- Speaker #0
Bienvenue, aujourd'hui on explore un sujet délicat mais fréquent dans les hautes sphères des entreprises, les dynamiques au sein des comités de direction, COMEX, CODIR.
- Speaker #1
Oui, bonjour.
- Speaker #0
On va s'appuyer sur différentes sources, académiques, pratiques et des observations de terrain. L'idée c'est de décrypter ces mécanismes de projection de boucs émissaires.
- Speaker #1
Exactement, et voir comment parfois la fonction DSI, le directeur des systèmes d'info, peut se retrouver malgré lui à porter un peu l'ombre de l'organisation.
- Speaker #0
C'est ça. Comprendre c'est qui se joue vraiment derrière ces tensions, souvent entre l'IT et le business comme on dit.
- Speaker #1
Voilà. Et on abordera ça avec une lecture un peu systémique, pour voir plus large, et on parlera aussi de clarification des rôles.
- Speaker #0
Alors commençons par ce phénomène de bouc émissaire en entreprise. La recherche montre que c'est récurrent, même si ce n'est pas toujours analysé comme tel.
- Speaker #1
Tout à fait. Le processus est souvent assez typique. En général, ça part d'une crise, d'un moment de flottement, d'incertitude.
- Speaker #0
D'accord. Les repères sont mouillés.
- Speaker #1
C'est ça. Et face à la difficulté d'identifier les causes réelles, qui sont souvent multiples, complexes, le groupe, pour gérer l'anxiété, cherche une explication simple.
- Speaker #0
Une victime.
- Speaker #1
Une victime, oui. Le bouc émissaire. Quelqu'un qui va être désigné comme responsable. Même si, factuellement, sa culpabilité est limitée, voire nulle. C'est ce qu'on appelle une cause accessible.
- Speaker #0
Et dans l'entreprise, ce sacrifice... Il est symbolique évidemment, mais il peut être violent quand même.
- Speaker #1
Ah oui, ça peut être une forme de mort sociale. La personne est mise à l'écart, on la disqualifie professionnellement, il peut y avoir des moqueries, de l'ostracisme.
- Speaker #0
On voit ça parfois, oui. Des articles donnent des exemples de managers, de directeurs qui deviennent la cible comme ça.
- Speaker #1
Et ce qui est intéressant, c'est le rôle particulier que peut jouer le DSI dans cette dynamique.
- Speaker #0
Pourquoi lui spécifiquement ?
- Speaker #1
Sa position, il est à l'interface entre la technologie, souvent vu comme complexes, un peu boîte noire, et les métiers. Il y gère des systèmes qui sont critiques pour l'entreprise.
- Speaker #0
Donc très exposés.
- Speaker #1
Très exposés. Surtout en période de crise ou de grande transformation digitale. Si ça se passe mal, si c'est mal compris, s'il y a des résistances aux changements dans l'organisation...
- Speaker #0
C'est facile de pointer du doigt celui qui gère la technique.
- Speaker #1
Exactement. Il peut incarner, malgré lui, toutes ces tensions, ces difficultés de l'organisation à changer. La complexité devient un argument contre lui.
- Speaker #0
Et c'est là que la lecture systémique apporte un éclairage différent, j'imagine ?
- Speaker #1
Oui. Désigner un responsable individuel, c'est souvent une manière, pour le système, pour l'organisation, d'éviter de regarder en face des problèmes plus profonds.
- Speaker #0
Comme quoi, par exemple ?
- Speaker #1
Ça peut être une stratégie d'entreprise qui n'est pas claire, des processus internes qui sont inefficaces, une culture qui résiste aux changements, des non-dits. En gros, on met un pansement sur une jambe de bois.
- Speaker #0
On masque les fissures sans vraiment réparer.
- Speaker #1
C'est tout à fait ça. Le DSI devient alors le symptôme visible d'un malaise qui est bien plus large, bien plus diffus dans l'organisation.
- Speaker #0
Alors, comment on peut sortir de ces impasses si on identifie que c'est ce qui se passe ?
- Speaker #1
Une des clés, c'est vraiment de clarifier les rôles et les responsabilités. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? C'est essentiel.
- Speaker #0
Et là, vous pensez à des outils spécifiques ?
- Speaker #1
Oui, par exemple, la matrice RACI. C'est un outil assez connu, assez pratique pour ça.
- Speaker #0
RACI. R-A-C-I. Pouvez-vous nous rappeler ce que ça veut dire ?
- Speaker #1
Bien sûr. R, c'est pour Responsible, celui qui réalise la tâche. A, c'est pour Accountable, le responsable final, celui qui doit rendre des comptes. C, c'est Consulted, ceux qui doivent être consultés avant. Et I, Informed, ceux qui doivent être informés après.
- Speaker #0
D'accord. Ça permet de mettre noir sur blanc qui fait quoi.
- Speaker #1
Voilà. Pour chaque tâche, chaque processus clé, on définit qui est R, qui est A, qui est C, qui est I. Ça réduit énormément les zones grises. l'ambiguïté et donc potentiellement les conflits ou les prises d'otages.
- Speaker #0
Et j'ai vu passer l'idée d'un raci dynamique. Qu'est-ce que ça implique ?
- Speaker #1
Ça veut dire que cette clarification ne doit pas être gravée dans le marbre une fois pour toutes. L'entreprise évolue, les projets changent.
- Speaker #0
Ah oui, logique.
- Speaker #1
Donc cette cartographie des responsabilités, elle doit vivre, être revue régulièrement, s'adapter. Sinon, elle devient obsolète et inutile.
- Speaker #0
Mais même avec un raci clair et dynamique, est-ce que ça suffit pour éviter les jeux de... de pouvoir, les projections ?
- Speaker #1
C'est une bonne base. Mais parfois non, ça ne suffit pas. Les jeux politiques peuvent persister. C'est là qu'intervient une autre idée, celle d'une forme de supervision.
- Speaker #0
Supervision, c'est-à-dire ?
- Speaker #1
L'idée serait d'avoir un regard extérieur, ou en tout cas objectif, peut-être une supervision croisée entre différentes directions, ou même externe dans certains cas critiques, pour garantir l'objectivité quand les tensions montent.
- Speaker #0
Ça fait penser un peu aux principes de bonne gouvernance qu'on voit promus par des organismes comme l'Autorité bancaire européenne ou l'OCDE.
- Speaker #1
Exactement. Ces principes insistent sur l'importance de l'indépendance des fonctions, de contrôle, la bonne gestion des conflits d'intérêts, une surveillance efficace.
- Speaker #0
Pour assurer l'intégrité des décisions.
- Speaker #1
C'est ça. Avoir un mécanisme, une instance qui peut évaluer une situation de crise de manière objective, ça peut aider à prévenir cette désignation un peu arbitraire d'un coupable. Et ça permet de se recentrer sur la résolution du vrai problème.
- Speaker #0
Donc ça renforce une culture de responsabilité qui est plus partagée, finalement ?
- Speaker #1
Oui, on passe d'une logique de blâme individuelle à une logique de responsabilité collective et de résolution de problème. C'est beaucoup plus sain et constructif. Bon,
- Speaker #0
si on devait résumer les points importants à retenir de notre échange ?
- Speaker #1
Alors, premièrement, je dirais que ces mécanismes de bouc émissaire, ça existe bel et bien même au sommet des entreprises.
- Speaker #0
Et que la fonction DSI, par sa nature, est particulièrement exposée.
- Speaker #1
Voilà. Deuxièmement, que c'est souvent le symptôme d'un malaise plus profond, d'un problème organisationnel que l'entreprise peine à affronter directement.
- Speaker #0
D'accord. Et troisièmement ?
- Speaker #1
Troisièmement, que pour réguler ça, pour aller vers plus de sérénité et d'efficacité, clarifier les rôles avec des outils comme un racis dynamique et assurer une forme de gouvernance objective, de supervision, ce sont des leviers importants.
- Speaker #0
Des pistes concrètes pour des relations plus saines au sein des équipes de direction.
- Speaker #1
C'est l'idée. Favoriser la collaboration plutôt que la recherche de coupables.
- Speaker #0
Très clair. Et pour terminer, peut-être une question à laisser mûrir pour ceux qui nous écoutent. Oui. Au-delà des tensions visibles ou des responsabilités qu'on met en avant sur une personne, une fonction, quelles sont les conversations vraiment difficiles, les vrais enjeux structurels, que d'autres organisations évitent peut-être d'aborder en se focalisant ainsi ?
- Speaker #1
Excellente question pour réfléchir.
