- Speaker #0
Je disais récemment, effectivement, tu construis un avion, mais si on négocie sur le fait de ne pas lui mettre des ailes, ce n'est plus un avion.
- Speaker #1
L'humain est important, maintenant l'humain n'est pas parfait, mais j'allais dire, il peut tout réussir du moment qu'il est sincère.
- Speaker #0
Je me permets un tout petit conseil, mais qui est en rapport avec notre sujet. Vos enfants, accompagnez-les à développer leur curiosité. Aujourd'hui, dès lors qu'on parle de l'humain, de l'incarnation, je ne suis pas, moi, sur de la calinothérapie.
- Speaker #1
Où se situe, selon toi, la frontière entre incarné et simplement communiqué ?
- Speaker #0
On n'est gravé dans aucun marbre. Une vie professionnelle réussie passe par le fait d'encadrer.
- Speaker #2
Joborama Votre coup de boost et panorama sur l'emploi.
- Speaker #1
Bonjour à toutes et à tous, ravi de vous retrouver pour cet épisode 3 de la saison 2 du podcast Joborama, votre coup de boost et panorama sur l'emploi. Je suis Jonathan Gozart, recruteur, expert RH et chroniqueur média spécialisé en emploi. Aujourd'hui, on va parler d'incarnation, puisque piloter le changement, inspirer les équipes et redonner du sens au travail, c'est tout cela l'art d'incarner sa mission. pas seulement celle du dirigeant, mais celle du sens du p... cap et de la vision que l'on veut donner à l'entreprise. Parce que dans un monde en mutation, le rôle du leader c'est plus que de décider, c'est aussi et surtout d'inspirer, d'embarquer et de donner envie d'y croire. On le voit tous les jours, les entreprises qui attirent et qui fidélisent ce sont souvent celles dont le leadership respire la cohérence et l'authenticité. Là où les mots et les actes s'alignent, là où le discours devient une expérience vécue. Aujourd'hui on va parler d'un sujet aussi humain que stratégique, l'incarnation du dirigeant. Parce qu'au-delà des chiffres, des plans d'action, des objectifs trimestriels, une entreprise c'est avant tout une histoire portée par des femmes et des hommes. Et dans cette histoire, le rôle du dirigeant c'est bien plus que de piloter, c'est d'incarner. Et on va le voir aujourd'hui. Incarner une vision, incarner un cap, incarner une mission, donner du sens, inspirer, fédérer, à un moment où beaucoup... d'équipes, de collaborateurs, mais aussi de candidats cherchent des repères. Pour en parler, j'ai la chance d'accueillir quelqu'un qui connaît ce sujet sur le bout des doigts, Benoît Conant, consultant en processus managériaux et communication, qui accompagne depuis des années des dirigeants, des managers, leurs équipes, sur ces questions d'incarnation, de posture et de transformation. Ensemble, on va essayer de décortiquer ce que signifie vraiment incarner sa mission, comment cela influence la culture d'entreprise, l'engagement. même l'attractivité sur le marché de l'emploi, car c'est le sujet de ce podcast. Bonjour Benoît et bienvenue dans Joborama.
- Speaker #0
Bonjour Jonathan, merci de me recevoir.
- Speaker #1
Écoute, avec plaisir. Ce que je te propose pour commencer, c'est peut-être de te présenter brièvement, nous dire ce que tu fais précisément dans la vie. Et puis, on peut quand même préciser à nos auditeurs qu'on se connaît, qu'on a une histoire ensemble, puisque tu as été mon formateur il y a dix ans quand je démarrais ma carrière.
- Speaker #0
Absolument. Alors oui, ça fait moi une quinzaine d'années que je suis consultant à mon compte. tant pour le secteur privé que pour le secteur public, sur des questions inhérentes au management, que ce soit en formation ou en conseil, pilotage du changement, gestion de conflits et de plus en plus de gestion de crises internes aux organisations. Au préalable, j'ai été recruteur, dirigeant de sociétés de presse et d'édition et auditeur financier.
- Speaker #1
Donc un profit destiné à intervenir dans le joborama, on ne peut pas dire autrement. C'était prédestiné.
- Speaker #0
Je te laisse apprécier, mais je te remercie.
- Speaker #1
Pour commencer simplement, si tu veux bien, quand on parle d'incarnation, du dirigeant, qu'est-ce que ça évoque pour toi immédiatement ? Je vais dire de manière très simple avant qu'on rentre dans le détail.
- Speaker #0
L'incarnation, pour moi, ça évoque une énergie qui va plus loin que le simple charisme. Simple charisme qui est déjà considérable en soi, mais dont l'inconvénient réside dans le fait qu'il est parfois auto-centré. C'est-à-dire que l'individu va être auto-centré sur ce qu'il est. L'incarnation revêt pour moi un caractère plus généreux, plus tourné vers les autres. Et je dirais que cette caractéristique, par les temps qui courent, dans le monde de l'entreprise, public-privé, peu importe, est un atout considérable quand tu mets ça en parallèle avec notamment tout ce qui est souffrance au travail.
- Speaker #1
Oui, alors c'est ce qu'on disait avant l'enregistrement, j'allais dire hors antenne. Tu m'expliquais à quel point ce sujet était central finalement aujourd'hui, mais on en parlait peu. Pourquoi c'est central dans les entreprises ? Pourquoi il faut parler de ce sujet ?
- Speaker #0
En fait, c'est central parce que dans l'imagerie populaire, quand on recrute un encadrant, on cherche une plus-value, une valeur ajoutée. Et on a trop souvent tendance à être focus sur les outils, piloter le changement, gérer les conflits, animer des réunions pertinentes, etc. C'est-à-dire que celui ou celle qui est doté... de ces compétences-là, est déjà au-dessus de la moyenne, parce que tout le monde n'a pas ça. Mais l'incarnation, à travers elle, on va plus loin, on s'intéresse à l'aspect motivationnel des choses, à savoir que les subordonnés de l'encadrant ont besoin de quelqu'un qui va les inspirer, qui va leur transmettre une énergie. Cette incarnation, c'est quoi ? C'est l'incarnation de l'entreprise, de l'employeur, c'est l'incarnation de l'activité, c'est l'incarnation du poste que j'occupe, et dès lors que je l'ai, parce que j'ai cette passion, cet intérêt... je vais être plus à même d'entraîner les autres avec moi. Et n'oublions pas Jonathan, au-delà de ce qu'on peut penser, ce n'est pas la rémunération le facteur motivationnel numéro un, c'est le comportement de l'encadrant.
- Speaker #1
Effectivement, on est souvent arrivé à cette conclusion dans les podcasts de Joborama précédents. On a vraiment hâte, je crois, en tout cas je parle pour les auditeurs, d'aller plus loin tant le sujet nous intéresse. J'avais un ancien formateur qui disait « Concentre à 100 ! » On y va ?
- Speaker #0
On y va.
- Speaker #1
Alors on parle souvent justement de dirigeants charismatiques, de leaders inspirants, des figures fortes. finalement. Mais dans la réalité, incarner, ça n'est pas qu'une question, finalement, juste une question de style ou d'éloquence. C'est avant tout et surtout une question de cohérence, j'allais dire. Dans un contexte où les salariés cherchent du sens, tu l'as dit tout à l'heure, où les candidats regardent autant la culture d'entreprise que le salaire, l'incarnation devient effectivement un vrai levier d'autres activités de fidélisation. Pourtant, on confond souvent incarnation et communication, le parler vrai d'un côté, le paraître de l'autre. Benoît, pour commencer, Où se situe selon toi la frontière entre incarné et simplement communiqué ?
- Speaker #0
Communiqué, c'est déjà très bien au sens où je suis supposons un émetteur de qualité, qui est capable de délivrer des messages de qualité, mais c'est encore mieux dès lors que j'ai une capacité d'écoute. C'est-à-dire que je suis un récepteur de qualité. Ça c'est une chose, on va dire que c'est un premier niveau. Derrière, selon moi, l'incarnation va se trouver dès lors que la personne répond positivement à la question suivante. suis-je à ma place ? C'est-à-dire que suis-je à ma place au regard de l'activité de mon employeur ? Suis-je à ma place au regard de la fonction, des fonctions que j'occupe ? Et dès lors que je suis encadrant, suis-je à ma place à encadrer des gens ? Dès lors que j'y suis, que je suis bien dans cette structure et dans ce qui m'occupe dans cette structure, eh bien là, on a des atouts pour incarner quelque chose, pour avoir une énergie qui nous porte. Je me permets un tout petit conseil, mais qui est en rapport avec notre sujet. Vos enfants. accompagnez-les à développer leur curiosité. Je m'explique. L'enfant curieux, écolier, lycéen, collégien, que sais-je, l'enfant curieux augmente ses chances de développer des centres d'intérêt. Celui ou celle qui multiplie ses centres d'intérêt augmente ses chances de développer une ou plusieurs passions. Dès lors que vous avez une ou plusieurs passions, vous allez être capable, selon les circonstances de la vie, d'en faire un projet. Un projet au sens large, un projet professionnel, des engagements. Et dès lors... que vous serez porté par cette passion, vous incarnerez quelque chose sans même vous en apercevoir et vous aurez plus de chances d'emmener les gens avec vous. C'est de ça qu'on parle.
- Speaker #1
Ce que tu es en train de nous dire, c'est que ce sujet de l'incarnation future d'un potentiel dirigeant, d'une potentielle action, ça se joue dès l'enfance en fait.
- Speaker #0
Je n'irai pas jusque là, ça se joue si tu veux. On a des chances de trouver ça. Plus tôt on est sensible et passionné par des sujets, plus on a de chances forcément que ces sujets nous accompagnent dans la vie. Et plutôt on est... passionnés, investis, plutôt on densifie nos connaissances sur tel ou tel sujet, plus on a de chances de devenir entre guillemets spécialiste et de les incarner et d'emmener des personnes avec nous.
- Speaker #1
On parle du sujet d'incarnation bien sûr, mais derrière il y a aussi la notion d'engagement. Et là, les chiffres sont clairs. On parlait d'une étude avant, près de 70% de l'engagement des salariés dépend du management direct. Autrement dit, quand le manager ou le dirigeant incarne une vision que le salarié va juger crédible, cohérente, sincère, l'effet va se diffuser sur toute la ligne. En quoi, justement, le dirigeant va jouer un rôle clé dans cette capacité à donner envie ?
- Speaker #0
Tu évoquais tout à l'heure l'idée de cohérence. Je reprends ce terme, être à sa place. Si je suis à ma place, je suis cohérent déjà. Ensuite, le dirigeant et ce 70% que tu cites, ce chiffre s'explique assez facilement. Je dirais que dans l'imagerie populaire, si tu veux, oui, chacun pense à son salaire. Il est normal de vouloir gagner plus, de soigner son pouvoir d'achat. Pour autant, on passe 20 jours au travail par mois, 8 heures par jour. On passe plus de temps avec ses collègues et ses encadrants qu'avec ses proches. Dès lors, le dirigeant, le cadre, supérieur ou intermédiaire, peu importe, qui aime ce qu'il fait, qui le cas échéant est passionné, va y mettre une telle énergie qu'il va finir, encore une fois, par rallier à lui les personnes avec lesquelles il travaille. Pas tous. Pas toutes, évidemment, parce qu'il y a beaucoup de gens blessés dans le monde du travail, blessés par un historique compliqué dans certaines organisations.
- Speaker #1
Oui, tout à fait.
- Speaker #0
Mais tout est question d'énergie, d'envie, de motivation.
- Speaker #1
Après, je me pose une question en t'écoutant. Tu nous parlais tout à l'heure, je t'adressais aux parents qui devaient créer la curiosité chez l'enfant. L'incarnation, ça ne me paraît pas non plus être quelque chose qui est forcément inné. Est-ce que tout le monde peut apprendre à incarner ?
- Speaker #0
Je dirais qu'on peut apprendre à communiquer, on peut apprendre à écouter, ça c'est évident. Tu sais, j'ai une anecdote, j'ai animé pas mal de séminaires dans ma vie. Je revois un stagiaire qui vient me voir à la fin d'un séminaire, on parlait de charisme. Et il m'explique que lui avait peu de chance d'en avoir parce qu'il estimait qu'il n'en avait pas. Ce monsieur ne se plaisait pas dans son travail.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et puis je lui ai demandé, comme ça entre nous, à la fin, j'avais un peu de temps, de me donner un centre d'intérêt qu'il avait dans sa vie. Il m'a dit, moi je m'intéresse à l'histoire. Et je lui dis, quelle période ? Et il me dit, la Seconde Guerre mondiale. Et il me parle de la bataille de Stalingrad. Ça a duré quoi ? Deux, trois minutes. Mais pendant ces deux, trois minutes, ce monsieur était intéressant, il était impliqué, il était délié, fluide, percutant, parce que le sujet l'intéressait. Et donc, ça ne s'apprend pas, ça se vit. Et tous autant que nous sommes, dès lors que nous trouvons ce qui nous plaît, ce qui nous intéresse, nous pouvons devenir inspirants, percutants. Mais le tout, c'est d'avoir ces curiosités. Ça n'arrive pas en restant, je dirais, passif.
- Speaker #1
Tout ça sous-jacent, c'est une question de valeurs aussi. Des valeurs que le dirigeant a envie de transmettre. Comment les dirigeants qui nous écoutent pourraient... J'allais dire, est-ce que tu as des méthodes pour s'assurer que les valeurs, ça ne reste pas que des simples slogans, mais qu'elles traduisent vraiment une façon de travailler, de décider, de manager dans cette envie de transmettre ?
- Speaker #0
C'est une vraie question. Parce qu'il se trouve que dans beaucoup d'organisations, on travaille sur le fait de définir des valeurs communes, de les mettre en avant, de le faire sous forme de chartes des valeurs. Mais le risque est que ces documents-là restent bien trop souvent à prendre la poussière sur des étagères. Pour faire vivre ces valeurs, il y a plusieurs ingrédients. Tout d'abord, effectivement, les dirigeants en question doivent les incarner. Tu ne peux pas ériger le respect et la solidarité, par exemple, en valeurs, si toi-même tu n'es pas raccord avec ça. Ensuite, il faut les faire vivre. Les faire vivre, c'est en rappeler constamment le sens. C'est les expliquer pour les ancrer dans la pratique courante de l'organisation. Et puis pour les faire vivre, il faut les faire appliquer et les faire respecter. Parce que si tu veux, ces valeurs font partie alors de l'ADN de l'organisation, au sens où tout nouvel embauché doit y souscrire. Sinon, ce n'est pas la peine de venir. C'est-à-dire que dans certains endroits, tu signes une charte des valeurs qui engage les nouveaux arrivants. C'est-à-dire que ça devient des règles et dès lors que telle ou telle personne ne les respecte pas, malheureusement, c'est ainsi que ça fonctionne, on va sur un système de recadrage et de sanctions. Les valeurs vont être appliquées et faire performer l'organisation dès lors qu'il y a une discipline collective et une solidarité autour de ces valeurs parce que les valeurs protègent chaque individualité, mais obligent. chaque individualité de l'organisation, que nous soyons dans le public ou dans le privé.
- Speaker #1
Est-ce que ces valeurs, elles ne sont pas devenues plus importantes qu'avant ? Je m'explique. Il y a une tendance qu'on remarque en tant que recruteur, c'est qu'aujourd'hui, on va s'attacher davantage à recruter sur les fameux savoir-être, les soft skills, plutôt que sur les savoir-faire, sur les compétences. Est-ce que c'est parce qu'on s'est rendu compte que quelqu'un qui maîtrisait parfaitement... son job, sa compétence, mais qui derrière n'avait pas les valeurs de l'entreprise, ça ne servait à rien ?
- Speaker #0
Oui, c'est-à-dire que l'individu qui a des valeurs, une motivation, un état d'esprit positif, sera beaucoup plus enclin à progresser en compétence. Alors qu'un individu qui a toutes les compétences, mais qui a un état d'esprit toxique, on va avoir beaucoup plus de mal à le faire rentrer, si tu veux, dans un schéma de valeur.
- Speaker #1
C'est quoi que tu appelles un schéma de valeur ?
- Speaker #0
Un schéma de valeur, ça va être une entreprise dans laquelle 4, 5, 6 valeurs phares ont été érigées, ont été mises en avant et dans lesquelles l'application n'est pas négociable. C'est-à-dire que celui ou celle qui déroge en répond. Quand tout le monde fait ce qu'il veut, il n'y a pas de valeur.
- Speaker #1
Oui, bien sûr. On en revient effectivement à la base, j'allais dire, de la création de tout groupe humain. Il faut à un moment donné que quelqu'un puisse trancher. Pour finir cette première partie, je voulais quand même te... Je vais te poser une question au-delà des discours d'un certain dirigeant ou organisation qui vivent vraiment leur valeur. Ça se voit d'ailleurs souvent mettre en avant dans leur communication, dans leur décision, dans leur management. Mais est-ce que tu aurais un exemple de par ton expérience d'un dirigeant qui incarne vraiment sa vision au point que ça a créé une culture forte, visible, inspirante pour les salariés au sein de l'entreprise ?
- Speaker #0
Oui, je vais citer ce dirigeant parce que j'ai travaillé pour lui, c'est M. Maillet, Claude Maillet, qui est le fondateur de la lettre du cadre territorial. Revue destinée à la fonction publique territoriale et comme son indique, entre autres, à ses cadres. Cet homme-là incarnait des valeurs d'entrepreneur, mais attaché aussi à la fonction publique territoriale, à la performance de la fonction publique. C'était quelqu'un d'assez iconoclaste, assez dissonant. mais quelle énergie. Et cet homme-là, je le salue, a été pour moi une source d'inspiration, d'incarnation, parce qu'il était à sa place. Il vivait sa passion, était créatif, inspirant, entraînait les autres. On pouvait l'aimer ou ne pas l'aimer. Et là, nous étions sur des valeurs, effectivement, connexion entre le service public et puis l'esprit d'entreprise.
- Speaker #1
Ça a été l'objet d'un tout premier épisode de Joborama de la saison 1, où on avait fait le lien entre la manière dont le privé pouvait s'inspirer du public et le public s'inspirer du privé. Toi, c'est quelque chose que tu constates et que tu encourages.
- Speaker #0
Oui, c'est un sujet très vaste. Je travaille pour les deux. Les circonstances de la vie m'ont amené à beaucoup travailler pour le secteur public. Que je veux dire sur le secteur public ? C'est ça qu'il faut retenir. C'est que nous avons des agents, serviteurs des territoires et des usagers, investis, méritants, qui ont le sens du service public et qui méritent beaucoup mieux parfois que l'image qui ressort du service public. Et effectivement, le public a gagné à s'inspirer du privé. Cela dit, de façon plus systémique, le public est aussi enfermé dans une réglementation, une législation qui va le bloquer en termes de souplesse. Débat très vaste. sur lequel on pourra refaire un épisode.
- Speaker #1
Oui, avec plaisir. En tout cas, je pense qu'on a tous mieux compris ce qu'on entendait par incarnation du dirigeant, comment elle pouvait, j'allais dire, se traduire. On va voir dans une deuxième partie comment cette incarnation peut avoir une répercussion forte sur l'emploi et sur les transformations en interne. Les salariés cherchent du sens, de la cohérence, un cap clair. Et ça, ça ne se décrète pas uniquement dans un plan stratégique, ça se construit au quotidien à travers la manière dont le dirigeant incarne ses choix, ses priorités et surtout sa vision de l'humain au sein de l'entreprise. Quand le dirigeant donne du sens, ça rejaillit sur toute la culture d'entreprise, la motivation, fidélisation et même l'attractivité. Benoît, comment cette incarnation du sens, elle se traduit concrètement dans la vie d'une organisation sur à la fois ses recrutements ? sa motivation et la fidélisation de ses collaborateurs ?
- Speaker #0
Alors, c'est un sujet à tiroir. Je dirais que le sens initial, c'est l'activité. Nous parlions du service public il y a quelques minutes. Première chose, si tu n'aimes pas rendre service et que tu n'aimes pas le public, tu ne vas pas dans le service public. Donc ça, c'est une logique appliquée partout.
- Speaker #1
Ça paraît bête, mais effectivement.
- Speaker #0
Or, et ça c'est normal, ça se comprend aussi, beaucoup de gens, c'est pas donné à tout le monde d'aller là où ça nous passionne. Donc beaucoup de gens subissent un job, des fonctions, par défaut. On pourra y revenir. Dans l'organisation, le sens va être donné par le cap. C'est-à-dire qu'à un moment, j'intègre une entreprise, j'intègre une mairie, que sais-je, il est légitime de se poser la question, où va cette organisation ? À 10 ans, à 15 ans, à 20 ans. Ce cap, normalement, va être décliné à travers des grandes priorités. Ces priorités vont être déclinées en projet. Dès lors que ce qu'on peut appeler une forme d'ADN, au sens figuré, va être connue, diffusée au sein de l'organisation, au sens où elle va ruisseler, on va là aussi l'ancrer dans l'esprit des salariés ou des agents. C'est-à-dire que le sens ne va pas tout faire, mais on ne pourra pas faire de procès, je dirais, en manque de vision aux dirigeants. Souvent les dirigeants ont une vision, sans problème, mais ils ne savent pas la rendre explicite. Ça parle à diffuser, c'est-à-dire qu'il tombe très souvent dans ce qu'on pourrait appeler le piège de l'évidence. Ce qui est évident pour moi ne l'est pas forcément pour les autres. Et expliquer fait partie du job. Et expliquer qualitativement, de façon pédagogique, fait partie de l'incarnation.
- Speaker #1
Là, on dresse, j'allais dire, le portrait idéal d'une entreprise et d'une collectivité où le dirigeant a le cap, c'est où il va, on a des valeurs, on a du sens. Mais dans le cas où on n'a pas... Tout ça, c'est-à-dire qu'on parle de réorganisation, il y a aussi des contextes un petit peu extérieurs, des nouveaux marchés, des fusions qu'on a de plus en plus au sein des collectivités territoriales notamment, des restructurations. Il y a une question qui revient à ce changement, c'est celle du changement. Et là-dessus, je sais, je voulais aussi te faire intervenir sur ce sujet-là. À chaque fois qu'il y a une certitude, le dirigeant, il ne porte pas toujours le changement. Et surtout, s'il ne l'incarne pas, ça va, et tu vas le confirmer peut-être, très rapidement bloquer. Pourquoi le rôle du dirigeant est-il vraiment déterminant dans la réussite, ou parfois dans l'échec d'ailleurs, pour une transformation en interne ?
- Speaker #0
À la base, le dirigeant, c'est la tête. La tête est responsable. Le maire est responsable de sa mairie, PDG de son entreprise. Et ces personnes-là qui sont surexposées, parce qu'elles l'ont bien voulu, assument les responsabilités. C'est-à-dire que cette exposition, et on en revient à notre sujet, les oblige, en principe, à incarner quelque chose, à incarner la vision, l'activité de l'entreprise. C'est pour ça qu'on a des dirigeants qui vont être très visibles sur une com' percutante, performante et incarnée. Et c'est d'une partie de leur rôle. Donc dès lors qu'on parle du changement, là c'est encore un autre sujet. J'interviens beaucoup pour des réorganisations. Parce que les réorganisations font peur. Font peur aux usagers de l'organigramme, c'est-à-dire les salariés du privé ou agents du public.
- Speaker #1
De toute façon, l'humain n'aime pas le changement, c'est connu.
- Speaker #0
Il y résiste. En tout cas, il y résiste alors qu'il est largement armé, l'histoire de l'humanité en atteste pour cela. Tu prends un changement d'organisation. On ne doit pas en faire une finalité. Normalement, un changement d'organisation, c'est un projet nourricier qui nourrit le projet de l'entreprise ou de la collectivité. Si tu prends une mairie, par exemple, le changement d'organigramme va être destiné normalement à favoriser la réalisation du programme de la majorité municipale fraîchement élue. Fluidifier les circuits de décision, mettre en avant les grands projets. Dès lors qu'on va faire une réorganisation pour des questions d'arrangement, qu'opinage ou autre, du moins sur des finalités assez sombres ou peu visibles, on ne suscitera pas l'adhésion.
- Speaker #1
On peut partir d'une bonne volonté, c'est-à-dire vouloir finalement incarner ce changement, mais s'y prendre mal, faire des erreurs, soit parce qu'on a voulu aller trop vite, soit parce qu'on pense qu'incarner, c'est finalement tout contrôler. Selon tes expériences, c'est quoi les erreurs les plus fréquentes que vont avoir tendance à commettre les dirigeants, quand ils veulent incarner. ce changement.
- Speaker #0
L'erreur la plus fréquente, c'est une erreur de précipitation qui va consister à négliger ce qu'on appelle la préparation et notamment le partage des constats. Je m'explique. Dans bien des cas, tel dirigeant va faire un constat factuel quant au fait que tel mécanisme, tel aspect de l'organisation dysfonctionne. Et effectivement, les conséquences de ce dysfonctionnement vont être parfaitement mesurables. Dès lors, les dirigeants vont se lancer dans un processus de pilotage du changement, avec ou sans l'aide de consultants, d'accompagnants extérieurs. Sauf qu'on en revient à ce piège de l'évidence que j'évoquais tout à l'heure. À savoir que ce qui est évident pour lui, ce que lui a le temps de préparer dans sa tête, à force de réflexion, avec son comité de direction, avec des consultants extérieurs, l'erreur va résider dans le fait qu'il ne le partage pas avec les usagers du changement, c'est-à-dire les salariés ou les agents. Et l'investissement dans la préparation au changement est absolument fondamental parce que le temps que tu crois gagner en ne le faisant pas, en ne procédant pas à cette préparation, tu vas le perdre derrière face à des résistances qui seront d'autant plus véhémentes. Et ainsi, certains changements mettent des mois, des années, je dirais, à être complètement intégrés. Alors que l'investissement dans la préparation va permettre derrière de beaucoup plus fluidifier et d'associer le personnel.
- Speaker #1
Alors, anticiper, d'accord, on en voit l'objectif. Maintenant, je me mets dans la peau d'un dirigeant, d'un maire, d'un président de collectivité. Comment on peut se dire que ne pas garder le contrôle, ne pas vouloir tout contrôler, est-ce que ce n'est pas se voir s'échapper des priorités, de ne plus maîtriser ce qui va un petit peu se passer ? Je pense que c'est l'inquiétude pour beaucoup.
- Speaker #0
Oui, sauf que préparer le changement, associer le personnel, être dans une démarche d'écoute, de consultation... et même de co-construction, ne veut pas dire abandonner la décision finale. Je consulte, j'écoute, on peut co-construire. Je disais récemment, effectivement, tu construis un avion, mais si on négocie sur le fait de ne pas lui mettre des ailes, ce n'est plus un avion. Donc il n'y a plus de changement. Par contre, tu peux discuter de certaines modalités de l'habitacle. À tout contrôler, on s'y perd. On est dans des démarches humaines. La moindre des choses lorsque l'on lance un changement, c'est tout de même de connaître les mécanismes humains. auxquels on se confronte dès lors qu'on lance un changement.
- Speaker #1
L'humain est important. Maintenant, l'humain n'est pas parfait, mais j'allais dire, il peut tout réussir du moment qu'il est sincère. En termes de pratiques managériales, de communication, est-ce qu'il y en a vraiment qui vont aider concrètement dans cette démarche de transformation ?
- Speaker #0
Je dirais qu'il y en a plusieurs et qui rejoignent encore une fois notre thème central. La toute première, évidemment, c'est l'enthousiasme. C'est ce feu sacré, cette passion le cas échéant pour le métier, pour les projets. Ça, c'est notre préalable. Seulement cette énergie là, je dirais, doit trouver son... son équilibre. Et ce qui va l'équilibrer, c'est en contrepartie la qualité d'écoute. La qualité d'écoute va faire qu'on va passer dans une autre dimension, la dimension d'un charisme, d'une incarnation apaisée. Tu vas avoir des dirigeants absolument brillants, inspirés, même inspirants, mais le plafond de verre, la limite, va se trouver au niveau de la qualité d'écoute. Je m'explique, on a tellement souvent, même sur les ondes, dans des studios, ça te parle, des gens qui sont des spécialistes de l'interruption de parole. C'est absolument insupportable lorsqu'on nous regarde une émission de télévision. C'est pareil, qu'on soit filmé ou pas, dans notre quotidien. Mon encadrant, moi N plus 1, est très compétent. Il n'écoute pas. Il coupe la parole. Ça, ça va limiter, effectivement, sa portée et son impact.
- Speaker #1
C'est intéressant. C'est quoi, finalement, la frontière entre se dire Alors... Je suis trop dur ou je suis juste dans ce que j'incarne. Ce n'est pas toujours évident.
- Speaker #0
Non, ce n'est pas évident. On est sûr de l'humain, on n'est pas sûr d'une science exacte. Chacun est libre de discuter mes propos. Sauf que cette frontière, l'idée, c'est de trouver un équilibre. Quelqu'un qui est dans cette énergie, qui est porté, qui est à sa place, qui aime ce qu'il fait, va être évidemment exigeant envers lui-même et envers les autres. Au risque d'être dur, absolument. Eh bien, ce qui va contrebalancer cette exigence, c'est sa capacité justement à écouter, à donner du sens, à valoriser, pas seulement les succès, mais aussi les efforts, les progrès. Il va avoir une capacité à transmettre son savoir, à être généreux, à être partageur et à faire grandir les autres. Dès lors, son exigence intégrera un équilibre. On sait qu'il ou elle exige, mais on sait qu'il ou elle est juste et généreux. sur l'ensemble et équitable.
- Speaker #1
C'est une belle, j'allais dire, un beau résumé de ce qu'on vient de voir dans cette partie. Avant de passer à la suite, quand même, je voulais aussi aborder un point. Je le mets à la place de ceux qui nous écoutent, qui seraient dirigeants. Piloter un changement, ça demande beaucoup d'énergie. Courage, tu l'as dit, une vraie stabilité intérieure. Les dirigeants, c'est parfois les premiers exposés au stress, à la solitude, à la pression des résultats, parce qu'au fond, incarner, c'est aussi ça, rester soi-même, parfois dans la tempête, garder le cap tout en gardant le lien. Comment un dirigeant peut-il vraiment rester aligné, j'allais dire humainement, émotionnellement, dans ces périodes d'incertitude ou de tension que peuvent représenter le changement ?
- Speaker #0
Ce dirigeant, quel qu'il soit, a fait un choix initial. C'est-à-dire que c'est le choix d'une vie d'audace, au sens noble du terme, de prise de risque. Une vie, ce que je souhaite à tous, ce n'est pas si simple, mais passionnante. Une vie de partage, une vie de création de valeurs ajoutées. On a parfois dans notre pays ce problème-là avec les patrons, les dirigeants, qui pour beaucoup d'entre eux galèrent, sont dans la difficulté. Et je crois que le moins qu'on leur doit, c'est le respect. Respect pour la valeur ajoutée qu'ils apportent, pour les emplois qu'ils créent, pour les risques qu'ils prennent, pour leur contribution, je dirais, au fonctionnement du pays. Puis, ce que j'ai envie de leur dire, c'est que ce sont des acteurs. Derrière, il est toujours facile d'être spectateur, de critiquer. Dormez tranquille. par rapport à ça, parce que tout le monde n'a pas cette audace et cette énergie pour y aller.
- Speaker #1
Soyez acteur, pas spectateur.
- Speaker #0
Il faut de tout, mais respectons ceux qui se lancent dans de tels projets.
- Speaker #1
C'est parti pour la nouvelle rubrique. Si ça a eu question, rapide, j'allais dire franche, tu peux nous répondre que par oui ou par non. Éventuellement un petit ça dépend, t'as le droit à un joker. Mais on va essayer de bien jouer le jeu. C'est parti ?
- Speaker #0
C'est parti.
- Speaker #1
Un bon dirigeant doit-il forcément être charismatique ?
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Deuxième question, incarner une vision, c'est avant tout savoir communiquer ?
- Speaker #0
Savoir la diffuser.
- Speaker #1
Les salariés perçoivent immédiatement quand un discours manque de sincérité ?
- Speaker #0
Au bout de la deuxième fois.
- Speaker #1
L'incarnation du dirigeant influence-t-elle directement la marque employeur ?
- Speaker #0
Elle y contribue.
- Speaker #1
Un dirigeant peut-il déléguer l'incarnation à ses managers intermédiaires ?
- Speaker #0
Elle ne se délègue pas, elle se transmet naturellement.
- Speaker #1
Tu débordes un peu sur les règles, mais bon, on accepte. On peut être un bon leader sans être à l'aise avec la communication ?
- Speaker #0
C'est compliqué.
- Speaker #1
Les périodes de crise révèlent-elles la vraie nature du leadership ?
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Les jeunes générations sont-ils plus sensibles à l'authenticité qu'à la hiérarchie ?
- Speaker #0
Il paraît que oui, mais je me méfie des généralisations.
- Speaker #1
Bah écoute, merci de t'être prêté au jeu, j'arrête la torture ici.
- Speaker #0
Benoît, on arrive à la partie du podcast où on se parle franchement. Pas de langue de bois, pas de politiquement correct, mais je pense que tu sais faire. Juste une discussion honnête entre deux pros. La question du jour, peut-on encore incarner un leadership sincère dans un monde du travail obsédé par la performance, par les chiffres, par les deadlines ? Parce qu'entre la quête de sens et la pression des résultats, le dirigeant est souvent pris entre deux feux. Dans beaucoup d'entreprises, les tableaux de bord pilotent tout, font la loi. Or, quand tous mesurent... tout s'évalue, on finit parfois par oublier l'humain et on en a largement parlé dans cet épisode. Est-ce que selon toi, on peut encore incarner une vision sincère quand on place la performance au centre de tout et que tout va toujours plus vite que la réflexion ?
- Speaker #1
Je pense que oui. Je m'explique, le phénomène que tu décris, je dirais l'immédiateté, la transmission ultra rapide de l'information, les exigences, les deadlines, etc. sont des vecteurs de stress et je dirais ont des conséquences au niveau de la souffrance au travail, du bien-être au travail. Au sens où ces phénomènes-là vont causer entre autres de l'absentéisme, on va aller dans le domaine des RPS. Et c'est-à-dire que cette fuite en avant a des conséquences négatives. Aujourd'hui, dès lors qu'on parle de l'humain, de l'incarnation, je ne suis pas moi sur de la calinothérapie. C'est-à-dire que j'interviens aussi sur l'effectivité du travail. L'effectivité du travail, c'est ce que tout le monde est à sa place et fait le boulot qu'il devrait faire. Pas tout le temps. Je m'intéresse à ce sujet. en désespoir de cause. Ce que je veux te dire en fait, c'est que le facteur humain, c'est pas de la discrimination positive ou de la calinothérapie, c'est, je dirais, une approche gagnant-gagnant des rapports humains dont j'ai un peu parlé tout à l'heure. Oui, il y a une exigence. Elle est forte. Elle est bien sûr en rapport avec ce monde qui a changé en 20, 30, 40 ans. La réactivité, la performance, oui, ça existe. On va pas le nier. Par contre, pour qu'il réfléchit un peu à la question, chacun sait que des salariés, des agents motivés, par des managers inspirants, seront bien plus performants que des gens qui vivent sous stress et sous contraintes. Donc oui, j'y crois, bien sûr. L'exigence a des contreparties et les encadrants doivent être capables de les délivrer. C'est celle qu'on a évoquée tout à l'heure.
- Speaker #0
Oui, alors après, on voit aussi beaucoup de dirigeants justement incarner, en parlant d'authenticité, en parlant de bienveillance, de vulnérabilité parfois. Mais certains salariés voient surtout de la communication, voire du storytelling. Comment on passe de cette posture ? d'authenticité à la vraie incarnation, finalement.
- Speaker #1
On y passe à travers le respect d'un des fondamentaux. On pourrait appeler ça la loi des responsabilités, la loi de l'engagement. C'est-à-dire qu'à un moment, celui ou celle, que ce soit au travail ou ailleurs, qui prend des engagements et qui ne les tient pas, sera décrédibilisé, démonétisé. Donc le débat s'arrête là, quant à sa crédibilité. Donc à un moment, effectivement, on va pouvoir emmener des gens avec nous. Voilà, c'est comme nos enfants. Tu as un enfant en bas âge, viendra le temps où, si tu ne fais pas attention, il sera capable de te dire, papa, tu m'avais dit qu'on ferait ça. On ne l'a pas fait. Voilà. C'est-à-dire qu'à un moment, la loi des engagements et de la parole donnée fait partie des fondamentaux dans ce contexte.
- Speaker #0
On entend souvent en entreprise que parfois... Je parlais de vulnérabilité, mais en tout cas, le fait de ne pas être toujours sûr de soi, pouvoir oser dire « je ne sais pas » , reconnaître qu'on peut avoir un doute, finalement qu'on apprend, c'est de plus en plus courant dans les entreprises, mais dans les faits, ça reste encore très rare. Est-ce que tu penses qu'un dirigeant peut rester crédible quand il assume ses failles ? C'est-à-dire qu'il est en capacité de dire « je ne sais pas » , « je ne peux pas » ou est-ce qu'au contraire, le monde du travail n'est pas encore prêt à ça ?
- Speaker #1
Alors, je répondrai par rebiais, je m'explique. Déjà, un dirigeant ne peut pas tout savoir. Une de ses qualités va être sa faculté à s'entourer. Et j'en viens à ton métier, à bien recruter. Je dirais que ce qui coûte très très cher aux organisations, ce sont entre autres, à la racine, à la source, les hard castings. Dès lors que tu es bien entouré, tu vas être capable d'avoir des équipes, une garde rapprochée de qualité, qui va t'accompagner parce qu'on ne peut pas être spécialiste de tout. Ensuite, je dirais que la qualité du dialogue va être absolument essentielle. Je discute beaucoup avec des partenaires sociaux dans tout type d'organisation qui sont parfois montrés du doigt comme étant dans l'obstruction. Parfois oui, mais parfois non. Et je dirais que la qualité du dialogue, et j'en reviens à la qualité de l'écoute, vont faire qu'à un moment, on a besoin des autres, on est sur des phases de négociation, à trouver des accords. Et puis pour répondre complètement à ta question, oui, le dirigeant doit reconnaître ses erreurs à condition de ne plus les reproduire. À un moment, quand tu les collectionnes, ça fait un peu lourd. Mais la capacité à se remettre en question et à prendre de ses erreurs est une qualité immense.
- Speaker #0
Finalement, en tout cas quand je t'entends parler de ce que tu viens de nous dire, ce qui a été dit dans tout l'épisode, incarner un management sincère, est-ce que tu as le sentiment qu'aujourd'hui le monde du travail, parce que Joborama s'intéresse quand même à ces évolutions-là, évolue davantage vers un modèle justement plus humain, que la pression économique, elle va pousser au contraire à un retour au leadership, j'allais dire, plus traditionnel, ou au contraire, on va plutôt aller vers un modèle du contrôle, du résultat, du faire du plus avec du moins, qu'on entend souvent.
- Speaker #1
Je dirais que les sujets que nous évoquons aujourd'hui, ce sont des sujets sur lesquels on va être, entre guillemets, en résistance, c'est-à-dire qu'on est sur des tendances... On est sur une société consumériste, qu'on le veuille ou non. C'est ce que nous sommes devenus par rapport à il y a 50-60 ans en arrière. Le consumérisme favorise l'égoïsme. Et c'est pour ça que dans les organisations, on retrouve ces comportements-là. C'est pour ça que les cas de harcèlement moral, notamment, sont fréquents et clairement identifiables. La verticalité des organisations et la fuite en avant sont des phénomènes face auxquels il faut être très attentif. Et c'est pour ça que les valeurs dont nous parlions tout à l'heure sont nécessaires, pas seulement pour l'affichage, mais pour protéger les membres de l'organisation. Donc la tendance est quand même compliquée, il ne faut pas se mentir.
- Speaker #0
On parlait avant l'enregistrement aussi, et je veux terminer là-dessus, sur la question de l'intelligence artificielle. On aborde souvent ce sujet dans Joborama, qui arrive au cœur de nos métiers, qui va demain remplacer ou en tout cas accompagner certaines compétences. Comment toi tu vois les choses par rapport à ça ?
- Speaker #1
Je prends l'exemple de l'apparition de l'automobile, plus d'un siècle. Celui ou celle qui aurait souhaité continuer à se déplacer en cocher, voiture à cheval, ne l'aurait fait qu'un temps. Et nous n'en voyons plus sur nos routes. Il en va de même pour toutes les évolutions. C'est-à-dire que l'intelligence artificielle, ce n'est pas à moi de dire si c'est bien ou mal. Pour moi, c'est un débat motivationnel et d'énergie, de capacité des individus à appréhender le changement. Or, pour cela, les leaders... Ils sont là pour transmettre ce message, pour rassurer et pour délivrer une énergie telle que la motivation des individus leur permettra d'encaisser les changements. L'informatique est passée, les téléphones portables sont passés, Internet est arrivé, etc. Des jobs ont disparu, d'autres sont apparus, mais constamment nous devons nous adapter, bien sûr. Donc le débat est vraiment sur l'aspect motivationnel des choses et encore une fois, ça rejoint ce que nous disions. Si j'incarne une dynamique particulière... y compris pour implémenter l'IA et l'usage plus fréquent de l'IA dans les organisations, j'aurai plus de chances de faire adhérer.
- Speaker #0
En tout cas, merci beaucoup Benoît pour ta sincérité dans cet échange. C'est vrai que c'est une question complexe, mais qui est quand même essentielle, qu'on n'aborde pas suffisamment souvent. Donc je trouve que c'était important d'en parler parce que derrière chaque stratégie, derrière chaque décision, chaque transformation, il y a toujours de l'humain. Et c'est bien là que l'incarnation prend tout son sens. On arrive au terme de cet épisode sur l'incarnation du dirigeant. J'ose dire que tu as incarné avec brio, Benoît. Est-ce que tu aurais quelque chose à nous dire en conclusion ?
- Speaker #1
Toute personne, dans le cadre de sa vie professionnelle, qu'elle se destine à diriger, encadrer ou pas, se soucie de faire ce qu'elle aime, de faire ce qui la fera vibrer au quotidien. Ce sont les bases d'une vie professionnelle. passionnante. Il n'est gravé dans aucun marbre qu'une vie professionnelle réussie passe par le fait d'encadrer. Donc je crois que le conseil, c'est faites ce que vous aimez.
- Speaker #0
Les auditeurs qui auront trouvé Benoît passionnant comme moi, vous pouvez bien sûr le retrouver sur LinkedIn, bientôt une chaîne YouTube d'après ce que j'ai cru comprendre. Voilà, et puis du coup peut-être un site internet où est-ce qu'on peut te retrouver ?
- Speaker #1
Tout à fait, conan-consulting.com Et bien voilà,
- Speaker #0
le rendez-vous est pris. Merci beaucoup Benoît, et puis j'espère à une prochaine pour un... un autre épisode de Joborama.
- Speaker #1
Avec plaisir. Merci de ton accueil, Jonathan.
- Speaker #0
C'est déjà la fin de ce troisième épisode de Joborama. Merci à toutes et à tous pour votre fidélité. Sens, alignement, communication, engagement. L'incarnation, ce n'est pas un style, c'est vraiment une cohérence. Et dans un monde en mouvement, c'est peut-être ça, finalement. La vraie stabilité. Si vous avez apprécié cet épisode et plus largement le podcast Joborama, n'hésitez pas à vous abonner et à mettre 5 étoiles sur les plateformes d'écoute. Je vous dis à très bientôt pour un nouvel épisode de Joborama.
