Transcription

• Speaker #0

  C'est un honneur pour moi de vous présenter aujourd'hui Blaise Agresti, car le sujet me touche en plein cœur. L'alpinisme étant chez moi une tradition familiale, ses paroles ont pour moi une saveur d'enfance. Blaise est guide de haute montagne, mais aussi l'ancien dirigeant du PGHM, Ploton de Gendarmerie de Haute Montagne, c'est-à-dire les secours en montagne. Il a aussi dirigé le Centre National d'Instruction de Ski et d'Alpinisme. Ses différents rôles, vous verrez il en a encore eu d'autres, l'ont amené à diriger en situation de crise permanente. où la vie des alpinistes ou de ses collaborateurs sont sans arrêt en jeu. Cela a aiguisé sa vision du management de la vie, mais aussi de l'humain. C'est une leçon de vie et je suis très touchée de lancer cet épisode que nous avons enregistré en plein cœur de l'alpinisme français dans le musée de la marque Simon à Chamonix avec la neige qui tombait. Vous entendrez du coup un peu de bruit autour de nous. Je vous souhaite à tous une très belle écoute. Bonjour et bienvenue sur Human First, le podcast business qui parle plus d'humains que de chiffres. A chaque épisode, je vous emmène à la rencontre de professionnels qui ont osé voir le monde du travail différemment. Comment ? En plaçant l'humain au cœur de ses priorités et de sa stratégie. Je suis Cécile Chapon, entrepreneuse, RH, coach et militante pour un monde du travail plus épanouissant et plus responsabilisant. Et maintenant, place à notre invité du jour ! Bonjour Blaise.

• Speaker #1

  Bonjour Cécile.

• Speaker #0

  Alors on se trouve à Chamonix, au camp de base de Simon, la marque Simon qui fait du matériel de sport. Blaise, j'ai plus l'habitude de poser la question de qui es-tu. En général, c'est moi qui présente l'invité, mais là, ton histoire personnelle me paraît tellement importante, elle est tellement liée à ce que tu fais aujourd'hui par rapport au leadership, etc., que je ne peux résister à l'envie de te demander, Blaise, qui es-tu ?

• Speaker #1

  Alors, je ne sais pas qui je suis parce que j'ai chaque jour beaucoup de mal à me repérer dans cette... À cette question-là, je n'ai pas de réponse précise. En revanche, je sais d'où je viens. Je peux en partager cette chose-là. Donc moi, j'ai des parents qui sont alpinistes, effectivement, qui ont beaucoup été à Chamonix. Mon père a été guide à l'école des guides. Il formait les guides. On a habité un peu partout dans plusieurs endroits du monde. En Californie, on a été beaucoup dans le désert aussi. J'ai eu une enfance qui était très nomade, avec des parents qui étaient toujours dehors, à dormir dehors. Donc ça, ça a été quand même un... un ADN assez profond et que j'ai toujours aujourd'hui, donc ce rapport à la nature. Donc ça, c'est le grand héritage familial. Et ce contact un peu dépouillé à la montagne, on y va, on n'a pas besoin de beaucoup de choses, un réchaud, un duvet, on se débrouille. Moi, j'avais quand même aussi envie de faire différemment. On a toujours envie de s'extraire de l'histoire familiale. Et donc, à l'adolescence, métier de service, boy scout. Voilà, donc ça m'a amené vers Saint-Cyr, une carrière militaire en gendarmerie. Mais très vite, j'ai eu envie de réconcilier ce sens du service que j'avais avec la passion de la montagne. Donc, je me suis retrouvé dans cette unité de secours en montagne ici à Chamonix, là, un kilomètre de là où on est, qu'on appelle le PGHM, le peloton de gérard-marie d'Haute-Montagne, que j'ai dirigé. J'ai dirigé ensuite l'école qui forme les gérard-marie d'Haute-Montagne. Puis, je me suis occupé de tous les PGHM au niveau national. Donc, ça, c'était 25 ans de carrière en gérard-marie. puis un dirigeant d'une boîte similaire à Simon, on est ici aujourd'hui, une autre marque française qui s'appelle Petzl. Il est venu me débaucher pour prendre la direction commerciale de Petzl, que j'ai occupée pendant deux ans. Et après ces deux années, dans une entreprise familiale, il y avait un espace qui me semblait un peu étroit. J'ai lancé mon projet Mountain Pass, accompagner les entreprises en utilisant tout cet univers, tout cet héritage de plus de deux siècles d'histoire de l'alpinisme, comme un point d'appui pour aborder le monde complexe dans lequel on est.

• Speaker #0

  Et il me semble que tu as pris la direction du PGHM très jeune. Et j'imagine que tu as 27 ans, ce qui j'imagine dans ce monde-là est un peu...

• Speaker #1

  Je l'ai jamais reproduit, ça n'avait jamais été le cas précédemment. Donc effectivement, c'était un choix du gestionnaire qui était audacieux. Et c'était une année terrible en plus. Je suis arrivé sur une année où il y a eu des gros événements. Une avalanche qui a balayé un village dans le haut de la ville de Chamonix. Une avalanche de Mont-Roc en 99. Je me suis retrouvé chef d'opération avec 300 personnes à gérer, beaucoup de dimensions politiques, médiatiques, etc. Donc un gros truc, un gros gros événement. qui est assez fondateur de toute ma réflexion sur ce qu'on appelle incertitude, crise, tout ça. Comme c'est un grand sac, on met beaucoup de mots à l'intérieur de ce sac, c'est intéressant d'essayer de décomposer ce que ça signifie. Et donc oui, des événements comme ça, des coopérations internationales aussi en Chine, en Inde, plein de dimensions en fait. C'est des métiers qui amènent à regarder des réalités à la fois sociologiques, le rapport au risque qu'on peut avoir par rapport à la montagne, on peut avoir aussi un rapport. géopolitique avec ses sujets. Il y a plein de dimensions en fait. La montagne, elle est un lieu aussi de réserve d'eau, d'environnement, les glaciers. En fait, la montagne si on la déconstruit, elle apporte énormément d'idées, de regards, d'angles. pour mieux comprendre ce qui se joue de manière plus macro au niveau plus global.

• Speaker #0

  Justement, la montagne vraiment au sens large du terme, qu'est-ce qu'elle t'a appris sur la nature humaine ?

• Speaker #1

  Alors, elle est paradoxale cette montagne, parce qu'elle nous montre le meilleur de l'humain et le plus convenu. On a tous des obsessions qui se ressemblent. On veut tous aller au sommet de l'Everest, au sommet du Mont Blanc. On a des polarisations de nos envies qui sont... On est des moutons, pour le reformuler. La montagne, elle échappe. Il n'y a pas que des gens qui cherchent des singularités ou à trouver des chemins originaux. Non, il y a beaucoup de moutons qui vont faire des choses pour Instagram pour des mauvaises raisons. Mais il y a aussi des très bonnes raisons de faire de la montagne. Donc, c'est ça qu'il faut regarder. La montagne m'a appris aussi qu'une erreur, ça se paye cash. Ça, c'est vraiment très particulier à la montagne. On fait la comparaison mer-montagne, mais en réalité, la différence, c'est que la mer, il y a un bateau. On transporte la maison. Nous, on ne transporte pas la maison. Donc on a... Juste le sac à dos, on a peu de ressources. Et donc, dès qu'il y a un petit problème, ça peut devenir très compliqué. Donc, on a une vulnérabilité individuelle et collective en montagne qui est très, très marquée.

• Speaker #0

  Si on entre dans le vif du sujet du podcast, qui est le leadership, le management, quelles sont pour toi les compétences visibles ou invisibles d'un alpiniste que toi, tu as observé et tu as transféré au leadership ?

• Speaker #1

  Ce qui est incroyable, c'est que chaque mois, chaque... de projet qu'on fait, on en sort peut-être des nouvelles variations. Alors ça ne change pas forcément les fondamentaux, mais par contre, on découvre des variations de ce que la montagne nous enseigne. Ça, c'est incroyable. Au début, quand j'ai écrit ce livre autour du leadership, qu'est-ce que c'est que de guider en poignée de cordée ? C'était ça un peu le départ, pour répondre un peu à la formule de notre ami Macron sur les poignées de cordée, qui n'était pas compris en fait. Qu'est-ce que c'est qu'un poignée de cordée ? En fait, c'est un poignée de cordée qui peut changer. Le poignée de cordée, ça peut être réversible, on peut laisser la place à quelqu'un d'autre on peut parfois aussi être vraiment en nécessité d'être devant pour guider. Parfois, il vaut mieux être derrière pour guider aussi. Parce qu'il vaut mieux à la descente ou peut-être sur un glacier où on n'a pas de visibilité, il vaut mieux qu'on mette le client devant pour garder un peu le cap, etc. Il y avait plein de variations qui n'étaient pas comprises dans la formule. Qu'est-ce que c'était même une cordée aussi ? Qu'est-ce que ça signifie en termes d'engagement ? Il y a tout cet héritage autour de qu'est-ce que c'est qu'un bon guide au sens de soi, au sens de la distribution du leadership. le leadership qu'on veut distribuer. Donc ça, c'est autour de la figure du guide. Et ensuite, comment ce guide met en mouvement un objet qui s'appelle la cordée, qui est un véhicule de solidarité et que dit très bien Michel Serres dans une petite vidéo que j'utilise parfois. Il dit qu'en fait, dès qu'on rentre dans un monde inhospitalier, où l'homme n'a pas sa place, on a besoin de faire une cordée, de faire une caravane. pour les gens qui traversent le désert, les nomades, les toirets qui traversent le Sahara, ils ont besoin de faire une caravane parce qu'un seul chameau, ça ne marche pas. Il en faut plusieurs pour porter l'eau au cas où il y a un problème, etc. Et puis la mer, c'est le bateau. Donc on revient au bateau, mais qui est déjà plus organisé, plus moderne, plus tech. Nous, c'est un dromadaire ou un chameau ou la cordée, c'est une solidarité qui est plus fragile. En tout cas, on ne peut pas aborder... On met en avant l'héroïsme de ceux qui traversent tout seuls, les Mike Horn, les Groenland, les Pôle Nord, comme une forme de capacité unique, inouïe et qui a du sens. Moi, elle ne fait pas de sens en fait, parce que c'est de l'héroïsme individuel. Et ce n'est pas comme ça qu'on pourra résoudre les problématiques de demain. Et en revanche, de voir quels sont ces véhicules de la solidarité, au travers de la cordée, au travers de la caravane, au travers du bateau. Qu'est-ce que ça dit ? de faire corder dans une entreprise, dans une équipe managériale, qu'est-ce que ça dit dans un comex, dans un codire, pour travailler dans des solidarités profondes, et non pas dans des jeux de pouvoirs qui sont stérilisants.

• Speaker #0

  Ça t'intéresse beaucoup plus le collectif que l'individuel.

• Speaker #1

  J'ai appris, tu me disais, quelle est ma leçon de la montagne, moi je me sens tout seul là-haut, je me sens hyper vulnérable. Dès que j'ai des compagnons, même qui sont moins forts techniquement que moi, ils ont tellement à m'aider. pour me dire, même juste en effet miroir, en questionnement de mes propres interrogations, juste le fait de poser une question à quelqu'un ou que la personne me pose une question, ça éclaircit tellement l'horizon. Donc la mise en question. Donc on est dans la maïotique et je pense que l'incertitude, elle nous invite de plus en plus à essayer de renverser notre croyance dans la solution. Ça, c'est un truc que moi j'ai observé, c'est quand on pose un problème, on veut une solution. Mais il y a une étape intermédiaire qui est la maïotique, c'est quelle est la question qui se pose. face à cette situation et ce problème-là, qu'il y a la question fondamentale qui est posée. Et si on saute de la situation... à la solution et qu'on ne passe pas par l'étape de la maïotique, c'est-à-dire de poser la question et d'accoucher d'une solution qui serait la réponse à une question qu'il faut élaborer, en fait, on risque de répondre aux mauvaises questions. Et donc, moi, le simple fait d'avoir des compérentes cordées, même peu experts à qui je peux poser des questions, qui peuvent me poser des questions, on rentre dans une interaction extrêmement favorable pour mieux décider.

• Speaker #0

  Alors justement, comment est-ce qu'on décide toi, avec tes années de direction de sauvetage en montagne ? Comment est-ce qu'on décide, mais quand la vie, elle est en jeu ?

• Speaker #1

  Et qu'il n'y a pas le temps.

• Speaker #0

  Et qu'il n'y a pas le temps.

• Speaker #1

  Moi, la plus grande découverte, vraiment la plus essentielle de toute mon expérience du PGHM, ça a été de voir que les décisions les plus délicates, avec la plus grande urgence, elles se font avec 100% de consensus. Et quand la vie est en jeu, dans ce type d'organisation, dans ce type d'unité, la seule solution, c'est effectivement de faire émerger un consensus. Pour faire émerger un consensus, il y a des principes. Si on ne respecte pas ces principes, Le consensus a de fortes chances de s'apparenter à un rapport de force, à un acte d'influence ou à un acte d'autorité. Donc l'émergence du consensus, pour qu'il fonctionne, il faut que le chef, le manager, le leader, se mette dans une posture d'écoute et laisse l'espace aux autres pour ne jamais exprimer d'orientation avant que le groupe n'ait fait émerger sa pensée. D'essayer aussi d'éviter la prise de pouvoir de l'expert. Parce que l'expert, en fait, dans le monde complexe dans lequel on est, c'est rassurant. Il sait, lui, sur le Covid, mais en fait, il se trompe tout le temps à les experts. Donc moi, un des enseignements majeurs, c'est de laisser la pensée de l'expert intervenir, mais après que d'autres pensées aient pu émerger. Donc, au PGHM, les jeunes qui sont là, ils ont de l'espace pour poser des options, pour proposer des solutions, pour poser aussi des risques, essayer d'expliciter aussi leur vision des risques. Donc ça, ça fait partie des conditions pour réussir un consensus. Donc on donne la parole en premier aux plus jeunes ou moins compétents pour avoir cette parole libre.

• Speaker #0

  Naïve, oui.

• Speaker #1

  Naïve. On laisse le naïf un espace. On lui laisse un espace. On laisse un espace à l'expert, mais en ayant conscience qu'un expert, il est biaisé par toutes ses expériences passées et que ce jour-là, peut-être, les expériences passées ne sont pas les plus pertinentes, mais il a quand même de l'expérience, donc quand même, il faut l'écouter. Et que la posture du leader qui vient cimenter un peu l'émergence de ce consensus, elle est plutôt en en capacité de synthèse, à identifier les points clés et à orienter peut-être au final, s'il y a un petit peu de discordance, aller dans une direction. Parce que quand même, vu qu'on n'a pas le temps, il faut quand même à un moment donné pousser dans une direction et être dans une pensée itérative. C'est-à-dire que cette décision, il va falloir la revoir dans une temporalité pour voir si on était dans le bon chemin. Et sinon, on corrige tout de suite. On ne laisse pas, on ne s'enracine pas dans des erreurs. Donc c'est ça, cette dynamique-là qu'il faut essayer de bien comprendre. Le dirigeant, moi je dis toujours un dirigeant. Ce n'est pas quelqu'un qui prend des décisions, c'est quelqu'un qui permet à l'organisation de prendre les bonnes décisions au bon niveau de subjetité. C'est-à-dire qu'il est gardien plutôt d'un système robuste, cohérent, où les gens vérifient que les interactions, la confrontation, la liberté de parole, les méthodes que j'ai indiquées là, soient bien respectées. Et évidemment, en cas ultime, il faut aussi qu'ils puissent prendre le lead. C'est pour ça que moi, la pure coopération... l'holacratie en mode un peu caricatural. Ce n'est pas exactement la pensée, mais de dire qu'on essaie toujours de se mettre d'accord dans des grands formats de coopération, ça ne peut pas fonctionner. Donc il faut trouver des cercles de décision qui soient adaptés, avec des pensées diverses, et qui puissent emporter la décision au bon endroit.

• Speaker #0

  Et pourquoi on décide au PGHM que quand on décide, c'est avec du consensus ?

• Speaker #1

  C'est en fait que la décision soit bonne ou mauvaise. La décision du PGHM, en consensus, elle peut être bonne ou mauvaise. Par définition. Donc si elle est bonne, tant mieux, la victoire sera collective et on pourra se dire qu'on a été bon collectivement, même si c'est toujours une simplification de dire ça. Et à défaut, si par hasard il y a un problème pour la victime qui meurt, pour un hélicoptère qui se crache, pour un compagnon, comment fait-on à assumer la responsabilité collective s'il y a un dissensus dans l'équipe ? C'est impossible. Pour parler un peu « asset » à l'américaine, l'asset fondamental du PHM, c'est la confiance. Si on ne fonctionne pas par consensus, ça veut dire qu'on laisse s'installer à l'intérieur de cet esprit de confiance, de solidité, des fissures. Il vaut mieux prendre le temps de fabriquer du consensus et que ce consensus ne soit pas forcément la meilleure solution, mais qu'on pourra corriger ensuite derrière, plutôt que de laisser un dissensus non exprimé s'installer. Un non-dit, un non-dit, un autre non-dit, un deuxième non-dit, un troisième non-dit, et l'organisation commence à dériver. parce qu'on n'arrive même plus à se parler. La fois d'avant, on n'était pas d'accord, on n'a pas pu le dire. Et alors là, on commence à être sur des organisations qui sont dysfonctionnelles, Parce qu'il y a trop de non-dits, trop de vétos informels. et voilà et puis là on perd le contrôle complètement de l'organisation

• Speaker #0

  Est-ce que tu aurais éventuellement d'autres ingrédients de la prise de décision dans le PGHM et est-ce qu'on pourrait partir d'un exemple concret d'une situation que tu as vécue en montagne, dans vos bureaux quand il y a urgence maximum ?

• Speaker #1

  Il y a le scénario de l'urgence maximale où il y a une telle tension des cerveaux, des intelligences, des expertises parce qu'il y a un enjeu important, que la La réaction collective, c'est assez incroyable à observer. Elle émerge très fort. Mais par contre, il y a ces temps de l'élaboration de la décision. Moi, je trouve qu'il faut les avoir en tête. Essayer de toujours les avoir en tête. Il y a toujours un temps de scénarisation. On reçoit une information pour agir. Un secours à organiser. On n'a pas le temps. Mais si on se jette sur la première option, il y a des bonnes chances que ce ne soit pas la bonne. L'arrêt, c'est temps d'arrêt. Même si c'est trois minutes, cinq minutes, temps d'arrêt. Et on essaie de scénariser le champ des possibles. Quelles sont toutes les variations des solutions qu'on peut imaginer ? Premier temps. Deuxième temps, on confronte dans cette idée de aller chercher la vie du plus jeune, du pilote, du médecin, etc. Sur chacune des options, on essaie de trouver un peu celle qui semble la moins mauvaise. Et on va vers le consensus dans la troisième étape. Le consensus, il n'émerge pas en cliquant des doigts. Il émerge parce qu'on a scénarisé, parce qu'on s'est arrêté et on a scénarisé, parce qu'on a ouvert un temps de confrontation. Et ensuite, on essaie de cimenter la décision par ce temps de consensus pour se dire là, c'est pas parfait, mais on est OK pour la jouer tous ensemble. Et le fameux se taper dans la main pour dire on y va, ou le regard, l'acquiescement à l'action, il est fondamental. S'il n'y a pas l'acquiescement à l'action au moment où l'hélico décolle et que les gens partent en action, on va avoir un souci derrière. Donc voilà, cet acquiescement sur le scénario qui a été retenu comme étant pas parfait, mais celui qu'on joue, et on verra, et on s'adaptera. mais par contre on est d'accord pour le jouer tous, dans la profondeur de soi

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui se passe si je fais partie de ton équipe de sauveteurs ? Je suis pas d'accord Je suis pas complètement d'accord mais quand même comme je vois que la plupart sont d'accord je suis d'accord le groupe peut faire consensus alors qu'en fait pas complètement Je vais pas dire que ça existe pas parce que je pense que ça existe forcément le

• Speaker #1

  fait que la dynamique de groupe est tellement forte que certains n'arrivent pas à exprimer leur opposition, soit nuance, etc. Donc ça, ça arrive comme dans tout. En revanche, dans l'école que j'ai dirigée pour former les gens en rame de haute montagne, on a l'obsession d'empêcher ça. C'est qu'on veut que les gens s'expriment. On veut vraiment que, quand il y a un doute, il soit exprimé. Pour nous, la performance collective, elle est liée à la capacité à faire cette levée de doute de chacun des membres de l'équipe en sincérité et rapidement, en étant précis. Et en le dépolluant des peurs aussi. Parce que le doute, il est sur l'efficacité de l'option qu'on veut mettre en œuvre. Ou les risques. Il n'est pas lié à une peur aveugle. Sinon, on est dans un autre champ, qui est la dimension émotionnelle de la relation. Et ça ne peut pas fonctionner. Parce qu'il y a des doutes, il y en a tout le temps. Là, on est sur des doutes opérationnels qui sont ancrés dans une observation, dans un risque, dans une solution opérationnelle. C'est ça. Dès qu'on dérive trop dans un champ émotionnel, là, ça va être ingérable. Donc on essaie de rester dans le factuel, dans l'observable, et que les doutes soient exprimés. Donc si on arrivait à une situation où dans l'équipe il y a un plus jeune qui n'ose pas donner un doute, etc., il faudra absolument qu'au débriefing, si on ne l'a pas fait au début, avant l'action, qu'à l'issue de l'action il puisse s'exprimer en disant « je n'ai pas été capable de » et essayer par des boucles d'apprentissage, le coup d'après, d'aller l'aider à s'exprimer, etc. Donc ça c'est un rôle de manager de proximité, qui est de comprendre ces silences. Je dis souvent d'ailleurs que pour moi, le talent principal d'un manager, c'est d'être capable de comprendre les silences. Je pense que c'est un sujet majeur, parce que tous les gens qui vont mal, qui s'approchent à un burn-out, qui ne sont pas en bonne santé, ne vont jamais dire « je vais mal » . Donc en fait, l'observation de tout un tas de signaux comportementaux, il faut s'éduquer à ça.

• Speaker #0

  Du coup, si je te suis bien, il y a un rôle très important du manager qui est de poser un coup. cadre où on va pouvoir s'exprimer. Est-ce qu'il y a aussi, par exemple, de former les gens à s'exprimer ? J'entends aussi ton débriefing à la fin qui fait que du coup, on va être en amélioration continue. En fait, tu poses un cadre.

• Speaker #1

  Il faut poser un cadre à l'expression de la confrontation principalement. Je pense que quand je dis scénarisation, c'est plutôt de la créativité. On se dit, on a un problème, on essaie de voir toutes les manières d'avoir des problèmes. Là, c'est la créa. Donc, il faut que ce cadre ne stérilise pas la créativité. Moi, je pense que ce cadre, on me dit souvent qu'il faut poser un cadre en tant que manager. Ouais, mais des fois aussi, il faut permettre aux gens de sortir du cadre. Donc voilà, un cadre qui permet de sortir du cadre.

• Speaker #0

  Ce qui fait peut-être partie du cadre, c'est de sortir du cadre.

• Speaker #1

  Voilà, donc première chose. Deuxième chose, il faut que quand même, à l'intérieur de ce cadre... l'espace de confrontation soit réel. Parce qu'une idée, si elle n'est pas confrontée, elle est faible, elle n'est pas robuste, elle n'est pas enrichie. On a beaucoup de mal en France à se confronter parce que souvent on se confronte en pensant que l'autre ne nous aime pas. Donc je te dis que ton idée elle est conne, je ne t'ai pas dit que tu étais conne. Par contre les gens comprennent, tu me traites d'abruti quand en gros c'est ça. Donc en fait, c'est un apprentissage de la confrontation et une organisation comme le PGHR, moi j'ai... J'étais très surpris. Je sortais de Saint-Cyr. À Saint-Cyr, on te dit, le chef, il est quand même sur son cheval blanc et son sable. C'est une caricature, mais bon, c'était quand même un peu ça, malgré tout, la culture. Tu arrives au PGHM. Et moi, j'ai eu mes principaux souvenirs la première année. C'est des gendarmes, de base, sans mépris du premier rang, qui viennent me voir en tant que lieutenant ou capitaine patron du PGHM pour dire, là, tu as fait une connerie, Blaise. Tu es allé au pied de cette voie sur ce glacier pour aller grimper avec un autre du PGHM sans t'encorder. C'est une connerie. Et c'est un peu ce qu'on disait sur les silences coupables, sur l'idée que quand l'ensemble de l'organisation se met en posture silence pour laisser se planter, le manager va être tellement content qu'il se plante, qu'on le déteste. Donc ça veut dire qu'on est dans des champs de la destruction. Une organisation doit trouver son équilibre entre confrontation sans se détruire, sur le plan relationnel. Mais c'est un apprentissage parce qu'il y a plein d'organisations qui n'arrivent pas à se confronter sans se détruire. Et ce chemin-là, c'est une éducation, je pense. Moi, j'adore quand on me confronte, en fait. Mais il faut tomber tout, les grades, les égaux. Il faut recevoir ça comme un cadeau. Mais quel est le dirigeant aujourd'hui qui accepte toujours facilement qu'on vienne le confronter ? Ce n'est pas simple, en fait. Parce que ça remet tellement en question de la position sociale, de la manière dont on se regarde soi dans l'exercice du leadership. Donc, c'est revoir un peu tout ça. Mais les Nordiques, ils ont moins de problèmes avec ça.

• Speaker #0

  Mais justement, qu'est-ce que tu donnerais comme conseil à un dirigeant qui a cette habitude-là de prendre les décisions et du coup, où ce n'est pas toujours facile la remise en question ? Ou en tout cas, il se rend bien compte que dans son organisation, les collaborateurs n'osent pas forcément venir à la confrontation avec lui ?

• Speaker #1

  La grande majorité d'organisations, c'est ça. Les gens ont peur, même si le dirigeant est hyper open. En plus, des fois, c'est juste la symbolique. c'est des peurs qui sont construites aussi sur la représentation qu'on se fait d'un leader d'un dirigeant, c'est des inaccessibles c'est des barrières tel qu'on n'ose même pas. Peut-être le dirait, il est open. Souvent, c'est le cas d'ailleurs. Ils acceptent beaucoup la confrontation, mais on n'ose pas.

• Speaker #0

  Alors, qu'est-ce qu'on pourrait faire, toi ? Qu'est-ce que tu donnerais comme conseil pour ouvrir ce champ de possible ?

• Speaker #1

  Moi, là, c'est vraiment un sujet de culture, en fait. On parle de la culture, de la culture magérale française, si on parle de la France, ou des zones du sud de l'Europe. Le modèle patriarcal des sociétés ancestrales. déteint énormément sur cette vision du leader dans les boîtes familiales. C'est le cas aussi, etc. Donc, je pense que nos amis nordiques, ils ont commencé à déconstruire le patriarcat dans les familles avant de le déconstruire dans l'entreprise, je pense. Et ce mouvement-là, la déconstruction du patriarcat dans l'entreprise comme dans la famille, on en est au début, il est engagé quand même. Je ne vais pas dire que ça n'existe pas. Mais pour moi, c'est ça, le sujet, il est là. Et j'allais dire, moi... Dans le parcours de vie que j'ai eu, le fait d'avoir une maman alpiniste de haut niveau m'a fait après regarder le sujet des femmes en alpinisme. Et en fait, les blocages du patriarcat dans laisser une femme devenir première de cordée en Himalaya ou ailleurs, c'est encore présent aujourd'hui. C'est-à-dire qu'on a du mal encore à sortir ces stéréotypes. Et je ne vais pas faire non plus des raccourcis, mais on est encore héritier de cet héritage familial qu'on a reçu tous dans nos familles. la manière dont les mères regardent leur fils, les pères regardent leur fils, leur fille. Tant que ce nœud culturel-là, il n'est pas en amélioration, on ne pourra pas dans l'entreprise dire « Allez ! » ou on oublie d'où on vient dans nos familles et on recrée des relations. Alors on peut, on peut tenter de corriger évidemment, mais c'est un travail sur le fond de la culture des organisations.

• Speaker #0

  Ce qui n'est pas aussi simple que ça et… Ça parle de la tête.

• Speaker #1

  Le changement de culture, il parle de la tête. Parce que si toute l'organisation a envie de changer et que la tête ne veut pas changer… Je prends l'exemple, je ne vais pas dire le nom de la commune, mais j'ai fait une conférence pour tous les employés communaux d'une commune de Haute-Savoie il y a une semaine. Et en fait, avec toute cette histoire de consensus, de coopération à l'intérieur du PSJM comme un modèle, ils me disaient « mais c'est génial ce que vous dites, nous ça marche bien au niveau des chefs d'équipe, mais dès qu'on parle de conseil municipal, de politique, ça ne marche plus. Donc on est encore sur des modèles où je suis élu, j'ai le pouvoir, j'impose aux autres, pas de problème. » et circuler, il n'y a rien à voir. Donc je pense qu'on a un gros chantier. Mais d'ailleurs, le rapport de l'Inspection générale des affaires sociales, l'IGAS, qui a fait un rapport sur le management en France, il nous dit bien qu'on a un problème, un problème de culture. On est des mauvaises personnes. On est dans un héritage napoléonien, des organisations de l'État, de la centralité, la verticalité qui pèse.

• Speaker #0

  Si toi, aujourd'hui, tu reprenais la direction d'une grosse boîte où tu te rends compte que la culture n'est vraiment pas du tout celle que tu souhaites mettre en place et donc où tu voudrais favoriser la confrontation, etc., tu ferais quoi en premier pour changer cette culture ?

• Speaker #1

  C'est une super bonne question. Je pense qu'il faut vraiment déconstruire les repères. Il faut... bouleverser les choses. C'est peut-être un peu radical ce que je vois, mais si tu fais des petites touches en disant là, on va changer un peu non, c'est un peu un reset qu'il faut faire, une réinitialisation des modes d'organisation, des modes de coopération, des modes de décision, changer je n'aime pas ce mot parce qu'il est le mot logiciel, mais il faut changer les logiciels en profondeur. Donc moi, j'aurais plutôt tendance à faire ce leçon de Bella Ciao avec une sorte de petite révolution interne. Parce que je ne pense pas que les transformations puissent se faire trop en douceur. Parce que le monde y va vite et il faut reposer des repères qui soient différents et essayer que les gens se réinscrivent dans ces repères-là, plutôt que de dire on va faire des boucles, changer la culture doucement. Non, on réfléchit ensemble, on se dit c'est quoi la culture qui serait pertinente pour être performant ensemble, tous ensemble. Si on est d'accord là-dessus, sur cette base-là, on change la totalité de l'organisation. son organisation, ses modes de coopération, son rapport. Donc il faut faire une bascule en fait. Et le fameux triangle de la hiérarchie, si on veut le faire pivoter dans l'autre sens, c'est pas parce qu'on va enlever un truc après l'autre. Si on fait pivoter l'ensemble du triangle dans une posture de, on parle de servant leadership, mais de dire que la hiérarchie est au service de la performance, c'est ce qui produit la performance qui est en première ligne, qui est soutenue par l'ensemble de la chaîne. La hiérarchie, elle n'est pas au sommet, elle est en bas. C'est l'action qui est en haut.

• Speaker #0

  Donc tu commencerais tout de suite par faire prendre les décisions à l'ensemble de l'équipe, etc. Et peut-être tu dirais aussi que c'est ça que tu veux comme culture.

• Speaker #1

  Oui, et puis je pense qu'il y a eu d'autres exemples. Il faut combiner, je pense, le Lean Management, qui était vraiment l'idée de faire descendre de l'espace d'adaptation à l'équipe de prod. C'est quand même Toyota, c'est quand même la prod de bagnole. Donc il ne faut quand même pas non plus dire que c'est le fil des plus lourds. ni impossible ni C'était à vocation altruiste. C'était quand même de produire plus de voitures, etc. Mais on laissera, c'était des micro-espaces. Le lead management, c'est quand même, on te laisse un petit espace d'adaptation dans ton compartiment. Donc, on ne te demande pas de faire la stratégie non plus. Là, ce que je pense, c'est que le monde de demain, il va nous demander d'aller consulter pour élaborer de la stratégie des gens qui sont en première ligne. Tu ne vas pas pouvoir faire de la strat juste en étant dans ton codire et tes top managers. Ça ne suffira pas. Donc, c'est comment tu invites des... forces en présence et tes clients externes à la réflexion sur des systèmes ouverts et pas sur des systèmes fermés. C'est trop compliqué, c'est pas parce qu'il faut le faire pour le fun, il faut le faire parce que le monde dans lequel on est, il est tellement complexe que tu as besoin de tous ces inputs pour pouvoir arriver à comprendre qui se joue.

• Speaker #0

  Je suis un peu pour ma paroisse, mais je pense que je bosserais aussi sur la connaissance de soi, que chacun dans l'entreprise trouve son épanouissement et apprenne à mieux se connaître. Je suis sûre que ça peut jouer aussi.

• Speaker #1

  Là, tu as dit deux choses très différentes. Bon, connaissance de soi et épanouissement. Connaissance de soi, je suis tout à fait d'accord, c'est la première brique de toute chose. On ne peut pas coopérer à deux dans un couple si on ne se connaît pas. C'est la fameuse fenêtre de joie, c'est d'élargir la connaissance qu'on a de soi et que les autres ont de moi. Donc ça, c'est la base de toute coopération. Je suis tout à fait d'accord avec ça. Épanouissement. Ça, c'est un autre sujet. Oui, non, non, mais...

• Speaker #0

  J'adore. C'est mon sujet de prédilection.

• Speaker #1

  Donc oui, on est... mieux quand on est heureux. Ça, c'est sûr. Donc, épanoui, on est mieux. Mais en même temps, là, je vais être un peu rabat-joint, mais...

• Speaker #0

  Tu vas faire un peu ton gendarme.

• Speaker #1

  Voilà, je vais faire mon petit gendarme pour rappeler à leurs anciens amis.

• Speaker #0

  Quand même, n'oublie pas de te dire.

• Speaker #1

  Ou, j'allais dire, si la mission, elle te demande d'être un peu moins épanoui, il faut accomplir la mission en tant qu'infirmière pendant le Covid, en tant que... Les gens l'ont fait, quoi, en fait. Donc, la notion de service, de bien commun, moi je la passe en-dessus de l'épanouissement donc je pense que faire société C'est être capable de renoncer parfois à son épanouissement.

• Speaker #0

  Personnel.

• Speaker #1

  Personnel. Mais tu parles de la joie à servir les autres.

• Speaker #0

  On peut s'épanouir dans le fait de... Oui,

• Speaker #1

  mais la conception de l'épanouissement personnel, du développement personnel, comme une finitude du genre humain, j'en ai une sainte horreur. Parce que je trouve qu'on ne peut pas faire à 9 milliards du développement personnel. Il y a tellement de contradictions entre nos intérêts parfois et le bien commun. Sinon, moi, mon épanouissement personnel, c'est... de... de faire du ski toute l'année au Japon. J'adore la PEUF.

• Speaker #0

  J'adore m'éclater dans la neige et ne pas travailler. Je provoque un peu, mais je pense que l'équilibre fondamental, il est entre qu'est-ce que c'est que le bien commun, qu'est-ce que tu donnes, même en esprit de sacrifice, à ce bien commun, et en quoi, d'abord, ça peut être un développement de soi positif de faire ça. Moi, j'ai été très heureux de faire de la genre à mourir du secours en montagne. C'est quand même un métier plutôt de don de soi pour aller des risques. On peut mourir et ça amène un épanouissement immense. Donc voilà, c'est tout la sémantique, le sens qu'on donne au mot. Et qu'est-ce qu'on met derrière le mot épanouissement ? Moi, j'ai beaucoup entendu derrière le mot épanouissement, épanouissement de soi, quel qu'en soit le prix pour les autres.

• Speaker #1

  Il y a même des experts qui disent que dans une société, on ne penserait que comme ça. La société, elle est close.

• Speaker #0

  Bien sûr, tout à fait.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as eu, toi, dans ta carrière, justement, sur tous ces sujets-là, un moment de bascule vraiment très fort qui t'aurait changé, toi, en tant qu'homme, dans ces sujets-là ?

• Speaker #0

  Alors, clairement... l'avalanche que j'ai évoquée de mon rock quand je suis arrivé au PGHM ça a été un bouleversement assez profond de ma compréhension de plein de choses en fait de ce que c'est qu'une équipe performante pour faire face à ça de ce que c'était que des enjeux politiques sur l'urbanisme en montagne d'un coup tu sors du pays des bisounours et tu rentres dans la vraie vie des enjeux contradictoires etc donc moi oui ça a été un électrochoc de passer à l'âge adulte en fait avec quel âge ? 27, c'est l'année d'arrivée au PGHM Oui. Donc ça, oui, tu rentres, tu es un bon manager de proximité, on va dire. Et là, paf, tu as la systémie qui vient te percuter. Tu ne peux plus prendre un sujet là, un sujet là, et dire, non, tu es obligé de prendre la systémie, les enjeux politiques, économiques, les risques, etc. Donc ça, c'était un premier choc assez fort. Ensuite, j'ai eu des histoires de compagnons qui sont morts, notamment dans mon équipe. Donc un accident, quand j'ai dirigé l'école des gendarmes de Haute-Montagne, quelqu'un qui est mort en crevasse. Et moi, j'étais le patron de cette école, donc j'ai accepté la mission au début. Puis après, il y a eu tout un enchaînement de décisions, classiques d'ailleurs parfois en expertise ou en conférence. Mais même loin, même étant colonel, loin de l'accident en tant que tel, qui était une chute dans une crevasse, tu as toujours la question de la conscience, de la responsabilité. Et je pense que là, j'ai vraiment pris conscience que même une simple parole, qui dit oui, qui dit non, elle a des conséquences qui peuvent être, après 10 ou 15 intermédiaires, qui peuvent avoir une incidence sur les causes profondes de l'accident. Et pour le reformuler, pour bien le rendre compréhensible, cet accident a eu lieu. Moi, j'avais autorisé l'activité, mais c'est une activité qui nous était demandée par la hiérarchie pour faire du lobbying, qui n'était pas le cœur de métier, qui était une action à côté. Et en fait, le fait de ne pas être capable de dire non dans la culture militaire, Je me suis toujours posé la question de savoir si c'était ce « oui » que j'ai dit, il était culturel ou il était fondé sur une analyse des circonstances. C'est dur de dépolluer le culturel sociologique de la décision fondée. Mais le deuxième choc que j'ai eu à ce moment-là, c'est de se rendre compte qu'il y a plein de décisions qu'on prend tout au long de l'année, où on est dans la résultante d'une culture, d'une dynamique. d'action qui n'est pas conscientisée, qui n'est pas réfléchie de manière suffisante. Il y a plein de moments où on prend une décision, il y a plein de conséquences derrière, mais même pas on passe par la case de s'arrêter deux secondes et de bien réfléchir. Donc c'est le tandem décision et solidité que j'ai vraiment pris en mesure. Donc ça, c'était deux moments de la vie professionnelle qui étaient extrêmement forts. Après, il y a d'autres moments de la vie personnelle, etc. Mais ceux-là, ils ont été très, très marquants.

• Speaker #1

  Tout à l'heure, j'ai... parventi, mais ça me brûle les lèvres. Tu parlais de ta maman qui était une alpiniste de haut niveau, que toi, ça t'a construit beaucoup en tant qu'homme aussi, de la voir faire comme ça, de réfléchir à est-ce qu'une femme peut être première de cordée ? J'ai bien compris que oui, selon toi. Et que potentiellement, ça pouvait changer la vision qu'on avait dans nos organisations, etc., de réfléchir autrement que par le patriarcat. Toi, t'as écrit un bouquin aussi sur le sujet de l'alpinisme au féminin. Qu'est-ce que tu tire comme le son de tout ça sur le leadership au féminin ? Alors c'est peut-être un mot un peu galvaudé maintenant, mais sur le fait qu'on arrive à mettre plus de femmes dans les directions d'entreprise, etc.

• Speaker #0

  Alors moi, ce que j'ai dans ce livre, ma conclusion de ce livre, c'est que le futur de l'alpinisme, pour parler de cette activité-là, une activité humaine un peu bizarroïde, qui ne donnait pas un alpinisme au féminin, donc si on n'était pas dans cette, on restait dans cette logique de l'hyperperformance, d'aller très vite plus haut, plus loin, etc. On était mal barrés. Donc ça, c'était ma conclusion, notre conclusion avec mon épouse de ce livre, c'est de dire que la vie il faut qu'il se décline au féminin non pas homme-femme,

• Speaker #1

  oui, féminin-masculin.

• Speaker #0

  Féminin, c'est-à-dire que chacun de nous, on a un tropisme masculin en nous. Les femmes ont plus de féminin que les hommes en général, mais on est tous porteurs d'une sensibilité féminine aussi, même les hommes. Mais par contre, ça dit des choses. Alors, sans rentrer dans les stéréotypes, parce qu'on a quand même beaucoup réfléchi à ça, on a été questionnés par rapport à ça. Moi, ce que j'observe, et hier soir, j'étais à Lausanne pour la sortie d'un film qui s'appelle Alpine Quest, donc c'est que des femmes qui traversent les Alpes de Vienne à Monaco. Alpine Quest. Elles sont entourées que de femmes. Elles sont deux ou trois à faire tout le parcours. Elles sont deux réellement à le faire toutes, mais une troisième qui vient souvent. Et ensuite, elles viennent inviter des glaciologues, des athlètes, à venir faire un bout de ce grand voyage de Vienne à Monaco. Et ça, c'est hier soir. Qu'est-ce que j'ai ressenti dans la gestion de la sécurité ? On reste prudent. C'est des femmes qui ont entre 50 et 57 ans, je crois, plutôt... avec une vie mature, avec une maturité, des enfants, toutes des enfants, de 2 à 4, 4 enfants, elles y vont quand même. Elles prennent le risque, mais à leur manière. Et je pense, quand on parle de durabilité, de sustainability, cette lecture au féminin du risque, du temps long, qui est liée probablement aussi à ce que la femme procrée, elle est quand même aussi dans une sensibilité du temps long, on n'est pas dans quelque chose qui est sur le temps court, ça nous donne une... une orientation assez intéressante. Alors, je ne vais pas parler des femmes qui seraient très masculines et qui reproduiraient les stéréotypes du leader masculin et puis paf, elles sont hyper verticales et autoritaires, parce que c'est le cas aussi. Une femme n'est pas en elle-même porteur de féminité par définition.

• Speaker #1

  Mais c'est aussi parce que c'est le modèle qu'elle connaît.

• Speaker #0

  Et elle va sur le rôle modèle qu'on lui reproduit. En revanche, si on parle d'un leadership féminin tiré dans la profondeur du rapport au risque, on prend un risque quand c'est un risque qui vaut la peine. par rapport à un temps long. Si c'est ça la féminité, par rapport à des investissements, par rapport à... Et ça, je l'ai observé en montagne. Les femmes, elles pensent différemment à la montagne. Elles ne veulent pas mourir tout de suite. Elles ne veulent pas aller trop vite. Certaines vont très vite. Mais ce n'est pas une obsession. Elles sont capables de... On parle de sororité, de faire des cordées qui sont heureuses d'être ensemble en montagne. Et ça, c'est moins dans le discours masculin. On l'entend moins dans le discours masculin. Donc, si c'est ça le leadership au féminin, moi j'invite vraiment les organisations à le favoriser parce qu'il donne de la perspective sur le temps long, il offre un rapport au risque qui est quand même plus mesuré, et il offre des rapports humains dans la logique de sororité qui ont une forme de... On lisse les égaux beaucoup. La différence entre l'amitié masculine et la sororité, peut-être, c'est que les égaux sont plus lissés. La sororité ne se fonde pas sur une compétition d'égaux, alors j'espère, mais plus sur des relations... plus intime, entre guillemets, dans la profondeur de chacun, dans ses différences, dans son regard. Plus écoute peut-être aussi, je ne sais pas.

• Speaker #1

  Probablement.

• Speaker #0

  Je ne sais pas. En tout cas, c'est des ressentis.

• Speaker #1

  On a parlé des femmes, je crois que tu as aussi des enfants. Qu'est-ce que tu aimerais transmettre aussi aux jeunes générations sur le sujet du leadership ? En tant que personne qui a éprouvé ces sujets-là, tu as envie de leur transmettre quoi ?

• Speaker #0

  Moi, je les observe déjà, quatre enfants, deux garçons qui sont déjà dans des... boîte, dans une startup qu'il a créée, co-créée avec des potes. Donc, il exprime déjà son leadership très fort, en fait. L'aîné qui aussi a fait des choix dans des boîtes plutôt à caractère social, etc. Je ne sais pas si j'ai grand-chose à leur apprendre. Moi, je trouve qu'ils ont bien observé tous mes défauts et ils essaient de faire différemment. Donc, j'allais dire, moi, je fais confiance dans leur capacité d'esprit critique. Je trouve que dans... Ce que j'aime transmettre, en fait, c'est garder l'esprit critique, en fait, toujours. Je pense que c'est ce qui a fait le siècle des Lumières, c'est quand on a commencé à remettre en question un certain nombre de postulats et d'évidence. Donc si le leadership, c'est un leadership qui a la capacité à libérer l'esprit critique, en fait, ça libère tout le reste, parce qu'on ouvre les sujets, on les regarde de différentes manières, on ne s'enferme pas dans un stéréotype, dans une croyance. Donc on voit l'esprit critique comme une forme un peu absolue du leadership. Ce n'est pas toujours une solution parfaite, parce que si on ne fait que critiquer, qu'on ne construit pas des solutions, etc., mais cet esprit critique comme une phase préparatoire au consensus, qu'on a évoqué tout à l'heure, c'est-à-dire de tendre à une action collective qu'on accepte tous ensemble. Et peut-être juste rajouter une idée aussi, moi qui m'a beaucoup porté, j'adore la Grèce, j'avais souvent à l'Olympe, à l'idée de dirigeant, on va gravir l'Olympe comme une forme de métaphore de... de la déconstruction de ses fantasmes, d'aller plus haut, plus loin, etc. Et les Grecs, ils ont un mot incroyable pour parler de ce socle de valeur qui fait qu'on coopère, en fait. Ils parlent de philotimo. C'est intraduisible. J'invite ceux qui s'intéressent à ce sujet à écouter le discours d'Obama. à Athènes pour parler de ce philotimo. Il y a un joli texte d'Obama. Et en fait, c'est un mot hyper important dans la culture grecque, aujourd'hui encore, et je vais le traduire comme étant l'honneur de l'amitié. C'est-à-dire qu'on fait les choses, la forme la plus élevée de la relation humaine, c'est d'être à la hauteur de l'amitié que l'on porte aux autres. De se hisser à la hauteur de cette amitié et donc de faire les choses en respect de cet honneur que tu dois à l'autre. et s'il n'y a pas ça, s'il n'y a pas ce respect fondamental de l'autre et de placer ça tout en haut de la pyramide de la relation humaine, tu ne peux pas faire nation, tu ne peux pas faire démocratie, tu ne peux pas faire de la politique, parce que tu n'as pas ce socle-là qui est le fondement. Donc ce mot, moi, il me parle beaucoup. Philo Timo.

• Speaker #1

  Je ne le connaissais pas et merci pour ça, c'est super beau. On arrive bientôt sur la fin de cet épisode. Est-ce que les sommets, les 8000, on a des belles photos de la Napurna, premier 8000 juste derrière nous, ça fait rêver beaucoup ? Toi qui y a passé du temps ? ce serait quoi ta leçon essentielle pour ta vie, pas pour le leadership pour ta vie ?

• Speaker #0

  Alors c'est marrant parce que ça me vient immédiatement, quand tu m'emmènes dans les montagnes en fait il y a ce mot qui est l'émerveillement en fait, je pense que le moteur de l'humanité tant qu'il reste l'émerveillement, on n'est pas mal parce qu'on a la capacité à regarder le grand, le grand c'est l'espace c'est les étoiles, c'est les montagnes c'est les glaciers, en considérant qu'on est tout petit Merci. C'est ça qui fait l'émerveillement. C'est notre petit test d'être humain face à des choses très grandes. Mais ça peut être un tableau, ça peut être un morceau de musique. L'émerveillement, il vient de ce très grand et nous tout petit. Tant qu'on a la capacité à rester émerveillé, non pas être des moutons sur Instagram, à faire comme les autres, etc., à rester dans l'observation de cette émotion. Et la montagne nous offre ça quand même, vraiment. Moi, j'ai continué à prendre des photos quand j'étais au Mont Blanc et des clients. comme un gamin à lever du jour, me plaît encore. Rester un enfant, c'est merveilleux.

• Speaker #1

  Et peut-être, finalement, encore une autre question. Toi, maintenant, tu as monté ta structure avec d'autres personnes, mais en teint passe. Qu'est-ce que tu as pris de tout ça pour créer quelque chose de très concret, une organisation ? Comment vous y prenez, en quelques mots, dans cette organisation pour justement vous inspirer de tout ça ? Parce que tu as un terrain d'expérimentation qui est immense dans ta boîte.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Non, mais la montagne, elle nous parle de philosophie, elle nous parle d'engagement, elle nous parle de cordée, de leadership, etc. Elle nous parle surtout de créer des momentum. Moi, le bonheur que j'ai, c'est quand on est avec une entreprise XYZ et que parce qu'on va être là-haut ensemble, un moment où il y a de l'intimité, de la vraie, il y a du risque, du vrai, il y a du froid, du vrai, il y a un refuge avec un feu, du vrai feu, etc. Que ces moments-là soient des petits kernes, des petits repères. pour chacun, pour pouvoir se situer. Donc nous, on fabrique ces petits repères. C'est un séminaire, c'est un moment, c'est un atelier, etc. Mais qui donne un peu de lumière, en fait, qui donne de l'éclairage. Donc si nous, on fabrique ces petits points, ces petites lucioles, au fil des expériences qu'on fabrique, pour que les gens se situent un peu mieux, trouvent un peu mieux leur chemin, nous, on a fait le travail. Donc on sait qu'on ne fait pas des lignes parfaites de lumière. On pose des repères, on pose des questions. Et on vit des moments, franchement, les moments qu'on vit là-haut, les gens ne se connaissent pas avant. On a eu un séminaire là en début juillet avec l'équipe de L'Oréal Ukraine. C'était incroyable d'intensité. On a plus reçu que donné. Parce que d'avoir ces filles-là, c'est quasiment qu'il y avait un gars dans l'équipe de direction. C'était le codire de L'Oréal Ukraine. Très simple. Elles, elles habitent à Kiev. Là, en ce moment, elles continuent. Moi, j'avais une vision. Le bof Blaise dit que le luxe, ça ne sert à rien. se pomponner alors que tu fais la guerre, etc. Et en fait, ce que j'ai compris là, c'est que de continuer à s'acheter du rouge à lèvres, des crèmes de beauté, etc., c'était un acte de dignité absolue. Si tu continues à être beau au milieu des bombardements de la Russie, tu continues à exprimer ta dignité d'être humain. Et elles m'ont fait comprendre ça. Alors là, j'ai dit, ben ouais, en plus, elles y vivent, et elles continuent à avoir l'énergie, la joie, elles étaient hyper engagées sur tous les ateliers qu'on faisait. Franchement, c'était le plus beau séminaire. qu'on a fait depuis 8 ans, parce qu'elles ont donné une leçon de dignité humaine. Même quand c'est hyper dur, tu continues à être droite, à te tenir droit. Et à continuer à être belle, à être beau, belle, et à essayer de résister à tout ce qui avilie, en fait. Donc, tu vois, des moments comme ça, tu sors de là, je suis trop content, quoi. J'ai plus appris que transmis.

• Speaker #1

  Non, mais plus tu donnes, plus tu reçois. Ça veut dire que t'as dû donner beaucoup, quoi.

• Speaker #0

  Non, là, c'était vraiment... tellement gratuit et tellement beau, franchement. Mais moi, ça m'a bouleversé ce séminaire.

• Speaker #1

  Normalement,

• Speaker #0

  c'est nous, on doit... que les gens qui sont à bouleverser. Mais là, c'était particulier. C'était l'inverse.

• Speaker #1

  Blaise, est-ce qu'il y a quelqu'un que tu aimerais entendre à ce podcast, à ce micro ?

• Speaker #0

  Bonne veille.

• Speaker #1

  OK, c'est parti.

• Speaker #0

  Voilà. Non, mais il y a plein de dirigeants. Même ici, tu vois Fred, le patron de Simon. On a discuté hier matin juste là, derrière, et il nous montrait la personne qui a fabriqué ce lieu. On est aujourd'hui un Simon modernisé, une marque française qui va porté par Decathlon qui va se développer. Vous parlez de leur enfance. Tous les deux, ils se connaissaient très bien. Celui qui a amené le bâtiment ici, il est mort dans la montagne. Lui, il a pris le relais. Fred Moe, qui porte toute la stratégie de développement de l'outdoor de Decathlon. Je pense que ça pourrait être hyper intéressant d'avoir sa vision. Parce qu'il porte une transformation. Aujourd'hui, on est chez Simon, mais la nouvelle marque est lancée et il est porteur de cette stratégie. Je pense que c'est très intéressant de l'inviter.

• Speaker #1

  Elle s'est lancée ce soir, la marque ?

• Speaker #0

  Oui. Ce qui a été lancé hier et encore ce soir, oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Ce serait quoi ton petit mot de la fin pour clôturer cet épisode ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai envie que les gens, en prudence, se reconnectent à cette nature, cette montagne, la mer, la montagne, peu importe, le désert, peu importe, mais que les gens s'autorisent de se reconnecter à ça, c'est tellement puissant. Ça fait tellement du bien. On a tellement mal partout là, qu'allez-y, allez vous balader, marcher, skier, randonner. avec vos enfants, avec vos amis. Juste ça, tout simplement.

• Speaker #1

  C'est un super mot de la fin, surtout pour nous habitants à Annecy. Pour nous, c'est plus facile.

• Speaker #0

  Je pense que tout le monde y a droit. Même les gens qui n'ont pas les moyens, qui habitent dans des banlieues, il faut les aider à y aller. Pas que de la gentrification de la montagne. Une montagne sociale, inclusive, qui accueille des gens en difficulté. Moi, pour le coup, j'y suis très attaché à ça.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Blaise, pour ta simplicité.

• Speaker #0

  Merci pour ton invitation, en tout cas.

• Speaker #1

  Et surtout pour tes yeux qui brillent, parce que c'est vraiment ce que je retiendrai de notre rencontre. Et c'est ce que j'avais remarqué la première fois qu'on s'est rencontrés. C'est pour ça que j'ai eu envie de t'interroger. Et vous ne le voyez pas derrière le micro, mais les yeux qui brillent de Blaise sont très, très, très inspirants.

• Speaker #0

  J'ai été très honnête, j'ai skié ce matin dans la fleuve.

• Speaker #1

  Ah, c'est ça ! C'était excellent.

• Speaker #0

  Mais voilà, les yeux brillent pour plein de raisons.

• Speaker #1

  Merci Blaise. Merci à toi. Merci. À bientôt.

• Speaker #0

  Au revoir.

• Speaker #1

  J'espère que vous avez aimé cet épisode autant que moi. Si vous connaissez quelqu'un qui aurait beaucoup de choses à dire sur le sujet, je serais très intéressée de le savoir. Alors partagez-nous son nom en commentaire. Pour nous soutenir, n'hésitez pas à partager cet épisode et à vous abonner à notre chaîne pour ne pas manquer les prochains. Et si l'envie de nous mettre plein d'étoiles et un commentaire vous prenait, n'hésitez surtout pas. A bientôt !