- Speaker #0
Je suis Boris Nepveux, dirigeant du cabinet Reconnexion. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir une passionnée de management qui va nous partager ses convictions, ses secrets, son histoire. Bonjour Emmanuel Lévy.
- Speaker #1
Bonjour Boris.
- Speaker #0
Comment ça va ?
- Speaker #1
Ça va, merci.
- Speaker #0
Je suis très contente d'être là. Bon, eh bien, moi je suis ravi que tu aies accepté. Notre invitation, je suis très curieux de savoir ce que tu vas bien pouvoir nous raconter sur les sujets du management. Mais évidemment, si tu es là, c'est que je sais que tu vas pouvoir nous faire part d'une belle contribution. Et ton regard, ton pas de côté, ton regard sur le monde de l'entreprise que tu côtoies au quotidien dans ta pratique professionnelle m'intéresse beaucoup. Et j'en suis sûr, intéressera aussi beaucoup ceux qui nous écoutent. Alors, juste comme ça... pour évidemment commencer par l'essentiel. Si tu nous parlais un petit peu de toi, ton parcours, j'ai l'habitude de dire ta vie, ton œuvre, tu nous dirais quoi ?
- Speaker #1
Alors, sur mon parcours, je vais être rapide, mais néanmoins précise. C'est-à-dire que moi, j'ai un parcours, j'ai commencé dans la recherche, en sociologie. Donc ça, c'est la teinte, finalement, de mon parcours. Aujourd'hui, je suis coach. formatrice, consultante dans un cabinet qui fait du conseil aux collectivités territoriales. Donc cette formation de sociologue des organisations teinte un peu mon approche, qui est aussi d'analyser, d'essayer de comprendre un peu les phénomènes qui se passent au-delà de ce que je fais. Voilà, je dirais que ma spécificité peut-être, c'est de mettre en mouvement. Ce qui m'intéresse, c'est mettre en mouvement. C'est mettre en mouvement les personnes, mettre en mouvement les équipes, mettre en mouvement les organisations, y compris par le corps.
- Speaker #0
Par le corps. Voilà,
- Speaker #1
le corps qui se met en mouvement. Je crois aujourd'hui beaucoup à ça.
- Speaker #0
OK.
- Speaker #1
Je dirais une autre spécificité aussi, c'est que j'ai quasiment toujours travaillé dans le secteur... public, donc je t'entendais parler d'entreprise, je ne connais pas tellement le monde de l'entreprise, en tout cas plus le monde de l'entreprise publique mais mon secteur privilégié d'intervention,
- Speaker #0
ce sont les collectivités territoriales et j'ai aussi pas mal travaillé dans les associations et bien comme ce qui nous intéresse c'est aussi les interactions humaines dans tout type d'organisation que ce soit le privé ou le public La bonne nouvelle, c'est qu'on est en plein dans le sujet et qu'on va t'écouter effectivement attentivement. Alors, du coup, la première question, à la lumière de ce que tu viens de nous dire, c'était autour du sujet, bien sûr, des organisations et de l'entreprise et du désengagement des collaborateurs, alors quel que soit le secteur, comme les difficultés à recruter. Aujourd'hui, dans ta pratique professionnelle, qu'est-ce que tu observes ? Comment... La vie en entreprise évolue. Et pour toi, les enjeux de 2024, alors 2024 au sens des enjeux d'aujourd'hui, c'est quoi exactement pour toi aujourd'hui ? Quelle est ta vision ?
- Speaker #1
Alors, il y a une chose que j'ai oublié de dire, c'est que disons que mon public cible, ce sont les managers. Et donc, tout ce que je vais dire va être teinté de ce prisme-là. Quand tu parles de désengagement, moi c'est la chose que j'ai envie de dire, et en particulier par rapport aux enjeux de demain, ce qui peut m'inquiéter ou ce qui peut me soucier aujourd'hui, c'est effectivement comment cette population aujourd'hui de managers est une population qui… Alors, je ne sais pas si on peut parler de désengagement, mais en tout cas, j'observe que c'est une population qui est en difficulté.
- Speaker #0
En difficulté, oui.
- Speaker #1
Sur laquelle pèsent beaucoup de choses. Et en particulier, la responsabilité d'engager des collaborateurs qu'on dit désengagés. Ça me paraît compliqué de demander à des managers qui, eux-mêmes, peuvent se sentir désengagés. Alors, quand je dis désengagés, ce n'est pas désengagés de leur mission. Parce que moi, je rencontre beaucoup de gens qui sont très engagés. Je crois en ce qu'ils font. notamment dans le secteur public, avec une véritable volonté ou désir de contribuer à faire vivre ce secteur public. Donc il y a un fort engagement, je dirais presque sociétal. En revanche, il y a une vraie difficulté ou un découragement, peut-être plus qu'un désengagement, face à toutes les contraintes auxquelles ils ont à faire face.
- Speaker #0
Alors, tu me tends une perche énorme parce qu'effectivement, autour de ce sujet du désengagement, et là pour le coup, tu mets un coup de projecteur sur le désengagement, enfin une forme de désengagement, on va dire, des managers. Ça m'amène aussi à une question que je n'avais pas prévu de te poser, mais c'est de ta faute, tu n'allais pas avoir cet angle-là, et qui est une belle opportunité aussi d'échanger sur, aussi j'allais dire au cran inférieur, même si l'expression n'est pas jolie, mais on va comprendre de quoi il s'agit, le rejet des collaborateurs à, demain, occuper des postes de manager pour justement un certain nombre de contraintes. qui sont celles d'être, on connaît l'expression d'être entre l'enclume et le marteau, d'être au cœur du réacteur et finalement on fait un peu le boulot du N plus 1 et en même temps le boulot de CN moins 1. Et puis tout ça pour finalement un salaire pas forcément toujours beaucoup bien supérieur à celui de ces équipes, donc du coup à quoi bon ? Donc pour moi il y a ça aussi dans ce que tu dis, qui fait qu'aujourd'hui la fonction managériale J'aimerais bien t'entendre là-dessus aussi, mais la fonction managérienne ne fait pas rêver. Et ça, je pense que c'est public-privé, même combat. Pourquoi je vais m'emmerder à, en plus, encadrer des équipes dans tout ce contexte ou morose, ou en tout cas d'une complexité assez absolue sur les difficultés de recrutement, le turnover, la surcharge numérique. Enfin, je ne vois pas si c'est des meilleurs. Donc, il y a ça aussi là-dedans. Je ne sais pas ce que tu en penses ou c'est ce que tu observes aussi.
- Speaker #1
Oui, ça rejoint ce propos liminaire. C'est-à-dire qu'effectivement, je pense que la fonction managériale est en crise. Ce qu'on fait aujourd'hui, qu'on a fait, alors au-delà de « Entre marteau et l'enclume » , qui est un classique de la fonction managériale, je pense que la fonction managériale, en fait, aujourd'hui, c'est devenu un peu la fonction à tout faire.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
C'est-à-dire que, effectivement, non seulement c'est une fonction qui doit gérer les contraintes, faire avec moins, gérer les contraintes réglementaires, etc. C'est une fonction d'organisation, donc organiser le travail des autres. Et avec la généralisation du télétravail, en termes d'organisation du travail, ça génère de la complexité supplémentaire. Aujourd'hui, il y a aussi un phénomène d'individualisation plus fort des demandes des collaborateurs. Donc, chacun qui veut pouvoir bénéficier de temps pour ses loisirs, pour mieux articuler vie professionnelle, vie personnelle, demandent, qui sont totalement légitimes, mais qui, en termes d'organisation du travail, demandent aux managers une grande agilité aussi, pour essayer de satisfaire aux besoins des uns et des autres. Donc, ici... il doit être beaucoup à l'écoute de chacun de ses collaborateurs aussi. Il demande au manager d'accompagner chacun de ses collaborateurs presque dans une posture de coach pour les faire progresser, pour les amener à être plus mobiles, développer leur carrière, etc. Bref, le manager, c'est devenu un peu la fonction à tout faire.
- Speaker #0
La fonction à tout faire.
- Speaker #1
On arrive aux limites d'un modèle. qui était le modèle pyramidal. Alors, quand c'était pyramidal, et qu'il y avait beaucoup de fonctions administratives aussi, c'était possible. Aujourd'hui, le manager absorbe une charge, à mon avis, qui est trop importante, qui dépasse la simple fonction managériale. Et le résultat, c'est qu'aujourd'hui, le manager n'est pas suffisamment présent sur le terrain du management, c'est-à-dire sur le terrain de l'écoute. de l'accompagnement, de la création des liens au sein de son équipe, être présent auprès de ses équipes. C'est ça le boulot du management. Il doit être là pour manager le travail, le train du travail, etc. Et il est pris par tout un tas d'autres choses qui l'empêchent d'être plus près de sa fonction managériale.
- Speaker #0
Oui, et quand je t'entends et que… Je pense que pour toi comme pour moi, on n'en a jamais parlé, mais le rôle du coach est quand même assez essentiel. Et donc quand on t'écoute et... se dire que finalement on demande à ces populations-là d'avoir une posture de coach alors qu'ils ont déjà une posture de manager qui est assez délicate finalement. C'est comme si on leur demandait ce supplément d'âme alors que déjà sur les basiques du métier du management, on est parfois en difficulté. Et moi ça m'arrive souvent de le dire aussi à des clients, des stagiaires dans les formations ou dans mes animations. Finalement, le manager peut avoir du mal en plus à déléguer. Et finalement, il est dans une posture à recueillir des sentiments, des demandes, des ressentiments parfois, des exigences de la part de ses collaborateurs, parce qu'on lui dit qu'il faut être à l'écoute, il faut ça, il faut ça. Et il se transforme en une espèce de borne interactive à répondre à toutes les questions possibles et imaginables. Et il n'a pas le temps ou pas l'énergie ou pas la ressource de justement se mettre dans la posture du coach qui va faire émerger chez ses collaborateurs des solutions qui permettent de le responsabiliser, de l'autonomiser. Et en fait, tout ça se passe toujours avec l'énergie du manager et qu'on souffle à lui, qu'il y a respiration à lui. Et moi, je trouve que c'est ça aussi qui est hyper dangereux.
- Speaker #1
Sur la posture... coach du manager, alors moi, je suis ambivalente. C'est-à-dire que je pense que autant le manager peut développer le devoir presque de développer cette posture de coach au sens simplement d'une posture d'écoute, d'accompagnement, de soutien. auprès de ses collaborateurs, ça oui, mais ça n'empêche pas, enfin, il ne doit pas devenir coach de ses collaborateurs. Il faut vraiment distinguer la posture, un savoir-être finalement des soft skills. Je suis convaincue de voir être développé chez les managers, c'est aussi la garantie d'un travail plus collectif. de gérer mieux les conflits entre les agents, etc. Et une manière de créer du lien, de l'aider à créer du lien, lui, avec chacun des membres de son équipe et de créer du lien entre les membres de son équipe, qui sont vraiment la base d'un travail de qualité et du bien-être et de la qualité du travail. Autant, je ne crois pas du tout au fait que le manager doit devenir coach de ses collaborateurs. C'est autre chose. Donc, on est vraiment sur la posture et pas dans la fonction, justement.
- Speaker #0
Ah, je me demandais comment tu allais atterrir. Oui, c'est pas mal. Je me disais, comment il va retrouver sur ses pattes ?
- Speaker #1
Je différencie vraiment les deux. Justement parce que ça serait une erreur. C'est là où je disais, attention au manager fonction à tout faire. Le manager n'est pas coach de ses collaborateurs. Le manager reste manager de ses collaborateurs. Mais dans sa position de manager, il peut développer des savoir-être qui vont bénéficier à la dynamique collective. Le but d'un manager, c'est faire travailler, faire tourner le manage. C'est la définition du management, faire tourner le manage. Ménager, ménager les ressources et les moyens. C'est ça la définition du management.
- Speaker #0
Et en anglais, d'ailleurs, to manage, ça veut dire réussir à. réussir à faire tourner le manège comme tu dis donc du coup la question toute naturelle qui vient derrière ça parce que là on a même brûlé les étapes avec tout ce que tu nous as dit et qui était fort intéressant donc toi dans ton approche au quotidien avec tes clients, dans ta pratique quel est ton angle, ton approche pour aider, alors on a compris majoritairement dans le secteur public, mais ton approche pour aider à développer et faire mieux fonctionner globalement les organisations. On sait que ton dada, ton cœur de métier, c'est le coaching d'organisation. Parle-nous un peu de ton approche pour nous tous qui ne sommes pas forcément habitués. Le coaching, c'est un terme qui est quasi galvaudé aujourd'hui, on le sait. Mais alors, le coaching d'organisation, il va falloir que tu nous éclaires.
- Speaker #1
Alors, comme je l'ai dit tout à l'heure, ou comme je ne l'ai pas dit, je ne sais plus, mon fil rouge… Quel que soit mon entrée, mon fil rouge, c'est la question du dialogue.
- Speaker #0
Le dialogue, ok.
- Speaker #1
C'est mettre en mouvement, mais mettre en mouvement dans le dialogue. Donc, quelles que soient les approches que j'utilise, ça va être ça ce qui va me mobiliser. C'est remettre du lien, remettre du dialogue, faire en sorte que les gens se parlent. Créer des espaces pour que les gens se parlent.
- Speaker #0
Créer des espaces pour que les gens se parlent, ça marche bien ça.
- Speaker #1
Voilà, ça marche bien. se parlent et dansent ensemble, au sens symbolique du terme. Alors, parfois dans la réalité aussi, parce que ça m'arrive aussi de proposer des ateliers autour de la danse et en particulier du tango argentin pour travailler des questions de leadership, etc. Indépendamment de ça, qui est un peu particulier. Voilà, l'idée, c'est vraiment de remettre du mouvement là où, par exemple, le manager peut être très isolé parfois dans sa pratique. C'est cool. comment il peut se mettre en connexion avec d'autres. Donc ça peut être par exemple proposer des ateliers, des groupes de co-développement. Je trouve que le co-développement, c'est une approche extrêmement puissante qui permet à la fois de faire travailler chaque personne sur ses éléments de posture propres, ce que je disais tout à l'heure pour développer son savoir-être en termes d'écoute, de questionnement, de reformulation. capacité à aider l'autre, etc. C'est un espace où on apprend à travailler ensemble, à se mettre ensemble autour d'un problème et à se faire grandir collectivement autour d'un problème. Et à travers ça, c'est aussi un espace où on interpelle finalement l'institution. Parce que quand un groupe intervient sur la durée, petit à petit, finalement, ça fait émerger. des questions, des problématiques qui s'adressent à des niveaux organisationnels.
- Speaker #0
On interpelle l'institution, vas-y, refais.
- Speaker #1
Je veux dire qu'au fur et à mesure d'un groupe de co-développement, par exemple, que je vais avoir sur 6 à 8 séances dans l'année, il va y avoir des thématiques récurrentes, invitées dans les séances. Ces thématiques-là, il y a des choses qui ne sont pas gérables ou réglables au niveau d'une personne.
- Speaker #0
Et dans leur périmètre.
- Speaker #1
Tifs de travail. OK. C'est pour ça que là, du coup, ça fait lien avec ce sur quoi tu m'interpellais, le coaching d'organisation. Ça permet de travailler à une autre échelle et du coup, qui va permettre de remonter sur un travail plus global qui va interpeller l'ensemble de l'organisation.
- Speaker #0
OK.
- Speaker #1
Voilà, donc ça, c'est un exemple de pratique. Alors, sur le coaching d'organisation… En tant que tel, le coaching d'organisation, c'est rarement la clé d'entrée. En fait, nos clients nous interpellent en général par un petit bout. Donc là, je te parle par exemple des groupes de co-développement, mais parfois, ça peut même être sur un coaching individuel, enfin plus rarement sur un coaching individuel, mais sur un coaching collectif par exemple. On va penser sur un coaching collectif. Et au moment où on travaille sur le coaching collectif, on va se rendre compte que s'invitent dans le coaching collectif des questions qui sont plus globales et qui vont toucher, par exemple, à la culture organisationnelle. Et donc, à ce moment-là, on va travailler, par exemple, sur la culture managériale de l'ensemble de l'organisation. La collectivité, si c'est au niveau de la collectivité. En tout cas, pour moi, quand je parle de coaching d'organisation, Je pense à deux choses. Je pense d'une part à la posture. Ça renvoie à une posture, une manière d'intervenir, c'est-à-dire qui n'est pas consultante au sens du sachant qui va proposer des solutions toutes faites.
- Speaker #0
Merci.
- Speaker #1
Ou qui va délivrer une expertise.
- Speaker #0
Voilà.
- Speaker #1
Moi, je ne suis pas experte. Les experts, ce sont les gens auprès desquels j'interviens. Donc, la posture de… Donc coach, en coaching d'organisation, ça reste la posture de coach. C'est aider le client à partir d'un dialogue qui va le questionner, évidemment, qui va le challenger, aider à émerger ses propres solutions, à les co-construire avec lui, ou les mettre en situation de les co-construire, qu'eux les co-construisent. Et quand je parle d'organisation, ça veut dire que je ne crois pas que... que quand on veut transformer quelque chose, quand on veut faire évoluer quelque chose. Même s'il s'agit par exemple d'un conflit entre deux personnes, c'est rarement le conflit entre les deux personnes qui est en cause. C'est-à-dire que souvent, ça touche à d'autres niveaux. Donc, dans le coaching d'organisation, il y a multidimensionnalité, intervenir à plusieurs niveaux. Donc, ça peut être intervenir sur plusieurs poches potentiellement de conflits, par exemple. Ça peut être intervenir sur une équipe ou plus particulièrement sur le comité de direction, parce qu'en général, la décision, elle se prend là. Donc, si le comité de direction lui-même fonctionne d'une certaine manière, il y a des chances pour que le reste de l'organisation fonctionne à l'image du comité de direction. Donc, quand on travaille dans un coaching d'organisation, on va commencer par travailler avec le comité de direction.
- Speaker #0
Mais quand je t'entends, je ne sais pas pourquoi, il y a un mot qui me vient, c'est médiation.
- Speaker #1
Oui, c'est parce que j'ai parlé de conflit.
- Speaker #0
Non, mais tu vois, parce que je me dis finalement que tout ça, ça peut… Alors, pourquoi je parle de ça ? C'est parce qu'il n'y a pas très longtemps, je parlais avec des camarades consultants qui postaient dans leurs belles convictions et leur savoir-faire, notamment c'était sur la fonction RH. Parler de la manière dont ils abordaient leurs clients, un peu avec le bâton de pèlerin de la pratique RH, de ce que je crois qu'il est bon de faire et de mettre en œuvre en entreprise pour que tout le monde regarde dans la même direction, etc. Et ce que je trouve intéressant dans ce que tu dis, et ça me fait penser à cet échange-là avec eux, c'est partir du problème en fait. C'est-à-dire toujours partir du caillou dans la chaussure et raconter-moi à quel moment ça couine. Qu'est-ce qui fait que ça bloque ? Et toute la querelle de questions qu'on pose derrière. Parce que ce que tu évoques aussi, et moi je t'ai toujours écouté attentivement quand on s'est croisé dans nos parcours, c'est ce que je crois aussi, d'où l'intérêt de poser les bonnes questions, c'est que tu parlais d'expertise tout à l'heure. On se dit que c'est le client qui sait, c'est le client qui fait. Donc du coup, nous on est malgré tout dans un rôle aussi de... de facilitation quand même d'où ce que tu dis sur la posture et puis d'accompagner le mouvement tu l'as dit assez tôt tout à l'heure dans tes premiers mots et ça tombe bien parce que je crois que un de nos points communs de nos approches communes je suis farouchement attaché à ça c'est une sorte d'efficacité c'est que si on fait tout ça c'est pour que ça marche et pas juste pour ... globalement faire évoluer les mentalités. Non, il faut que tout le monde y trouve son compte et que ça fasse bouger l'organisation et qu'au-delà du diagnostic et du questionnement, on fasse, avec toutes les techniques que tu évoquais et que tu en parles beaucoup mieux que moi, que ce soit le système qui se mette en mouvement. Du coup, le lien avec la QVT ou la QVCT, Est-ce que pour toi, finalement, c'est un mythe ou un objectif atteignable ? On le dit souvent. L'autre fois, je me suis fait prendre un petit peu le doigt dans la confiture. J'étais dans une entreprise, je forme les managers et je leur dis « Ah oui, vous savez, instaurez un dialogue et une bonne posture avec ces équipes. » On parlait notamment d'écoute active, de questionnement, etc. Tout ça, oui, ça crée du lien, ça tombe bien. Moi, je vends de la reconnexion à longueur d'année. Et tout ça dépasse bien la dimension simplement de mettre un baby-foot dans la salle de pause. Bim, on se met en pause et dans la pièce d'à côté, il y a un baby-foot. Donc là, je me dis, merde, j'aurais peut-être pas dû dire ça. Mais pour autant, j'y crois dur comme fer. La QVT ou la QVCT, ce n'est pas que donner à ceux qui le demandent les jours de télétravail qu'ils veulent ou mettre un baby-foot dans la salle de pause ou mettre les cafés à 20 centimes. Donc toi, dans ton approche, la QVCT, comment tu interviens ou tu viens mettre ton nez là-dedans, si je puis dire ?
- Speaker #1
Alors la QVCT, déjà je différencie clairement QVCT et politique bien-être au travail.
- Speaker #0
Ouais.
- Speaker #1
Voilà, et donc baby-foot, salle de repos, massage, petits cours de gym. etc. C'est très bien et ça contribue au bien-être au travail. Et ça contribue aussi à la prévention des risques. J'en suis persuadée, la prévention des risques professionnels. Pour moi, la QECT, c'est autre chose. C'est typiquement une démarche de coaching d'organisation parce que ça adresse tous les sujets de l'organisation. Ça adresse les sujets d'organisation du travail, les sujets de relations au travail, de relations entre collaborateurs et de relations... avec ses supérieurs hiérarchiques. Ça adresse les questions de sens au travail. Voilà, la qualité de vie et des conditions de travail, c'est déjà trouver du sens à son travail. Donc, quelle vision les gens ont du sens de ce qu'ils font, de ce à quoi ils contribuent. Ça adresse les questions d'autonomie. et de responsabilité, d'autonomie et de mise en responsabilité. Ça parle des questions de reconnaissance et de valorisation au travail.
- Speaker #0
Alors là, reconnaissance, ça ne marchera pas sur un podcast, mais on aurait pu faire une autre silence sur la reconnaissance.
- Speaker #1
Donc, pour moi, c'est vraiment typiquement une démarche de… C'est une approche d'une certaine façon de coaching d'organisation, puisque on… À travers ça, on pourrait aller balayer un peu l'ensemble des sujets qui sont que dans une organisation, on arrive à concilier performance opérationnelle, on va dire, et performance sociale, bien-être des collaborateurs au travail. Si les gens ne sont pas bien au travail, n'ont pas de plaisir au travail, il n'y aura pas de performance organisationnelle à la clé ou en tout cas elle va les deux vont de pair, il faut tenir les deux ensemble et donc non c'est pas du tout un mythe ce qui est un mythe c'est de croire que le bien-être au travail que la salle de baby foot va régler le problème des organisations ça oui c'est un mythe.
- Speaker #0
Désolé si tu prends ça pour un complément mais je trouve ça... Vachement intéressant ce que tu dis parce que finalement, on ne le dit pas toujours comme ça. La liste des baby-foot et de toute la collection qui va avec, on peut en trouver plein, des conciergeries, des gardes d'enfants, tout ce qui fait que finalement, si j'étais un peu taquin... finalement, oui, on se libère un peu de charge mentale, mais du coup, on reste peut-être encore plus longtemps, même sans lieu de travail, parce que finalement, tout est fait pour qu'on y reste, et puis entre midi et deux, on va à la salle de sport, etc. Mais effectivement, c'est l'image qui me venait, c'est qu'on met un pansement sur, je ne sais pas si on peut dire la jambe de bois ou que sais-je, mais on ne règle pas le fond, tu parles de sens, Alors, tu vas loin, tu dis le plaisir. J'entendais l'autre fois un manager qui disait, finalement, si c'était que du plaisir, on ne serait pas payé pour le faire. Donc, je dis, tu vas un petit peu loin. Mais pourquoi pas ? Mais pourquoi pas ?
- Speaker #1
Tu vois, même toi, dans ton énonciation, c'est comme si c'était un mot tabou. Mais pourquoi il ne faudrait pas avoir du plaisir quand on… ultra stimulant de faire quelque chose en quoi on croit, c'est un vrai bonheur.
- Speaker #0
Et d'ailleurs, on n'aura pas le temps de prendre plein d'exemples, mais combien de managers aussi calquent leur histoire, voire leur propre source de motivation sur ceux de leurs collaborateurs ? en imaginant penser pour eux et penser pour leur bien-être, en expliquant tout ce qu'il faut, c'est ça. Parce qu'on ne pose pas les questions, parce qu'on ne s'intéresse pas au projet du collaborateur, parce qu'on est parti du principe que les nouvelles générations, de toute façon, elles ne feront ça que pour bouffer, payer, enlouer pendant un an, parce que dans un an, ils veulent se barrer pour faire le tour du monde. Et donc, du coup, on n'en sait rien. Et on se dit, tant qu'ils sont là, ça tient. Et puis, voilà. Mais on ne va pas dans le fond du sujet, effectivement, du sens. voire aller dans sa quête, cette espèce de graal du plaisir. Alors évidemment, c'est intéressant d'entendre ça, parce qu'on ne l'entend pas souvent, et peut-être même que la clé du succès, c'est si tant est qu'il y en ait une ou deux, mais c'est... c'est peut-être d'aller chercher cet impossible-là. Et si tu prenais du plaisir à ce que tu fais, comment on pourrait s'y prendre ?
- Speaker #1
Mais tu sais, tu parlais, j'ai parlé au tout début de tango argentin et d'ateliers que j'animais. Mon expérience, c'est qu'animer des ateliers comme ça, qu'est-ce qui se passe dans ces ateliers-là ? Au début, les gens arrivent très surpris, se demandent ce qu'ils font là, pourquoi ils sont là. Oh là là, ça fait peur, etc. Au bout de 5 minutes, 10 minutes, tout le monde rigole. Et ils ressortent de là, il y a eu un moment de joie au travail. Est-ce négatif ? Alors, au-delà de la joie, on a travaillé sur des sujets sérieux. C'est-à-dire qu'à la fois, on a rigolé et en même temps, on a posé des sujets sur, justement, le dernier atelier que j'ai fait, c'était sur la motivation. Comment incarner ? un management impliquant et motivant ? On l'a expérimenté à travers cette métaphore et quelques exercices. On l'a expérimenté et ensemble, on a construit un modèle ou quelques grands principes. Chacun est ressorti avec quelques mots-clés sur qu'est-ce qui fait qu'on engage ses collaborateurs. Ça rejoint, ça reboucle avec le thème du départ. Et voilà. Et en attendant, on a travaillé sur un sujet sérieux. avec beaucoup de plaisir. Donc, il n'y a pas d'inconciliable. Je voulais juste ajouter un autre mot sur QVCT, parce que ça est venu dans notre échange. Je me souviens d'une phrase d'Yves Clot, qui disait au tout début du lancement de ces démarches QVT, à l'époque, ça s'appelait prévention des RPS, ça par la question du risque psychosocial. Aujourd'hui, on prend ça par la question de la qualité de vie au travail. Et Yves Clot, il disait attention, attention à ne pas faire de ça un nouvel outil du capitalisme. Et il disait, il ne faudrait pas que ce soit qu'on mette le capitalisme sur des coussins compassionnels. Il avait cette phrase, le capitalisme sur coussins compassionnels.
- Speaker #0
C'est joli ça.
- Speaker #1
C'est joli. Pour moi, le baby-foot, c'est du registre du coussin compassionnel. On se fait un peu de bien, on met un peu de pommade, etc. La QVT, une vraie démarche QVT, c'est une démarche qui embarque l'ensemble des dimensions de l'organisation.
- Speaker #0
Mais tu vois, après, je vais te poser une dernière question parce que le temps passe, mais ça pourrait durer encore longtemps. Ce que tu évoques me fait penser aussi à autre chose que j'entends beaucoup dans la bouche de certains managers ou certains dirigeants que je récupère parfois un peu désarmés par rapport à leurs équipes, à leur vécu au quotidien. J'en parlais au début de désengagement de leurs collaborateurs et ils sont un peu désorientés parce qu'entre le collectif en plus et l'individuel, ils sont un peu paumés. dans leurs mots, alors je le dis avec les miens, nos mots du coup, mais ils disent, mais en fait, on se plie en quatre, on fait tout, on leur paye des séminaires, on fait ci, on fait ça, on fait des bouffes, on fait, ils ont des chèques cadeaux à la fin de l'année, on fait l'arbre de Noël avec les gosses et tout, et ils sont encore pas contents. C'est marrant, c'est ce que tu dis, ça me fait penser à ça, mais vraiment, je pense notamment à des clients que j'ai vus il n'y a pas très longtemps, Et quand je dis désarmé, c'est le cas. C'est-à-dire qu'en fait, on s'est rencontrés dans le cadre d'une probable future mission. Ils se disent, mais on fait quoi en fait ? On a l'impression qu'ils sont pris dans un espèce de tourbillon de générosité et ils s'attendent à un retour, comme si finalement tout ça n'était que la seule clé. Donc, je te donne des cadeaux, des sucettes et la visite du Père Noël. Et puis, en retour, je me dis, alors, du coup, ça y est, ça marche mieux ? Mais comme si c'était, tu sais, très superficiel. Alors, c'est tes coussinets, là, qui me font penser à ça.
- Speaker #1
Excuse-moi, pardon, mais quand on éduque un enfant, si on passe son temps à lui donner des bonbons, je ne dis pas que les collaborateurs sont des enfants, attention. Mais voilà, si on passe son temps à donner des bonbons, ce n'est pas comme ça qu'on motive quelqu'un. Voilà, donc clairement, parce que là, c'est vrai qu'on a insisté sur des éléments. On a beaucoup parlé bien-être, mais en fait derrière, il y a toute cette question du cadre de travail. Et quand je parle sens au travail, organisation du travail, dans quelle direction on va, dans quel cap on va, quels sont les moyens qu'on nous donne, c'est ça le cadre de travail. Et ça, ça contribue autant à donner des repères, parce que si ça, ça n'y est pas, on peut donner effectivement tous les cadeaux qu'on veut, ça ne suffit pas.
- Speaker #0
Eh oui, bon, il va falloir qu'on s'arrête parce que c'est tellement… Je crois qu'avec toi, j'aurais pu inventer le podcast de deux heures. Ça aurait été top, mais on ne peut pas, ou alors je te réinvite. Allez, comme c'est aussi le fil rouge, ou le fil conducteur, en tout cas le thème du podcast, c'est l'histoire de management, j'aimerais que tu nous racontes ta plus belle histoire de management, en tout cas celle que tu as envie de nous raconter. Pour terminer notre échange, avant d'entendre ton mot de la fin, chère Emmanuelle.
- Speaker #1
J'aurais pu te raconter mon plus bel échec managérial personnel.
- Speaker #0
Oui, ça aurait été bien.
- Speaker #1
J'ai choisi plutôt de… Oui, parce qu'évidemment, ce n'est pas une science exacte, le management, on s'adapte à des contextes. Justement, d'ailleurs, l'un n'est pas sans lien avec l'autre. Mon propre échec, j'ai été directrice d'un master RH pendant dix ans, et dans ce cadre-là, j'ai fait une erreur monumentale un jour, qui a été de ne pas prendre en compte la culture de l'institution dans laquelle j'étais, qui a fait que ça m'a mis en porte-à-faux, et qu'au final, le projet que je portais n'a pas été porté par l'institution. Donc, je n'ai pas su prendre en compte la culture de l'individu. de l'institution dans laquelle j'étais. L'autre exemple que je voulais mettre en parallèle, c'est un exemple d'un manager que j'ai croisé. Donc là, j'étais consultante dans cette entreprise. C'était une entreprise de transport, transport collectif. Et donc, un directeur qui a succédé à un autre directeur. Donc, l'ancien directeur était un directeur un peu à l'ancienne, un management très vertical, descendant, directif, etc. avec des rapports très, très durs, à la fois avec les salariés et avec les organisations syndicales. Le nouveau manager, quand il est arrivé, a complètement remis à plat l'ensemble des sujets qui faisaient un peu tension dans l'entreprise. Et il a développé une capacité de dialogue social. Il a instauré une qualité du dialogue social à la fois avec les organisations syndicales et à la fois avec son management. Donc, il s'est entier entouré d'une équipe. Il s'est entouré, il a su instruire un dialogue avec ses managers et il s'est appuyé sur ce cercle de management. Plus il a organisé son dialogue avec les organisations syndicales et progressivement, il a réussi à avancer sur des sujets qui étaient des tabous dans cette entreprise. les tournées, les services, par exemple, des conducteurs, comme les tournées peuvent l'être chez les facteurs à la poste. Donc, il a su concilier à la fois quelque chose de très humain dans sa manière d'être, dans sa manière de faire, tout en respectant cette culture, pour revenir à des éléments, cette culture d'entreprise qui était très forte, avec des choses très, très ancrées. et en faisant évoluer ça au fur et à mesure. Et franchement, je pense que c'est la plus belle histoire de management ou le plus beau manager que j'ai vu agir. Un très bel équilibre, si tu veux, entre quelque chose d'assez ferme et d'assez dur sur le cadre de travail qu'il a instauré, et en même temps, une grande ouverture et un grand respect aussi des personnes. et de la culture antérieure. Voilà, c'est ce que j'avais à dire.
- Speaker #0
Comment mieux finir que ça ? Extra ! Merci. Là aussi, il y aurait beaucoup à dire. Ça me fait penser au fameux binôme d'excellence, de l'exigence et de la bienveillance. Même si la bienveillance, ça aussi, c'est un autre sujet qui est parfois galvaudé, c'est un terme galvaudé. On pense qu'on en a parce qu'on en parle et qu'on en fait preuve parce qu'on en parle. Bref, merci pour cette belle histoire qui t'a marqué et qui nous a fait partager ton mot de la fin, Emmanuel.
- Speaker #1
Mon mot de la fin ?
- Speaker #0
Ah bah oui.
- Speaker #1
Ah bah oui. Optimisme ?
- Speaker #0
Optimisme.
- Speaker #1
Optimisme, voilà, optimisme, on est à une phase, on est à une phase dure, je pense, du monde en général, mais dans le monde du travail, bon, ça fait longtemps qu'on parle de mutation du monde du travail, mais on est vraiment dedans, avec l'intelligence artificielle en plus, enfin, voilà, on est vraiment sur une phase très complexe de transition. Et voilà, moi, j'ai envie de rester optimiste parce que je vois plein d'initiatives qui se prennent ici et là. Je pense qu'il y a de quoi faire. Il y a de quoi faire et il y a des points d'appui et les coachs. Il n'y a pas que des mauvais coachs, il y a aussi beaucoup de bons coachs, beaucoup de bons consultants. Il y a aussi beaucoup de bons managers. Et j'aurais envie de dire, je reboucle avec un mot d'Abdénour Bidar, qui est un philosophe et qui a écrit ce livre magnifique sur les tisserands, et qui dit, nous tous, cette communauté de managers, coachs, consultants, et puis tous ceux qui sont dans cette mouvance-là, nous avons cette responsabilité de contribuer à réparer ce tissu déchiré du monde. C'est un peu lourd, mais moi je reste optimiste justement parce que nous sommes de plus en plus à agir dans nos organisations, dans ces endroits qui sont effectivement déchirés et où on essaie de reconstruire du lien, du dialogue, du vivre ensemble, du travailler ensemble. Et c'est comme ça qu'on arrivera à traverser cette période.
- Speaker #0
Emmanuel, merci. Je ne sais pas conclure par un silence parce que ça ne se fait pas. Mais ça le mériterait, parce que c'est tellement une jolie fin et pleine de sens que c'est dur de passer derrière ça. Donc, je vais faire simple. Je vais juste te dire merci. Et puis, au plaisir de te croiser. Partage et fais partager le plus largement possible cet enregistrement, ce podcast que je partagerai aussi, moi également, tout bientôt. Un grand merci pour... Ta généreuse contribution et tout le sens que tu as donné à ton propos, ça m'a beaucoup touché. Un grand merci, Emmanuelle, et au plaisir de te voir bientôt.
- Speaker #1
Merci pour ton invitation. Merci.
- Speaker #0
Salut, Emmanuelle. Merci d'être restée jusqu'à la fin de cet épisode. Je vous invite à réagir en partageant, en commentant ce podcast. À bientôt.
