-ce que je cherchais à éviter ? Ou qu'est-ce que je voulais préserver ? Vous voyez, donc déjà de mettre des mots pour essayer de comprendre derrière cette phrase que vous vous êtes dit, derrière cette croyance qui vous a mis mal à l'aise, qu'est-ce que vous avez craint ? Qu'est-ce que vous avez évité ? Ou qu'est-ce que vous avez cherché à préserver ? Plutôt votre image de manager ? Plutôt la relation avec votre collaborateur ? Plutôt peut-être aussi l'harmonie avec l'équipe ? Donc vous voyez qu'il peut y avoir plusieurs éléments. Et vous pouvez, pour vous aider, essayer de compléter cette phrase. Dans cette situation, j'ai agi ainsi parce que je pensais que. Donc écrivez vraiment la réponse avec vos propres mots. très spontanément, pas de motres théoriques, pas de phrases bien formulées. Une nouvelle fois, c'est pour vous aider à identifier cette croyance. Une fois que vous avez identifié cette croyance, l'objectif n'est pas de vous dire qu'elle est mauvaise cette croyance. Une nouvelle fois, une croyance n'est pas mauvaise. La notion de croyance qui est importante, c'est de pouvoir identifier et de voir en quoi elle vous influence dans votre manière d'agir. C'est ça vraiment. qui est le plus important. Donc, ce que vous êtes en train de faire durant cet épisode, c'est d'identifier, à travers une situation où vous n'étiez pas à l'aise, qu'est-ce qui a impacté, quelle est cette croyance qui a impacté votre manière d'agir ou de ne pas agir. Et nos croyances, elles ont très souvent une raison d'être. Elles se sont construites à partir de nos expériences et elles cherchent généralement à protéger quelque chose. On se protège de quelque chose avec nos croyances. Donc reprenons notre exemple très concret de notre manager qui repousse un recadrage. Sa croyance, elle lui permet à ce moment-là, au moins temporairement, d'éviter une conversation qui est inconfortable pour lui. Elle préserve aussi une forme d'harmonie apparente. Mais pendant ce temps, le comportement du collaborateur qui ne respectent pas ses engagements, ils continuent, ils se poursuivent. Et qu'est-ce que ça va produire ? Ça maintient ce comportement du collaborateur et pour nous en tant que manager, ce manager, son agacement, il va augmenter. Et les autres membres de l'équipe, ils peuvent aussi constater que les engagements ne sont pas respectés de leurs collègues sans que finalement rien ne se passe. Le manager ne dit rien, ça veut dire que c'est peut-être toléré. Et petit à petit, c'est justement la relation et la confiance. qui risque de se dégrader, pas uniquement avec ce collaborateur, mais avec toute l'équipe. Donc je vous invite maintenant à regarder votre croyance sous deux angles. Le premier angle, c'est en quoi cette croyance, elle m'aide ? À quoi elle me protège ? Et ensuite, le deuxième angle pour regarder cette croyance, c'est qu'est-ce qu'elle me pousse à faire ou qu'est-ce qu'elle m'empêche de faire, cette croyance ? Et quels sont ses effets sur moi ? Quels sont ses effets sur la personne qui est concernée et sur mon équipe ? Et on peut également se demander à ce moment-là, si je continue à agir ainsi avec cette croyance, qu'est-ce qui risque de se passer dans les quelques semaines ou dans les prochains mois ? Et cette question, elle est importante parce qu'une croyance, une nouvelle fois, comme je disais, elle peut nous soulager temporairement, de manière à très court terme, mais elle va créer des difficultés sur le long terme. Et donc éviter une discussion comme ce manager qui évite la discussion, elle va le soulager dans l'immédiat, mais elle va avoir des impacts très importants, des mauvais impacts sur le plus long terme. L'étape suivante n'est pas de supprimer cette croyance, parce que je ne pense pas que nous puissions simplement décider de ne plus croire à quelque chose que nous avons intégré depuis souvent plusieurs années. Par contre, ce qu'on peut faire, c'est questionner cette croyance et surtout, à quoi je crois, c'est qu'on peut l'assouplir. Et ça, c'est fondamental. Les questions que vous pouvez vous poser pour commencer à assouplir cette croyance, c'est est-ce que cette croyance est vraie dans toutes les situations ? Parce que quand on a une croyance qui est bien intégrée, on va la prendre pour argent comptant et l'appliquer finalement dans toutes les situations. à quel moment Elle est utile et à quel moment elle commence à me limiter dans ma manière de manager. Et si je prends l'exemple d'une croyance que j'ai abordée durant cette série d'été, un manager doit être disponible pour son équipe, elle n'est pas fausse en soi. Une équipe, elle a besoin de pouvoir compter sur son manager. Mais si être disponible signifie être joignable à chaque instant et répondre à toutes les sollicitations, Cette croyance ? elle finit par limiter le manager et elle peut entretenir la dépendance de son équipe. Et c'est là qu'on bascule dans quelque chose qui n'est plus favorable pour le manager, pour les autres, pour l'équipe. Donc elle pourrait devenir cette croyance que être disponible pour mon équipe ne signifie pas être disponible à chaque instant. Et si je reviens au manager qui... n'ose pas recadrer son collaborateur, cette croyance qui est « si je le recadre, je risque de détériorer notre relation » , elle pourrait devenir « je peux poser un cadre clair tout en prenant soin de la relation » . Donc, poser un cadre clair, c'est dire les choses, c'est exprimer le cadre. Alors là, vous me direz peut-être que je joue un peu sur les mots. Il ne s'agit pas de trouver une formule parfaite, mais vraiment une phrase Vous pouvez reformuler cette croyance qui vous permet finalement de vous redonner la possibilité d'agir et pas qui vous empêche d'agir. Parce que souvent c'est ça, la croyance quand elle devient limitante, elle va nous empêcher d'aller de l'avant, elle va nous empêcher d'être dans l'action. Elle va aussi nous empêcher à s'autoriser à agir. Et quand on a conscience de nos croyances limitantes, c'est déjà un très bon premier pas. Comme ce que vous avez fait durant cet épisode, en posant les choses, finalement, vous avez pris conscience d'une croyance qui vous a limité dans une situation récente que vous avez rencontrée. Mais c'est vrai que ça, ça ne va pas toujours suffire à modifier notre manière d'agir. Parce que nos croyances, elles évoluent aussi lorsqu'on fait de nouvelles expériences. Donc, ce qui est peut-être intéressant maintenant de vous poser la question, c'est la prochaine fois que cette situation va se présenter, Qu'est-ce que je pourrais faire légèrement différemment ? Vous n'allez pas pouvoir modifier complètement votre comportement, parce qu'il y aura toujours quelque chose quand même de l'ordre de la peur qui va vous empêcher peut-être d'agir différemment, mais quelle serait une petite chose que je pourrais faire, que je pourrais modifier dans une situation similaire qui pourrait se représenter ? Donc, par exemple, ça peut être, je vais engager une conversation que j'aurais peut-être tendance à repousser. Ou bien, au lieu d'amener une réponse immédiate à un collaborateur, parce que vous vous sentez obligé ou que c'est votre rôle de lui donner une réponse à une de ses questions, d'abord, posez une question au collaborateur avant de lui apporter immédiatement la réponse. Ou laisser un collaborateur chercher sa propre solution pour vous enlever cette croyance que, parce que vous êtes manager, c'est vous qui devez amener une solution au collaborateur. Ou bien exprimer clairement un désaccord, dire que vous n'êtes pas d'accord avec ce comportement. Ou mettre des mots sur une tension, plutôt que d'attendre qu'elle disparaisse. Donc l'idée vraiment, c'est d'essayer, dans une prochaine situation que vous allez rencontrer, qui n'est évidemment pas confortable, d'expérimenter une autre manière de vous positionner et d'observer ce que cela va changer. Va changer sur vous et va changer sur les autres. Nous arrivons au terme de ce dernier épisode de cette série d'été. Alors s'il y a une chose que j'aimerais que vous reteniez de cette série, c'est que nos croyances ne sont pas un problème. Elles font partie de nous. Elles racontent quelque chose de notre histoire, de nos expériences et de la manière dont nous avons appris à occuper notre rôle de manager. Mais lorsqu'elles deviennent trop rigides, trop encombrantes, elles peuvent vraiment réduire notre marge de manœuvre et notre zone d'action. Donc le travail et votre travail sur les croyances, ça ne consiste pas à vous en débarrasser, mais vraiment à apprendre, un, à les reconnaître. et à observer comment elles influencent vos décisions, vos réactions et votre manière d'entrer en relation avec les autres. Donc, c'est avec cet épisode que se termine notre série d'été. J'espère qu'elle vous aura permis de questionner certaines évidences et peut-être de porter un autre regard sur votre manière de manager. Merci d'avoir suivi cette série tout au long de ces six épisodes. Et moi, je vous dis à très vite dans Entre nous.
