- Speaker #0
Bienvenue, aujourd'hui on fait une analyse ciblée sur un rôle assez fascinant, celui du directeur des systèmes d'information, mais en transition.
- Speaker #1
Oui, un sujet qui revient souvent.
- Speaker #0
Exactement, c'est une récurrence observée en mission et ça parle particulièrement aux dirigeants, je pense.
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Notre idée c'est d'aller au-delà du pur aspect technique, pour explorer vraiment les enjeux humains derrière. L'image, les attentes, parfois même les projections sur cette personne.
- Speaker #1
C'est ça, parce que ce DSI de transition... C'est bien plus qu'un expert technique qu'on parachute. C'est un vrai acteur de transformation.
- Speaker #0
Et il est souvent confronté à des dynamiques dans l'organisation qui sont profondes, parfois cachées. L'objectif, c'est de mieux comprendre tout ça pour mieux piloter ses missions, qui sont souvent cruciales. Alors, pour commencer, qui est-il, ce DSI de passage ? Généralement, c'est un cadre avec pas mal de bouteilles.
- Speaker #1
Oui, expérimenté.
- Speaker #0
Appelé pour un temps donné. transformer une situation d'un point A à un point B, gérer une crise, remplacer quelqu'un au pied levé, ou juste, voilà, insuffler un nouveau souffle.
- Speaker #1
C'est ça. Et sa force, elle vient justement de cette expérience et puis de son regard extérieur. Il est neuf, il est neutre, en théorie.
- Speaker #0
En théorie, oui.
- Speaker #1
Mais ce statut d'outsider, ça le met aussi face à des attentes, implicites, très fortes.
- Speaker #0
Et parfois, complètement contradictoires.
- Speaker #1
Et c'est là qu'on retrouve cette observation fréquente. Ce DSI, il dérange souvent.
- Speaker #0
Ah oui.
- Speaker #1
Presque systématiquement, on dirait. Pourquoi ? Peut-être parce qu'il met le doigt sur des choses que l'organisation essaie d'oublier.
- Speaker #0
Ou d'ignorer.
- Speaker #1
C'est un point clé, ça. Son regard neuf, sa neutralité supposée, c'est un avantage. Il n'est pas pris dans les jeux politiques internes, l'historique. Mais en même temps, comme vous disiez, ça génère des attentes démesurées. On attend parfois de lui qu'il règle des problèmes qui traînent depuis des années. En claquant des doigts, sans forcément lui donner toutes les cartes au départ.
- Speaker #0
Et on tousse à cette idée de projection, là, ce que l'entreprise, consciemment ou pas, projette sur lui.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Ça peut être le sauveur miracle, ou au contraire, quelqu'un dont on se méfie d'emblée.
- Speaker #1
Tout à fait. Et ces projections, elles sont super révélatrices de l'état, on pourrait dire, psychologique de l'organisation. On pourrait même oser une image, celle de l'ombre organisationnelle.
- Speaker #0
L'ombre organisationnelle, c'est-à-dire ?
- Speaker #1
Bah, tout ce qui n'est pas dit. Les tensions cachées, les peurs collectives, les aspects un peu moins glorieux de la culture d'entreprise. Et le DSI transition par sa présence, par ses actions, il devient un peu, malgré lui, le miroir de cette ombre. Ah oui, je vois. Une résistance très forte à un changement technique qui paraît logique, par exemple. Ça peut cacher une vieille peur liée à une restructuration qui s'est mal passée.
- Speaker #0
D'accord. Donc, sa mission dépasse largement le cahier des charges techniques initiales. Comment il fait alors pour naviguer là-dedans ? C'est... C'est compliqué.
- Speaker #1
C'est tout l'enjeu. Sa vraie mission, en fait, c'est de décrypter ce sous-texte, comprendre ce qu'il y a vraiment derrière la demande officielle, et gérer les biais psychologiques, les siens et ceux de l'organisation.
- Speaker #0
Il faut lire entre les lignes, quoi.
- Speaker #1
Exactement. Pour ne pas tomber dans le piège de ses projections, justement.
- Speaker #0
Alors, face à tous ces enjeux immatériels, comment on mesure le succès ? Les indicateurs techniques classiques, type respect des d��lais, des budgets, ça ne se suscite pas, j'imagine ?
- Speaker #1
Non, clairement pas. D'où l'importance, vraiment capitale, d'établir dès le début ce qu'on pourrait appeler un contrat d'impact.
- Speaker #0
Un contrat d'impact ?
- Speaker #1
Oui, un contrat qui va au-delà des livrables techniques. Il faut y intégrer explicitement des indicateurs de perception. Comment la mission est vue ? Par qui ? Est-ce que tout le monde est aligné sur les objectifs, les résultats attendus, la direction, les équipes IT, les métiers ?
- Speaker #0
Et il y a des méthodes pour ça ? Pour mesurer cette perception ?
- Speaker #1
Oui, une méthode intéressante, ce sont les enquêtes miroirs anonymisées.
- Speaker #0
Enquêtes miroirs, c'est-à-dire ?
- Speaker #1
En gros, on pose les mêmes questions sur la mission ou la situation aux équipes, aux managers. Et on demande aux DSI d'estimer leurs réponses, puis on compare.
- Speaker #0
Ah d'accord. Et ça, ça apporte quoi concrètement ?
- Speaker #1
Ça permet d'objectiver les écarts de perception. Et souvent, ils sont étonnamment grands. Ça met en lumière les décalages entre la vision du DSI, celle du management, et puis la réalité du terrain. Ça donne une base factuelle pour discuter, pour ajuster la communication. pour recentrer les actions. C'est une façon de rendre tangible l'intangible et de commencer à adresser justement certains aspects de cette fameuse ombre.
- Speaker #0
Donc en résumé, la réussite d'un DSI de transition, ça ne tient pas qu'à sa compétence technique. Loin de là.
- Speaker #1
Ah non, pas du tout. Ça repose tout autant sur sa capacité à décrypter, à naviguer dans ses dynamiques humaines, à gérer les perceptions et à reconnaître cette ombre organisationnelle. Pas pour la combattre, mais pour l'intégrer. Travailler avec, c'est souvent là la clé du succès durable.
- Speaker #0
Ça demande une sacrée lucidité et des compétences qui vont bien au-delà de la technique. Du coaching, de la communication très fine, l'analyse des signaux faibles.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Et pour les dirigeants alors, comprendre ça, c'est fondamental. Il ne faut pas juste accompagner le DSI sur le plan technique. Il faut aussi oser poser les questions sur les résistances humaines, sur ce qui bloque vraiment, et être prêt à entendre et à traiter les problèmes de fond que la mission révèle.
- Speaker #1
C'est souvent là que se trouve le vrai levier de transformation.
- Speaker #0
Oui, tout à fait.
- Speaker #1
Et peut-être pour conclure, une petite réflexion. Si un expert externe, neutre, venait analyser votre propre organisation là, maintenant, Quelle part d'ombre, quelle vérité un peu inconfortable, mais constructive sur les fonctionnements implicites, il pourrait bien mettre en lumière.
- Speaker #0
Une question intéressante à méditer. Merci pour cet éclairage.
- Speaker #1
Merci à vous.
