Transcription

• Speaker #0

  il y a un truc qui est hyper important et qu'on oublie parfois, on est dans du people business. C'est-à-dire qu'on parle à des humains. La fabrique de la loi, elle est partout. Et encore plus, à un an d'une présidentielle, où on est dans un grand débat public permanent. Donc à nous d'être présents sur tous ces terrains de l'influence. Moi, ce que je constate, c'est que le dirigeant, il passe de plus en plus d'une figure anecdotique à celle d'un ambassadeur. Qui sont ceux qui font la loi ? Je m'appelle Pierre, fondateur de la plateforme de veille institutionnelle Légit Watch et je rencontre celles et ceux qui font les coulisses de notre vie politique.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Guillaume Jean, directeur senior affaires publiques et communications chez Djin. Tu as une triple casquette affaires publiques, communications, accompagnement de dirigeants et tu as monté une offre d'affaires publiques en agence chez Djin donc. Tu enseignes à Sciences Po et à l'IHEDN et lorsqu'on s'est rencontré lors de notre entretien préalable à cette rencontre, tu avais insisté sur un mot-clé, l'empathie. On va aussi parler d'IA, d'éthique, de valeur ajoutée et... de 2027. Salut Guillaume.

• Speaker #0

  Salut, ça va ?

• Speaker #1

  Ça va et toi ?

• Speaker #0

  Très bien, merci de me recevoir dans ce podcast.

• Speaker #1

  Avec grand plaisir. Est-ce que tu veux ajouter quelque chose à cette courte description concernant ton parcours ?

• Speaker #0

  Non, je pense que tu as dit l'essentiel et je sais que tu aimes bien commencer en disant comment tu peux te décrire en une phrase. Moi, mon job, c'est d'aider des gens à faire passer leur message, à faire comprendre et entendre leur message, que ce soit, tu l'as cité, des dirigeants ou des organisations auprès de leurs cibles. Ça peut être des cibles institutionnelles, ça peut être des cibles de médias, des cibles d'opinion, mais moi vraiment, mon job... c'est de faire de la médiation et de créer du lien entre ces émetteurs et entre ces dessinateurs. Peut-être plus d'une phrase finalement, cette présentation.

• Speaker #1

  C'est très clair. Tu m'avais dit que tu as beaucoup travaillé avec des décideurs qui arrivaient dans une nouvelle séquence.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que ça veut dire ?

• Speaker #0

  Dans mon parcours, j'ai eu beaucoup de chance parce que j'ai accompagné que ce soit des dirigeants politiques qui venaient d'être élus, donc c'est leur premier mandat en tant qu'élus. J'ai rejoint des entreprises qui venaient tout juste de se créer. où je rejoins... d'autres entreprises qui voulaient créer justement quelque chose de nouveau. Donc là, j'ai eu beaucoup de chance. Et en fait, moi, le principal enseignement que j'en tire finalement, c'est qu'il n'y a pas de décision sans influence. Ça, c'est vraiment le premier enseignement. Parce qu'une décision et sa communication, ça ne s'improvise pas. Ça, c'est la règle de base. Que ce soit une décision sur une campagne, une décision de communiquer une feuille de route, ça nécessite de construire le narratif avant même de se dire le contenu de la décision, mais vraiment en regardant d'abord le terrain. C'est-à-dire comment cette décision sera reçue. Comment elle sera perçue ? Quels sont ses enjeux de lisibilité ? Comment faire même de cette décision-là un acte de communication très fort et un acte de gouvernance très fort ? Et du coup, tactiquement, en tant que communicant, mais qu'est-ce que tu fais avant ? Qu'est-ce que tu fais pendant ? Qu'est-ce que tu fais après ? Donc c'est un vrai exercice de communication, un vrai exercice, je vais dire, de séquencement, mais c'est aussi, ce qui fait aussi la saveur de ce métier, un vrai exercice intimiste. Parce que là, tu es en proximité directe avec la dirigeante ou le dirigeant, ou en tout cas la personne qui va prendre cette décision. Et tu vas l'accompagner, tu vas la rassurer, tu vas le sécuriser et tu vas lui apporter plusieurs solutions. Et le deuxième enseignement, le premier c'est que ça ne s'improvise pas. Et le deuxième c'est que finalement, il n'y a pas de décision sans influence. Et que plus que même la décision, c'est la communication qui fait la différence.

• Speaker #1

  Quand tu dis qu'il n'y a pas de décision sans influence, c'est quoi l'influence pour toi ? Comment tu le décris ?

• Speaker #0

  Pour moi, c'est le faire en sorte qu'on ait compris votre décision et que déjà tu neutralises tous les préjugés, les préconçus. Parce qu'une bonne décision, c'est avant tout une décision qui est comprise. Il n'y a rien de pire que d'annoncer un plan stratégique, d'annoncer une mesure ou d'annoncer même tout simplement un message, en fait en créant un effet complètement à un contresens sur le fond, ou de générer une émotion qui n'est pas celle qu'on a envie de faire. L'anxiété, la peur, la colère, les mois, etc. Et ça, ça ne s'improvise pas. Ça nécessite en fait, tu en parlais dans l'introduction, ça nécessite ce que moi j'appelle de faire de l'empathie, c'est-à-dire de se mettre à la place des personnes qui vont recevoir cette décision. Qu'est-ce qu'ils vont en penser ? Quels sont leurs moteurs ? Quelles sont leurs émotions ? Comment ils réagiraient par rapport à ce que je vais leur annoncer ? Et c'est en fait se mettre à cette place-là qui permet de mieux communiquer. Et ça, c'est cette dialectique, j'allais dire, inhérente à notre métier qui est perception-réalité. Il y a ce que je pense et il y a la manière dont les autres le perçoivent. Mais nous, notre job, c'est de minimiser au maximum cette perception et de rapprocher au maximum l'émetteur et le dessinateur.

• Speaker #1

  Alors, pour rentrer dans le vif de l'influence, tu as travaillé chez le groupe ADP.

• Speaker #0

  Exactement, Aéroports de Paris.

• Speaker #1

  Aéroports de Paris, tout à fait. Est-ce que tu peux nous... nous décrire l'émission que tu as menée là-bas, quel genre d'influence tu as pu travailler.

• Speaker #0

  Absolument, avec plaisir. Moi, j'étais à la direction des affaires publiques, et je me souviens, je suis arrivé trois jours avant les élections législatives de 2017. C'est un moment où il s'est passé quelque chose, c'était un vrai moment de bascule parce que c'était de nouveaux interlocuteurs, de nouveaux interlocuteurs à la fois évidemment au Parlement, évidemment au cabinet, un peu moins en administration, il y avait un peu plus de continuité. Mais dans tous les cas, dans cette situation-là, on se dit... On ne peut pas faire le statu quo, on ne peut pas rester immobile, on est obligé d'aller à l'encontre de ce nouvel écosystème. Et là, on avait deux urgences à ce moment-là. La première, c'était de comprendre ce qui se passe. Et la deuxième, c'était d'entreprendre pour pouvoir faire passer nos messages et nos problématiques. Et c'est vrai que le premier sujet, ça a été vraiment de la compréhension de l'agenda. Donc il y a eu un gros bouleversement. Quelles sont les priorités ? Quels sont les enjeux ? Quels sont les dossiers de nos nouveaux interlocuteurs ?

• Speaker #1

  Comment tu fais pour le savoir ?

• Speaker #0

  Ça, c'est un vrai travail de cartographie, de veillée de renseignement. De se dire, bon ben voilà, maintenant, on va prendre par exemple une cartographie de tous les parlementaires, en tout cas les députés qui en 2017 sont élus sur les circonscriptions voisines des trois sites aéroportuaires d'ADP en Ile-de-France. On va prendre aussi les parlementaires qui siègent dans les commissions, on va dire, pas de tutelle, mais les commissions référentes sur nos problématiques. On va se dire, tiens, quels rapports ils ont à nos sujets ? Notre sujet étant celui du transport aérien. Quels liens ils ont avec ? Est-ce qu'il est affectif ? Est-ce qu'il est rationnel ? Est-ce que c'est un lien positif ? Est-ce que c'est un lien négatif ? Donc ça, c'est vraiment l'urgence à ce moment-là, ce qui nous permet à la fin de faire un SWOT. C'est-à-dire une analyse de se dire quelles sont les forces, quelles sont du coup les opportunités qui en découlent, quelles sont les faiblesses et du coup quelles sont les menaces. Et à ce moment-là, on a l'information qu'il y a un truc qui se prépare, qui n'est pas encore complètement définitif, que vont être les assises du transport aérien. et cela se... de grande messe qui va réunir à la fois les compagnies et les gestionnaires d'aéroports. Là, on sent bien que ça va être un temps fort et qu'il faut évidemment l'anticiper. Donc une fois qu'on l'a identifié, en première urgence de comprendre, on va ensuite entreprendre. Et là, notre job à ce moment-là, j'en suis en très bien, c'était passionnant, c'était de faire les 100 premiers jours et du PDG et de la direction des affaires publiques. C'est-à-dire qui rencontre qui, à quel moment, pour dire quoi, dans quel séquencement. Et là, tu vois bien que tu travailles à la fois ta cartographie, c'est une évidence, mais surtout le narratif. Et tu pars de la perception de tes nouveaux interlocuteurs. Tu pars de leur rapport aussi à ton environnement, à ton écosystème, pour mieux interagir avec. Et c'était passionnant.

• Speaker #1

  Génial. Alors, moi, ça me pose des questions. Comment tu fais pour... Quand tu dis, il faut faire la cartographie, les 100 premiers jours. Si moi, je devais arriver dans le monde des affaires publiques et que je suis à ta place à ce moment-là, quel conseil tu me donnerais pour pouvoir commencer à formuler une stratégie et savoir qui rencontrer ?

• Speaker #0

  D'abord, réfléchir en termes d'objectifs. Qu'est-ce qu'on a envie de prioriser ? Qu'est-ce qu'on a envie de sauvegarder ? Est-ce qu'on a une menace ? Qu'est-ce qu'il faut sécuriser ? Ou au contraire, est-ce qu'on a un vrai axe de singularité qu'on a envie de valoriser auprès de nos cibles ? Donc déjà réfléchir en termes d'objectifs, et deuxièmement réfléchir par rapport au matériel qui existe, c'est-à-dire l'écosystème en place. C'est de se dire, tiens, tel parlementaire, tel écosystème, on voit bien qu'il est très réceptif à tel argumentaire. Par contre, il y a un argumentaire qu'on voit monter, par exemple la question du bruit, la question des nuisances, c'est un sujet qu'il faut absolument qu'on traite et on ne peut pas le laisser complètement en statu quo. Donc en fait, c'est de faire le lien entre d'une part, ce que tu as envie de porter auprès de tes parties prenantes, parce que ce sont tes messages, ce sont tes intérêts, ce sont tes problématiques.

• Speaker #1

  C'était quel message dans le cas de l'ADP ?

• Speaker #0

  Il y en avait à la fois sur le fait que c'était la première frontière de France. On n'a pas forcément en tête cette idée-là, mais c'est un message très régalien que l'aéroport Charles de Gaulle est la première frontière de France. Donc il y a un sujet sur comment faciliter aussi l'accueil, l'arrivée d'étrangers et même pas que. Il y a eu le sujet de l'automatisation des sas, je crois qu'on a tous fait la queue, soit à Rally ou à Charles de Gaulle, parce que justement il y a des sas qui permettent d'automatiser ces entrées-là. Ce sont des sujets à la fois d'innovation, de sécurité, mais éminemment des sujets d'affaires publiques. Il y a plein d'autres sujets sur l'ancrage territorial, etc. Mais ça, c'est vraiment une mission à la fois d'affaires publiques d'ailleurs, nationales que territoriales.

• Speaker #1

  Super clair. Et du coup, au bout des 100 jours, qu'est-ce qui se passe ensuite ? C'est quoi les étapes d'après ?

• Speaker #0

  Là, on va mesurer en se disant, tiens, qu'est-ce qu'on a réussi à cranter comme sujet ? Qu'est-ce qu'au contraire ? qui ne fonctionnent pas vraiment. On va commencer aussi au bout des 100 jours à bien comprendre l'agenda législatif et réglementaire. Donc en gros, l'agenda institutionnel, qui à l'époque était plutôt du côté exécutif que du côté parlementaire. Et donc, ça va préparer notre plan de bataille, justement, par rapport à ces assises du transport aérien. Et pas que, il y a aussi les premiers textes budgétaires, c'est plutôt le PLF qu'on va anticiper à ce moment-là.

• Speaker #1

  Donc Guillaume, juste après le groupe ADP, tu rejoins un cabinet de conseil et tu es élu président des jeunes lobbyistes. Est-ce que tu peux nous parler de cette association et de ce que tu y as fait ?

• Speaker #0

  Très belle association, effectivement. Les jeunes lobbyistes, c'est une association qui réunit les professionnels des affaires publiques en France de moins de 35 ans. Et ouais, le renouvellement du bureau, c'est en 2020. Je suis élu président à ce moment-là et avec l'équipe, on se dit, on ne peut pas se contenter de réunir uniquement des jeunes lobbyistes du monde du conseil. Il faut aussi réunir l'ensemble des professionnels, c'est-à-dire... ceux qui sont évidemment dans le conseil, mais ceux qui sont, comme on dit aussi chez l'annonceur, donc en entreprise, en direction des affaires publiques, des relations institutionnelles, et aussi, et ça j'y tenais vraiment, à la fois des freelances de moins de 35 ans et des lobbyistes qui sont ce qu'on appelle dans les ONG, donc parfois des chargés de plaidoyer, pour avoir... quasiment toute la communauté. Et là, avec l'équipe, on s'est dit, mais comment t'arrives à faire venir autant de gugus ? En fait, on a fait une stratégie de contenu, c'est-à-dire de créer des événements qui apportent de la valeur ajoutée auprès de nos membres en engageant le débat sur à la fois les évolutions des affaires publiques, et je me souviens à l'époque, on en avait fait un avec Sylvain Wasserman sur le sourcing des amendements, on en avait fait un aussi sur les civic tech, alors je pense que les j-watch n'existaient pas encore, sinon on aurait pu le faire ensemble, mais c'est typiquement ce genre de contenu, et je suis hyper fier qu'on ait réussi à mettre en place un programme. qui moi me parle beaucoup, qui est un programme de mentorat qui n'existait pas à l'époque. Je pense qu'on aurait tous été très contents de bénéficier de retours de mentors pour nos premiers pas en tout cas dans nos dernières et je crois que c'est un programme qui continue. Donc j'en suis très fier et tu vois au début on était 33 et quand on a quitté l'association en 2022, on était 200. Et on a, je pense, réussi vraiment à installer avec l'équipe les jeunes lobbyistes comme quelque part une marque dans l'écosystème des affaires publiques et surtout dans ce métier quoi. pas que dans le conseil, mais dans les autres manières de faire des affaires publiques chez l'annonceur ou chez les ONG.

• Speaker #1

  Ensuite, tu rejoins Gene, donc une agence, et là, tu crées ton poste en affaires publiques. Donc, on parlait d'entreprenariat, c'est ça ? Oui, exactement.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Donc, c'est toi qui es arrivé en tant que premier membre de cette équipe et tu as créé une équipe en créant une offre, en amenant des clients.

• Speaker #0

  Oui, peut-être que je peux te raconter un peu le contexte de ce truc-là, mais tu l'as dit, j'ai 30 ans. Et c'est vrai que je prends mon risque à ce moment-là. Alors, 30 ans, je ne sais pas dans quelle mesure, le fait de rentrer dans une nouvelle décennie, ça m'a un peu... up le cerveau pour être tout à fait honnête en me disant tiens mais c'est quoi la prochaine séquence finalement qui va arriver et j'ai senti bien que j'avais envie d'ouvrir en tout cas une nouvelle séquence je sentais que dans ma précédente boîte j'arrivais au bout d'une séquence et que j'avais envie de sortir aussi de ma zone de confort ça c'est quelque chose qui m'animait, je savais pas forcément quoi mais je savais que j'avais envie de pousser un peu les murs et de tenter quelque chose de nouveau et là je croise la route d'Edouard Filas que je connaissais d'une vie antérieure, Edouard qui est le CEO du groupe Jean et Edouard on se voit un soir et il me dit voilà j'aimerais te proposer un challenge inédit ni dit que lui, il appelle le coup d'après. Et son challenge, en fait, c'est de créer une practice affaire publique. Et créer une practice, c'est-à-dire un département, un département affaire publique from scratch, dans une agence qui ne l'avait pas fait jusqu'à présent, et créer cette practice tout en conservant ma casquette comme corporate et accompagnement de dirigeants.

• Speaker #1

  Cette idée-là, il l'a parce qu'il y a des opportunités de business ?

• Speaker #0

  Deux raisons. Il y a des opportunités de business, oui. Et deuxièmement, c'est ce que demande aussi le marché. Et c'est le positionnement de l'agence de se dire on est aujourd'hui très bon sur le digital. Sur l'influence digitale, on est très bon sur l'influence presse et on veut aussi être très bon sur le troisième métier qui est celui des affaires publiques pour créer justement des campagnes intégrées, des campagnes multicanales. Et en fait, ce fameux coup d'après dont il me parle, il me dit, ton idée, c'est il faut que tu rassembles trois composantes. C'est à la fois un métier, diriger un métier, c'est une évidence, diriger des équipes, mais aussi diriger un business. Et jusqu'à présent, j'avais les deux premiers, mais c'est vrai, je n'avais pas le troisième. Alors même que la génération de business, c'est quelque chose que j'aime faire et qui correspond bien, comme ma coach me dit souvent, c'est le profil d'un chasseur. T'as les éleveurs et t'as les chasseurs. Bon, t'es jamais complètement neuroblanc, et moi, je suis plutôt trois quarts chasseur. Et c'est vrai que c'est ce que j'aime faire, c'est-à-dire convaincre, défricher, me proposer des offres, construire, partir au front pour convaincre, voilà, générer du business. Et c'est vrai que ça, c'est vraiment ce que j'aime faire. Et en général, c'est plutôt la chasse gardée des partenaires ou des associés. Et donc là, cette création de business-là, Edouard a raison quand il dit ça, c'est ce qui fait le juge de paix. C'est ce qu'aujourd'hui, c'est en tout cas le next move en termes de carrière, puisqu'il m'interpelle comme ça, en disant voilà, le sujet, c'est pas que faire de la direction de compte, ce qui est très bien, c'est de faire de la direction de business. Et je prends le temps de la réflexion, parce que c'est un vrai challenge, à 30 ans de faire ça, waouh, dans un écosystème, enfin en tout cas le marché des affaires publiques, qui est un marché en France qui existe depuis 30-40 ans, avec des noms qui sont très très installés. Et puis je me dis que de toute façon, tu prends jamais de grosses décisions dans une carrière avant 35 ans. et que c'est le moment de sortir, j'ai 30 ans encore une fois, c'est le moment de sortir de sa zone de confort, en fait de prendre son risque, et d'y aller. C'est-à-dire au pire, tu foires, c'est pas grave, t'as pris ton risque, tu le prends à cet âge-là, tu le prends certainement pas 20 ans plus tard. Au pire tu réussis, tu t'amuses, tant mieux. Et tu continues à apprendre, parce que c'est ça surtout le plus important, sinon c'est pas très très intéressant, c'est vraiment mon driver, c'est de continuer à apprendre, et de tester, de développer des trucs nouveaux, et tu vois, certainement pas de m'enfermer dans une carrière où on se dit alors attends... Je vais faire 3 ans ici, c'est mon cours sur ce honorum un peu con, là où je me dis je fais 3 ans là puis je fais 2 ans là, moi j'ai certainement pas envie de faire comme ça. J'ai toujours choisi mes boss. C'est un conseil que m'avait donné, tu parlais de la DP, c'est un conseil que m'avait donné Augustin Dromannet. Il m'avait dit ne choisissez pas la vitrine, choisissez votre boss. Et ça c'est un conseil que j'ai essayé de faire dans ma carrière, de toujours choisir mes boss. Et je crois qu'à ce moment-là, avec Edouard et Jean, on s'est choisis mutuellement et c'est une super aventure.

• Speaker #1

  Et donc quand t'arrives là-bas, tu dois... Il y a une marque existante, mais tu dois créer une nouvelle verticale. Comment tu crées une proposition de valeur qui est intéressante pour tes prospects face à des marques qui sont plus installées ?

• Speaker #0

  Très bonne question. Du coup, je commence d'abord par le marché. Toujours commencer par le marché, l'existant, de se dire, OK, aujourd'hui, quelles sont ses attentes à ce marché ? Mais quelles sont ses évolutions ? C'est quoi le coup d'après ? Et du coup, quelle serait notre singularité pour répondre à ce marché-là ? Ensuite, je travaille sur l'axe plutôt people, c'est-à-dire en termes de recrutement externe, et aussi de formation en interne, de former aussi des consultants sur les affaires publiques. Et puis, il y a une grosse dimension business derrière. On monte très rapidement au front, et là, il n'y a pas de secret en termes de développement business, il faut toujours travailler. à partir de la matière qui existe. Et la matière qui existe dans une agence comme Gene, c'est d'avoir plus de 150 clients. Et ça va vraiment du CAC 40 au SBF, en partant par des grandes ETI et des entreprises de régénération.

• Speaker #1

  Vous avez commencé un peu par de l'upsell, du coup.

• Speaker #0

  Exactement, ce qu'on a appelé de l'invis et du cross-selling. C'est-à-dire d'aller voir toutes les directions de la communication et parfois même des directions des affaires publiques pour leur dire « Mais voilà, on lance ce nouveau département avec une manière singulière de le faire, un positionnement singulier. » Et ça a plutôt bien marché, parce que c'est comme ça qu'on a pu décrocher nos premiers clients, d'autant plus que les clients sont souvent des excellents ambassadeurs pour en convaincre d'autres. Et on a aussi beaucoup travaillé d'un point de vue marketing sur notre positionnement, en valorisant aussi des contenus, et c'est un truc qui s'est peut-être un peu moins, d'ailleurs dans notre métier, on est souvent très très discret, on ne parle pas forcément de qui on est, de notre méthode, de ce que l'on fait, et c'est vrai que j'ai voulu un peu casser ça. Voilà, en parlant de nos méthodologies, nos analyses, de nos contenus aussi, de nos offres. On a fait des vidéos récemment sur le police call training. Et c'est vrai que c'est une vraie force de frappe pour développer à la fois notre notoriété, évidemment, puis l'approche business, comme tu le disais.

• Speaker #1

  Donc Guillaume, comment est-ce que tu as eu tes premiers clients ? Donc tu m'as déjà répondu sur l'upsell, vous êtes allé voir les clients existants. Et ensuite, comment tu convains des prospects qui sont inconnus au bataillon ?

• Speaker #0

  Je pense que ce qui a fonctionné, c'est d'abord notre positionnement. Comme je te le disais, l'idée, c'est d'être à l'écoute du marché. nous, on a créé un positionnement qui se voulait le plus cohérent par rapport à ce qu'attendait le marché. Notre positionnement, c'est celui des affaires publiques augmentées. En fait, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que déjà, on va intégrer affaires publiques et communication. C'est-à-dire qu'au sein de l'agence, par exemple dans mon équipe, j'ai des consultantes et des consultants qui ont une majeure affaire publique parce que ce sont les anciens parlementaires ministériels, les anciens même lobbyistes en cabinet de conseil, vraiment pure player affaires publiques. Mais ils ont aussi une expertise en relations presse. Ils ont aussi une expertise en influence digitale, en accompagnement de dirigeants. Donc, en fait, ils ont une majeure affaire publique, mais ils sont capables de parler le langage 360, du débat public, du langage de l'influence, encore une fois, multicanal. Et ça, c'est quand même très différenciant. C'est-à-dire qu'on n'a pas, d'un côté, un pôle affaires publiques, et d'un autre côté, un pôle communication qui, en fait, ne se parle pas et ne travaille pas ensemble. Nous, tout est intégré. C'est une seule et même équipe qu'on appelle d'ailleurs Corporate Affairs. Donc... Cette approche intégrée de l'influence, elle parle au marché parce que c'est précisément ce qui l'attend. Et c'est une approche aussi, au-delà d'être intégrée, c'est aussi une approche augmentée. D'une part par la technologie, qui vient t'aider, et pas que pour automatiser évidemment, mais qui vient t'aider aussi pour mieux détecter des signaux faibles. On a une telle masse de data qu'on est capable aujourd'hui de dire, sur ton sujet, que dit l'opinion ? De quelle manière ? Est-ce qu'il y a des leaders d'op identifiés ? Est-ce qu'il y a aussi des leaders d'opinion qui sont plutôt du côté offline ? C'est-à-dire qu'ils ont peut-être trois abonnés sur LinkedIn et ils n'ont pas de compte X. Mais par contre, ce sont ceux qui sont le plus sourcés dans des rapports. Ce sont ceux dont on sait qu'ils soufflent à l'oreille, dans tel, etc. Qui sont des vrais leaders d'op. Donc à la fois hors ligne, mais aussi en ligne. Et puis, tu as aussi l'approche augmentée par le dirigeant. Je crois qu'on va en parler, mais le dirigeant est devenu une vraie force d'amplification d'une stratégie de l'affaire publique. Et le fait qu'on soit capable non seulement d'accompagner des dirigeantes et des dirigeants, qu'on soit capable d'utiliser la technologie au service du conseil et qu'on parle le langage et des affaires. public et de la communication, ça c'est vrai que c'est singulier, c'est très différenciant et le marché vient nous chercher justement sur ça. Et puis puisqu'on parle du marché, il y a un truc hyper important et qu'on oublie parfois, on est dans du people business. C'est-à-dire qu'on parle à des humains. Et ces humains-là, s'ils sont contents de bosser avec une agence qui fonctionne bien, ils sont contents d'en parler à d'autres. Et il y a un truc qui est hyper important dans n'importe quelle stratégie de croissance, c'est que tes clients doivent être tes ambassadeurs et tes prescripteurs. On est dans un métier, encore une fois, people business et de réputation. Et c'est très, très important de pouvoir conserver cette confiance-là. Et puis, c'est vrai que chez Djinn, on est une boîte en forte croissance, en fort développement. Et je crois qu'on a tous l'esprit de développement et d'entreprenariat. Ce qui fait que, on est clairement sur toutes les balles. Là, on enregistre, on est début mars. On a eu un mois de février où, sans déconner, il y avait peut-être un ou deux appels d'offres par semaine. La semaine dernière, j'avais trois soutenances. À chaque fois, sur des contrats plutôt à six chiffres. Donc, c'est très intense et c'est très bien. Mais ça, c'est aussi le fait qu'on a la chance. Moi, j'ai la chance d'avoir des équipes à la fois de marketing et de sales qui font un super boulot pour justement traduire nos contenus, être capable de les porter auprès de nos cibles et vraiment travailler notre notoriété et d'atteindre notre marché. Puis, j'ai une super équipe. Moi je suis ultra fier de bosser avec mon équipe, avec des gens qui viennent de plusieurs parcours, mais qui ont tous cette appétence du 360, qui ont tous certains des expertises affaires publiques, d'autres ils ont des expertises de com de crise, d'autres des expertises digitales.

• Speaker #1

  C'est ce que je voulais te demander, les gens que tu recrutes toi du coup dans ton équipe, c'est des gens spécialisés en affaires publiques ou est-ce qu'ils font aussi de la com ? Parce que tu disais on sait tout. Absolument,

• Speaker #0

  moi j'ai une double casquette qui est affaires publiques et communication. Donc j'en ai certains dans mon équipe qui ont cette expertise affaires publiques et j'en ai d'autres qui ne sont pas du tout des affaires publiques. qui ont plutôt une compétence d'accompagnement de dirigeants, de relations presse, de communication corporelle, comme de crise. Et c'est ça qui fait qu'on est capable de proposer des compagnes auprès de nos clients. Mais il n'y a pas de secret dans ce métier-là, puisque c'est du people business, tu ne peux pas réussir seul. Donc il faut t'entourer des meilleurs et il faut t'entourer d'une super équipe. Je ne sais pas si tu as la tradition de dédier un épisode, un podcast à des cibles. Et moi, j'aimerais bien dédier ce podcast à mon équipe, parce que si on réussit, et je ne touche pas pour que ça continue, mais si on réussit, c'est vraiment aussi grâce à eux.

• Speaker #1

  Est-ce que tu penses qu'on peut réaliser un bon accompagnement en affaires publiques si on est seul ? Je pense à tous les indépendants, il y a beaucoup de gens qui se lancent un peu comme ça. Qu'est-ce que tu en penses ?

• Speaker #0

  Je ne vais pas faire une réponse normale, mais tout dépend du spectre de la mission. Si c'est une mission flash qui nécessite un mois d'engagement qu'une mission de 12 mois, maybe. Si c'est une mission qui ne demande que de la veille, ou c'est vraiment une mission qui est concentrée sur un micro-sujet dont on sait que le freelance en question, ou la freelance peut relever ce défi-là. Oui, sans doute. Aujourd'hui, ce que je constate, c'est que les missions qu'on nous demande, déjà, ne sont pas des missions flash, mais surtout, nécessitent de travailler en équipe. Parce qu'on est sur plusieurs enjeux, on est sur plusieurs échelles, et puis on nous demande aussi d'avoir des idées par rapport à des enjeux, des difficultés que rencontrent nos clients. Et pour le coup, on peut avoir les meilleures idées du monde, mais elles ne vivent que parce qu'elles se confrontent au cerveau d'un autre humain. Et en tout cas, moi, c'est ma manière de travailler. Je sais que j'aurais fait un très mauvais freelance parce que j'ai besoin d'avoir des humains. autour de moi et avec moi pour développer des stratégies, avoir des idées et accomplir ce qu'on veut faire.

• Speaker #1

  On va parler de ta vision des affaires publiques. Tu m'as dit que tu voulais ouvrir les affaires publiques plutôt que les dépoussiérer. Qu'est-ce que ça veut dire ? C'est une phrase très floue pour moi.

• Speaker #0

  Est-ce ton modeste ? Oui, parce que dépoussiérer les affaires publiques, ce serait bien présomptueux de ma part. Il y a des gens qui se disent qu'ils se mettent avant même que je naisse, donc on va rester humble. J'ai eu plusieurs épisodes qui m'ont fait arriver à cette conviction que les affaires publiques doivent s'ouvrir, doivent devenir de plus en plus intégrées. Tu vois, si on les prend dans l'ordre, déjà, moi j'ai le choc de 2017. On en a parlé, mais j'ai vécu un changement total du paysage politique, exécutif, parlementaire, qui a été structurel, dans lequel tu pouvais dire, écoutez, j'ai le meilleur réseau du monde, mais il est devenu complètement obsolète. Et d'ailleurs, le réseau, c'est l'obsolescence, mais encore plus avec l'instabilité qu'on a aujourd'hui. Donc, je suis arrivé à la limite de l'exercice, on se dit, les affaires publiques ne peuvent pas être un métier de réseau, ou que un métier de réseau, justement avec cette instabilité-là. Donc ça, c'est le premier renseignement de 2017. Ensuite, il y a l'enseignement de 2018, avec la crise des Gilets jaunes. où là on voit bien qu'on passe en gestion de crise permanente et on a besoin de solutions. Là on est dans un lobbying clairement de prescription. On ne peut pas se tenter que ça marche à arriver uniquement dans un lobbying incantatoire, on vient en dénonçant une situation, mais on doit obligatoirement corréler diagnostics et solutions très concrètes. Et puis il y a l'épisode de 2019 et de 2020, où là on est, il y a à l'époque les lois pactes, où on demande aux entreprises de s'engager davantage pour la société, dans le débat public, et pour moi on entre dans un lobbying en résonance. C'est-à-dire qu'on ne peut plus faire entendre ces messages, ces intérêts, uniquement dans un angle corporatiste. On est obligé d'intégrer l'opinion, on est obligé de démontrer sa participation, je ne sais pas s'il faut dire l'intérêt général, moi je ne sais pas le définir autrement que c'est la somme des intérêts particuliers, je préfère parler de bien commun, mais tu es obligé d'entrer en résonance avec l'opinion et les territoires. Ce qui veut dire qu'une fois que je t'ai raconté ça, qu'est-ce qu'on en tire comme conclusion ? On en tire que tu ne peux plus faire des affaires publiques comme avant, c'est-à-dire où ton principal asset finalement c'est ta carte SIM, c'est ton réseau. Ça ne suffit plus, puis franchement, c'est pas très excitant de dire que ce que tu vois, en fait, c'est ton téléphone et ça suffit, c'est très drôle. Et du coup, le sujet, c'est quoi le coup d'après, quoi ? Le coup d'après, selon nous, ou en tout cas selon moi, la conviction que j'ai, c'est les affaires publiques, et elles doivent être justement dans cette dimension intégrée. Parce que les affaires publiques, qu'elles l'influencent, la fabrique de la loi, ne se fait plus uniquement dans les arcanes ministérielles ou parlementaires. Elles se font aussi dans le débat public, dans le débat médiatique, dans le débat digital, et c'est ça pour m'ouvrir les affaires publiques. Tout simplement parce que, c'est le constat que je pose, la fabrique de la loi est devenue omnicanale. Bien sûr qu'il faut continuer à faire de l'influence dans les arcanes parlementaires et ministérielles, c'est une évidence, mais ça ne suffit plus. Il faut aussi le faire dans la presse ou dans le débat public. Je te donne un exemple. Tu peux avoir le meilleur position paper du monde, tu peux avoir le meilleur position paper, en gros c'est un document de position dans lequel tu vas synthétiser à la fois ton argumentaire et les positions, les prescriptions, les mesures que tu portes sur un texte, un projet de réforme, ce que tu veux. C'est un document de position. Ce document-là, il peut être très très intelligent, très bien rédigé, etc. Mais un post LinkedIn bien écrit, bien viralisé, bien amplifié... une tribune dans les échos, que d'ailleurs tu peux décliner aussi en post-LinkedIn, ces deux choses-là peuvent avoir beaucoup plus d'impact que le moindre position paper du monde, et peuvent faire en sorte même que ton position paper puisse être remonté en haut de la pile de ton ministre. Cet exemple, pour l'avoir vécu, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que le canal, encore une fois, traditionnel et classique des affaires publiques, il est pertinent, mais il ne peut plus être isolé. Il faut qu'il soit corrélé au canal médiatique, au canal digital. Et puisque cette fabrique de la loi est omnicanal, à nous, lobbyistes et dirigeants, d'être sur tous ces terrains de l'influence. Là, c'est une obligation de moyens. Et c'est pour moi le sens de l'approche intégrée dont on se parle. C'est cette nouvelle donne de l'influence. Et c'est pour ça qu'on aime bien, chez Gene, parler de campagne. C'est exactement ce que font les anglo-saxons dans le monde des PR. Ils parlent de campagne, des campagnes de relations publiques où on ne pose pas la question, est-ce que c'est des AP, est-ce que c'est des RP, c'est du digital, ce n'est pas le sujet. Le sujet, c'est une campagne d'influence omnicanale. On l'a vu d'ailleurs cet été avec la PPL2 du... plomb et le sujet digital qui a remis le sujet à l'ordre du jour. Je ne vais pas entrer dans le détail, mais la fabrique de la loi, elle est partout. Et encore plus, à un an d'une présidentielle où on est dans un grand débat public permanent. Donc, à nous d'être présents sur tous ces terrains de l'influence.

• Speaker #1

  Tout à l'heure, tu parlais de la place du dirigeant. J'ai trouvé que c'était extrêmement intéressant parce que c'était le premier à m'en parler de cette façon-là. Qu'est-ce que tu entends par Le dirigeant doit incarner, doit être le porte-voix, comment ça se matérialise, comment tu le vis ?

• Speaker #0

  Moi ce que je constate c'est que le dirigeant il passe de plus en plus d'une figure anecdotique et celle d'un ambassadeur clairement, et limite comme un levier d'amplification de ta stratégie d'affaires publiques.

• Speaker #1

  Est-ce que tous les dirigeants reçoivent bien ce message ?

• Speaker #0

  Non justement, c'est ça, pour moi c'est vraiment l'évolution contemporaine, jusqu'à présent le dirigeant, la dirigeante ou le dirigeant d'entreprise, tu le sortais plutôt lors d'un temps fort, ou dans une question de crise, et il épousait la ligne, la ligne corporate ou la ligne institutionnelle. et pour moi le... tournant, c'est 2020. C'est la crise de Covid, où tous les dirigeants d'entreprises se sont dit « Quand bien même je ne suis pas sur un périmètre régulé, j'ai besoin d'être identifié par les services de l'État, j'ai besoin d'être compris par les services de l'État, sinon c'est un peu compliqué. » Et 2020, on en parlait tout à l'heure, mais c'est aussi une séquence très importante en France, parce qu'on est dans l'application de la loi Pacte, qui dispose du fait que les entreprises peuvent désormais se doter d'une raison d'être, peuvent même être une entreprise à mission. Et on consacre le fait que, bah oui, les entreprises sont légitimes pour prendre la parole dans le débat public. Ce sont des parties prenantes très légitimes de la fabrique de la loi. Elle est vécue vraiment comme une partie prenante de la solution. Et donc, de plus en plus de dirigeantes et de dirigeants, à ce moment-là, vont s'exprimer sur des sujets de société. Ils vont s'exprimer sur le logement de demain, sur les mobilités de demain, sur l'alimentation de demain, sur la santé de demain aussi, dans le territoire et sur le national. Beaucoup vont le faire, mais tu vois bien que parler de ces sujets en France... nécessite de facto d'adresser des sujets de législation, des sujets de régulation, en tout cas des sujets institutionnels. Et la conséquence de ça, c'est quoi ? C'est que la sphère institutionnelle, finalement l'écosystème institutionnel, il s'est invité plus que jamais dans l'agenda Outlook d'un dirigeant. Ça l'était déjà le cas avant, et plutôt sur des temps forts. Là, c'est devenu vraiment comme un fil rouge et comme une nécessité. Et c'est clairement une nécessité, parce qu'en France, si tu fais l'impasse sur le régulateur et le législateur, un petit peu peu compliqué pour ton PNL. Donc c'est vrai que c'est une nécessité, mais certains ont bien compris aussi que c'était une opportunité et qu'il y avait une place à prendre. Et là, je te renvoie, il y a un peu plus d'un an, il y avait une série d'auditions en gros de commissions d'enquête au Sénat, il y en avait une sur les aides publiques versées aux entreprises et plusieurs grands dirigeants, les Safrans et les Michelin, je crois, qui se sont exprimés et qui, en fait, ont fait ces auditions des vraies tribunes d'influence pour, évidemment, répondre aux questions de la commission, mais aussi pour faire passer leur message. en termes de fiscalité, en termes d'innovation, en termes de compétitivité. Et si bien que, finalement, dans certains secteurs, et pas que des secteurs réguliers, les dirigeants sont devenus les premiers lobbyistes de leur entreprise. Et ça, c'est un vrai sujet d'évolution, à la fois de la manière dont on fait ce métier. On voit bien que le rôle du dirigeant, c'est un peu le chapeau. C'est l'amplificateur de la stratégie. Parce qu'aussi, de plus en plus de boards, de plus en plus de fonds d'investissement, de comex, ont compris que les affaires publiques peuvent être un bras armé de ton piano et un bras armé de ton business plan. Parce qu'encore une fois, dans une économie quand même, elle n'est pas régulée, tu as quand même le risque qui vient du politique et tu as l'impact du législatif. Et de manière plus générale, c'est un mouvement aussi naturel qui vient du monde anglo-saxon qu'on appelle le statemanship, c'est-à-dire la capacité d'un dirigeant à raisonner comme un homme d'État. Et ça, de plus en plus de dirigeants économiques essaient en tout cas d'intégrer cette donne-là du statemanship. Il y a un truc vraiment curieux que je trouve là depuis 10-15 ans hyper intéressant, c'est que, avant en gros ces 10-15 dernières années, Tu demandais plutôt aux dirigeants politiques de porter le récit collectif et plutôt aux entreprises d'avoir des solutions très concrètes au quotidien sur n'importe quel sujet. Et je trouve que là, il y a un mouvement de bascule total. où le dirigeant politique gère de la crise au quotidien. C'est à chaque jour suffit son amendement, suffit son projet de loi, sa pépèle, etc. Et c'est plutôt des dirigeants économiques qui, je ne sais pas s'ils portent le récit collectif national, mais qui en tout cas essaient de porter un récit collectif sur les logements de demain, les mobilités de demain, l'alimentation de demain. Grand groupe d'ailleurs comme moyen. Et je trouve que ce mouvement de bascule, il est hyper intéressant. Et ça en dit long aussi sur le rôle de la communication et des affaires publiques au sens... étymologique même du terme, des affaires de la cité, de la société, sur ce sujet-là. Et c'est étrange, dans un pays comme la France, qui est un pays comme Colbertiste, on a le réflexe étatique avant tout. C'est très étrange de voir que finalement, celui qui pense la nation de demain, celui qui porte le récit de demain, ça vient pas forcément de là où on pense, ça vient plutôt du domaine économique. Et c'est hyper intéressant pour 2027. Bien malin, c'est celui qui est capable de dire... Alors je sais très bien ce qui va se passer en 2027. Je pense que les dirigeants vont vraiment vouloir faire davantage entendre leur voix. On le voit d'ailleurs. Il y a des mouvements d'entrepreneurs qui se font entendre. On n'est pas encore sur l'ampleur et le mouvement des pigeons.

• Speaker #1

  C'est quoi le mouvement des pigeons ?

• Speaker #0

  Le mouvement des pigeons, c'est un mouvement d'entrepreneurs en 2013 qui se rebellent, on va dire ça comme ça, contre l'un des premiers PLF du quinquennat Hollande qui, je crois, voulait supprimer ou même mettre une taxe sur le mouvement des startups. Ils ont fait un mouvement d'abord en ligne pour se fédérer, dire que c'est n'importe quoi, pourquoi c'est n'importe quoi. Je ne vais pas entrer dans le détail parce que je ne m'en souviens plus très bien. Ce que je me souviens, c'est que c'est un mouvement qui est venu du digital et qui a fait en sorte que le Premier ministre prenne un arbitrage en leur faveur et donc corrige en cours d'examen le PLF.

• Speaker #1

  Ok. Alors là, justement, pour parler du moment de bascule et de 2027, est-ce que vous préparez déjà ces élections ?

• Speaker #0

  Bien sûr, on le prépare parce que ça va être un mouvement charnière sur les affaires publiques et pour les activités économiques. Et d'ailleurs, moi, j'aime bien dire que 2027, ça va être un grand reset. Pourquoi ? Parce que, de facto, on va avoir une nouvelle ou un nouveau président de la République, ce qui veut dire de nouvelles équipes, de nouvelles feuilles de route, et aussi quelque part un consensus trans-partisan sur le fait qu'il faut inventer quelque chose de nouveau, sur le fond d'ailleurs, comme sur la forme. Et d'ailleurs, quel que soit le gagnant de l'élection présidentielle, tu vas avoir deux objectifs qui vont s'imposer à lui. Le premier, c'est d'avoir des quick wins. Il y a une telle tension dans le pays, il y a une telle attente envers aussi cette élection présidentielle, où en gros, chaque cinq ans, on peut enfin débattre de sujets un peu macro, ce qui n'arrive quand même très rarement. Il y a une telle tension que ta... besoin de quick win très rapide, de solutions, de choses qui fonctionnent. Deuxième objectif, c'est l'impératif de fédérer. Personne ne peut conserver le pouvoir dans une minorité. Tu vas avoir un besoin de majorité, qu'elle soit législative, et je te fais le pari qu'on aura des élections législatives anticipées juste après la présidentielle pour faire en sorte que, pour une fois, là où le nouveau président de la République ait une majorité, si ce n'est absolue ou moins forte, donc ça fait quand même deux objectifs pas dégueulasses, c'est du quick win et de la majorité. Et donc... Il y a un truc pour moi qu'on sous-estime complètement, et je prends le pari, c'est qu'on va avoir un retour des entreprises, si ce n'est des corps intermédiaires. On avait complètement mis de côté en 2017. C'est que, puisque justement tu as besoin d'avoir de solutions, tu as besoin d'avoir des mesures qui fonctionnent très concrètement, pour ne pas être que dans l'inventation, mais dans la solution qui fonctionne. Qui aujourd'hui est capable d'être sur le terrain et de se dire « Mais voilà, voilà ce qu'on observe, voilà ce qui fonctionne bien, voilà par rapport à ces enjeux ce qui fonctionne un petit peu moins bien. » Qui est capable de faire remonter ces données-là ? si ce n'est justement les corps intermédiaires, si ce n'est les associations, les fédérations, les entreprises, ce sont elles précisément. Et donc je fais le pari qu'il y a un consensus qui va s'installer dans les... qui est déjà en train de s'installer dans les parties, je mets peut-être de côté les filles qui sont moins réceptives à ça, mais que la pensée en chambre a ses limites. C'est-à-dire que la pensée de faire un programme en chambre, avec ses propres idées, a complètement ses limites, et que justement, parce que t'as besoin de quick win, parce que t'as besoin de fédérer, t'as besoin de prendre le pot sur le terrain et de se dire, ok, sur ce sujet de santé... sur ce sujet de logement, d'alimentation, d'édition scientifique, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, et qu'est-ce qu'on pourrait mettre en place. Et ça, j'en suis d'autant plus convaincu que...

• Speaker #1

  Ça serait un lobbying institutionnel, en fait. Enfin, carrément, on pourrait, je ne sais pas, avec quelque part des entreprises qui font ça de manière plus discrète, on pourrait peut-être sortir du bois...

• Speaker #0

  Discrète ou non, mais on pourrait très bien avoir demain des fédérations, des coalitions, dire en ligne, ben nous, pour, je n'en sais rien, on va préparer la France de 2032, parce que ce sera cinq ans après l'élection présidentielle, ou la France de 2040, quelles sont les cinq mesures primordiales. qu'il faudrait prendre pour le logement, pour la santé de demain. Ce ne serait pas uniquement, on parlait de position paper tout à l'heure, ce ne serait pas uniquement un position paper transmis aux équipes de campagne. Ça pourrait être aussi des grands oraux qu'on a l'habitude de mettre en place à chaque équipe, à chaque échéance présidentielle, mais ça pourrait être aussi des coalitions beaucoup plus visibles dans le débat digital, dans le débat médiatique. Peut-être que des entreprises, des startups par exemple, pourraient demander à leurs salariés de se mobiliser, c'est des choses qu'on a déjà vues. Et ce qui me fait penser aussi que vraiment, on aura ça, c'est-à-dire qu'on sera dans cet esprit d'avoir des rétextes très concrets depuis le terrain, Et c'est parce qu'on est... clairement dans une ère où les ailiers d'hier ne sont pas forcément ceux d'aujourd'hui, encore moins ceux de demain. Tu as besoin d'avoir du pragmatisme. T'as pas de place pour l'étiquette. Et d'ailleurs, c'est ce que dit l'opinion. Quand tu sources aujourd'hui l'opinion, elle veut pas de l'étiquette, elle veut des solutions. C'est ça qu'elle veut. Et donc, tous les candidats auront besoin d'avoir des quick wins, besoin de fédérer. Donc on peut pas se mettre à dos les corps intermédiaires, comme malheureusement en 2017, ça a pu être le cas.

• Speaker #1

  Donc si tu veux bien, on va passer à la séquence vrai-faux. Je vais t'énoncer trois phrases. Tu réponds par vrai ou faux et tu peux évidemment développer. La première phrase, c'est sans médias et digital. on manque une partie essentielle de l'influence.

• Speaker #0

  Oui, parce que je dis ça depuis tout le début, donc ce serait bizarre que je le contredise. Mais oui, parce que l'influence auprès des élus, ce n'est pas que l'influence institutionnelle classique, c'est aussi l'influence médiatique et digitale, tout simplement parce que c'est comme ça qu'ils s'informent. Moi, ça m'a encore arrivé la semaine dernière qu'un parlementaire me dise « J'étais très content de vous rencontrer, alors vous étant mon client, parce que j'ai vu votre tribune LinkedIn, j'ai vu vos sujets. » Et aujourd'hui, LinkedIn est utilisé comme un outil de sourcing pour identifier des personnes que tu pourrais auditionner, par exemple dans un rapport, une commission, etc.

• Speaker #1

  La deuxième phrase, pareil, tu l'as déjà développée, mais peut-être que tu peux ajouter quelque chose si tu le souhaites, c'est « le dirigeant est devenu un acteur incontournable de la stratégie » .

• Speaker #0

  Là, je te dirais oui et non. Dire que oui, le dirigeant est une figure d'amplification dans une stratégie d'affaires publiques, dire que toutes et tous le font, que toutes les entreprises mobilisent leurs dirigeants, ce n'est pas vrai. Par contre, c'est vraiment le coup d'après, c'est la tendance que moi, j'observe.

• Speaker #1

  Est-ce que tu arrives à convaincre des dirigeants, justement, de s'impliquer davantage ? Comment ils reçoivent ta proposition ?

• Speaker #0

  Je parle souvent du coup l'inaction, en disant que si vous le faites pas, et que vos concurrents le font, moi j'ai aucune bille pour vous défendre auprès de votre borne qui dans un an va se dire mais je comprends pas comment ça se fait que les institutionnels aient le réflexe d'interpeller nos concurrents, de les associer à des feuilles de route, de les associer à des programmes de financement, et nous on est complètement à côté de ça, comment ça se fait ? Parce que vous, vous n'aurez pas pris votre bâton pèlerin, vous n'aurez pas porté votre entreprise, vous ne serez pas fait identifier par ces pouvoirs publics là. Donc, oui, ça demande un investissement en termes de temps, en termes d'expertise. Il y a des gens pour vous accompagner. Coucou. Donc, oui, mais le coût de l'inaction est trop fort. Donc, allez-y.

• Speaker #1

  Et la dernière phrase, l'IA change davantage les outils que le métier.

• Speaker #0

  Oui, mille fois oui, parce que l'IA, elle change les outils, elle les augmente. Elle nous fait gagner du temps. Elle nous permet de capter davantage de data. Mais en fait, elle ne change pas le métier. Je dirais qu'elle le renforce. On en parlait tout à l'heure. On est un métier de people business. On est là pour apporter des idées. Et l'IA aujourd'hui, elle nous libère du temps pour encore plus assurer notre métier de conseil, notre métier de faire de la problématisation, d'amener des idées, d'amener des solutions auprès de nos clients.

• Speaker #1

  Guillaume, on arrive au bout de cet épisode. Est-ce qu'il y a quelque chose que tu voulais développer ici que tu n'as pas encore eu le temps d'exprimer ?

• Speaker #0

  Oui, peut-être un truc qu'on oublie un petit peu et qui pourtant est la condition de succès de toute stratégie d'influence, c'est l'empathie. C'est-à-dire la capacité à se mettre à la place d'un interlocuteur, de son interlocuteur, et de voir du coup comment interagir au mieux avec lui. Parce qu'une stratégie de communication, c'est quoi le but ? C'est de modifier un comportement ou une opinion envers une cible, une personne ou un groupe d'individus. Donc c'est très sympa d'avoir des idées, mais par contre, si c'est complètement décorrélé de la manière dont l'autre va les recevoir, c'est un peu compliqué. Donc il faut toujours partir de son interlocuteur, savoir comment il reçoit l'information. comment il raisonne, quel est son système de valeurs, son système de pensée, quel est son agenda. Et c'est vrai que c'est ce que je répète à chaque fois à mes équipes et à mes étudiants, c'est-à-dire toujours partir du destinataire pour mieux orienter notre message et ses angles. Et d'ailleurs, c'est ce qui a fait le succès de la campagne même d'Annie à New York, c'est qu'il a complètement compris l'éthos dans lequel l'opinion l'attendait, dans lequel les abstentionnistes pouvaient se mobiliser, et c'est ce qui a expliqué en partie en tout cas, mais c'est ce qui a expliqué son score. Et c'est exactement ce que faisait Jacques Pian. Jacques Pian qui est quand même le type qui a créer ou conceptualiser le métier de communicant politique, voire de communicant corporate. C'était un génie, c'est vrai, mais ces idées, ces recommandations, elles ne fonctionnaient pas juste parce qu'il les avait énoncées, elles fonctionnaient aussi parce qu'elles venaient du terrain. Il a ce qu'il appelait à l'époque ses éprouvettes, c'est-à-dire des études à la fois quanti et quali, pour se dire, mais sur ce sujet, que dit l'opinion ? À la fois quanti, quali, péjoratif, mélioratif, en termes de communauté, et c'est ça qui lui permet de prendre le pouls justement sur le terrain et faire la meilleure recommandation. aux prêts de ses clients les plus prestigieux et c'est exactement ce que tu fais dans une stratégie de communication quand tu disais mais voilà tel message comment il va être perçu mais on va réfléchir d'abord sur que dit l'opinion quelle position elle à quelle position on sait leader d'opinion quels sont ces dynamiques et c'est la même chose un peu à faire public c'est exactement la même chose quand tu prépares un meeting avec un parlementaire tu viens tu as tes objectifs c'est ce que tu veux ce que tu veux dire ce que tu veux obtenir à la suite de ce meeting mais pour réussir sur ça. Il faut quand même que tu te poses la question de le gugus que tu as en face. C'est quoi son agenda politique ? C'est quoi son écosystème ? C'est quoi son référentiel ? C'est quoi son moteur ? Sa vision de la société ? En fait, de quoi a-t-il besoin ? Et répondre à ces questions-là... te permet d'autant mieux te connecter à lui, donc d'autant mieux interagir avec lui, et donc d'autant mieux atteindre les objectifs qui sont les tiens. Et ça, l'empathie, c'est une compétence humaine, et ceux qui gagnent sont ceux qui savent faire passer leurs idées, et ceux qui savent faire passer leurs idées sont ceux qui sont capables de se mettre à la place des personnes qui veulent t'influencer. Et c'est une compétence humaine que l'IA, pour l'instant, ne peut pas remplacer.

• Speaker #1

  Est-ce que tu aurais une recommandation culturelle ? À nous partager.

• Speaker #0

  Oui, c'est l'avant-dernier bouquin que j'ai fini, « Call Cause » d'Emmanuel Carrère. Je trouve que c'est un livre bouleversant sur une personnalité hors normes qui est sa maman, qui est Hélène Carrère-Dancos, qui d'ailleurs, c'est marrant parce que c'était une historienne qui peut-être a été la première leader d'op, la première leader d'opinion. Moi, je trouve ça formidable, déjà par son parcours, c'est une jeune émigrée qui ne parle pas un mot de français et qui à la fin de sa carrière est quand même la première femme à être élue secrétaire perpétuelle de l'Académie française. Et de part aussi, son rapport à l'excellence. D'aller au bout de ses capacités. d'aller au bout de son parcours, d'être extrêmement exigeant envers soi-même, et quels que soient les obstacles que la vie met sur ton parcours, quelles que soient les erreurs que tu as faites, et c'est vrai que moi je suis très inspiré par ce genre de personnalité hors normes, qui dénote, au début on les prend un peu de haut, puis après on se bat pour dîner à leur table, et c'est vrai que moi ça me fascine ces gens-là, qui viennent un peu des marges en fait, et c'est très inspirant. Et puis Manuel Carrère, moi c'est un auteur que j'aime beaucoup, parce que je trouve que c'est déjà un narrateur brillant, il a une plume extraordinaire, il est très humain aussi dans la manière dont il... ses émotions, sa famille il est très sincère avec le lecteur bon clairement Tuchel à la fin je le chêle facilement sur les Tuchel même à la fin Tuchel parce que c'est une rencontre magnifique entre la petite histoire et la grande histoire et si tes auditeurs ne savent pas quoi faire un dimanche où il ne fut pas beau ben call cause Emmanuel Carrère,

• Speaker #1

  j'ai pas d'action chez l'éditeur mais c'est une très bonne lecture et enfin Guillaume tu m'avais parlé d'un projet de podcast est-ce que tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #0

  oui mais tout à fait, c'est un vieux projet exécutives. depuis 3-4 ans dans mes cartons et que je n'ai jamais pris le temps de mener jusqu'au bout. Donc, en fait, c'est un podcast qui va tourner autour de la décision et de la communication de la décision. Et en plus, la boucle est bouclée parce que c'est ce qu'on disait au tout début, c'est qu'une bonne décision, c'est une décision qui est comprise. Et moi, ce que j'aimerais, c'est d'interviewer. C'est de changer ma place et d'être à ta place pour interviewer, en fait, des personnalités du débat public et leur demander les décisions les plus difficiles qu'ils ont eu à prendre. Tu vois, pourquoi ils ont pris ces décisions, comment ils les ont prises, comment ils les ont annoncées, et est-ce qu'aujourd'hui ils feraient quelque chose de différent. Et tu vois, j'aimerais beaucoup, moi, interviewer une grande variété de profils, des dirigeants économiques, des dirigeants politiques, des dirigeants associatifs, des dirigeants aussi de grandes écoles, mais aussi interviewer des artistes, des avocats, des sportifs, des médecins, des producteurs, bref, une grande diversité de people. Et je peux te le dire en avant-première, le nom du podcast s'appellera Décision. décision au pluriel et ça sort, je l'espère à la rentrée prochaine.

• Speaker #1

  Génial, merci beaucoup Guillaume.

• Speaker #0

  Merci à toi Pierre.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les missives je m'appelle Pierre, je suis le co-fondateur de Légit Watch, la plateforme qui révolutionne et facilite votre veille parlementaire.