- Speaker #0
On ne se penche pas sur la chaîne de valeur parce qu'un matin on s'est levé avec ce sujet en tête.
- Speaker #1
Quels sont les liens directs entre cette stratégie d'entreprise globale et les ressources humaines ?
- Speaker #0
Une stratégie bien définie fidélise. Chaîne de valeur, ça porte son nom. On veut de la valeur. Il ne faut jamais se dire que ça y est, j'ai défini ma stratégie, c'est bon, ça roule. Non, jamais. Un employeur sur deux veut garder secret des choses. Ça va, il n'y a pas de vie en jeu là, c'est pas vie. On peut parler, c'est pas grave. J'ai une voiture, j'embarque des gens au bord de la route avec moi, mais je leur dis pas où je vais. Votre coup de boost et panorama sur l'emploi.
- Speaker #1
Bienvenue dans Joborama, votre coup de boost et panorama sur l'emploi. Ravi de vous retrouver pour ce deuxième épisode de la saison 2 où on continue d'explorer ensemble les grandes... thématique qui transforme le marché du travail, toujours avec des experts et des acteurs de terrain. Le but, vous donner des clés concrètes, des idées inspirantes et des solutions pratiques pour avancer dans votre carrière, vos recrutements ou votre management. En bref, chercher l'emploi là où on ne l'attend pas. Aujourd'hui, on va s'intéresser à un sujet qui, à première vue, peut sembler un peu technique, mais qui en réalité concerne directement chaque salarié, chaque recruteur, chaque dirigeant, la chaîne de valeur. Pourquoi ? parce que derrière la stratégie d'une entreprise, il y a toujours des conséquences humaines, des emplois créés, transformés, des compétences qu'on valorise, qu'on développe ou au contraire qu'on délaisse. Stratégie, performance, talent, comprendre la chaîne de valeur, c'est aussi comprendre comment se dessinent les choix des RH et comment ces choix redessinent notre quotidien professionnel. Alors comment passer de la théorie à la pratique ? Comment cette fameuse chaîne de valeur influence-t-elle concrètement le recrutement, la fidélisation et l'évolution des métiers ? C'est ce qu'on va décrypter dans cet épisode. Il y a un sujet central qu'on n'aborde pas assez souvent quand on parle d'emploi, la chaîne de valeur. D'ailleurs, beaucoup ignorent totalement ce concept et moi le premier. Pourtant, la chaîne de valeur, on va le voir, touche directement au quotidien des salariés, au recrutement et même à la fidélisation des talents. Comprendre la chaîne de valeur, c'est aussi comprendre... comment l'entreprise choisit d'allouer ses ressources humaines et donc comment elle façonne en profondeur le marché du travail. Pour en parler, je suis très heureux de recevoir Floriane Durand. Bonjour Floriane et bienvenue dans Joborama.
- Speaker #0
Merci de me recevoir.
- Speaker #1
Alors pour bien comprendre comment tu peux nous apporter ton expertise sur ce sujet de la chaîne de valeur, est-ce que tu peux te présenter pour nos auditeurs ?
- Speaker #0
Oui, alors je suis Floriane Durand, j'ai fondé la société Gestime Conseil. Je fais du conseil en gestion et stratégie d'entreprise pour aider les dirigeants à soit structurer leur entreprise, soit la développer.
- Speaker #1
D'accord. Alors avant d'aller plus loin, on va dire en termes d'introduction, moi j'aimerais qu'on parte vraiment sur une base simple. Concrètement, qu'est-ce qu'on appelle une chaîne de valeur et est-ce que tu aurais une définition à nous donner ?
- Speaker #0
Alors la chaîne de valeur, sans rentrer vraiment dans toutes les informations très théoriques et académiques, ça désigne l'ensemble des activités réalisées par une entreprise qui contribue à créer la valeur pour ses clients de la conception du produit jusqu'à sa livraison et même son suivi après-vente. L'idée centrale est que chaque étape de la chaîne de valeur peut soit ajouter de la valeur, soit générer des coûts. Et c'est dans cette analyse qu'on peut identifier... les sources d'avantages concurrentielles ou alors les points critiques.
- Speaker #1
Donc, c'est-à-dire, en fait, ce concept, je trouve qu'on l'imagine quand même parfois un peu réservé aux dirigeants, aux consultants. Tu viens de nous dire que tu avais une boîte qui faisait ça. Tu es consultante quelque part. Est-ce qu'en fait, il n'y a pas des réalités d'impact, j'allais dire direct, sur le sujet de l'emploi ?
- Speaker #0
Alors, si, mais d'abord, il faut remettre la chaîne de valeur dans un contexte plus global. On ne se penche pas sur la chaîne de valeur. parce que le matin, on s'est levé avec ce sujet en tête. D'accord. En fait, dès qu'on aborde la chaîne de valeur, c'est qu'on veut revoir ou définir sa stratégie d'entreprise. C'est un élément d'une stratégie bien plus globale. Écoute,
- Speaker #1
je te propose qu'on entre vraiment dans le concret pour comprendre justement pourquoi c'est bien plus qu'un joli mot de consultant. On y va, c'est d'accord ?
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
D'abord, avant de voir dans une deuxième partie plus concrètement les conséquences RH, j'ai envie de comprendre davantage les fondamentaux de cette fameuse chaîne de valeur. Donc pour beaucoup de salariés et même pour certains dirigeants, la chaîne de valeur reste un concept quand même un peu flou. On l'associe plutôt aux grandes écoles de commerce, aux modèles théoriques, finalement un peu éloigné du quotidien et pourtant, dans la réalité du terrain, elle est bien plus concrète. Floriane, pour commencer, est-ce que tu pourrais nous donner un exemple j'allais dire assez simple, assez concret, presque parlant du quotidien, qui illustre ce que ça veut dire dans une entreprise et même une petite PME ?
- Speaker #0
Bien sûr, alors effectivement, la chaîne de valeur, elle s'étudie à la fois dans une micro-entreprise par exemple, ou dans une entreprise du CAC 40. Dès lors qu'il y a une activité, il y a une chaîne de valeur.
- Speaker #1
La taille de l'entreprise n'induit pas...
- Speaker #0
La chaîne de valeur, c'est l'essence même d'une activité. On va prendre l'exemple d'une boulangerie. Pour bien comprendre le concept de chaîne de valeur, il faut se dire qu'une activité, on va la découper en activités dès le départ de l'approvisionnement jusqu'à la vente ou le service après-vente selon l'activité. Donc si on prend l'exemple d'une boulangerie, on va avoir les activités principales et les activités de soutien qu'on appelle transversales. Dans les activités principales, on a la logistique interne, la réception de la farine, du beurre, des œufs, du lait. Voilà, c'est l'approvisionnement. La production, ça va être la fabrication du pain, la cuisson, tout ce qui est la vraie activité. Ensuite, on a la logistique externe, externe par rapport au laboratoire, le laboratoire là où on fabrique le pain et les gâteaux par exemple. Ça va être la mise en rayon, les livraisons, parce qu'il y a aussi de la livraison dans ce secteur-là. Et la vente et le marketing, mise en vitrine, les promotions. Trois baguettes achetées, la quatrième offerte, tout ça c'est du marketing. Et certains services comme les cartes de fidélité ou des commandes à l'avance, service traiteur et tout ça. Ça ce sont les activités principales. À ça on a les activités de soutien. C'est toutes les activités qu'on appelle secondaires mais qui pourtant sont très importantes. Ça va être l'infrastructure, gestion comptable, la caisse, les plannings des salariés, la gestion du RH qui est quand même très importante aussi. quand on a affaire à des grosses boulangeries. On a le développement technologique, l'utilisation de certaines machines plutôt que d'autres. Grâce à la chaîne de valeur, la boulangerie peut se différencier, par exemple en proposant du pain bio, en misant sur un service client chaleureux ou une technologie innovante. Par exemple, elle utilise des imprimantes 3D. Ça, c'est un exemple simple d'une activité que tout le monde connaît, la boulangerie. Et on voit bien que la boulangerie ne consiste pas qu'en la fabrication du pain et des gâteaux.
- Speaker #1
Oui, tout à fait. Il y a un ensemble... d'éléments à prendre en compte qui, au final, vont faire cette chaîne de valeur. Oui,
- Speaker #0
ça va vraiment de l'approvisionnement jusqu'à, je ne vais pas dire la consommation à proprement parler, bien que des fois on peut consommer sur place. Donc ça va être le service, vraiment tout ce qui se passe dans l'activité.
- Speaker #1
En préparant cet épisode, je suis tombé sur une étude dont je voulais te parler qui montre que les entreprises qui travaillent sérieusement cette fameuse chaîne de valeur gagnent en moyenne entre 12 et... 15% de performance opérationnelle. Alors moi, je trouve ça un peu énorme, surtout dans un contexte où chaque point de marge compte. Pourquoi, selon toi, c'est si stratégique pour une entreprise de bien maîtriser ce sujet ? Et qu'est-ce que tu penses de cette étude ?
- Speaker #0
Déjà, je pense qu'on n'est pas du tout à 12 à 15%. C'est bien trop élevé en réalité. Je pense que si on travaille correctement sa chaîne de valeur, on va être entre 8 et 10 points. Alors, maîtriser sa chaîne de valeur, c'est stratégique pour plusieurs raisons parce que cela touche directement à la... performance, à la compétitivité et à la résilience de l'entreprise. Alors ça va permettre de réduire les coûts et d'optimiser, c'est-à-dire quand on va pouvoir identifier les points critiques ou justement ce qui apporte de la valeur, parce que ce qu'il faut quand même bien comprendre dans une chaîne de valeur, c'est quelles sont les activités présentes dans une entreprise, qui concourent à la formation du prix et à la valeur. Et partout, il va y avoir des activités qui font perdre du temps et de l'argent, parce qu'on ne va pas se mentir, dans une activité, on perd l'argent. C'est sur ça qu'il faut travailler, en fait. Bien sûr, on garde, on préserve ce qui est à valeur ajoutée. Par contre, là où on perd, là, il faut y remédier. C'est ça, la chaîne de valeur. Donc, c'est stratégique pour réduire les coûts et optimiser les ressources, pour se différencier par rapport à la concurrence, créer de la valeur ajoutée, créer de la réactivité et de la flexibilité. Pour l'innovation et le contrôle stratégique, c'est aussi important de maîtriser sa chaîne de valeur. Et la création de barrières à l'entrée. C'est-à-dire que quand on étudie une stratégie globale, on étudie la concurrence. Et si on arrive à créer un avantage concurrentiel durable, ça met des freins aux autres.
- Speaker #1
C'est logique en fait. De fait, ça découle...
- Speaker #0
Et si on devient très bon sur ce qu'on fait, c'est compliqué aux nouveaux entrants de pouvoir nous imiter et nous prendre les parts de marché.
- Speaker #1
Alors derrière ce concept... quand même, et on le voit bien à travers ce que tu nous dis, qu'il n'y a pas que la théorie, il y a aussi beaucoup de très concret du quotidien de l'entreprise. Qu'est-ce qu'on garde en interne ? Peut-être qu'est-ce qu'on externalise ? Où est-ce qu'on choisit d'investir ? En quoi analyser sa chaîne de valeur, se poser, prendre du recul sur le sujet, ça va permettre au final, j'imagine, de prendre des meilleures décisions stratégiques qu'au quotidien.
- Speaker #0
Si on arrive à identifier dans une chaîne de valeur, justement, ce qui est critique, les points critiques, là où on perd du temps et de l'argent, Et les points importants qui vont apporter de la valeur ajoutée à la fois au produit et à la fois à l'entreprise, si on arrive à faire cette distinction, on est déjà sur le bon chemin, on va dire. Et c'est à partir de ça qu'on va se dire, bon ben là, ça me coûte de l'argent et je perds du temps. Ça, j'externalise. L'analyser, ça va permettre de faire des meilleurs choix. Le but de cette analyse, c'est de gagner du temps et de l'argent.
- Speaker #1
Oui, bien sûr. Si on zoome justement un petit peu sur cette... organisation interne au sein d'une entreprise, travailler sa chaîne de valeur, ce n'est pas seulement un exercice stratégique, ça a un impact direct dans la façon dont une entreprise va fonctionner. Comment, selon toi, cette chaîne de valeur va influencer aussi la répartition des rôles, des responsabilités et des priorités ?
- Speaker #0
Ce n'est pas un simple outil pour analyser les coûts et la performance. Il ne faut pas voir la chaîne de valeur uniquement comme ça. Ça va effectivement permettre une meilleure organisation interne et une répartition des rôles et responsabilités. Par exemple, on va pouvoir distinguer les activités principales et les activités de soutien. C'est ce que je disais tout à l'heure, on a le cœur d'activité et toutes les activités transversales. Déjà, là, on peut faire cette distinction. Dans les activités principales, on a la logistique interne, la production, la logistique externe, la vente, le marketing. le service après-vente, là on est sur, on va dire, le cœur de métier.
- Speaker #1
Le cœur de métier et tout ce qui concerne de manière générale la plupart des entreprises. En tout cas, ils doivent s'intéresser à ces sujets-là au moins une fois dans leur vie d'entreprise.
- Speaker #0
C'est préférable pour eux. Là, on a vu les activités principales. Après, les activités de soutien, c'est les infrastructures, la gestion des ressources humaines. Pour les plus grosses, on va avoir recherche et développement, les achats. Dans toutes les activités de soutien, on va avoir tout ce qui est juridique, comptable. Vraiment, c'est ce qu'on ne voit pas, mais qui pourtant est indispensable aussi.
- Speaker #1
Tout à fait.
- Speaker #0
Alors chaque département ou chaque fonction, on l'appelle comme on veut, va se voir assigner des responsabilités clairement liées à chaque activité. Par exemple, la production gère l'efficacité et la qualité. Le marketing se concentre sur la création de valeurs perçues et la satisfaction client. Chaque activité qu'on identifie dans l'activité globale va venir se concentrer sur un point précis, un objectif précis. Et c'est là qu'on assigne des rôles et des responsabilités. En fait, on saucissonne, rien de plus. On saucissonne une activité, on regarde tout et qui est en charge de quoi.
- Speaker #1
Derrière ces schémas, ces arbitrages, finalement, il y a aussi des réalités humaines, des hommes, des femmes, des métiers qui évoluent, qui se transforment parfois et qui parfois disparaissent aussi. Toi, d'après ton expérience, quels sont les impacts les plus visibles de la chaîne de valeur sur les ressources humaines et sur l'organisation du travail ?
- Speaker #0
À chaque nouvelle évolution. Il y a des créations d'emplois et des destructions d'emplois. Dans 30 ans, on sera encore sur un autre sujet, mais ça sera valable aussi. Alors, la chaîne de valeur transforme les RH et l'organisation du travail sur plusieurs points. Déjà, en clarifiant les rôles et responsabilités, c'est ce qu'on vient de voir. En guidant le développement des compétences, parce que forcément, quand on se donne un objectif d'amélioration, on va aussi manager en faisant évoluer...
- Speaker #1
En réponse à ce qu'on vient d'analyser, finalement.
- Speaker #0
en disant on veut plus de compétences, donc on va former, on va essayer de fidéliser. Enfin, ça va avec tout ça quand même. Optimiser aussi les processus et la coordination, parce qu'un département ou une activité, une sous-activité, elle ne peut pas travailler toute seule dans son coin. Par exemple, si le terrain ne fait pas remonter au marketing ce qui se passe, le marketing va continuer à communiquer d'une façon. Il faut bien se dire, on saucissonne, on découpe les activités, mais elles ne sont pas devenues imperméables les unes aux autres. Justement, elles doivent communiquer. Donc ça, c'est super important. Ça permet aussi de motiver les employés grâce à une meilleure perception de leur propre impact. Quand ils se rendent compte qu'ils font partie d'une chaîne de valeur et qui vont contribuer à l'amélioration d'un tout, c'est motivant. Ça permet aussi d'ajuster les effectifs selon les priorités stratégiques. Une entreprise qui décide de se développer avec plus de machines, plus de numérique, ça va avoir un impact sur le recrutement. Peut-être le nombre, mais pas les compétences. Peut-être qu'ils vont faire appel à des compétences supérieures. Et ça permet aussi de renforcer une culture orientée vers la valeur. C'est-à-dire, non, on ne fait pas forcément du chiffre. Oui, le chiffre est peut-être un objectif, mais chaîne de valeur, ça porte son nom. On veut de la valeur.
- Speaker #1
J'entends dans tes mots compétence, recrutement, fidélisation. On commence tout doucement à glisser et on voit bien l'impact que ça peut avoir sur le monde de l'emploi et sur les ressources humaines. Je te propose qu'on en parle dans la deuxième partie. On parle beaucoup de stratégie d'entreprise, mais soyons honnêtes, pour beaucoup de salariés, ça reste un mot assez vague, même parfois un peu juste à la mode. Et derrière chaque décision stratégique, on l'a vu dans cette première partie, ou en tout cas, on a commencé à l'amorcer, il y a des conséquences humaines très concrètes, que ce soit via le recrutement, via la formation, t'en as parlé, ou via la fidélisation. Floriane, selon toi, quels sont les liens directs entre cette stratégie d'entreprise globale et les ressources humaines ?
- Speaker #0
Les liens entre la stratégie globale d'une entreprise et ses ressources humaines sont très étroits parce que les RH traduisent la stratégie en action. concrètes sur les personnes, les compétences et l'organisation. Là, on se focalise sur le RH, mais c'est valable sur plein d'autres choses, sur ce qui est financier ou autre. Mais dès lors qu'on prend une décision stratégique, on la décline dans son domaine. Là, on parle de RH, forcément, on met en action la stratégie. Sur le RH, on a l'alignement des compétences avec les objectifs stratégiques. Forcément, on va recruter ou on va former ses salariés en fonction de quel objectif on veut atteindre, en termes de compétences aussi. Il y a aussi la définition des structures organisationnelles. La stratégie influence la manière dont l'entreprise est organisée, la hiérarchie, les équipes, les processus de décision. Les RH doivent concevoir des organigrammes. Tout découle l'un de l'autre en fait. Tu fixes une stratégie, tu fixes une politique RH et après tu déclines, tu déclines, tu déclines.
- Speaker #1
Quelle question on doit se poser pour avoir la réponse à la prochaine déclinaison ?
- Speaker #0
La première question c'est qu'est-ce qu'on veut ? C'est le B à bas de la stratégie. C'est vrai qu'on n'a pas défini à proprement. parler ce qu'est une stratégie d'entreprise, mais pour schématiser, c'est qu'est-ce qu'on veut atteindre ? Quel objectif on veut atteindre ? Dans quel délai ? Comment ? Avec qui ? Avec quel argent ? Voilà. En gros, c'est toutes ces questions-là. Définir une stratégie, c'est regarder ce qu'a déjà l'entreprise, quelles sont ses ressources, analyser ses ressources, que ce soit matérielles, humaines, immatérielles, mobilières, enfin financées. Toutes les ressources, c'est vraiment au sens large. Et à partir de là, on va dire, ok, ça, c'est un avantage, un inconvénient. On ne met pas des notes, c'est parce qu'on met. Mais on se pose la question de est-ce qu'on doit l'améliorer ou est-ce qu'on doit le conserver ? Pour les ressources humaines, on ne peut pas dire Sophie, je lui mets deux parce que ce n'est pas un bon élément. On ne peut pas faire ça. Ce n'est pas comme ça qu'on raisonne. On raisonne de manière plus globale en disant j'ai tant de techniciens qui font ça, j'aimerais pouvoir les amener à tel niveau, comment je m'y prends ? Puisque mon objectif, c'est d'atteindre, je n'en sais rien, un million de CA dans trois ans, comment je fais ?
- Speaker #1
Est-ce que tu aurais, toi, un exemple concret d'une décision stratégique qui a complètement changé la manière de recruter dans une entreprise ?
- Speaker #0
Alors oui, on peut reprendre l'exemple de la petite boulangerie.
- Speaker #1
Oui, retrouvons notre petite boulangerie.
- Speaker #0
Qui parle à tout le monde, comme ça, c'est pas du tout abstrait. Un boulanger, par exemple, qui décide de proposer du snacking ou des plats emportés. À la base, il faisait des gâteaux et du pain, et il décide de faire des plats pour le midi, pour les salariés qu'il y a dans les entreprises autour. Ça, c'est une décision... stratégique. On ouvre un nouveau marché. Avant la stratégie, les recrutements concernaient surtout des boulangers pâtissiers et des vendeuses en caisse. Après la stratégie, du moins après avoir défini cette nouvelle stratégie pour ouvrir un nouveau marché, les besoins en personnel, c'est pas forcément des boulangers et des pâtissiers. On peut avoir plutôt du personnel formé en restauration rapide. On a aussi des vendeurs. Au début, avant la stratégie, on parle de vendeurs en caisse. Après, on peut parler de vendeurs capables de gérer des services à emporter. On fait évoluer.
- Speaker #1
On change de profil, c'est-à-dire l'évolution de la stratégie ou en tout cas la création de nouveaux services. amener au recrutement de profils dont on n'est pas forcément habitué.
- Speaker #0
Oui, n'importe quelle entreprise qui va développer un produit connexe ou annexe, forcément, si le patron veut se développer et donc recruter, il va devoir recruter dans ce nouveau domaine, dans cette nouvelle activité.
- Speaker #1
Pour attirer ces recrues, on parle souvent d'attractivité, marque employeur, mais il y a aussi la fidélisation. qui est crucial. Et là encore, j'imagine que cette stratégie, elle va jouer un rôle clé quand elle n'est pas claire, quand elle n'est pas assumée. Bon, on perd vite le sens et la motivation quand on est salarié. Donc comment la stratégie, si elle est vraiment bien définie au départ, ou au contraire, j'allais dire mal définie, elle peut être un vrai outil de fédéralisation des talents ou à l'inverse, faire fuir les talents.
- Speaker #0
Une stratégie bien définie fidélise. Fidélise les collaborateurs parce que déjà, elle va donner du sens. Chaque salarié va pouvoir... comprendre où va l'entreprise et pourquoi son travail est important. La stratégie bien définie fidélise aussi les collaborateurs en créant de la cohérence. On l'a vu tout à l'heure, les rôles de chacun sont plus définis. Chacun connaît sa priorité, chacun a sa responsabilité. Les choses sont plus claires, donc il y a moins de stress, moins de confusion, moins de frustration.
- Speaker #1
Cohérence et clarté, finalement.
- Speaker #0
C'est ça. Il y a aussi une offre de perspective. si on explique à son personnel. Voilà, moi, dans cinq ans, je veux tel résultat, j'en sais rien, ouvrir cinq nouveaux points de vente, avoir tant de salariés, être le numéro un sur mon secteur. Forcément, ça laisse des perspectives de carrière aux salariés qui vont se dire, OK, il va y avoir des places à prendre en termes de responsabilité et de management ou autre. Et ça valorise les bons profils. Les talents clés sont reconnus, motivés, ils restent. Oui,
- Speaker #1
tout à fait. Alors, j'aimerais quand même sur ce sujet RH, ce sujet recrutement, qu'on s'intéresse vraiment au sujet de l'internalisation ou au contraire de l'externalisation, parce qu'on en parle souvent. Chaque choix a ses impacts, pas seulement financiers. D'ailleurs, là, on est plutôt sur de l'humain, sur les emplois, sur les compétences, sur la culture d'entreprise. Est-ce que tu peux nous donner ton avis sur les entreprises qui ont choisi, suite à la définition de leur stratégie, d'externaliser une activité ? Et qu'est-ce que ça a provoqué côté salarié ?
- Speaker #0
Alors, je vais répondre en donnant des exemples, mais à mon sens, cette question est orientée et elle est incomplète. Parce que l'inverse est aussi vrai.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Pour les deux, l'externalisation peut être bénéfique. Il n'y a pas de vérité. C'est vraiment, on se rate ou on ne se rate pas. En fait, tout dépend de comment on définit sa stratégie.
- Speaker #1
C'est-à-dire que les deux peuvent avoir un intérêt. Et d'ailleurs, si l'intérêt, c'est d'externaliser et qu'on n'externalise pas, en fait, on va droit dans le mur.
- Speaker #0
C'est du cas par cas. En fait, il n'y a pas de vérité, mais c'est vraiment du cas par cas. Donc si on prend un petit restaurant qui prend une décision d'externaliser la préparation de ses desserts, il dit c'est bon je vais aller à métro, je vais prendre les desserts, quel est le risque ? Déjà perte de qualité, c'est le premier risque, il est la perte de qualité et de retrouver le même dessert dans tous les restaurants du coin. C'est d'ailleurs un peu ce qu'on voit. Impact RH, le personnel en salle n'a plus l'argument de vente fait maison. On a externalisé une partie de l'activité mais on vient amputer les avantages concurrentiels. Une décision stratégique, ok, on va gagner de l'argent, du temps, ok, mais ça a quel impact en interne ? Là, voilà, le dirigeant, il a fait le choix d'externaliser. Ce n'était pas tout à fait un bon choix. À l'inverse, on peut prendre aussi l'exemple d'une internalisation qui va enrichir la chaîne. Je vais prendre aussi un exemple qui parle à tout le monde, un fleuriste indépendant qui prend la décision, au lieu de sous-traiter les ateliers floraux à un animateur externe, parce que ça, ça se fait beaucoup, il forme et il confie cette mission à un de ses propres vendeurs. Alors, ça a un impact RH. Les vendeurs développent de nouvelles compétences créatives, ils se sentent valorisés, impliqués, donc ils participent à la réussite de l'entreprise.
- Speaker #1
Donc là, c'est plutôt un choix vertueux.
- Speaker #0
Internalisé, dans ce sens, oui, c'est vertueux, c'est bénéfique à l'entreprise, c'est un bon exemple, mais on peut avoir les contre-exemples, c'est-à-dire externalisé peut être très bon. L'exemple le plus parlant pour n'importe quel chef d'entreprise, c'est l'expert comptable. Le fameux expert comptable Le fameux expert comptable Combien de chefs d'entreprise sont capables De lire un bilan, un compte de résultats Faire leur propre saisie comptable Tous les mois, déclarer la TVA Saisir le social, enfin tout ce qu'il y a à faire Pas beaucoup Donc quand on n'a pas suffisamment d'activité Et de job Pour recruter un comptable En interne, il vaut mieux Externaliser, parce que ça c'est extrêmement Chronophage, déjà c'est très technique Et c'est chronophage Oui. c'est bénéfique d'externaliser là pour le coup.
- Speaker #1
Oui, tout à fait. Je pense qu'à travers ce que tu nous dis, on voit bien cette stratégie d'entreprise et du coup ce qui en découle, ce qu'on parlait, la chaîne de valeur. Tout ça, ça a son importance, surtout aujourd'hui au vu du marché du travail qui évolue quand même très rapidement, parfois trop rapidement. Un chiffre qui d'ailleurs m'avait marqué, c'était l'OCDE qui disait que la moitié des métiers actuels... vont être transformées par la technologie d'ici 2030, et tu citais tout à l'heure cette technologie comme ayant un impact fort sur les stratégies d'entreprise, ça veut dire que la stratégie, ce n'est pas seulement décider aujourd'hui, c'est aussi, et finalement, anticiper demain. Comment une entreprise, elle peut vraiment intégrer cette évolution rapide des métiers du monde du travail dans sa stratégie, au lieu finalement de simplement subir ?
- Speaker #0
En stratégie, dans la chaîne de valeur, quand on raisonne à un moment donné, c'est valable pour un moment donné dans un contexte tôt de nez. Il ne faut jamais se dire que ça y est, j'ai défini ma stratégie, c'est bon, ça roule. Non, jamais. La personne qui fait ça, elle va dans le mur, c'est sûr. Ça évolue. Et la clé, en mon sens, d'une réussite, en fait, ou du moins de rester sur le marché réellement, c'est le benchmarking et l'observation du marché et des nouvelles tendances. Quelqu'un qui ne se renseigne pas, qui n'est pas curieux, qui ne regarde pas ce qui se fait dans d'autres activités, parce que le benchmarking, c'est quoi ? Ce n'est pas juste regarder ses concurrents, c'est regarder toutes les tendances qui se font et un peu dans tous les domaines d'activité et qu'on pourrait venir transposer dans sa propre activité. Ça donne des idées, ça ouvre l'esprit. C'est, à mon sens, la clé pour rester dans la place, en fait.
- Speaker #1
On a besoin d'une veille quotidienne sur ce sujet-là. On ne peut pas se reposer sur ses acquis, en fait.
- Speaker #0
Oui, c'est le minimum qu'on puisse dire. C'est même pas une question d'acquis. C'est impensable de se dire que... je sais tout, ça y est, c'est bon, j'ai plus rien à apprendre. Non, il faut rester curieux, justement. Et si on ne veut pas se faire noyer par la transformation des métiers et des compétences d'ici 2030 ou autre, il faut regarder ce qui se fait. Sinon, un jour, on se lève et on se dit j'ai plus rien à vendre, plus rien à proposer parce qu'il n'y a plus de demandes sur le marché.
- Speaker #1
On est bien d'accord.
- Speaker #0
Et dans la fonction RH, cette curiosité, ce benchmarking, ça va se traduire par la gestion prévisionnelle des compétences et des emplois.
- Speaker #1
Ce qu'on peut appeler en interne les plans RH, ça découle de cette stratégie, c'est lié. On ne fait pas l'un sans l'autre.
- Speaker #0
Mais ça ne peut pas être l'un sans l'autre. Et là, vraiment, une fois de plus, on parle RH, mais on parle de la même façon dans tous les domaines, dans tous les secteurs de l'activité. Ce qui va être investissement, finance, c'est la même chose en fait. on est obligé de lier par rapport à la stratégie. On fait des investissements en fonction de ce qu'on prévoit. On ne peut pas déconnecter. On ne recrute pas par hasard, en fait. Et on ne recrute pas des profils au hasard. C'est forcément en fonction de ce qu'on prévoit.
- Speaker #1
Et bien voilà, vous avez un message clair. Faites vos stratégies pour ne pas recruter au hasard et à l'aveugle, surtout pas.
- Speaker #0
C'est ça.
- Speaker #1
Florian, maintenant on va passer à la rubrique flash de Joborama, nouvelle dans cette saison 2. Le principe est simple, je te pose une série de questions. Tu peux me répondre que par oui ou par non, pas d'explication, juste ton instinct. Éventuellement, un petit ça dépend. T'es prête ?
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Allez, c'est parti. Une entreprise peut exister sans stratégie claire ?
- Speaker #0
Non, pas longtemps.
- Speaker #1
La chaîne de valeur, tous les dirigeants savent ce que c'est ? Non. Externaliser, c'est parfois reculer pour mieux avancer.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
La stratégie d'entreprise doit toujours être expliquée aux salariés.
- Speaker #0
Ça dépend.
- Speaker #1
Sans alignement, entre stratégie et RH, le recrutement est voué à l'échec.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Une stratégie peut être bonne sur le papier, mais catastrophique pour l'emploi. Ça dépend. Ah, ça fait deux « ça dépend » là. Plutôt bonne, plutôt...
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Les salariés comprennent mieux leur rôle quand on leur montre leur place dans la chaîne de valeur.
- Speaker #0
Oui, je pense.
- Speaker #1
La stratégie d'entreprise doit évoluer tous les 3 à 5 ans.
- Speaker #0
Non, pas nécessairement.
- Speaker #1
Merci beaucoup d'être prêté au jeu. Florian, dans Joborama, il y a une rubrique qu'on ne zappe jamais, on se parle franchement. Ici, pas de filtre, pas de langue de bois, on aborde un sujet qui dérange un peu, mais qui mérite quand même d'être mis sur la table. Aujourd'hui, j'aimerais qu'on parle avec toi d'un tabou dans beaucoup d'entreprises, la stratégie qu'on ne partage jamais avec les salariés. Combien d'entreprises bâtissent leur stratégie dans un comité fermé, fameux codire, et ne disent rien à leur équipe ? Par peur d'inquiéter, par volonté de garder le contrôle, ou parfois parce qu'elles estiment que les salariés n'ont tout simplement pas à le savoir. Résultat, perte de confiance, rumeurs, désengagement, et un décalage énorme entre ce que vit le terrain et ce que décide la direction. Soyons francs, je sais que tu sais l'être, est-ce qu'il y a encore beaucoup de dirigeants qui considèrent la stratégie comme un secret de direction ?
- Speaker #0
Oui et non. Les mentalités ont quand même bien évolué sur ce sujet-là. Mais il y a encore des employeurs qui pensent que les salariés ne doivent pas tout savoir. Mais moi, je pense qu'il faut quand même que les salariés sachent qu'on n'est plus dans les emplois à la chaîne où le salarié n'a rien à comprendre, il a juste à exécuter. On a évolué, les métiers ont évolué, donc pas forcément les faire participer, mais il faut qu'ils aient quand même connaissance au moins des grandes lignes. Oui, tout à fait. Est-ce que du coup, mettre au courant, c'est une chose, mais est-ce qu'un salarié, il peut s'impliquer réellement dans l'entreprise s'il ne comprend pas où il va ?
- Speaker #1
Je dirais oui, parce qu'il y a des salariés qui sont très monotaches. On a encore des personnes qui sont à un poste très répétitif. Ça leur convient, ils font leurs heures, ils partent, il n'y a pas de problème. Après, quand même, depuis... Plusieurs années, on cherche du sens quand même à notre travail parce qu'on y passe un certain nombre d'années. Donc, on veut donner du sens à sa vie et à son emploi. Si on ne sait pas où veut aller l'entreprise, on ne s'implique pas de la même manière.
- Speaker #0
Et à l'inverse, dire la vérité, si on est dans le cas de décision difficile, qu'on envisage une externalisation ou une restructuration peut-être des effectifs, est-ce que ce n'est pas un peu dangereux ?
- Speaker #1
Oui, non, c'est pareil. Je ne peux pas faire une réponse unique en fait. Je pense qu'il faut de la transparence. On n'est pas obligé de tout dire non plus, mais les décisions qui vont avoir un impact sur l'orientation générale, les emplois, les salaires, tout ce qui va toucher vraiment aux salariés, à l'humain, je pense qu'il est important de les informer des grands choix qui sont faits, mais surtout leur expliquer le pourquoi.
- Speaker #0
Est-ce que parfois, toi, tu leur dis tout simplement que leur manque de transparence flingue complètement la motivation en interne ?
- Speaker #1
Oui, bien sûr, et régulièrement.
- Speaker #0
Donc c'est un cas concret, c'est-à-dire que vraiment tu vois cette situation assez régulièrement.
- Speaker #1
C'est très fréquent. Alors bien sûr, je ne peux pas dévoiler le nom de mes clients, mais je dirais qu'un employeur sur deux veut garder secret des choses. Ça va, il n'y a pas de vie en jeu là, ce n'est pas vital, on peut parler, ce n'est pas grave. Tout ça, ça va quand même avec le tabou de l'argent en France. Il y a des choses, ça ne se dit pas.
- Speaker #0
Et au cœur de ça, c'est finalement parler d'humains. Je pense qu'on a aussi parfois peur de la réaction que peuvent avoir nos salariés. Est-ce que les salariés, ils encaissent mieux une mauvaise nouvelle plutôt qu'un non-dit ?
- Speaker #1
Je pense que ça évite les mauvaises surprises et les désillusions.
- Speaker #0
Après, on peut aussi comprendre quand même les patrons. C'est-à-dire, je sais qu'il y en a beaucoup qui écoutent Joborama. Si on annonce une stratégie, c'est aussi prendre un risque d'angoisser un peu trop ses équipes, de faire fuiter des infos qui peuvent être quand même pour certaines sensibles. Mais est-ce que ce risque n'est finalement pas moindre par rapport à ce que tu disais que de perdre complètement la confiance de ses collaborateurs ?
- Speaker #1
La confiance, c'est les désillusions. Si on n'avertit pas, imaginons une entreprise qui est en difficulté, qui décide de se restructurer et qui va... se défaire d'un pan de son activité et se focaliser sur une autre. Si elle dit juste on va se défaire de tant d'emplois, c'est bon, il y a tous les syndicats, il y a la grève, il y a tout ça. Si elle dit pour sauvegarder vos postes, j'en sais rien, imaginons sur l'activité A il y a 200 salariés, sur l'activité B il y en a 200 aussi. Le dirigeant dit il faut qu'on se défasse des 200 premiers emplois, c'est-à-dire l'activité A. ça va nous permettre de conserver les 200 autres et gagner en compétitivité oui ça sera mal perçu bien sûr mais c'est mieux que déjà un faire semblant et si on n'explique pas qu'est-ce qui va se passer ah ben on licencie, ils font des résultats ils font des bénéfices et encore ils licencient donc je pense qu'il faut quand même expliquer le pourquoi,
- Speaker #0
toujours le pourquoi pour conclure cet épisode j'aimerais pourquoi tu nous donnes finalement du concret, un outil avec lesquels les auditeurs pourraient repartir. Si tu devais donner un conseil à un dirigeant qui nous écoute, ce serait quoi pour qu'il puisse peut-être mieux aligner sa stratégie avec CRH ?
- Speaker #1
Le B.A.B.A. Déjà, définir une stratégie claire. Ensuite, l'expliquer à ses salariés. On n'est pas obligé de rentrer dans le détail, mais c'est par exemple, j'ai une voiture, j'embarque des gens au bord de la route avec moi, mais je ne leur dis pas où je vais. C'est exactement ça en fait.
- Speaker #0
Très belle image. Très belle image. Et du côté salarié, c'est-à-dire comment les salariés qui nous écoutent, à l'inverse, peuvent aussi mieux comprendre la stratégie de leur entreprise et se positionner dans cette chaîne de valeur ?
- Speaker #1
Je dirais, regardez plus global. Ne regardez pas que votre poste. Il faut essayer de comprendre ce qui se passe de manière globale dans l'entreprise. Parce que des fois, on focalise. Moi, ça m'est arrivé. J'ai eu des postes salariés. Je focalisais sur mon poste. Je ne comprenais pas pourquoi on me demandait ça. Et en fait, si on lève un peu la tête et qu'on regarde l'ensemble... Des fois, on arrive à comprendre et à voir le sens de la stratégie.
- Speaker #0
Cohérence, clarté, transparence. Finalement, c'est des mots qui peuvent parler à tout le monde. C'est la base, mais c'est ce qui fait sens. Si je résume un petit peu tout ce que tu nous as expliqué depuis une demi-heure.
- Speaker #1
Oui, c'est ça.
- Speaker #0
Alors écoute, merci beaucoup Floriane pour ta franchise, pour tes éclairages. Alors c'est sûr que c'est un sujet qui est large. Tu me disais hors enregistrement qu'on pourrait en parler pendant des heures. Mais je pense qu'on a déjà quelques bases. pour un peu mieux comprendre ce dont on parle quand on parle stratégie d'entreprise, chaîne de valeur et l'influence que ça peut avoir sur le monde de l'emploi.
- Speaker #1
Oui, effectivement, là, on a évoqué principalement la chaîne de valeur, mais il faut regarder plus globalement la stratégie d'entreprise. C'est quand même les choix, les décisions qu'on fait. Et de là va découler toute une stratégie à la fois RH, financière, investissement. Enfin, c'est beaucoup plus global. Oui, effectivement, en 30 minutes, on ne peut pas tout évoquer, mais... mais déjà j'espère leur donner quelques clés et bien tu l'as fait,
- Speaker #0
un grand merci à toi et puis à bientôt dans le Le Borama à bientôt
- Speaker #2
Voilà, c'est déjà la fin de cet épisode de Joborama. On l'a vu avec Florian, la chaîne de valeur, ce n'est pas qu'un schéma théorique appris dans les écoles de commerce. C'est un outil concret qui permet de comprendre où se crée la valeur, comment orienter les choix stratégiques et surtout, quel impact cela a sur les emplois, les compétences et les ressources humaines. Si cet épisode vous a plu, pensez à le partager autour de vous ou à vous abonner sur votre plateforme d'écoute préférée et à laisser un petit commentaire. C'est le meilleur moyen de faire grandir ce podcast. et de diffuser ces échanges au plus grand nombre. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Joborama, votre coup de boost et panorama sur l'emploi.
- Speaker #1
Joborama
