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  Manager aujourd'hui, c'est évoluer dans un monde en perpétuel changement, plus rapide, plus incertain, plus exigeant. Face à cette complexité, il n'y a pas de recette toute faite, mais une seule certitude. Un bon manager ne cherche pas la perfection, il apprend, il s'adapte et il ose. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice en management et gestion d'équipe. Entre nous, c'est le podcast qui décrypte avec sincérité et pragmatisme les défis du management. Seul ou accompagné d'invités du terrain, je partage des stratégies, des expériences vécues et des conseils pratiques. Ici, pas de théorie abstraite ni de solution toute faite, mais des clés concrètes et actionnables pour avancer, évoluer et prendre confiance dans votre rôle de manager. Alors c'est parti pour un nouvel épisode d'Entre nous. Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Entre nous. Aujourd'hui, j'avais envie de partager avec vous et de vous parler d'un moment charnière dans une carrière, c'est le passage d'expert, de technicien à manager. Et c'est vrai que c'est une transition qui représente, dans la majorité des cas, un véritable défi pour la personne qui passe. de ce rôle d'expert ou de technicien occupé pendant de très nombreuses années à celui de responsable d'équipe. Et ce n'est pas aussi simple qu'il n'y paraît, et c'est souvent aussi peut-être une période ou un passage qu'on va un petit peu sous-estimer et qui fait que les premiers mois, voire les premières années dans ce rôle de manager peuvent s'avérer difficiles. Il faut savoir que 80% des nouveaux managers sous-performent durant leurs deux premières années en tant que responsable. Alors on entend ici sous-performer, pas seulement au niveau financier, mais aussi par rapport à l'engagement des équipes. Parce que la performance pour un manager, elle se mesure aussi à comment il arrive à embarquer et à mobiliser ses équipes pour les objectifs de son service. Et qu'est-ce qu'il fait que 80% des nouveaux managers sous-performent, c'est que cette transition entre le rôle d'expert à manager est souvent mal vécue ou pas accompagnée et ce qui peut provoquer cette sous-performance. Et c'est vrai que dans beaucoup d'organisations, devenir manager c'est un peu une étape logique après avoir prouvé ses compétences techniques. Ce qui veut dire qu'on va avoir tendance à valoriser beaucoup les compétences techniques pour pouvoir faire la promotion vers un poste de management. Mais ce qui fonctionne bien quand on est expert ne suffit pas, ne suffit plus quand on devient manager. Et ça, c'est quelque chose d'essentiel à conscientiser dès le début parce que ce n'est pas parce qu'on était bon en technique pendant de très nombreuses années qu'on va forcément devenir ou être un bon manager. Et plus cette transition... est accompagnée, plus elle est bien préparée. En tout cas, un accompagnement dans les premiers mois de la prise de fonction va permettre de faire cette transition le mieux possible pour le manager. Dans cet épisode, j'ai envie de vous partager les trois bascules les plus importantes dans cette transition qui doivent être repérées pour réussir cette prise de fonction de manager. C'est aussi des points de bascule que j'observe beaucoup dans les accompagnements que je fais, en particulier les accompagnements de nouveaux managers. Et c'est vraiment des bascules qui sont essentielles. Et pourquoi elles sont essentielles Alors, elles le sont d'une part pour le manager, parce que plus il va se préparer sur ces trois points de bascule, mieux il va se sentir dans son rôle. Mais c'est aussi important pour les collaborateurs, pour les équipes, parce que plus le responsable... prend bien sa place dès le début dans ce nouveau rôle de responsable et non plus de technicien, plus les collaborateurs vont pouvoir être engagés, motivés, plus le manager va pouvoir les mobiliser. Et puis, c'est aussi essentiel, cette transition réussie entre expert et manager, c'est aussi tout bénéfice pour l'entreprise dans son ensemble. Parce que le management, la manière de manager, va aussi avoir un impact sur la performance. globale de l'entreprise. Donc un manager qui est bien préparé, un manager qui prend bien sa place, un manager qui se sent bien dans son nouveau rôle de responsable va permettre à l'équipe d'être mobilisée et dans son ensemble va permettre aussi à l'entreprise de mieux performer. Donc, le premier point de bascule ou la première bascule qui est la plus grande à mon sens, mais aussi souvent la plus difficile, c'est cette bascule du faire au faire-faire. Quand on est technicien, quand on est expert, on est d'abord dans l'opérationnel, dans le concret, dans le terrain, dans la maîtrise. Quand on devient manager, on doit apprendre à lâcher. en tout cas une grande partie du faire, pour passer et se consacrer davantage au faire-faire. Alors, ce n'est pas facile, bien évidemment. Et pourquoi Parce qu'on garde souvent, en fait, ce côté du faire, c'est quelque chose qui peut être rassurant. Quand on est manager, quand on devient manager, on sait ce qu'on maîtrise. Ce qu'on maîtrisait avant, le faire, ça nous donne une forme de sécurité. On se sent dans la maîtrise. On se sent aussi légitime. pour ce qu'on sait faire. Alors bien sûr que le fait de savoir faire le métier de ses équipes, de son équipe, va aider en tant que manager, c'est indéniable et j'en reste persuadée. Maintenant, ce qui est extrêmement important, c'est de pouvoir trouver le juste équilibre entre le faire-faire, qui est la posture principale du manager, et le faire sur un certain nombre de tâches qu'en tant que manager, vous allez conserver. D'ailleurs, et attention, je ne dis pas qu'il faut tout arrêter de faire, parce que si on regarde la réalité aujourd'hui dans les organisations, dans les entreprises, beaucoup de managers ont encore une casquette opérationnelle. Donc, on reçoit même deux casquettes, cette casquette de manager, de responsable d'équipe, et cette casquette opérationnelle, et ils doivent jongler. entre ces deux casquettes pour pouvoir faire au mieux leur job des deux côtés. Donc ça, ce n'est pas facile non plus. Ça, c'est encore une double autre contrainte. Mais ce qui compte, c'est quand on devient manager, ce qui est vraiment important, c'est de clairement savoir où est-ce que est votre vraie valeur ajoutée en tant que responsable d'équipe. C'est donc apprendre à déléguer, à faire confiance, à déléguer sans... perdre le contrôle. Mais c'est vraiment de pouvoir avoir ce juste équilibre entre le faire-faire qui devient le rôle central en tant que responsable d'équipe et le faire qui va rester selon comme dans beaucoup, beaucoup de situations quand même une casquette que le manager, il va garder. Et moi, ce que je peux conseiller pour pouvoir déjà regarder si votre faire-faire prend plus d'importance que le faire, C'est de lister, vous prenez une semaine de travail et pendant toute la semaine, vous listez sur deux colonnes, la colonne faire, la colonne faire faire, vous listez toutes vos tâches, tout ce que vous faites chaque jour en tant que responsable d'équipe et vous listez d'une part ce que vous faites et ce que vous faites faire. Et au terme de la semaine, vous allez regarder finalement ce tableau, ces deux colonnes. Et voir dans la colonne du faire ce que vous avez mis, est-ce que c'est des choses qui font du sens que vous continuez à faire Est-ce qu'il y a des choses que peut-être vous continuez à faire dans le faire parce que ça vous rassure, mais finalement, ce n'est pas des choses à valeur ajoutée pour vous en tant que responsable Ou est-ce qu'il y a des choses que vous faites vous, mais que vous pourriez déléguer Vous regardez ce que vous faites et vous prenez conscience de toutes ces tâches finalement, qui souvent sont du quotidien, de la tête dans le guidon, mais qui sont des tâches de management et qui sont dans ce côté faire-faire de votre rôle qui est important. Par rapport à ce point de bascule numéro 1 du faire et du faire-faire, l'important c'est que vous puissiez vraiment trouver le meilleur équilibre, mais celui où... en tant que nouveau responsable, vous allez être beaucoup plus dans le faire-faire que dans le faire. Mais une nouvelle fois, ça ne veut pas dire que vous ne devez plus du tout rien faire, mais vous devez avoir cette posture, plus de vision globale et éviter de continuer à faire des choses qui sont là pour vous rassurer dans votre rôle de technicien qui n'est plus votre rôle puisque vous êtes désormais dans un rôle de manager. La deuxième bascule à faire dans cette transition entre le rôle d'expert et le rôle de manager, c'est de passer de la bascule de la maîtrise technique à une posture relationnelle. Et ça, ça représente un autre changement majeur, puisque l'expertise qui vous définissait en tant que technicien, en tant qu'expert, ne vous définit plus désormais dans votre rôle de manager. Ce qui va désormais dans ce rôle de manager vous définir, c'est comment vous êtes avec les autres et comment vous interagissez avec les autres. C'est d'ailleurs une des plus grosses parties de votre job de manager. 80% de votre temps est dédié aux interactions et aux aspects relationnels. Donc, c'est la majorité du temps que vous dédiez au management, c'est le relationnel avec les autres, avec vos collaborateurs, avec l'équipe, avec vos pairs, avec votre hiérarchie, à tous les niveaux finalement de l'organisation. Et ça, c'est une très grande différence par rapport à votre... ancien rôle de technicien et le regard des autres va changer. Ils vont désormais vous voir différemment et attendre des choses différentes de votre part. Ils ne vont plus attendre une maîtrise technique, mais une capacité à interagir et à piloter l'équipe. Et si vous restez trop dans cette maîtrise technique, le risque qui est très souvent présent, c'est de micromanager. C'est de ne pas réussir à prendre ce recul et de rester focussé sur votre maîtrise du métier et donc de rentrer dans du contrôle et dans ce micromanagement. Et votre rôle désormais, ce rôle de posture relationnelle, c'est le pilotage de l'équipe, c'est la facilitation de l'équipe, c'est la manière dont vous allez l'animer, c'est la manière dont vous coachez votre équipe. Donc toute une autre posture que vous aviez en tant que... technicien. Et pour cela, ça va passer par d'autres types de compétences, l'écoute, l'écoute active, la communication, le dialogue. Et d'ailleurs, pour illustrer ce point, je donne souvent cette image. C'est comme imaginer créer un pont entre vous et votre équipe. Vous, vous êtes à un bout du pont, votre équipe est à l'autre bout du pont. Et Ce que vous, vous allez faire du point de vue relationnel, de votre posture relationnelle, c'est de rejoindre votre équipe au centre du pont et vous allez mettre un certain nombre d'actions en place, de relations, de dialogues. pour permettre justement de rejoindre votre équipe au centre. Bien sûr que votre équipe aussi, elle va faire un bout du chemin sur ce pont, en votre direction, pour venir à ce point de rencontre central qui est le centre du pont. Mais vous, vous allez mettre en place de votre côté, par rapport à vos nouvelles responsabilités, le dialogue qui va permettre de créer cette relation avec votre équipe et surtout aussi de l'entretenir. Et pour ce faire, mon conseil le plus pratique, c'est... de développer l'écoute active. Ça veut dire quoi Ça veut dire écouter 80% de votre temps et parler 20%. Alors, ce n'est pas facile, bien évidemment, d'être dans cette relation-là, de plus écouter que de parler, mais c'est vraiment essentiel de pouvoir, parce que l'écouter, ça va vous permettre justement de créer ce dialogue. Et quand vous parlez, ce qui est important, c'est de... poser des questions ouvertes, c'est de vous intéresser à l'autre, donc c'est de justement toujours faire des pas sur le pont pour pouvoir rejoindre votre équipe. Et tout ce que vous allez engranger comme information, quand vous écoutez 80% de votre temps, vous allez apprendre à connaître votre équipe, comprendre aussi leurs besoins et ces éléments-là sont vraiment essentiels pour être dans cette posture relationnelle. Le troisième point, point de bascule dans la transition du rôle d'expert au rôle de manager et c'est pas des moindres points de bascule, c'est de passer du statut de collègue à celui de manager. C'est finalement comment pouvoir basculer et de vous créer votre propre légitimité de responsable. Et quand on passe manager, quand on devient manager, surtout en plus si on reste dans la même équipe, donc c'est un enjeu encore supplémentaire, il faut accepter que le regard des autres va changer. Le regard des autres, de vos collègues, qui étaient vos collègues, qui deviennent vos collaborateurs, il va changer sur vous. Mais vous aussi, votre regard sur eux, sur les autres, va changer. Et il va être ici question de trouver votre place, de changer de place. Vous aviez une place dans le système qui était le vôtre en tant que collègue. Et aujourd'hui, en prenant un rôle de manager, vous allez changer de place. Et il s'agit de trouver quelle est la place pour vous la plus juste et la plus équilibrée. Alors, c'est vrai que ce n'est pas non plus un point de bascule ou un moment confortable, parce qu'une des choses principales, c'est qu'on va avoir peur de perdre un peu ces liens amicaux qu'on avait tissés avec des personnes qui étaient des collègues. Et aujourd'hui, ces personnes qui deviennent des collègues deviennent des personnes avec qui nous avons une relation hiérarchique. Alors, ça ne veut pas dire non plus que... tous les liens amicaux doivent se casser, bien évidemment, mais il y a une histoire, une nouvelle dimension qui rentre, c'est cette dimension hiérarchique. Le but n'est pas de paraître autoritaire ou de jouer le chef autoritaire ou le petit chef par rapport à cette prise de fonction, mais c'est d'assumer que vous avez un nouveau rôle. Et c'est souvent une chose qui revient avec mes clients, c'est comment passer vraiment de cette place de collègue à cette place de responsable. Une nouvelle fois, ce n'est pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain, c'est quelque chose qui prend du temps, mais vous pouvez le faciliter et mettre en place des rituels managériaux qui vont vous permettre de faire ce passage de manière le plus juste pour vous. Alors, un de mes premiers conseils qui va vous aider dans cette direction, c'est le plus tôt possible quand vous prenez votre poste, Posez le cadre clair avec votre équipe. Alors, poser un cadre clair, ça veut dire quoi Ça veut dire rentrer, dialoguer le plus tôt possible avec les membres de votre équipe. Expliquez-leur votre rôle, ce que vous attendez, ce dont vous avez besoin en tant que responsable et aussi où vous voulez aller avec l'équipe. Et ça, ça va vous permettre, en étant relativement clair au début, qu'est-ce qui est important pour vous, Vous pouvez bien évidemment aussi exprimer vos craintes et vous avez conscience de ce passage entre le statut de collègue et le statut de manager. Donc, vous pouvez être tout à fait transparent avec votre équipe. Mais ce qui est important, c'est déjà de poser des jalons et de clairement affirmer qu'est-ce qui est important pour vous et qu'est-ce que vous attendez de votre équipe. Et un des rituels managérials que vous pouvez mettre en place... facilement et qui va vraiment renforcer cette posture, c'est de mettre en place des échanges one-to-one, forme de, moi je les appelle des entretiens en bilatéral, avec chacun de vos collaborateurs. Ça va vous permettre de faire des points réguliers, de leur demander du feedback et de vous ajuster. Ça va vous permettre aussi ces échanges, finalement, de vous intéresser à vos collaborateurs individuellement, de sortir d'être dans cette posture relationnelle qu'on a évoquée comme point de balance numéro deux et en même temps de clairement vous positionner, de mieux prendre cette place qui est celle du manager aujourd'hui et plus celle de collègue. Et cette légitimité, vous la construisez dans le temps. C'est un processus long bien évidemment, mais c'est vraiment dans le temps, dans les actes, dans vos actions et dans votre constance que vous allez vraiment pouvoir passer de ce statut de collègue à celui de manager. Nous arrivons gentiment au bout de cet épisode de podcast. Je vous rappelle par rapport aux trois points de bascule essentiels par rapport à cette transition du rôle d'expert au rôle de manager qu'on a évoqué ensemble précédemment. Le premier point, c'est le fait de lâcher le faire. pour développer le faire-faire. Le point numéro deux, de passer de la technique à la relation. Et le point numéro trois, c'est d'assumer pleinement votre rôle de leader auprès de vos anciens collègues. Alors oui, cette transition, elle est exigeante quand on passe d'un rôle d'expert à un rôle de manager, mais c'est une opportunité. incroyable pour vous de grandir et aussi de faire grandir les autres. Et c'est vrai que manager, ce n'est pas juste une fonction sur le papier, ce qui peut des fois souvent être perçu comme ça, c'est un réel changement de posture. Donc c'est parfois inconfortable, ça peut être déstabilisant et c'est complètement normal et ok que vous ressentiez cette période comme quelque chose d'inconfortable. Mais c'est aussi un rôle hyper passionnant, qui vous procure beaucoup de plaisir et de satisfaction, c'est le fait de faire avancer et grandir les autres. Et en fait, c'est ça le vrai rôle du manager. Et comme j'aime le rappeler, il n'y a pas de recette unique. Le principal pour vous est de prendre conscience de cette transition, de dialoguer avec votre équipe et surtout, surtout, de vous ajuster en chemin. Merci d'avoir écouté cet épisode. J'espère qu'il vous a plu et qu'il vous a été utile. Pour ne rien manquer des prochains, n'hésitez pas à vous abonner. Et surtout, venez me retrouver sur LinkedIn pour continuer la discussion. Je serais ravie de connaître votre point de vue et d'échanger avec vous. À très vite pour un nouvel épisode d'Entre nous