Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je suis en joie de vous présenter Blaise Pascal. En étant chez mon kiné, c'est Jean-Baptiste qui me demande en quoi consiste le sujet de mon podcast. Ça lui fait tilt et il m'explique qu'il travaille aussi avec la Clinique du Coureur, qui est une entreprise affranchie. Évidemment, ça me parle, il m'explique le terme et il me met donc en relation avec Blaise, le fondateur de cette Clinique du Coureur. Blaise est un jurassien suisse exilé au Québec à l'âge de 10 ans. Ça expliquera l'accent. Il est d'abord physiothérapeute. Au Canada, c'est un peu comme les kinés chez nous, mais vous verrez, il l'expliquera, il y a quand même quelques différences. Il entre ensuite au capital de PCN, 15 cabinets, 300 collaborateurs au Québec. Puis, il fonde avec sa blonde, sa femme, la clinique du coureur. Vous allez le voir, Blaise est passionné, passionnant, d'une simplicité désarmante, et ses convictions m'ont vraiment touchée. Trêve de blabla, je vous laisse découvrir ce sportif averti, et je vous souhaite une très belle écoute. Bonjour et bienvenue sur Human First, le podcast business qui parle plus d'humains que de chiffres. A chaque épisode, je vous emmène à la rencontre de professionnels qui ont osé voir le monde du travail différemment. Comment ? En plaçant l'humain au cœur de ses priorités et de sa stratégie. Je suis Cécile Chapon, entrepreneuse, RH, coach et militante pour un monde du travail plus épanouissant et plus responsabilisant. Et maintenant, place à notre invité du jour ! Bonjour Blaise.

• Speaker #1

  Bonjour Cécile.

• Speaker #0

  Je suis ravie de t'accueillir sur ce podcast. Est-ce que déjà tu pourrais te présenter ?

• Speaker #1

  Alors moi c'est Blaise Dubois, je suis Suisse d'origine, immigré au Québec quand j'étais jeune à l'âge de 10 ans. Je suis un sportif qui aimait beaucoup le foot et la course et ça m'a amené vers la physiothérapie. J'ai fait... mon cours universitaire à l'Université Laval à la Faculté de médecine en physiothérapie. Et puis, j'ai commencé à travailler dans les cliniques de physiothérapie PCM, duquel je suis devenu propriétaire. Quinze cliniques dans la grande région de Québec. Et j'ai démarré en 2008 la Clinique du coureur, qui est un organisme de formation continue pour les professionnels de la santé qui œuvrent dans à peu près 18-19 pays. On enseigne en sept différentes langues. On a 82 personnes qui y travaillent depuis la Clinique du coureur. du coureur, on a ouvert le coaching du coureur, Walden Aventure, on a de l'immobilier, j'écris un livre, je cours tous les jours, j'ai quatre enfants, je suis grand-père d'une petite fille, voilà, ça résume.

• Speaker #0

  C'est déjà pas mal. Est-ce que pour nos amis français, tu pourrais nous expliquer la physiothérapie parce qu'on ne dit pas ça chez nous ?

• Speaker #1

  Oui, en fait, c'est comme la kiné, mais on a l'avantage au Québec d'avoir une pratique plus libre et je la souhaite vraiment aux kinés français. Je pense que ça s'en vient, ça va prendre encore un petit peu quelques années, mais on a l'accès direct, donc on n'a pas besoin d'une prescription médicale. On a des pratiques avancées qui commencent à se dessiner sur la prescription de médication, sur la prescription d'examens paracliniques comme les radiographies. Donc, on a une belle pratique, on a une expertise en diagnostic qui est très poussée, donc très intéressante dans la pratique médicale au Québec d'être physiothérapeute, mais c'est l'équivalent de kinésithérapeute en France.

• Speaker #0

  OK, merci pour la précision. Alors, nous, ce qui nous rassemble aujourd'hui, c'est que justement, je suis allée chez le kiné qui travaille avec toi, Jean-Baptiste, à Annecy, dont je lui ai parlé du podcast et qui m'a dit « mais attends, il faut absolument que tu interviews Blaise » . Et lui m'a tout de suite dit « parce qu'il a créé une entreprise affranchie » . Est-ce que tu peux nous en dire du coup un petit peu plus ?

• Speaker #1

  Probablement que ton auditoire et toi-même savez qu'il y a les entreprises libérées, la locratie, le… Il y a toutes sortes de libellés maintenant qui sont utilisés pour les entreprises qui sont un peu plus centrées sur l'humain, qui ont des prises de décisions partagées, qui utilisent l'intelligence collective, qui utilisent une place de transparence. Donc, l'entreprise affranchie va dans ce sens-là et on pourrait dire qu'elle s'est affranchie de toutes les normes entrepreneuriales traditionnelles en effaçant les postes hiérarchiques, c'est-à-dire en aplatissant complètement les postes de pouvoir, on va dire. Et en prenant des décisions par consentement ou de façon consultative, il y a tous des processus qu'on a mis en place et qui existent déjà dans d'autres types d'entreprises, mais qui sont peu fréquentes dans le milieu de la médecine, de l'enseignement. Donc, on est un peu innovant là-dessus et on a mappé, en fin de compte, l'entreprise à franchir avec des outils. On a huit outils particuliers qui partent du moi au nous, à la communauté, en passant par le client finalement. À chacun de ces niveaux, on a deux outils particuliers qui sont les outils pour le public, ceux qui nous regardent, et les outils pour l'interne. Des outils qui structurent un peu plus la manière dont on fonctionne dans une entreprise à franchir. Mais si j'ai à te donner deux ou trois mots-clés, c'est… collaboratif, transparent, décision partagée, par consentement, avec une orientation qui est orientée vers le bien commun, qui se définit en trois sphères, client satisfait, employeur heureux et entreprise pérenne. Et voilà. Donc, on peut en parler de tous les côtés. Il y a beaucoup de choses à dire.

• Speaker #0

  Oui, j'imagine. Déjà, une première question, ce serait, qu'est-ce qui, toi, personnellement, t'a amené à ce sujet-là, à t'y intéresser et à le mettre en place ?

• Speaker #1

  Ça, c'est une très bonne question. Moi, j'ai été, je vais dire collaborateur, mais je vais dire patron d'une entreprise qui est PCN Physiothérapie. J'étais comme, quand je dis patron, c'est directeur d'une des cliniques. On avait plusieurs cliniques. Et membre du conseil d'administration de ces actionnaires qui connaît les décisions pour l'organisation. Et dans cette structure hiérarchique traditionnelle, bien évidemment, il y a des choses qui ne marchaient pas. Il y a des inconforts qu'on créait qui étaient importants. Et tout ça m'a amené à avoir une réflexion qui était un peu plus élaborée que de juste suivre ce qu'on nous avait appris de la manière de fonctionner. En parallèle de ça, je suis physiothérapeute à PCN depuis 1998, actionnaire depuis 2001. Et en 2008, je fonde la clinique du coureur. Et au début, je suis tout seul. Et ensuite, je suis avec ma blonde, ma femme. Donc, on est deux. Et ça grossit. On engage des gens. le mode de fonctionnement, la gouvernance, la manière de faire les choses, de gérer, se dessine à travers le temps de la manière dont moi je suis personnellement. Donc, comment on gère sa famille, puis comment on interagit avec les autres. Et finalement, elle se dessine sans nécessairement qu'il y ait de patron et que les décisions sont tous déjà partagées. Et à travers tout ça, à un moment donné, on définit la clinique du coureur de façon un peu plus précise sur comment on prend des décisions et tout. À un moment donné, ça devient insoutenable à PCN Physiothérapie, qui sont aujourd'hui 330 employés, 15 cabinets dans la région de Québec, et ça devient insoutenable de garder une structure hiérarchique traditionnelle à cause des inconforts que ça peut créer. Et donc, on amène ces concepts d'entreprise affranchie à PCN et on transforme l'organisation. Donc, j'ai vécu la transformation organisationnelle vers l'entreprise libérée, affranchie et ainsi de suite. collaborative, et j'ai vécu une croissance organique d'une organisation qui me ressemblait davantage.

• Speaker #0

  Oui, du coup, la Clinique du Coureur, c'est nativement une entreprise affranchie.

• Speaker #1

  Exactement. C'est que quand tu es tout petit, quand tu es tout seul, c'est assez facile d'être affranchi. Quand tu es avec ta blonde, c'est elle aussi. Quand tu commences à être 3, 4, 5, 6, à un moment donné, tu définis des rôles, des responsabilités, mais tu réalises que le titre de président ne change absolument rien et que... finalement, ça n'aide personne autre que quand on va enseigner au Japon parce qu'ils ont besoin de titres, mais sinon, ça ne sert à rien. Donc, très rapidement, en fin de compte, on met en place des manières de fonctionner qui est, chacun a ses expertises et notre désir, c'est de dire, les décisions doivent être prises par ceux qui sont les meilleurs pour les prendre. Donc, quand tu es tout seul dans l'organisation, c'est facile parce que tu prends toutes les décisions, tu es tout seul. Mais quand tu commences à être 4-5 et que ceux que tu as engagés, c'est parce qu'ils sont meilleurs que toi pour le marketing, meilleurs que toi pour le développement de marché, meilleurs que toi pour différentes choses, clairement, tu réalises à un moment donné que c'est eux qui doivent prendre les décisions parce qu'ils ont une expertise plus importante que la tienne. Et donc, tu deviens un collaborateur, un consultant, c'est-à-dire qu'on va te consulter pour différents éléments parce que dans une décision, ce n'est jamais une seule décision, c'est plusieurs décisions collectives qui forment une décision globale. Et donc, tu t'accopines d'experts dans l'organisation qui vont pouvoir te guider, toi, dans ta prise de décision. Et donc, quand notre organisation grandit de façon très organique, bien, ça se dessine de façon naturelle. Puis, il arrive un moment donné où on dit, OK, mais quand on a des décisions d'importance financière, qu'est-ce qu'on fait ? Comment on fait ? Et là, bon, on s'est posé un peu plus de questions et là, on a développé… J'ai fait des rencontres avec des personnes qui m'ont influencé, disons, et pour lesquelles on a intégré dans notre entreprise, par exemple, la décision par consentement, qui n'est pas un consensus qui est par consentement, qui est une manière de prendre une décision que tu connais peut-être, mais qui sont des choses qu'on utilise maintenant quotidiennement à la clinique du coureur.

• Speaker #0

  Écoute, ça nous intéresse de savoir ce que c'est pour toi la différence entre consensus et consentement.

• Speaker #1

  Oui. Alors, consensus, c'est quand tout le monde est d'accord sur une même chose. On vote tous pour oui ou pour non. Et puis, il y a consensus. Et quand tu es 2, tu es 3, tu es 4, ça passe. Tu es 5, tu es 6, tu es 7, ça commence à être compliqué, même pas mal. Et quand tu es beaucoup, ce n'est pas possible. Le consentement, en fait, c'est d'accepter que les décisions qu'on va prendre sont les meilleures pour l'organisation sans être la meilleure pour soi-même. Et qu'on soit la personne la plus influente de l'organisation, qu'on ait été l'ancien patron, fondateur, appelle le boss comme tu veux, ça ne change rien. En fait, c'est qu'on veut prendre la meilleure décision pour l'organisation. On regarde une intelligence et une créativité collective qui va faire bonifier cette décision et on va s'y plier si c'est la meilleure pour l'organisation. Donc, le processus concret de façon très simple, j'ai une idée, j'apporte l'idée au groupe, le groupe autour de la table. me soulèvent les zones d'ombre, me challenge, me font évoluer ce libellé. Ce libellé qui va venir un libellé numéro 2, donc qui va avoir évolué. On dira plus juste que c'est le mercredi qu'on veut faire un club de course pour aller courir avec un groupe X, mais c'est mieux le jeudi avec des petits groupes plutôt que des gros groupes et ainsi de suite. Et le libellé va évoluer pour qu'à la fin, on vote par consentement, c'est-à-dire je suis d'accord, et là, on lève le pouce dans les airs pour le montrer, où je peux vivre avec. Et c'est là toute la nuance « je peux vivre avec » versus le « je suis d'accord » . Je peux vivre avec même si ce n'est pas ma décision, ce n'est pas celle que je préfère, mais le groupe de façon collective l'a fait évoluer vers quelque chose qui fait plus de sens pour le groupe. Et à partir de ce moment-là, on va de l'avant avec cette décision. J'ai le droit à ce moment-là d'avoir une objection. Mais si je veux avoir une objection, il faut que je démontre que ce qu'on propose amène un recul pour l'organisation. Et non pas pour moi personnellement. Je ne peux pas avoir une objection parce que moi, ça m'embête, parce que moi, le jeu dit, j'ai mon foot et puis je vais aller jouer au foot aussi. Je ne peux pas aller animer le groupe pour courir. Donc non, je ne peux pas. En fait, ce qu'il faut, c'est que si j'amène une objection, c'est parce que ça amène un recul pour l'organisation. Et donc, j'ai à démontrer ce recul et donc à, entre guillemets, discuter, à la française, on va dire, débattre. Au Québec, ils n'aiment pas tellement ça, mais c'est discuter pour bien expliquer son point et s'assurer que ça soit la meilleure chose pour l'organisation. C'est ce qu'on appelle la prise de décision par consentement. L'autre volet qu'on prend aussi dans notre organisation, c'est des décisions consultatives. J'ai une décision que je veux prendre, j'ai le droit de la prendre parce que tout le monde est patron. Dans une entreprise à franchie, ce n'est pas qu'il n'y a pas de patron, c'est que tout le monde est patron. Tout le monde a le pouvoir décisionnel dans la mesure où il consulte et les concernés et les experts. Et après ça, la personne, après avoir consulté les experts et les concernés, peut prendre la décision au mieux de l'organisation en regard du bien commun, encore une fois défini comme étant le client satisfait, l'employeur heureux, l'entreprise pérenne. Et si on arrive à bonifier et répondre à ces trois sphères, on peut prendre la décision qu'on veut sans nécessairement consulter tout le monde. Si je veux partager ma décision parce qu'elle est peut-être lourde à porter, parce qu'elle implique beaucoup de gens, parce que je ne veux pas l'ensemble de l'impliquer, imputabilité qui vient avec la décision que j'ai prise, parce que quand on prend une décision, on y est imputable, à partir de ce moment-là, je peux l'amener au consentement, au collectif. Donc, on prend des décisions consultatives ou, si on veut, l'amener à un autre niveau de façon consultative.

• Speaker #0

  J'ai interviewé Henri, qui nous parlait dans les entreprises libérées d'un cadre assez clair, justement, pour pouvoir prendre toutes ces décisions ensemble, que ce soit justement avec une hiérarchie très aplatie, etc., qu'il fallait qu'il y ait un... Donc, cadre très important. Est-ce que tu dirais que toi, dans ton entreprise, il y a un cadre qui est très, très clair ?

• Speaker #1

  Oui, quand même. Et le truc, c'est que comme on enlève les postures de pouvoir décisionnel, s'il n'y a pas de cadre, il y a une crainte du groupe, du chaos, et de là, il faut prendre des décisions, tout le monde ensemble, tout le temps. Et ce n'est pas le cas. Donc oui, il y a un cadre. Le cadre, en fait, c'est ce qu'on a nommé dans les dix pratiques collaboratives de la Clinique du coureur. Dans entreprisesaffranchies.com, on a les huit outils qui sont ouverts, vous pouvez aller les consulter. Et dans le « nous » , le « nous » , c'est la manière dont on fonctionne, il y a l'outil pratique interne qui est les dix pratiques collaboratives. Et là-dedans, on parle justement de la prise de décision consultative et par consentement, puis il y a aussi toutes les autres règles. Mais oui, les règles sont présentes et elles sont bien plus importantes que quand on prend des décisions de façon autocratique comme patron d'entreprise. parce que c'est ultra simple. Je prends une décision, on l'applique. Il y en a qui ne sont pas contents, il y en a qui sont contents, puis bingo. La simplicité, c'est beaucoup plus simple. Alors si on veut complexifier un petit peu pour s'assurer que tout le monde soit, d'une part, potentiellement consulté ou que ça prend des règles, ça prend des manières de faire qui sont assez claires pour qu'on ne s'égare pas dans la prise de décision, par exemple.

• Speaker #0

  Tout à l'heure, tu as dit que chez PCN, à un moment donné, c'est devenu insoutenable. Qu'est-ce qui vous faisait dire que c'était insoutenable ? Tu vois, ça m'intéresse pour des gens qui ne seraient pas du tout encore dans ce genre de pratiques.

• Speaker #1

  Oui. Alors, je te donne un exemple. On était un conseil d'administration de six gars. Dans une profession principalement féminine, avec 70% de nos physiothérapeutes, c'est des femmes. L'ensemble de toutes les personnes, presque toutes les personnes qui sont à la réception et qui sont agentes, c'est des femmes. Et là, on était six gars qui prenaient des décisions pour tout le monde. Bon, ce n'est pas si grave, ça n'allait pas si mal. Mais bien évidemment, quand tu prends une décision autocratique, tu dis OK, nos finances ne vont pas super bien, mais de toute façon, on n'est pas transparent sur nos finances. Donc, personne n'a besoin de le savoir. Mais comme ça ne va pas super bien cette année, on donne seulement un jour de congé annuel d'extra, de plus que les congés obligatoires, et non pas deux comme l'année passée. Et là, on dit, ben voilà. Donc, on donne l'information à tous les directeurs de clinique qui sont les autres petits patrons dans chacune des cliniques. Et puis, eux vont dans leur clinique, dans leur cabinet, en fin de compte, dire à tout le monde, bon, cette année, on a un jour plutôt que deux. Et là, les gens ne comprennent pas pourquoi. Comme il y a un manque de transparence, comme la communication n'est pas optimale, comme c'est très descendant et qu'on donne de l'information, là, ils ne sont pas contents et puis finalement, ça remonte et puis nous, notre prochain CA, il est un mois plus tard. Ça remonte, il y a de l'insatisfaction, il y a des gens qui perdent leur mobilisation, leur motivation pour l'organisation. Il y en a qui, il y a de l'attrition, on a plus de difficultés à engager. Quand je dis que ça ne devient pas soutenable, c'est qu'au moment où on a décidé de faire mieux, d'innover, de faire de l'innovation managériale, c'est-à-dire de dire qu'est-ce qu'on peut faire aujourd'hui de mieux qu'on faisait dans le passé. Une des choses, c'était d'être plus agile, c'était d'être capable d'avoir une prise de décision qui était plus rapide, qui était sur le terrain, qui était faite par ceux qui ont de l'expertise parce que même si nous, on prenait une décision, en fin de compte, elle ne se traduisait pas toujours adéquatement sur le plancher, c'est-à-dire que ceux qui traitent les patients, ceux qui sont dans la clinique, c'est eux qui savent si C'est mieux d'ouvrir tel soir, tel jour, puis combien il y a de place, et puis si on peut engager quelqu'un ou pas. Et ça fait en sorte, en fait, que c'est ces personnes-là qui doivent prendre les décisions. Donc, quand je dis que c'est insoutenable, c'est qu'on a vécu pendant plusieurs années quand même comme ça, on a survécu, mais clairement, depuis qu'on a changé et transformé la culture organisationnelle, ce qui n'a pas été ultra simple, changer une culture organisationnelle, c'est pas évident. Là, on est à cinq ans post-changement parce qu'on a fait ça en janvier 2020, pendant la COVID. La COVID a été un accélérateur de notre culture affranchie parce qu'on a appris à prendre des décisions de façon très efficace. C'est-à-dire qu'on avait tous les jours des nouvelles informations du gouvernement. Tout d'un coup, tout est fermé. Tout d'un coup, hop, on est en train de faire faillite. Tout d'un coup, hop, non, on a des subventions. Et puis finalement, à chaque jour, il fallait se retourner. Et c'est dans ce moment-là qu'on a appris à être beaucoup plus collaboratif et informatif. Tous les jours, on faisait un Zoom, un Facebook Live avec tous les employés. C'est là qu'on a appris à prendre des décisions en cellule des 18. On était 18 leaders d'organisation. Et là, on se disait, tous les jours, on prend des décisions. Et l'intelligence collective va nous servir parce qu'on va prendre des meilleures décisions si on en est plusieurs. Et à 18, il faut que tu sois organisé. Il faut que tu saches comment prendre des décisions parce que tu attends le consensus. C'est long. Et tu n'as pas le temps d'être long. donc t'es beaucoup plus agile plus efficace et ainsi de suite. Mais voilà, en gros, c'est ça la transformation qui s'est faite par un peu de nécessité. J'ai fait le tour de toutes les cliniques avec une collègue pour expliquer c'était quoi l'entreprise Libéré à Franchi et à partir de ça, c'était est-ce que ça vous tente ? Est-ce que vous voulez aller de l'avant avec ça ? Et bien évidemment, moi je pense que ça doit venir des dirigeants. Quand je dis des dirigeants, c'est des anciens patrons, des anciens boss que de... trouver des solutions qui sont plus affranchies pour le groupe. À refaire cette transition, je me questionne dans quelle mesure je serais autocratique dans la transition versus pleinement affranchi dans la transition. Parce que demander à des gens qui n'ont pas l'habitude de donner leur opinion sur des aspects de gouvernance, des fois, ça ralentit le processus. Si j'avais à refaire, peut-être que je serais très autocratique pour dire, « Bon, bien, à partir de maintenant, on fonctionne comme ça. Voici comment on prend des décisions. Voici X, Y. On pratique pendant un an, puis après un an, on verra ce qui marche et ce qui ne marche pas. » Là, on a fait une transition qui était beaucoup plus centrée sur les individus, sur l'humain, qui était très bien. Mais il y en a qui se sont sentis bousculés, il y en a qui n'ont pas trop aimé, il y en a qui étaient comme des petits poissons dans l'eau. Puis avec tout ça, il y a eu quand même peut-être deux, trois petits trucs qui ont été plus difficiles. Mais voilà, ça s'est quand même très bien fait avec le temps.

• Speaker #0

  Oui, il y en a même qui ne comprennent pas du tout cette transition et qui se disent, mais en fait, ce n'est pas à moi de prendre des décisions en tant qu'employé. Je ne suis pas payée pour ça. Exact. C'est pas si simple à traiter.

• Speaker #1

  Si on veut être pleinement affranchi, on doit respecter aussi la personne qui n'a pas le goût de prendre des décisions et qui n'a pas le goût d'avoir des responsabilités. C'est-à-dire que dans l'affranchissement... On a, par exemple, dans les cliniques de physiothérapie PCN, explosé le rôle. Moi, j'étais directeur de clinique, donc j'avais tous les rôles. Je m'occupais des relations médecins, des RH, des finances, du marketing, de tout ce qui se faisait dans une clinique. Et là, à un moment donné, on a dit, ouais, mais Blaise, il est mauvais dans à peu près toutes ces sphères-là. Il y a quelqu'un dans la clinique qui est meilleur que lui dans au moins une de ces sphères-là. Donc, la question, c'était, si on explose ce rôle en six rôles différents PC, La question, c'est qui serait le meilleur dans la clinique pour relever ce défi de supporter ce rôle ? Et là, il y a quelqu'un qui dit, « Moi, les finances, j'adore. Les chiffres, les tabliers Excel, les chiffriers Excel, excuse, j'adore. » Eh bien, c'est lui qui a pris ce rôle-là. Et maintenant, dans la clinique, on a six personnes différentes qui ont chacun un rôle sur une des sphères. Et moi, je n'en ai plus aucune.

• Speaker #0

  OK. Donc, toi, tu coordonnes.

• Speaker #1

  Non. En fait, dans la clinique de PCN Lac-Épilage, je suis devenu un employé. Quand je dis un employé, c'est que je fais mes patients. Je participe aux réunions, je contribue à des trucs. Et puis, comme je suis propriétaire actionnaire du holding, c'est-à-dire qu'elle est 15 cabinets, je ne gère plus du tout le cabinet, mais j'ai des rôles sur l'intégration de la culture, sur la qualité, mais qui sont plus générales sur l'ensemble des clients. Jusqu'en janvier l'année passée, j'étais le plus grand actionnaire de l'entreprise et je n'avais aucun pouvoir décisionnel plus important que n'importe qui d'autre dans l'entreprise.

• Speaker #0

  Tu sais, justement, ça me fait penser. Tout à l'heure, tu disais que l'entreprise affranchie, c'est pas pas de patron, c'est... tout le monde est patron. Est-ce qu'il y a des marqueurs de ça ? Est-ce qu'il y a justement de l'actionnariat ? Comment on perçoit ça très concrètement ?

• Speaker #1

  Quand on dit que tout le monde est patron, c'est que tout le monde a le pouvoir décisionnel. Bien évidemment, avec des règles. La règle du consulter les experts, consulter les concernés. Mais on a ce pouvoir décisionnel-là, et c'est quelque chose d'assez théorique, parce que la majorité des gens ne sont pas toujours très à l'aise avec ce concept-là, et vont avoir tendance à être... parfois paralysés par la liberté qu'ils ont de prendre des décisions. Mais moi, il faut que j'ai la liberté de prendre des décisions de la même manière que quelqu'un d'autre et en regard de nos expertises, de notre expérience, de nos rôles et responsabilités dans l'organisation, on se permet de prendre des décisions. Donc, quand je dis tout le monde est patron, c'est ça. Tout le monde n'est pas actionnaire. On a vu un peu l'actionnariat et c'est la même chose dans l'ensemble des entreprises qu'on a, c'est un peu le même concept. En fin de compte, l'actionnariat, c'est comme un avantage financier secondaire. C'est-à-dire qu'à un moment donné, tu investis dans une entreprise, tu prends un risque comme actionnaire, mais en même temps, tu achètes un risque qui vient avec une culture affranchie. Donc, ce n'est pas parce que tu deviens actionnaire que tout d'un coup, tu vas pouvoir prendre plus de décisions que les autres. Les Français ont tendance à se légitimer avec l'actionnariat, beaucoup plus. Au Québec, on n'a pas trop ce truc-là, mais en France, ça donne de l'élan, ça donne de l'énergie à des gens qui n'osaient pas trop prendre des décisions, qui tout d'un coup deviennent actionnaires et disent « Ah, bien là, je peux prendre des décisions » . Et ce n'est pas le concept de l'entreprise affranchie. En fait, l'actionnariat, c'est un avantage financier secondaire. Tu investis dans une entreprise, il y a des dividendes à la fin de l'année, ça rembourse le prêt que tu as fait pour les acheter, puis après un certain temps, tu les payes et soit tu les vends, soit tu profites du dividende que tu gagnes à chaque année et donc tu bonifies tes revenus associés qui sont personnels. donc ce qu'on fait dans l'ensemble de nos entreprises en fin de compte c'est que Il y a la possibilité de devenir actionnaire quand il y a d'abord des actions qui sont libérées, première règle. Et la deuxième, c'est qu'il y a un comité, une cellule de travail qui va sélectionner ceux qui ont appliqué, les actionnaires. Et c'est un peu comme une récompense, c'est-à-dire que tu as une opportunité de devenir actionnaire parce que tu es quelqu'un qui est un moteur pour l'organisation. On ne veut pas des actionnaires passifs, on ne veut pas des actionnaires qui vont juste investir de l'argent, on veut les moteurs de l'organisation qui soient finalement un peu récompensés pour ce qu'ils ont fait et ce qu'ils vont faire. Donc, ça va dans les deux sens et ces personnes-là sont sélectionnées sur cinq critères qui sont les soft skills, donc les compétences humaines plus, les hard skills, les compétences entrepreneuriales, de connaissance, le curriculum vitae, le leadership à l'intérieur de l'organisation, l'apport passé et l'adhérence à la culture. Ces cinq critères, en fin de compte, sont les critères de sélection des personnes qui deviennent actionnaires dans l'organisation. À PCN, les actions se vendent à une juste valeur marchande, qui est un multiplicateur du bénéfice. À la Clinique du Courant international, on a réussi dans le temps à geler les actions, ce qui est un processus que vous ne pouvez pas faire en France, mais on gèle les actions et tu deviens actionnaire sur la plus-value organisationnelle. Donc, tu deviens actionnaire sans acheter tes actions, mais sur la plus-value de l'organisation. Un processus qu'on peut faire au Québec, qu'on ne peut pas faire en France. mais il y a 50 000 manières de les motiver à intégrer l'entreprise et à être l'entreprise plutôt que juste travailler dans l'entreprise ou travailler sur l'entreprise.

• Speaker #0

  Toi, j'imagine que tu dois connaître aussi d'autres entreprises dans ton entourage qui fonctionnent comme ça ou qui ne fonctionnent pas du tout comme ça. Qu'est-ce que tu notes comme différence entre ces deux types d'entreprises en termes d'engagement des salariés, des employés ?

• Speaker #1

  Alors, moi, j'ai la conviction et peut-être que la science me prendrait en défaut sur le sujet parce que j'ai un mentor, Louis-Samuel Jacques, qui disait, en fin de compte, la mobilisation des gens, l'énergie qu'ils mettent dans l'organisation ne vient pas tant de... du fait d'avoir plus ou moins d'autonomie ou plus ou moins de patrons, mais plus par le fait d'en parler régulièrement. Je ne sais pas c'est quoi la réalité scientifique autour de ce sujet-là. Moi, j'ai vu, quand on a libéré l'entreprise PCM, quand on l'a affranchie, j'ai vu des gens éteints qui se sont mobilisés pour l'organisation. On n'a jamais réussi à avoir aussi peu d'attrition que depuis qu'on a libéré l'entreprise. On n'a jamais réussi à engager... autant de gens depuis qu'on l'a libérée. Et j'irai plus loin, on a fait nos meilleures années en profitabilité, en chiffre d'affaires et en croissance depuis qu'elle est affranchie.

• Speaker #0

  Et je suis intéressée aussi que tu nous parles des autres outils. Tu sais, tu as parlé de huit outils pour arriver à cette entreprise affranchie. Donc, tu as parlé de la façon de prendre des décisions partagées. Est-ce qu'il y en a d'autres qui sont particulièrement intéressants ? Enfin, j'imagine que toi, tu les trouves tous super intéressants.

• Speaker #1

  Oui, mais il y en a qui sont plus intéressants pour le... pour le leader d'organisation ou pour celui qui travaille en entreprise.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Sur le moi, c'est-à-dire le moi à l'intérieur du nous, le moi dans l'organisation, il y a deux outils. Le soft skill fitting, ça c'est pour l'organisation. Le soft skill fitting, c'est de s'assurer de sélectionner nos futurs collaborateurs de façon adéquate. On dit en anglais « hire slow, fire fast » . Engager très lentement, virer rapidement. Et c'est une devise entrepreneuriale. Bon, il y a des manières de bien faire les choses, mais il y a une chose que j'ai retenue de ça, c'est l'engager lentement. Avoir un processus où on s'assure, en fin de compte, qu'on travaille avec les bonnes personnes, que les personnes sont avec nous pour les bonnes raisons. Et ce processus lent d'engagement, en fin de compte, est essentiel pour aller recruter les bonnes personnes. Moi, je pense que la première chose à faire dans une entreprise à franchir, c'est de s'assurer que les gens qui vont rentrer dans l'organisation est l'ensemble de ses compétences humaines essentielles. Moi, je pense que ça répond à 80 % du besoin d'une organisation. Alors nous, on a engagé des gens basés sur des besoins précis, avec un poste précis. On a engagé des gens qui avaient des CV d'ultra-compétence qui ont été très mauvais dans l'organisation et qui sont partis après un an. On a engagé des gens sans savoir pourquoi on les engageait parce qu'on n'avait pas de travail pour eux. Et je pense, entre autres, à un de mes collègues, Olivier. Olivier. il est venu nous présenter un projet parce qu'il avait envie de travailler à la Clinique du Coureur. On a vu en lui quelqu'un d'ultra brillant, performant, duquel on avait besoin et on ne savait pas encore comment. Et on l'a engagé sans même avoir du travail pour lui. Le soft skill fitting, c'est 80% c'est les soft skills. Tu engages quelqu'un sur les compétences humaines, la relation que tu vas avoir avec et ça se définit. Donc nous, on a défini c'était quoi nos besoins en soft skills, à quoi ça ressemble l'entreprise de la Clinique du Coureur quand tu rentres dans cette entreprise-là. Et un 20% qui est en fait les hard skills, c'est-à-dire tes compétences. Bien évidemment, il y a un niveau de compétence minimal selon les postes qu'on va engager, mais c'est très secondaire. Dans le « moi » , il y a aussi le « x » , faire son « x » . Et ça, c'est un outil magique que je recommande à tout le monde, qu'on a développé encore une fois à la Clinique du Courard, qui est un axe entre « je suis bon » versus « j'aime » . Et on veut que 60% de notre semaine soit sur « je suis bon et j'aime faire ce que je fais » . Parce que si tu te ramasses dans le trop du côté de « je ne suis pas bon et je n'aime pas ça » , là, ça ne sera pas très bon ni pour l'organisation ni pour toi. Et on essaie d'éviter ou de transférer ce travail qui est dans cette section-là. Il arrive qu'un 10 à 20 % de ton travail soit dans le « je suis bon, mais je n'aime pas ça » . Et comme je suis bon, je vais aider mon organisation pour évoluer, pour progresser. Tu peux aussi avoir un 10 %, 20 % dans le « j'aime faire ça » . mais je ne suis pas bon. Mais j'aime tellement faire ça que j'ai envie de me développer. Et là, tu te développes et un jour, ça devient sur ton X, dans ton 60 % minimum à ce niveau-là. Dans le X, il y a un troisième axe pour l'entrepreneur, le leader d'organisation, celui qui est beaucoup en contact avec d'autres personnes, qui est, est-ce que je crée de la valeur pour mon organisation ? Donc, j'aime, je n'aime pas. Je suis bon, je ne suis pas bon. Je crée de la valeur, je ne crée pas de valeur. Et le X, c'est un exercice que vous pouvez aller chercher l'outil et bien expliquer comment le faire. Et le faire, c'est très simple, c'est que tu as ta liste de tous les trucs que tu fais dans la semaine, tu as tous les trucs que tu aimerais faire dans le futur et tu les places sur ton X et à un moment donné, tu réalises finalement qu'il y a peut-être des choses qu'il faut que tu arrêtes.

• Speaker #0

  puis il y a peut-être des choses qu'il faut que tu bonifies davantage. Travailler sur ses forces et sur les choses qu'on aime nous rend non seulement beaucoup plus heureux, mais c'est beaucoup plus efficace pour faire évoluer notre organisation que de devoir travailler sur nos faiblesses. Donc, les trucs sur lesquels on n'est pas bon, puis on n'aime pas, on délègue. Et nous, on avait la chance, par exemple, à la Clinique du coureur, d'engager une personne par année. Donc, quand on engageait la personne, on savait à peu près ce qu'elle aurait dans les choses à faire parce que c'est les choses que les autres étaient moins bon ou n'aimaient moins faire. L'exercice du X, je vous le recommande fortement. Après ça, il y a le nous. Dans le nous, il y a le manifeste du bonheur. On a gagné un prix Innovation managériale au Québec avec ce manifeste. Et puis, il y a les fameuses 10 règles collaboratives, qui est encore une fois le concret. Comme le X est le concret, les 10 règles collaboratives, c'est toutes les règles, les 10 règles de fonctionnement interne. Se faire orienter par le bien commun, travailler en cellule, comment prendre une décision par consentement. présentement, comment prendre une décision de façon consultative, etc. C'est quoi, comment on définit l'expertise ? Parce que si on veut que ce soit les experts et les plus compétents pour prendre des décisions qui prennent les décisions, les décisions, il faut bien définir c'est quoi l'expertise. Donc, l'expertise, de façon générale, c'est la connaissance plus l'expérience multipliée par la réflexion. Ça amène quelque chose qui est nouveau, en fin de compte. J'ai beaucoup d'expérience dans un domaine, j'ai beaucoup de connaissances. mais il y a peut-être quelqu'un qu'on a moins, qui a beaucoup réfléchi sur la chose, qui nous amène quelque chose ailleurs, qui nous amène quelque chose de nouveau. Et cette expertise-là, elle est importante aussi de le définir. Donc ça, c'est cet outil-là. Après ça, là, c'était pour le « nous » . Après ça, il y a le client. Donc on a l'énoncé de satisfaction, qui est un peu une promesse de marque, mais élaborée avec tout ce que nos enseignants, par exemple, doivent bien maîtriser pour être sûrs de faire ça. Et puis, à la fin, on a la communauté. donc c'est comment on... Répond à cette communauté-là. C'est quoi notre promesse ESG, que vous appelez RSE chez vous, responsabilité sociétale des entreprises. ESG, c'est pour environnement social et gouvernance. C'est quoi notre engagement par rapport à l'ESG. Ça, c'est pour la communauté de façon générale. La Clinique du Croix, par exemple, un fonds philanthropique, fait beaucoup de philanthropie. Moi et d'autres membres donnent plus de 5 % de leur revenu, de leur salaire à des causes caritatives. Donc, ça fait partie d'un engagement qu'on a, que j'ai moi avec les Charitables, qui est un regroupement d'entrepreneurs qui font ça. Donc, voilà. C'est les huit outils qu'on a, grossièrement. Vous pourrez aller explorer. C'est très simple, sans prétention.

• Speaker #1

  Je mettrai le lien dans la description.

• Speaker #0

  Parfait.

• Speaker #1

  Toi, Blaise, vraiment en tant que personne, ce serait quoi ta plus grande fierté d'avoir… heureux. pris ces décisions-là ?

• Speaker #0

  Moi, ce qui me rend heureux, c'est beaucoup de voir les gens autour de moi qui sont heureux, épanouis, qui ont du fun, qui sont... Moi, j'enseigne avec des enseignants qui trippent au Québec. On dit qui trippent, qui ont beaucoup de plaisir à enseigner. Je fonctionne avec des cellules, des comités de gouvernance et de gestion qui ont beaucoup de plaisir à travailler ensemble. Parfois, on a des décisions difficiles. Des fois, on fight, on se challenge. Ça fait partie aussi des... des fameuses dix règles collaboratives, l'importance de débattre, l'importance de discuter, l'importance d'avoir la force de ses convictions, mais d'écouter l'autre, bien évidemment. Donc moi, ce qui me rend le plus heureux, c'est vraiment la belle énergie autour de moi, ma famille, mes amis, l'ensemble des leaders d'organisation, parce qu'on a plusieurs entreprises. Toi, ce matin, j'avais la réunion des leaders, donc on avait... Simon qui s'occupe de tous les événements, Philippe qui est pour Walden Aventure, qui est une agence de voyage, Yves qui est l'immobilier, l'équipe de France avec RE. On a plein d'organisations, en fin de compte, et c'est tous des gens qui ont énormément de plaisir à travailler, qui sont extrêmement contents de créer quelque chose qui a beaucoup de valeur et qui ne s'effacera pas, qui va être pérenne dans le temps parce que on arrive à trouver la relève, donner au suivant et voilà. La réunion de ce matin était géniale. On a parlé de BIAG, de... de où est-ce qu'on se voyait dans 10 ans, de comment être motiver nos troupes, etc. Donc, on s'en fait une par deux semaines de ces petites réunions-là qui sont très cool. Moi, c'est ça que j'aime. Les gens autour de moi qui sont heureux.

• Speaker #1

  Tiens, je m'autorise une petite digression parce que le sujet m'intéresse particulièrement. Dans l'entreprise, est-ce que vous formez les gens sur la connaissance de soi ou justement les soft skills ?

• Speaker #0

  En fait, à PCN, on a fait des formations sur la communication non-violente, on a fait toutes sortes de formations. Plusieurs leaders de l'organisation font partie d'un groupe où ils font beaucoup de développement de soi, ce qui amène une belle énergie dans l'entreprise en tant que telle en étant affranchie. Mais je te dirais que ce qu'on fait le plus, c'est à la Clinique du Coureur et dans toutes les autres organisations, et dont PCN. c'est faire son X. Parce que je pense que faire son X est la meilleure manière, devant une page blanche, d'avoir cette fameuse introspection sur « je veux quoi dans ma vie ? » Pour ne pas se réveiller à 40 ans, à 50 ans, avec cette crise de la quarantaine, où on se dit « merde, je suis à côté de ma vie, c'est pas ça que je voulais, c'est pas ça qui m'anime, c'est... » Et moi, le X, je le recommande aux six mois, voire aux années au plus loin, pour être sûr de le mettre à jour. Et moi, à chaque année, il change. À chaque année... J'ai l'agilité de dire, je n'ai plus envie de faire ça, il faut que je délègue. Et ça m'arrive des fois d'être obligé de le faire pendant encore quelques mois, le temps que je trouve quelqu'un. Mais il faut que tout le monde ait cette introspection de où est-ce que je veux aller, qu'est-ce que j'aime, dans quoi je suis bon, qu'est-ce que je veux faire, qu'est-ce que je délègue, pour être dans sa vie, pour être dans ce qui nous anime et ce qui nous rend heureux.

• Speaker #1

  Donc, ça demande de faire une liste très exhaustive de nos tâches.

• Speaker #0

  Oui, mais ça peut être assez global quand même. moi j'ai des... des grosses zones. Exemple, être clinicien. Je n'ai pas précisé être clinicien, si c'est avec les coureurs, si c'est avec les personnes âgées, les enfants et ainsi de suite. Je pourrais le faire. Je pourrais faire quelque chose de très, très exhaustif. Mais je sais que d'être clinicien, ça m'anime. Et dans ce rôle d'être clinicien, parce que je suis encore clinicien une journée par semaine, dans ce rôle de clinicien, je sais qu'il y a des populations qui m'animent davantage. Donc, j'essaye de faire en sorte que, comme clinicien, je voie davantage de coureurs. que de personnes qui ont des douleurs chroniques lourdes et complexes parce que j'aime quand ça va vite et j'aime quand ça guérit, j'aime quand les gens sont heureux et qu'ils puissent retourner à leur fonction et ainsi de suite. Mais on pourrait faire quelque chose de très exhaustif, mais on pourrait aussi y aller par grosses catégories pour après ça y aller de façon un peu plus précise.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu donnerais, Blaise, comme conseil à quelqu'un qui a envie de se lancer dans ce type de transformation pour son entreprise ? Ce serait quoi ton plus grand conseil ?

• Speaker #0

  Moi, je pense que ça vient d'abord et avant tout d'un cheminement personnel. Donc, c'est de prendre beaucoup, beaucoup de temps pour se transformer soi-même, s'éduquer, aller lire, s'imprégner du livre de Frédéric Lalou, puis des vidéos d'Isa Gates, puis d'aller voir les outils de la clinique du coureur. Et puis, bon, il y a plein de... Il y a beaucoup de... Maintenant, de plus en plus de littérature sur ce sujet-là qui sont très intéressantes. S'imprégner. savoir vraiment où est-ce qu'on a envie d'aller. Parce que souvent, c'est un élan des leaders qui, tout d'un coup, voient une conférence ou quelque chose ou écoutent un podcast et se disent « Oh my God, ça fait du sens pour moi. » Puis moi, je n'ai plus envie d'être le patron qui prend les décisions. Et puis, j'ai l'impression que mon équipe a de la peine à me suivre là-dedans. Et après ça, au moment où tu es bien imprégné, tu sais où tu t'en vas, c'est la même chose que l'engager lentement, virer rapidement. C'est bien structurer la mise en place. de cette entreprise affranchie. Et là, moi, mon interrogation, c'est est-ce qu'il faut le faire de façon autocratique ou est-ce qu'il faut faire de façon, encore une fois, affranchie ? Ça va prendre plus de temps, ça va être un peu plus compliqué. Mais bien, bien structurer cette partie-là parce que quand on se lance, c'est compliqué d'aller un petit peu trop loin, d'être obligé de revenir en arrière et d'avoir des gens qui sont inconfortables avec ça. Mettre des choses très claires en place, genre là, aujourd'hui, on a une réunion, on a une décision à prendre, je veux qu'on la prenne par consensus. par consentement, excusez, surtout pas consensus. Et je vais vous expliquer c'est quoi et on va l'apprendre. Ça sera une pratique, mais pour moi, c'est important qu'on fasse, qu'on prenne cette décision-là. Et au début, c'est d'être un guide dans tout ça. Puis peut-être se faire guider à parler à l'externe, ça peut valoir la peine pour bien faire ces transitions-là.

• Speaker #1

  Blaise, qui aimerais-tu entendre à ce micro ?

• Speaker #0

  Ah, écoute... Il y a plein de gens, écoute, il y a plein, plein de gens, mais je suis dans un groupe d'entrepreneurs d'entreprises affranchies, d'entreprises libérées. Donc, il y a plusieurs personnes là-dedans qui sont super intéressantes. Et il y a Dominique qui vient d'une grosse entreprise de métallurgie, qui fait de l'acier, qui fait des trucs très pratiques. Et on n'est pas dans le virtuel de la Clinique du Courard à enseigner des cours. On est dans du très pratique. et lui Il a mis en place, il vient d'écrire un livre un peu sur tout ça. Il a un peu transformé son organisation tranquillement vers l'entreprise. Et lui, il est très intéressant à entendre parce qu'il a fait un bac en théologie. Donc, avant d'être directeur général et avant d'être maintenant actionnaire principal d'une entreprise qui a beaucoup de gens. Donc, voilà. Dominique serait une bonne personne. Je pourrais t'envoyer ses coordonnées pour ça.

• Speaker #1

  Eh bien, merci beaucoup. Est-ce que tu aurais un petit mot de la fin, Blaise, pour terminer ce podcast ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas quoi dire, mais c'était super le fun de parler de ça. Ça m'arrive de plus en plus maintenant de parler d'entrepreneuriat et de gouvernance, de culture d'entreprise plutôt que juste de physio, parce que moi, je donne beaucoup de conférences en physiothérapie. Moi, je pense qu'il faut qu'on en parle plus. Je pense qu'il faut qu'on pose des questions parce qu'il y a beaucoup d'entrepreneurs, de leaders d'organisation, en fin de compte, qui voient très bien qu'il y a des choses qui ne fonctionnent pas bien dans leur manière de fonctionner, que parfois on crée de l'inconfort dans notre environnement, que le manque d'agilité, de transparence, de collaboration, d'utilisation de l'intelligence collective amène une manière de fonctionner qui est plus difficile. et puis quand je pense que Moi, je pense qu'il y a des entrepreneurs qui sont éveillés par tout d'un coup à entendre parler de ce sujet-là et vont simplement changer des petites choses, juste des petites choses dans leur organisation pour tranquillement aller vers une organisation qui est plus humaine. Parce que là, on est dans un concept complexe avec des outils et tout, mais en fait, il suffit de simplement réaliser, puis c'était le début de PCN, de réaliser qu'on a peut-être juste besoin de demander un peu plus aux gens qu'est-ce qu'ils veulent plutôt que de prendre des décisions de façon autocratique unilatérale. Et c'est le début de l'affranchissement et de la libération d'une entreprise. Et ces petits changements font en sorte qu'à un moment donné, on arrive dans une position où on dit, OK, mais là, comment je vais faire pour faire telle chose ? Parce que là, je suis avancé dans ce désir de changer la manière de faire les choses, mais comment je peux le faire ? Et c'est là qu'on a besoin d'un peu plus d'outils, d'un peu plus de trucs concrets. Et c'est là que ça devient intéressant d'écouter les vidéos, par exemple, de Frédéric Lalou. Il a toute une série de vidéos qui sont très intéressantes. Donc, voilà.

• Speaker #1

  Merci beaucoup à toi Blaise, j'aime bien le fait que tu ouvres sur la fin, aussi au fait qu'on puisse faire des petits pas déjà dans son entreprise et qu'on démarre comme ça, parce que j'ai beaucoup d'invités qui ont voulu faire une révolution, puis après sont revenus en arrière, et ça a été difficile ces moments-là, pour ensuite refaire des petits pas, donc j'aime bien ce conseil-là, parce que vraiment il regroupe aussi plusieurs épisodes qui ont été faits récemment. Merci beaucoup à toi Blaise.

• Speaker #0

  Merci Cécile, c'était vraiment cool.

• Speaker #1

  J'espère que vous avez aimé cet épisode autant que moi. Si vous connaissez quelqu'un qui aurait beaucoup de choses à dire sur le sujet, je serais très intéressée de le savoir. Alors partagez-nous son nom en commentaire. Pour nous soutenir, n'hésitez pas à partager cet épisode et à vous abonner à notre chaîne pour ne pas manquer les prochains. Et si l'envie de nous mettre plein d'étoiles et un commentaire vous prenait, n'hésitez surtout pas. À bientôt ! Merci.