- Speaker #0
Bienvenue sur Feedback, le podcast autour du management et du leadership. Je suis Élodie, manager depuis 14 ans, et ma mission, c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe. Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres, abonne-toi ! Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders le demain. Je te souhaite une agréable écoute. Hello à toi ! et bienvenue dans ce nouvel épisode de Feedback. Et aujourd'hui, je suis ravie d'accueillir à mon micro Élodie Boyer, qui est formatrice en management et qui vient nous parler du syndrome du manager bisounours. Quand j'ai échangé avec elle, j'étais sûre que ce syndrome allait parler à énormément de personnes qui écoutent mon podcast. C'est pour ça que je tenais absolument à la recevoir à mon micro pour te détailler, déjà, comment savoir si tu es concerné par le syndrome du manager bisounours et surtout, quel impact ça a sur ton équipe. sur toi-même, sur ta posture en Dank Manager, et du coup, qu'est-ce que tu peux mettre en place pour aller au-delà de ce syndrome ? Spoiler alert, c'est un épisode qu'on a enregistré alors que j'étais grippée, donc c'est normal si ma voix déraille un peu de temps en temps et que ce n'est pas ma voix habituelle ni mon énergie habituelle, mais voilà, c'était prévu qu'on enregistre cet épisode à cette date-là et j'avais envie de tenir mon engagement pour que tu aies cet épisode à temps. Je te souhaite une bonne écoute. Bonjour Élodie ! Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui dans le podcast Feedback. Je ne vais pas faire la blague comme on fait d'habitude. Hello Elodie ! Je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui parce qu'on va parler d'un syndrome. Et je pense que ce syndrome, il y a beaucoup de managers qui m'écoutent, qui le vivent au quotidien. Donc avant de rentrer dans le vif du sujet, est-ce que tu peux te présenter, raconter un petit peu ton parcours, qui tu es ? Et après, je te poserai pas mal de questions à venir sur le manager Bisonours.
- Speaker #1
Eh bien, tout d'abord, merci Elodie pour ton invitation. Ça va être un plaisir de pouvoir échanger sur le fameux syndrome du manager Bisonours qui, je te rejoins, touche beaucoup, beaucoup de managers. Et je pense que ça va être intéressant de pouvoir décortiquer un peu ce syndrome et se dire quels axes on peut avoir pour en sortir. Tout à fait. Pour me présenter, je suis Elodie, je suis dirigeante d'un organisme de formation, B-Formation Consulting, que j'ai créé il y a environ un an et demi. L'idée, c'est d'accompagner les managers en entreprise dans les formations individuelles et dans les formations collectives. L'idée, c'est d'avoir une approche très pratico-pratique, qui ressemble un petit peu, je ne sais pas si tu connais, à cette méthode Pareto, 80% de pratique et 20% de théorie. L'idée dans mes programmes, c'est vraiment de pouvoir s'entra��ner avec la théorie, bien évidemment. Mais l'idée, c'est de pouvoir aussi se pratiquer, pratiquer des situations rencontrées chaque jour. En parallèle, je suis formatrice également dans les écoles de commerce, sur le thème du management également, parce que je pense qu'il est important de former nos futurs managers, en tout cas, à la réalité du terrain. C'est quelque chose que j'apprécie beaucoup également. Je les accompagne également en école de commerce.
- Speaker #0
Trop bien, mais tu as trop raison, parce que c'est vrai qu'il peut y avoir des cours en management, des écoles de management ou des modules sur ça, mais moi, j'ai souvenir de ce que j'avais suivi, ça reste tellement loin de la réalité. Je trouve ça trop bien qu'il y ait des personnes qui sont prêtes à changer un peu les choses aussi au niveau des écoles, des universités et tout par rapport à ça, parce que ça ne prépare pas du tout à la réalité du terrain quand on devient manager après.
- Speaker #1
Mais clairement, et je pense qu'il y a un vrai sujet, en tout cas dans les écoles de commerce en plus. Ce n'est pas notre sujet, mais la génération Z, une vision qui est différente du travail également. Donc, de pouvoir aussi leur apporter la réalité du terrain. Pour moi, c'était une mission en tout cas. J'avais envie de le faire et puis de participer de manière globale. Tu vois, se dire, oui, OK, c'est la nouvelle génération, mais c'est les futurs managers. Donc, si personne ne vient leur parler de la réalité du terrain, je trouve que ça va être compliqué pour eux et pour les personnes en entier.
- Speaker #0
Ça fait. Ok.
- Speaker #1
Pour ma partie, alors ma partie un petit peu expérience, je vais faire un petit peu, pour me présenter de manière professionnelle aussi. Alors moi, j'ai à peu près 13 ans d'expérience en tant que manager, tant sur l'aspect stratégique, où j'ai piloté un réseau, et tant sur la partie opérationnelle, sur des plus petites équipes. Et je trouve que la vision que je peux avoir peut être intéressante, sans vouloir me jeter de fleurs, attention bien évidemment, mais peut être intéressante parce que c'est important d'avoir le manager. D'un côté opérationnel, manager, d'un côté stratégique. Donc voilà, voilà un petit peu pour mon parcours.
- Speaker #0
Ok, trop bien. Et qu'est-ce qui t'a amené à t'intéresser du coup au syndrome du manager bisounours ? Et après, du coup, je vais te demander de définir un peu ce que c'est, de comment le reconnaître. Mais qu'est-ce qui t'a amené du coup à t'intéresser à ça et à ce qu'on fasse du coup, cet épisode de podcast aujourd'hui ?
- Speaker #1
Qui est la raison ? Je vais t'expliquer comment ça t'est arrivé, parce que c'est assez fou. Si tu veux, je suis au mois de décembre. pas du tout dans mon activité professionnelle. Je suis en vacances à la Réunion, pour ne pas trahir. Et si tu veux, c'est une réflexion que j'avais déjà depuis quelques années, en me disant je n'arrive pas à donner une posture à ce nom-là, sur ce manager qui, finalement, a un aspect humain très développé et peut en oublier le cadre du management. Et si tu veux, je me suis posée un petit peu dessus et je me suis dit mais le syndrome du manager bison-ours, c'est pas mal. Moi, ça me parle. Et si tu veux, j'ai fait un post sur LinkedIn qui traitait du syndrome du manager bisounours. Et j'ai vu, mais vraiment, les gens s'y intéresser. Les managers se sont complètement reconnus dans cette posture-là. Ça a été mon premier post viral, si tu veux aussi. Et finalement, je me suis dit, OK, il y a un vrai sujet. Ce n'est pas que ma vision. Ce n'est pas que la vision que j'en ai depuis des années d'expérience. Cette posture, elle existe. Elle a des impacts, en tout cas, sur les équipes, mais aussi sur les managers. Ça, il ne faut pas l'oublier. C'est quelque chose qui me tient à cœur. De dire, on parle beaucoup dans la communication de la souffrance de l'équipe et de la souffrance des collaborateurs d'avoir un mauvais manager, entre guillemets. Je l'entends, mais il y a aussi la souffrance du manager. Et je trouve que c'est bien aussi de pouvoir en échanger, si tu veux.
- Speaker #0
Oui, complètement. Alors là, je suis entièrement d'accord avec toi. Et c'est vrai que quand on s'est contactés pour faire cet épisode, quand j'ai lu le mot... manager bisounours, je disais, mais c'est tellement ça. Je l'avais peut-être croisé une fois, mais sans plus, tu vois. Et là, je me suis dit, mais c'est tellement ça. En fait, ça résume tellement l'impression qu'on peut avoir ou ce rôle dans lequel... Alors, je n'irais pas dire s'enfermer, ce n'est pas exactement ça, mais cette posture un peu malgré soi qu'on a. Oui. Et quand j'ai vu le mot, je disais, non, mais c'est tellement ça. Il faut impérativement que je l'ai sur le podcast pour en parler. Tout le monde va se reconnaître dedans. Oui. OK. Est-ce que, du coup, tu peux nous dire comment est-ce qu'on peut savoir si on a ce syndrome du bisounours ? Alors, je pense que déjà, en l'entendant, il y a des chances qu'on se dise ça vous parle ou pas. Mais voilà, comment est-ce qu'on fait pour le reconnaître ?
- Speaker #1
Alors, le syndrome du manager bisounours, c'est une posture managériale. Ce n'est pas un style de management, on est vraiment sur une posture managériale. Si tu veux, les signes, ça peut être, on évite les conflits. C'est-à-dire qu'à partir du moment où, dans l'équipe, il y a une bonne ambiance et qu'on doit dire quelque chose, recadrer un collaborateur ou refixer des objectifs. Voilà, on n'est pas allés avec cette situation et on va préférer finalement ne rien dire. Voilà, quitte à finalement perdre le sens de l'autorité sur la situation. Mais en tout cas, c'est le premier signe où on peut reconnaître le syndrome du manager visionnaire, c'est éviter les conflits. Au-delà de ça, ça peut être aussi éviter les conversations inconfortables. Là, on parle de conflit, mais ça peut être seulement une discussion inconfortable. Tu vois, quand tu dois recadrer un collaborateur sur des objectifs, le manager va se dire bon, je dirai plus tard Là, ce n'est peut-être pas le moment, je préfère plus tard, parce que là, j'ai peur que… Donc, c'est vraiment de procrastiner, entre guillemets, mais de manière involontaire, si tu veux, pour éviter la situation de maximum.
- Speaker #0
Oui, on va repousser, repousser tout ce qui est situation un peu délicate pour nous, qui nous sent un peu de notre zone de confort. Oui, complètement.
- Speaker #1
Donc ça, ça peut être le premier signe du syndrome du manager bisounours. Le deuxième signe où on peut se reconnaître dans ce syndrome du manager bisounours, ça va être donner des instructions floues, c'est-à-dire par peur de paraître autoritaire et d'imposer. Finalement, au lieu de fixer des objectifs avec une méthodologie et si tu veux apporter des choses d'une manière très claire, et bien finalement on va... Donnez des instructions floues pour éviter... d'être perçus comme trop autoritaires ou trop directifs. Voilà. Au général, le manager bisounours considère le style de management directif comme négatif. Voilà. Alors que ce n'est absolument pas le cas. Le style de management directif peut être adapté à un certain type de collaborateur, sans problème. Mais en tout cas, le style directif, si les managers qui nous écoutent entendent directif et se disent Ouh, ya, ya, ya, ya ! ça commence à hérisser mais c'est un site de management comme un autre qu'il faut utiliser sans souci mais en tout cas ce deuxième signe effectivement du manager bisounours ça va être de donner des instructions floues par peur d'être perçu comme trop autoritaire d'éviter
- Speaker #0
de poser du coup un cadre de rappeler certaines règles tout ce qui va être cadre de travail et effectivement objectif et tout de paraître trop autoritaire d'être trop dans la discipline peut-être c'est ça merci
- Speaker #1
C'est ça. Et en fait, on est tellement dans une époque, que ce soit dans le monde global, de ne pas s'imposer des choses. On est vraiment dans le rejet, on a connu le rejet de s'imposer. Mais finalement, c'est la continuité, en tout cas en entreprise, de ne pas imposer et d'être perçue comme trop autoritaire. Je pense que c'est une histoire aussi de logique et de facteurs et d'époque.
- Speaker #0
Oui, complètement.
- Speaker #1
Le troisième signe. Après, je m'en arrête là pour les signes. C'est une incapacité à déléguer efficacement. Pas parce qu'on a peur de déléguer. On se dit, je ne vais pas frustrer mon collaborateur, je ne vais pas le surcharger. Il est déjà trop surchargé. Je vais prendre pour moi le travail. Tant pis, je préfère le prendre pour moi plutôt que déléguer. Finalement, quand on délègue, si notre collaborateur a peut-être déjà une surcharge de travail, forcément, il va le prendre de manière négative. et avoir un retour négatif. Donc, le syndrome du manager bisounours, en tout cas selon moi, c'est vraiment l'incapacité à déléguer efficacement.
- Speaker #0
Ok. Tu vois, je ne pensais pas que tu allais dire ça en troisième. Je ne m'attendais pas à ça, mais c'est vrai, en y réfléchissant, tu as complètement raison. Et en gros, ce qu'on retrouve dans les trois signes, c'est la peur d'avoir effectivement un retour négatif de nos actions. Oui,
- Speaker #1
c'est toujours cette peur de retour négatif. Je pourrais en ajouter un quatrième en disant la peur de dire non, tout simplement. Voilà, mais ça, je... On en parlera après. En tout cas, c'est les trois signes qui, selon moi, sont moins visibles à dire. Ils sont moins clairs, si tu veux. Mais pour moi, c'est quand même le signe quand tu as du mal à déléguer, quand derrière, tu as du mal à donner des objectifs, que tu as la peur de donner des objectifs. C'est quand même des signes qui ne sont pas importants, selon moi. Ok,
- Speaker #0
ça marche. Mais alors du coup, pourquoi selon toi... tombe dans ce syndrome du manager bison-ours ? Qu'est-ce qu'il fait ? Est-ce que tu as reconnu des profils, des caractères un peu similaires ? Est-ce que c'est lié, tu as un petit peu dit aussi, à certaines choses liées à la société ou aux entreprises dans le monde du travail ? Est-ce que c'est lié peut-être à une formation scolaire qui nous amène à ça ? Est-ce que tu as retrouvé des similitudes dans des profils ? Qu'est-ce qui fait qu'on tombe là-dedans ?
- Speaker #1
Pour moi, il y a plusieurs facteurs. On va y avoir les facteurs. personnels et les facteurs organisationnels. Sur les facteurs personnels, la première chose, selon moi, c'est la peur du rejet. La peur du rejet par son équipe, parce que finalement, on confond un leadership et l'acceptation sociale. Voilà, donc ça, c'est la première chose, d'être rejeté par son équipe. Ça, c'est, selon moi, en tout cas, le premier facteur personnel qui peut rentrer en ligne de compte. Le deuxième, ça va être le manque de confiance en soi. Ça, j'ai envie de dire, c'est commun. Voilà, un manager qui a un manque de confiance en soi, forcément, on va se tourner vers le syndrome de l'imposteur. Ce qui fait que finalement, on n'a pas confiance, donc on ne comprend pas la posture. Et derrière, on est dans le syndrome du manager bisounours finalement. Et le besoin de validation sociale aussi, prouver qu'on est sympa, qu'on est gentil, qu'on est cool, qu'on n'est pas un manager directif, qu'on n'est pas un manager autoritaire. Voilà, se dire, moi, je suis un manager qui est cool, qui est sympa. Mais derrière, comment mon équipe me voit ? Ça, c'est une autre question. Mais en tout cas, c'est de paraître effectivement le manager qui est sympa.
- Speaker #0
Oui, c'est vraiment garder cette image, j'allais dire d'épinal, mais effectivement de garder coûte que coûte, en fait, cette image, quitte à prendre sur soi, à s'oublier sur certains aspects. Mais en tout cas, c'est cette image qui prime sur tout le reste.
- Speaker #1
Complètement. Et sur le coup, si tu veux, le manager va... bien le vivre au moment, parce qu'il le sait, il est très conscient. Les managers qui nous écoutent vont se reconnaître. Donc, ils sont tout à fait conscients. On est tout à fait conscients de ça. Seulement, l'impact, il va être en rentrant à la maison. Voilà. je n'ai encore pas bien réagi. J'aurais dû faire comme ça, je n'ai pas réussi à le faire. Et finalement, ça engendre aussi de la fatigue psychologique et de la charge mentale supplémentaire. Aussi.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai. De toute façon, je me reconnais dans plein de choses que tu as dit dans mes premières années de manager. Clairement, je me reconnais tellement dans tout ce que tu as dit. Je sais qu'il y en a plein qui se reconnaissent, mais effectivement, c'est sur le coup, on dit, on ne va pas aller au conflit, on va faire ça, ça va bien se passer. Et quand on rentre chez soi, on se dit, ah, mais j'aurais dû dire ça. Ah, mais encore une fois, je me suis laissée... pas débordé par le côté bienveillant que je veux trop avoir. Très clairement, une fois rentré chez soi, on rumine un peu et on se dit qu'on aurait pu faire autrement, mais on n'arrive pas à trouver le courage après de faire autrement.
- Speaker #1
C'est ça. Et le moment pour le manager le plus compliqué, ce n'est pas le moment où il fait mal et je mets bien faire mal, entre guillemets, bien évidemment, c'est le moment où il rentre à la maison. L'impact, il est là, selon moi, il est là quand tu rentres à la maison et comme tu l'as si bien dit juste avant. Les facteurs organisationnels, alors aujourd'hui, on est dans une culture de l'entreprise hyper bienveillante. Attention, alors moi, la bienveillance, j'y crois à 100%, aucun sujet. Seulement, derrière bienveillance, on met plein de choses et beaucoup trop de choses derrière ce mot-là. Et on part du principe qu'aujourd'hui, en entreprise, il ne faut rien imposer ou très peu imposer. Alors, par peur de plein de choses, par peur d'avoir des collaborateurs qui se désengagent. par peur de voir des collaborateurs qui partent également, l'entreprise a créé ce climat d'hyper-bienveillance qui valorise l'harmonie à tout prix et qui, finalement, incite aussi les managers à éviter au maximum les tensions. Si tu prends une entreprise où le recrutement est compliqué, parce que c'est aujourd'hui un petit peu ce qui est en cours, si tu veux, aujourd'hui, le recrutement, c'est compliqué pour toutes les entreprises, on va préférer accepter des comportements, on va préférer... se dire que ce n'est pas grave, chose qu'on n'aurait peut-être jamais acceptée il y a quelques années. Mais en tout cas, cette culture d'entreprise hyper bienveillante n'aide pas non plus le manager à prendre une posture managériale qui soit bienveillante et ferme.
- Speaker #0
Tout à fait. Oui, tu as raison. Après, je suis assez d'accord avec toi sur le mot bienveillance. Moi aussi, c'est ce que je défends et j'en suis convaincue. Mais c'est devenu un mot valise où on met tout et n'importe quoi dedans. Et on commence même à avoir des sujets, des postes Ou même, je sais qu'il y a, c'est Julia de Funès ou Julie de Funès, je ne sais plus, qui commence à dire que la bienveillance, c'est vraiment, il ne faut surtout pas tomber de la dent à l'entreprise et tout. Par contre, je trouve ça fou parce que, comment ça ? La bienveillance, c'est nul et il ne faut pas. Mais voilà, c'est devenu un tel mot valise avec tout et n'importe quoi qui est mis dedans qu'on en devient même à critiquer la bienveillance en entreprise, alors que ça reste quand même la base des relations sociales. Donc, je vois qu'on a le même avis là-dessus,
- Speaker #1
clairement. Pour moi, la bienveillance, il suffit juste de bien employer le mot et de savoir ce qu'on y met derrière.
- Speaker #0
C'est ça.
- Speaker #1
Comme plein de mots, si tu veux. Mais je trouve qu'on l'a utilisé comme un petit peu ce mot, la bienveillance, cette culture de la bienveillance, alors que finalement, qu'est-ce qu'on met derrière ? Et de manière très opérationnelle, quelle action on met derrière le mot bienveillance aussi ? Mais moi, je crois à 100%, on est d'accord là-dessus, à la bienveillance en entreprise, tant en entreprise de manière globale. que le manager, d'accompagner les collaborateurs d'une manière bienveillante. Ça, c'est un don que j'ai pour moi.
- Speaker #0
Et c'est vrai qu'il y a pas mal d'organisations. Alors, comme tu dis, il va y avoir à la limite presque les deux contrastes. Il va y avoir des organisations qui sont très... On ne dit rien, tout doit être politisé, tout doit être pas de conflits, surtout pas de tensions. Et s'il y a des mauvais comportements, on ne dit rien parce que... Voilà, on ne veut pas se passer de leur performance ou on ne veut pas recruter. Tout comme on va avoir aussi des organisations qui vont être à l'autre extrême, où vraiment l'ambiance de travail est délétère, où ça ne se passe vraiment pas bien. Mais c'est vrai que oui, on peut avoir des discours, et notamment dans beaucoup de grands groupes, où personne ne dit plus rien parce qu'il ne faut pas faire de vagues et il faut continuer à avancer avec les éléments qu'on a et les choses ne bougent pas trop. Donc c'est vrai que c'est difficile des fois de trouver la bonne posture par rapport à ça.
- Speaker #1
Clairement. J'avais juste deux petites choses à te dire. Alors, sur la partie organisationnelle, il y a aussi la promotion sans préparation, comme tu l'as dit au départ. Mais alors, je pense que c'est un vrai souci, en tout cas en France, de dire, ben voilà, tu es commercial, tu es un excellent commercial, tu surperformes. Eh bien, pour te féliciter, nous allons te nommer manager. Et ça, je pense que l'erreur peut être fatale si elle n'est pas bien accompagnée. Je dis, un commercial qui aujourd'hui passe manager, oui, il y a un grand oui. Seulement si on ne l'accompagne pas sur sa posture managériale, sur son nouveau rôle, parce que manager est un vrai métier, d'accord ? C'est pas une suite logique d'un métier, c'est un vrai métier en tant que tel. J'ai envie de te dire, c'est le facteur organisationnel qui impacte le plus aujourd'hui et qu'on voit... vraiment beaucoup en entreprise. Moi, j'accompagne des managers et toi aussi. C'est en général là où on intervient, ou là où j'interviens en tout cas en entreprise, quand le manager, effectivement, était sur un poste opérationnel, on lui demande de piloter une équipe, c'est un petit peu plus compliqué.
- Speaker #0
Et surtout que nous, on intervient généralement en formation 6 mois, 1 an, 2 ans après la prise de poste, voire même plus. Mais c'est rare quand on intervient au début. C'est très, très rare. Oui, Il faudrait,
- Speaker #1
ce serait la cause.
- Speaker #0
S'il y a des dirigeants qui nous écoutent, pensez-y. Vous gagnerez du temps, vos équipes aussi, votre manager aussi, tout le monde y gagne. N'attendez pas les difficultés au bout de six mois, un an ou deux ans pour faire former vos collaborateurs en management. Ça peut se faire dès la prise de poste. Je le rejoins. Si vous nous écoutez, voilà.
- Speaker #1
Et le troisième, après je pense qu'on aura fait le tour sur les facteurs, ça va être paradoxalement, la pression hiérarchique. Tu sais, je le disais au début, cette culture d'entreprise bienveillante, on a l'impression que c'est un écran, mais derrière, on a la pression des objectifs élevés, la pression des chiffres, la pression des réunions, beaucoup de pression. Et finalement, c'est aussi là où le manager a du mal à prendre une posture qui est bienveillante et ferme, et plutôt dans la posture du manager bisounours, où effectivement, il a cette pression hiérarchique, et finalement, il n'arrive pas à prendre sa posture parce qu'il a déjà tellement de pression, il croule tellement sur les objectifs et sur les comptes rendus et sur les rendez-vous et autres que finalement, il ne met pas en place une posture. Là, il n'arrive pas à adopter une posture correcte.
- Speaker #0
Je vais peut-être rebondir sur ce que tu dis, c'est qu'aussi, on croule tellement sous cette pression et qui est en fait presque une pression très opérationnelle aussi, qu'on ne prend pas le temps de réfléchir, de se poser. D'avoir une prise de recul sur les décisions qu'on prend, la posture qu'on a et la façon dont on se comporte. C'est qu'on est tellement prise sous cette pression, sous le quotidien, sous la charge mentale et sous l'opérationnel qu'on n'a jamais cette prise de recul nécessaire pour voir comment est-ce qu'on se comporte et quelle est la posture qu'on a.
- Speaker #1
Complètement. Et cette prise de hauteur, elle demande de la volonté et du temps aussi de se re-questionner sur son rôle, en se disant, oui, repartons les managers quand même qui n'ont qu'une partie stratégique. des managers sur le terrain ont cette partie opérationnelle qui fait que derrière, effectivement, comment tu te positionnes aujourd'hui en tant que manager alors que tu dois aussi avoir cette partie très opérationnelle et on te demande aussi de piloter une équipe. Et c'est pour ça aussi que les managers tombent dans des syndromes type syndrome du manager bisounours et d'autres. Je veux dire, on cite celui-là aujourd'hui, mais je pense qu'il y en a beaucoup d'autres. Mais il ne faut pas s'autoflageler là-dessus. Ça peut arriver, c'est normal aussi. On a plein de facteurs externes qui peuvent jouer des facteurs internes. L'idée, c'est d'en prendre conscience et de se dire quelles actions je peux mettre en place, quelles petites actions je peux mettre en place pour aujourd'hui modifier ma posture tout en étant moi-même. Parce que ça, c'est quelque chose qui est important. On est manager, mais on est humain avant tout. Donc, il faut garder sa personnalité malgré tout.
- Speaker #0
Tout à fait, ça, on est bien d'accord. Quels sont les impacts selon toi ? du syndrome du manager bisounours à la fois sur le manager, parce que comme tu l'as dit au tout début, c'est important aussi de se rendre compte des difficultés qu'on peut avoir en tant que manager. Ce n'est pas que l'équipe aussi qui a des difficultés, c'est aussi le manager ou la manager en lui-même ou en elle-même. Donc selon toi, quels sont les impacts du syndrome du manager bisounours à la fois pour l'équipe, mais à la fois aussi pour le manager ou la manager qui subit ça ?
- Speaker #1
Sur l'équipe, première chose, c'est le manque de clarté. Aujourd'hui, un manager, son rôle, c'est de montrer une vision et de montrer un chemin. En étant dans ce syndrome du manager bisounours, finalement, l'image qu'on renvoie, c'est le manque de clarté, les décisions qui nous... Et finalement, les collaborateurs, ils sont perdus. Ils sont perdus dans le rôle de leur manager et finalement, dans quelle direction ils doivent aller. Parce qu'on en parlait au tout début, le fait de donner des objectifs qui sont peu clairs, pas précis, finalement, derrière, tu as des collaborateurs qui peuvent se sentir perdus.
- Speaker #0
Par rapport à ça. Oui, et ça... Alors, il y a d'autres syndromes qui peuvent donner ce manque de clarté et faire que l'équipe soit perdue. Mais moi, je dis souvent que l'un des premiers besoins d'une équipe et des collaborateurs, c'est d'avoir un cap, de savoir où aller, d'avoir vraiment une vision claire, un cap clair, parce que ça rassure. Et comme tu l'as dit, si on n'est pas capable de le donner, l'équipe va être l'impression d'avoir 40 000... objectifs différents, 46 meet-ups différents, de ne pas trop savoir où aller. Et ça, c'est très stressant pour des collaborateurs, pour certains profils en particulier, mais c'est quand même assez stressant et démotivant, même parfois, d'avoir un manque de clarté par rapport à ça.
- Speaker #1
Complètement. Et tu... ton équipe devient désengagée. Quand ton équipe se désengage, c'est très compliqué derrière pour pouvoir les piloter et atteindre les objectifs.
- Speaker #0
C'est très compliqué.
- Speaker #1
Le deuxième, c'est la perte de crédibilité. Le manager perd complètement son rôle d'autorité. Et là, c'est une posture qui n'est pas chouette pour le manager et qui est difficile pour le manager parce que finalement, il n'a plus de crédibilité. Si ton manager, demain, ne te donne pas d'axe clair, finalement est plutôt très en retrait, dont on ne peut pas oser dire, finalement, il perd en crédibilité. Ce n'est pas ce qui l'attend, ce n'est pas ce qui recherche, bien évidemment, mais ça peut, en tout cas, donner cette image. Ça crée des tensions au sein du groupe également, parce que tu en as qui vont être hyper productifs et performants, ils vont se sentir complètement désavantagés parce que finalement, ils ont l'impression que leurs efforts ne sont pas reconnus à leur juste valeur. Et puis derrière, ceux qui réduisent les efforts un petit peu, parce qu'ils se disent qu'on soit engagé ou pas engagé, c'est un peu pareil. Donc, si tu veux, tu peux avoir vraiment beaucoup d'impact sur l'équipe en termes de clarté, perte de crédibilité et désengagement aussi.
- Speaker #0
Clairement pas le trio gagnant.
- Speaker #1
Non, je pense que ce trio-là, il n'est absolument pas le trio rêvé.
- Speaker #0
Pas du tout.
- Speaker #1
Sur le manager, et ça, j'y tiens. Merci de me poser la question. La surcharge émotionnelle, ça c'est le manager, il s'épuise. Il n'a déjà pas confiance en lui. Tu rajoutes une cause pour qu'il ait encore moins confiance. Et ça, c'est quelque chose, moi j'ai vu des managers souffrir de leur posture. C'est difficile à vivre pour eux, tant d'un point de vue professionnel que personnel, parce que l'impact dans leur vie personnelle, il est là, l'impact. Donc, vraiment la perte de confiance. Et puis, si tu veux, le manager, il essaye de plaire à tout le monde. Donc, il s'épuise là-dessus. Il faut plaire à tout le monde. Donc, finalement, il n'est jamais vraiment lui-même. Donc, il s'épuise. Donc, il perd confiance.
- Speaker #0
Et au final, tu ne plais à personne. Et au final, tu ne plais à personne. C'est quelque chose que je faisais. Et au final, en fait, tu veux plaire à tout le monde, mais tu ne plais à personne.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Il y a toujours des personnes qui ne seront pas satisfaites. Enfin, quoi que tu dises, quoi que tu fasses. Voilà, tu veux vraiment mener des actions où tu te dis que tout le monde sera d'accord, tu ménages la chèvre et le chou et tout, mais au final, ce n'est pas le cas du tout. Spoiler alert, ça n'arrive jamais.
- Speaker #1
Exactement, de vouloir plaire à tout le monde, finalement, c'est à personne. Il faut être en phase avec soi-même et c'est le plus important. Alors, facile à dire, je l'accorde, très très facile à dire, mais c'est quelque chose à ne pas oublier parce que finalement... Oui, vouloir plaire à tout le monde, ce n'est pas ça le management. Pas du tout, au contraire. Soyez vous-même avec méthodologie, mais il faut être soi-même. Et puis, ce qui engendre, c'est l'isolement. L'isolement, l'équipe, si tu veux, se désengage. Donc, tu te sens un peu seule. En général, sur des postes de manager, après, tout dépend de la structure de l'entreprise, tu te sens des fois un peu seule parce que derrière, tu dois piloter une activité dans une activité. Donc, tu te retrouves très rapidement seule à pouvoir organiser un petit peu les plans d'action et autres. Mais là, tu ressens encore plus l'isolement parce que ton équipe est désengagée et que derrière, tu as l'impression d'avoir mal fait des choses.
- Speaker #0
Et de ramer sans cesse pour essayer de récupérer la situation.
- Speaker #1
Oui, et l'énergie qui passe, l'énergie que ça prend de chercher à plaire, de chercher à trouver des axes, c'est une fatigue mentale qui est très importante pour un manager.
- Speaker #0
Ouais, je me reconnais dans tout ce que tu as décrit. Je valide à 100%. C'est vraiment ça ce qui se passe dans notre tête et dans notre vie quand on tombe dans ce syndrome-là. Et là, on imagine, enfin, c'est pas on imagine, j'en suis sûre, il y a des personnes qui disent Waouh, mais ce que raconte Elodie ? Enfin, l'autre Elodie, pas moi, du coup.
- Speaker #1
Bon,
- Speaker #0
elle est une peu dans le même sens. Voilà. Ce que racontent les deux Elodies, ça me parle vachement. Je me reconnais à 100% dedans. Mais du coup, moi, j'aime bien quand les épisodes de podcast sont aussi concrets et ne restent pas juste dans de la théorie. Mais moi, j'aime bien apporter des astuces pour avancer. Quel est, selon toi, le premier petit pas ou les premières actions qu'une manager qui a le syndrome du manager bison-ours peut mettre en place pour commencer à équilibrer et à changer les choses ? Alors, première chose, c'est la prise de conscience. Sur la prise de conscience, je propose un petit autodiagnostic avec quatre questions très très simples. La première, c'est est-ce que j'ai peur des discussions difficiles ? La deuxième, est-ce que je dis oui pour éviter de décevoir ? La troisième, est-ce que mes émotions influent sur mes décisions ? Et la quatrième, mon équipe connaît-elle mes attentes précises ? Ce petit autodiagnostic va permettre déjà de se centrer, de se dire ah oui. effectivement, je suis vraiment concernée. Parce que je pense que les managers concernés depuis le début de notre échange se sont déjà reconnus. Mais c'est ces quatre questions et de mettre des exemples devant, de le faire seul et de mettre des exemples devant en disant, ah oui, effectivement, le matin-là, je n'ai pas osé aller dans une discussion difficile parce que l'ambiance était tellement bonne que je n'ai pas osé. Donc, c'est vrai que ça va déjà aider ce petit autodagnostic, aider à pouvoir se dire, OK, je suis concernée. vraiment concernés par le sujet. D'accord ? Trois actions concrètes. Alors, moi, je pars du principe que, alors, je pense que tu es du même avis que moi, Elodie, c'est que le management, c'est un sujet où on voit une nouveauté par jour. D'accord ? Où on invente, il y a toujours une nouveauté. Tu ouvres ton LinkedIn, tu découvres des nouvelles méthodes. Alors, des fois, tu te dis, mais attends, je suis vraiment à jour, là ? Qu'est-ce que c'est que ça ? Voilà. Et tu te dis, c'est un jour, une nouvelle méthode. Alors, ça, c'est ce que je dis quand je présente mes formations auprès de mes étudiants. L'idée, moi, je pars du principe, revenons un petit peu aux fondamentaux, tout en les adaptant à notre époque actuelle, bien évidemment. La première chose, c'est apprendre à dire non avec assertivité. Alors, assertivité, on le met dans le même mot que bienveillance. Qu'est-ce qu'on y met derrière ? Alors, très concrètement, c'est reformuler. Par exemple, je vais vous donner un exemple très concret. Donc, je comprends que ce projet est important pour toi. Voilà, donc là, vous reformulez une demande potentielle d'un collaborateur. La deuxième étape, c'est d'expliquer clairement que vous n'êtes pas d'accord. Donc, par exemple, cependant, il n'est pas aligné avec nos priorités actuelles. Et en troisième phase, c'est proposer une alternative. Revenons-y après avoir terminé tel ou tel projet ou en fin d'année pour telle et telle raison. Le non, que ce soit en France ou dans d'autres pays, il est mal accepté s'il n'est pas expliqué. Tu prends les enfants, tu leur dis non, tout de suite, on est dans l'incompréhension. Si tu dis non, pourquoi ? Forcément, il y a quelque chose, il y a un dialogue qui peut s'ouvrir. L'idée de la posture du manager bisounours, ce n'est pas de devenir un manager bisounours diable. Ce n'est pas ça du tout. Mais c'est de dire, je dis non, parce qu'il faut que je dise non, et je dois savoir dire non, mais j'explique pourquoi. Et juste en expliquant pourquoi, premièrement, vous allez vous rassurer sur votre décision, et ça, c'est important. Et deuxièmement... vous allez ouvrir un dialogue avec votre collaborateur.
- Speaker #1
Je suis entièrement d'accord avec toi. Savoir dire non, ça s'apprend. Oui. On peut s'entraîner à le faire. Et en plus, j'adore l'exemple. Enfin, tu as donné clairement trois étapes et l'exemple pour le faire. Mais on peut vraiment changer les choses par rapport à ça. Ce n'est pas parce qu'on a peur de dire non que c'est impossible de le dire. Il faut apprendre à le dire et il faut s'entraîner à le dire. Oui.
- Speaker #0
Et entraînez-vous. Et la première fois que vous allez y arriver, vous allez vous sentir beaucoup mieux que si vous aviez dit oui, mais vraiment. Parce qu'en disant votre oui, vous savez pertinemment au fond de vous que ce n'était pas oui qu'il fallait dire. D'accord ? Donc, vous avez un sentiment de plaisir, mais qui est de très, très courte durée parce que vous avez vu votre collaborateur content puisque vous lui avez dit oui. D'accord ? Mais derrière l'impact intérieur, finalement, il n'est absolument pas… Ce n'est absolument pas ce qu'il faut faire. L'idée… Entraînez-vous à dire non et je vous assure que votre premier non, vous allez l'apprécier et finalement vous allez voir que c'est pas si difficile.
- Speaker #1
Ouais, je suis entièrement d'accord avec toi.
- Speaker #0
C'est comme quand tu es chez le coiffeur. Tu arrives, tu veux le blond polaire de la dernière star alors que tu es brune. Première possibilité, le coiffeur il te dit bien sûr je vais vous le faire, vous inquiétez pas. Finalement tu ressors avec un blond qui n'est peut-être pas le blond que tu attendais du tout. Et derrière tu te dis... En fait, ce n'est pas le résultat. Tu vas chez un autre coiffeur. Pareil, tu veux le même blond. Le coiffeur, il va te dire non. Il va te dire non, il va t'expliquer pourquoi. Finalement, tu vas préférer que le coiffeur te dise non et te propose une solution alternative plutôt qu'on te dise oui et que finalement, tu n'as pas le résultat attendu.
- Speaker #1
Tu vas le trouver en plus plus professionnel.
- Speaker #0
Oui, et c'est là que tu vas retourner finalement.
- Speaker #1
Tout à fait, oui. Parce que tu as été bien conseillée, bien accompagnée, bien encadrée, si je dois reprendre les termes.
- Speaker #0
Le non est positif. C'est comme directif, c'est négatif. Le non peut être très positif et bien au contraire.
- Speaker #1
J'adore l'exemple que tu as cité.
- Speaker #0
Alors ça, c'est ma première action, en tout cas, qu'on peut mettre en place. Les deuxièmes, ça va être poser le cadre clair des objectifs avec la méthode SMART, spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporelle. Alors ça, je ne vais pas forcément rentrer dans le sujet de la méthodologie.
- Speaker #1
Tout à fait, sachant qu'il y a un épisode de podcast que j'ai fait sur la méthode SMARTER, qui est un petit peu différente, enfin qui rajoute des éléments, mais... Je mettrai les liens dans la description de l'épisode pour aller écouter ce qu'ils souhaitent.
- Speaker #0
Eh bien, super. J'écouterai avec précision ton podcast également. S'il y a une méthodologie qui permet d'intégrer d'autres choses, c'est chouette aussi. Mais voilà, je ne rentre pas dans le sujet, mais en tout cas, de poser des objectifs clairs. Alors, ça paraît, oui, bon, c'est assez simple. Non, non. Prenez le temps de le faire et je vous assure que vous verrez la différence en termes de posture managériale.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Et donnez des feedbacks. Alors, feedback positif, c'est toujours... on va dire, le plus facile. Et quoique, parce que les feedbacks positifs, il faut qu'il y ait un sens aussi. C'est pour se dire, oui, oui, c'est très bien ce que tu as fait, tu as très bien fait ton travail, ça n'a pas de sens, même si c'est un feedback positif. Il faut faire prendre conscience aux collaborateurs de pourquoi il a bien fait, pourquoi il a réussi telle ou telle action. Il faut réussir, donc donner des feedbacks positifs, constructifs et négatifs également. Et ça, il faut savoir le faire aussi. Aujourd'hui, un feedback constructif, quand j'en parle en entreprise, parfois on me dit mais qu'est-ce que c'est ce feedback constructif ? C'est simplement d'accompagner ton collaborateur à améliorer des choses aussi. Une méthodologie qui est très simple et je pense que tu la connais aussi très bien, c'est la méthode DESC. Tout simplement, on décrit les faits, on exprime ce ressenti, on spécifie et on conclut. Je n'ai rien inventé. Je pense que ces méthodes existent et elles fonctionnent depuis maintenant. quelques années et je suis convaincue qu'elles sont simples, efficaces et actionnables, surtout. Parce que tu as d'autres méthodes, il y a sûrement d'autres méthodes que je ne citerai pas dans l'épisode et que j'ignore aussi peut-être, mais l'idée c'est de se dire, mais aujourd'hui le manager il veut du pratique au pratique.
- Speaker #1
Et des éléments qui fonctionnent.
- Speaker #0
Et des éléments qui fonctionnent, tu sais, je travaillais avec mes étudiants sur la gestion de conflits, c'est aussi un sujet en entreprise. Et l'idée, on a créé des infographies à transmettre. auprès des entreprises qui souhaitent avoir cette infographie pour leur manager. Et bien finalement, c'est du pratique qu'on met dedans aujourd'hui quand tu gères un conflit ou quand tu veux sortir d'une posture de manager bisounours. Ce que tu attends, c'est des choses qui sont très concrètes. Donc voilà, ce sont du coup mes trois conseils pour sortir du syndrome du manager bisounours.
- Speaker #1
Ok, trop bien. Mais pareil, je pense qu'il y a plein de gens qui ont pris des notes par rapport à tout ce que tu as dit. Et au moins, c'était hyper concret ce que tu as donné. Donc moi, je suis ravie. Super. Et enfin, j'ai une dernière question pour toi. On ne sait jamais, en écoutant cet épisode, il y a peut-être des personnes qui vont se dire Bon, allez, j'arrête d'être en mode bisounours et maintenant, je ne me laisse plus faire. Et qui vont peut-être avoir tendance à adopter des comportements complètement opposés, contraires, contradictoires, à l'extrême, et tomber d'un extrême à l'autre. Moi, je sais que ça m'est arrivé d'avoir des fois des phases où j'étais en mode, je disais Oui à tout Et là, Hello Gentil, qui laissait tout passer. Et d'un coup, j'entendais mon équipe dire, mais qu'est-ce que t'as en ce moment ? T'es hyper dure, tu laisses plus rien passer, on peut plus te parler, machin. Donc, comment est-ce qu'on fait ? Parce que je m'étais rendu compte que j'étais trop dans un extrême positif et du coup, pour compenser, j'allais dans l'autre extrême. Comment est-ce qu'on peut trouver un peu ce juste équilibre ? Comment est-ce qu'on fait pour trouver ce bon dosage pour ne pas passer d'un extrême à l'autre ? Je sais que ma question n'est pas évidente, mais peut-être que tu as des pistes par rapport à ça.
- Speaker #0
Oui, alors je vais prendre un exemple, et merci de me poser la question. Tu sais, c'est comme le sport. Tu ne fais jamais de sport, ce n'est pas bien. Tu en fais tous les jours, ce n'est pas bien non plus. Concrètement, il faut s'imaginer une balance. Vous n'êtes ni du côté droit, ni du côté gauche. Vous vous mettez au milieu. À partir du moment où, psychologiquement, quand vous voulez être en mode, effectivement, non, je ne suis plus manager bisounours et je vais être très autoritaire et ce sera non, et ce sera comme ça, finalement, ce n'est pas non plus la bonne posture. L'idée, c'est de faire un équilibre entre les deux. J'utilise beaucoup bienveillance et fermeté. Gardez ces deux mots en tête. Parce qu'en étant dans l'autoritarisme, vous aurez exactement les mêmes conséquences qu'un manager bisounours. Vous aurez exactement la même chose. Donc l'idée, c'est déjà psychologiquement, on se met sur une balance, on se met au milieu. Et déjà, c'est le premier travail. Deuxième chose, c'est repenser la bienveillance. C'est-à-dire se réinterroger soi-même sur qu'est-ce qu'on en... comprend et qu'est-ce qu'on veut en faire dire, finalement, sur le terrain. La bienveillance, ça ne suffit pas. Tout accepter, d'accord ? C'est un outil pour responsabiliser, pas pour plaire. On est d'accord. Par contre, je peux dire non en souriant. Je peux dire non en étant agréable. On n'est pas obligé d'avoir le visage fermé ou d'être énervé pour qu'un non soit impactant. Donc, ne pas lier votre manière d'être à ce que vous allez dire. Moi, je me suis tenue dans ma carrière à donner des noms en toute bienveillance, avec le sourire, en expliquant pourquoi.
- Speaker #1
Et en étant très à l'aise avec ça.
- Speaker #0
Et en étant très à l'aise avec ça. Et au contraire, moi, j'ai toujours lié avec mes managers une relation, si tu veux, de confiance et une relation qui était... saine. Deuxième chose, c'est adopter la posture équilibrée. C'est ce que je disais, on reste à l'écoute, malgré tout. Ce n'est pas parce qu'on décide d'avoir ce côté plus ferme et de pouvoir poser un cadre qu'on n'est plus à l'écoute. Au contraire, il y a une phrase qui dit, et je la répète tout le temps, on apprend plus en écoutant qu'en parlant. Et ça, pour moi, c'est une phrase que j'utilise et dans ma vie pro et dans ma vie perso, mais en tout cas, sur le management, elle n'est jamais aussi vraie. C'est en observant l'équipe, c'est en regardant l'équipe que tu apprends beaucoup de choses et que ça te permet de te donner des clés et des outils. Et la troisième chose, ça va être de pratiquer une autorité positive. Ce qui rejoint un petit peu le premier, c'est prendre des décisions cohérentes et alignées sur des faits importants. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on n'attend pas d'un manager qui prenne des décisions avec ses émotions et seulement ses émotions. C'est de dire, mon collaborateur, ça fait dix fois qu'il arrive en retard le matin. Il faut que j'aille recadrer en étant bienveillant, mais en recadrant quand même. Donc, c'est vraiment d'avoir, si tu veux, ce côté-là. Je verrouille un petit peu, mais en même temps, je le fais dans un cadre assez sympa. C'est comme si tu travailles, tu vois, tu fais un travail qui n'est pas cool, mais tu le fais dans un environnement où tu as la plage devant toi, où tu as du beau sable, où tu as le grand soleil. Voilà, c'est un peu ça, si je pourrais faire une comparaison là-dessus.
- Speaker #1
Je valide à fond la comparaison.
- Speaker #0
On y serait bien. mais en tout cas soyez toujours respectueux soyez transparent et soyez exemplaire si vous avez ces trois choses-là avec tous les conseils qu'on a pu donner avec Elodie et tout ce qu'on a pu dire pendant le podcast il n'y a pas de raison que vous n'ayez pas une amélioration attention vous n'allez pas passer de la posture du manager au manager parfait n'existe pas je vous le dis si vous cherchez à être manager parfait ce n'est pas vrai ça n'existe pas et ce n'est pas ce qu'on demande mais au manager que vous voulez être d'accord ? Ça va se faire par étapes. Il faut prendre le temps d'ancrer les choses. Il faut prendre le temps de changer aussi. Voilà, allez-y en douceur.
- Speaker #1
Ça ne va pas se faire en une semaine.
- Speaker #0
Non, non, non. Mais si vous faites petit à petit, vous dites, ah, là, j'ai su dire non, j'ai su expliquer pourquoi. Même si la prochaine fois, vous n'avez pas su dire non, ce n'est pas grave, ce n'est pas un échec en tant que tel. C'est juste que le processus doit s'ancrer dans vos pratiques. Il faut prendre le temps.
- Speaker #1
Oui, tout à fait. Je suis entièrement d'accord avec tout ce que tu as dit. Oui, c'est comme je dis, le changement ne vient pas en une semaine. Moi, je dis que le management n'est pas un long fleuve tranquille. Et comme tu l'as signalé, des fois, on va être très à l'aise pour faire des feedbacks, parce que ça y est, on s'est amélioré dessus et c'est nickel. Et puis, un jour, on ne va pas arriver à le faire comme on le souhaite ou on n'arrive carrément pas à le sortir parce qu'il y a quelqu'un avec qui c'est un peu tendu en ce moment et on a vraiment du mal. Comme tu as dit, ce n'est pas un échec, il ne faut pas se flageller par rapport à ça. Ça peut arriver parce qu'on n'avait pas l'énergie, on n'avait pas l'envie, ce n'était pas le bon jour. Ça peut arriver. L'essentiel, c'est qu'on arrive à progresser au fur et à mesure. et à ne pas retomber dans des vieux schémas comme avant et que ça redevienne notre quotidien en mode bisounours. Mais on ne peut pas tout changer en un claquement de doigts. Ça se fait petit à petit. Mais en tout cas, le tout, c'est de passer à l'action et de faire les efforts pour y arriver. Oui,
- Speaker #0
et surtout, en tant que manager, on fera toujours des erreurs. Et ça, il faut l'accepter. On est humain, d'accord ? on peut très bien manager ou avoir le sentiment de très bien manager pendant des années et d'avoir une situation sur laquelle on n'a pas su gérer et que c'est comme ça, parce que dans la vie d'un manager, quand on commence à travailler et qu'on arrive en retraite, il se passe quelques années quand même, le manager parfait qui ne fait jamais d'erreurs n'existe pas ça n'existe pas, même le plus grand des managers fait des erreurs donc il faut juste accepter, il faut dire je sais, je vais encore en faire et c'est ok avec ça on ne s'autoflageait pas... On reconnaît la situation en se disant Ah, c'est vrai que là, je n'ai peut-être pas agi comme il le fallait. Pour derrière que le processus s'ancre gentiment et tranquillement. Le management, ce n'est pas une douleur en tant que telle. C'est quelque chose où on doit finalement gérer les émotions des autres, gérer les attentes des autres. Et effectivement, ça apporte sur l'autre difficulté aussi. Comme tu le disais, ce n'est pas un long fleuve tranquille, c'est sûr. Mais en tout cas, ça vous fait apprendre et sur vous-même et sur votre équipe. Et c'est un chouette parcours.
- Speaker #1
Ouais, c'est un très bon mot de la fin, où en plus, je me reconnais totalement aussi, c'est exactement ce que je pense. Écoute, merci Elodie pour tout ce que tu as amené dans cet épisode. Il y avait plein d'éléments concrets, plein de comparaisons et tout, trop bien. Où est-ce qu'on peut te retrouver pour les personnes qui seraient intéressées pour te suivre ? Je sais que tu es plutôt active sur certains réseaux, donc où est-ce qu'on peut te retrouver ?
- Speaker #0
Alors, on peut me retrouver effectivement sur LinkedIn. où je poste très régulièrement des petites infos, des petits carousels qui permettent d'avoir un côté très pratique. Voilà, donc si vous voulez me retrouver, c'est sur LinkedIn.
- Speaker #1
Il y a le lien de façon en description de l'épisode que vous écoutiez sur YouTube ou sur votre plateforme d'écoute de podcast préférée. De toute façon, il y a le lien de ton LinkedIn en description.
- Speaker #0
Donc sur LinkedIn ou sur mon site Internet. Je pense que je te donnerai du coup le lien ici pour le site Internet. Mais en tout cas, sur LinkedIn, n'hésitez pas à me contacter. N'hésitez pas à me contacter directement sur LinkedIn.
- Speaker #1
Oui. que ce soit en DM ou en commentaire de tes posts ok ça marche bah merci beaucoup Elodie j'espère que cet épisode aura plu aux personnes qui nous ont écouté j'en suis sûre et on se retrouve bah nous pour enfin nous peut-être pas toi mais nous en tout cas pour un épisode la semaine prochaine où je serai solo donc tu ne seras pas là mais on se retrouve du coup la semaine prochaine pour un nouvel épisode merci à toi merci d'avoir pris ce temps pour nous et je vous dis à très vite merci Elodie au revoir Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si tu l'as apprécié, je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles. On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.
