Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue sur L'Arrière Boutique, le podcast qui vous invite dans les coulisses de l'expérience retail. Je suis Audrey Gallier, consultante dans les domaines du retail, de l'entrepreneuriat et du développement de marques. Après dix années passionnantes à créer et développer mes boutiques, j'ai envie aujourd'hui de transmettre mon expérience mais aussi celle de mes invités. Pour cela, je reçois dans ce podcast des personnes inspirantes qui vous ouvrent les portes de leurs boutiques pour vous raconter leurs aventures. Je vous livre aussi dans des épisodes boîte à outils, des pensées et astuces pour vous motiver et vous aider dans vos projets retail. Très bonne écoute ! Dans cet épisode, je reçois Laurent Foiry, cofondateur de Spring Invest. Spring Invest, c'est un fonds d'investissement qui est spécialisé dans le retail et le commerce. Pourquoi cette conversation ? Parce que pour beaucoup d'entrepreneurs et de commerçants, les fonds d'investissement restent un monde un peu opaque. On se demande si on est légitime à les contacter, on ignore leurs attentes, et ce manque de repères peut vite créer une forme de syndrome de l'imposteur. L'idée ici, ce n'est pas juste de parler de chiffres ou de finances, mais c'est de démystifier ce qu'est un fonds d'investissement. Comprendre leur métier, leur approche et leurs critères, même si vous n'êtes jamais amené à ouvrir votre capital. Laurent partage aussi des conseils concrets pour piloter son entreprise, éviter les pièges et s'inspirer des bonnes pratiques des entreprises qui l'accompagnent au quotidien. Que vous envisagiez un jour de lever des fonds ou non, Cet échange est une mine d'informations pour mieux comprendre les dynamiques du développement d'entreprise et peut-être même changer votre regard sur ce sujet qui, au premier abord, peut sembler intimidant. Bonne écoute ! Bonjour Laurent Foiry, merci de me recevoir. Je suis super contente de la discussion qui va arriver parce que je pense qu'elle va être très intéressante pour notre auditeur et notre auditrice. On va peut-être commencer juste par le début. Est-ce que vous pouvez vous présenter ?

• Speaker #1

  Oui, bonjour Audrey, merci pour cette proposition d'interview. Moi, je m'appelle Laurent, j'ai 44 ans, je suis père de deux petites filles qui ont 7 et 10 ans et je fais le métier d'investisseur en capital risque depuis 17 ans. Avec deux caractéristiques dans mon parcours d'investisseur. J'étais à la fois généraliste lorsque j'ai démarré, donc j'investissais dans tout secteur d'activité et sciences de la vie inclus. A l'époque, on appelait ça les sciences de la vie et les NTIC, les nouvelles technologies de l'information et de la communication. Et puis, j'ai cofondé avec mon associé Xavier Faure un fonds qui s'appelle Spring Invest. Aujourd'hui, qui a pour particularité d'être un fonds spécialisé dans le secteur du commerce. Et plus précisément, on finance tout ce qui est entreprise. qui contribuent de près ou de loin à la transformation du commerce donc à la fois les nouveaux modèles de distribution des nouveaux modes de consommation mais également tout ce qui est techno innovation services à destination des retailers des e-commerce en des marques des foncières d'immobilier commercial bref tout l'écosystème du commerce ok donc

• Speaker #0

  c'est pour ça que ça va être très intéressant pour nous est ce que on peut juste revenir à au tout début et sa fin vous nous expliquez ce que c'est qu'un fonds d'investissement pour

• Speaker #1

  Un fonds d'investissement, il en existe plusieurs formes, mais sur sa forme la plus commune que tout le monde connaît, ou dont on a entendu la plupart des noms les plus connus. C'est un produit financier en réalité, ce n'est pas une personne morale, c'est un produit financier dans lequel investissent tout type d'investisseurs, en général des investisseurs dits institutionnels, donc des banques, des assureurs, des mutuelles. BPI France est aussi un investisseur important de la plupart des fonds français. Et puis également, on retrouve des entrepreneurs, des dirigeants d'entreprises, des family office qui souscrivent ce produit financier. Il va avoir vocation sur une période en général qui dure 10 ans, de constituer un portefeuille d'entreprise, donc d'investir en général dans une quinzaine ou une vingtaine d'entreprises qu'ils vont pouvoir accompagner dans la durée. Alors un investisseur, ce qu'il appelle la durée, c'est en général 5-6 ans. Donc un fonds d'investissement, comme je disais, dure 10 ans, a une première phase de 4-5 ans d'investissement. Donc là où il réalise la constitution de son portefeuille. Puis ensuite, le reste du temps est dédié à la création de valeur dans ces entreprises, leur permettre de croître. réventuellement de les refinancer pour pouvoir accélérer dans certains cas, dans une optique de cession à moyen, long terme dans ce type de véhicule.

• Speaker #0

  Ok, d'accord. Et est-ce qu'il y a donc différents types de fonds d'investissement ?

• Speaker #1

  Il y a plusieurs types de fonds d'investissement. Donc la structure que je viens de décrire qui est un produit financier ne peut pas être lancée par n'importe qui parce que c'est régulé, on est régulé par l'AMF. Donc ces produits financiers sont lancés par des sociétés de gestion de portefeuille, des SGP. qui sont des structures qui ont un agrément de l'AMF. Spring est une société de gestion et gère un fonds qui s'appelle SpringOne, par exemple. Partech est une société de gestion et gère des fonds d'investissement qui s'appellent Partech Venture, 1, 2, 3, 4, etc. C'est la manière dont le gros du marché est structuré. On retrouve également, et ça s'est beaucoup développé ces dernières années, ce qu'on appelle des club deals, c'est-à-dire des structures qui vont mettre en relation des porteurs de projets ou des dirigeants d'entreprises qui cherchent à lever des fonds avec des investisseurs en face, donc dans une logique plutôt intermédiation. C'est-à-dire qu'on n'a pas un véhicule dédié, constitué, qui va créer un portefeuille et qui va l'accompagner, mais on a vraiment une... une logique d'investissement ad hoc en fonction des sociétés qui passent. Donc on va fédérer un groupe d'investisseurs pour pouvoir le faire. Et puis il y a eu aussi l'essor ces dernières années du crowd equity, donc des plateformes qui ont un petit peu digitalisé ou dématérialisé tout ça en connectant finalement d'un côté des investisseurs qui cherchent à investir en direct dans des projets, à les choisir, et d'un autre côté des entrepreneurs qui cherchent à lever de l'argent.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Donc c'est les trois grands types, on va dire, multi-investisseurs. Et puis après, il existe des family office, qui sont en général des familles qui ont fait fortune, souvent dans différents secteurs d'activité, donc ce sont souvent des familles entrepreneuriales, qui réinvestissent en fait une partie du patrimoine familial dans des entreprises, à différents secteurs d'activité, différents stades de développement, donc il y a différentes règles. Et ces family office en général investissent alors seul ou à plusieurs, mais ont une particularité, c'est qu'ils ont une contrainte de temps moindre par rapport à des fonds d'investissement, comme je disais, qui ont en général une durée de vie de 10 ans. Les family office peuvent se permettre d'attendre un tout petit peu plus longtemps, car ils n'ont pas les contraintes réglementaires qu'on peut avoir. Ce sont des gens en général qui sont très actifs, donc très présents aux côtés des entrepreneurs qui le financent, et ils essayent un petit peu de redonner ce qu'eux ont reçu à un moment donné, ou au contraire d'apporter ce qu'ils n'ont pas eu. Lorsqu'ils étaient eux-mêmes entrepreneurs, donc c'est des gens qui peuvent être à grande valeur ajoutée quand on les présente. Comme un mentor avec beaucoup de bon sens en général parce qu'ils ont réussi ce qu'ils ont fait avant.

• Speaker #0

  Et donc là, on entend souvent ce mot de business angels, ça regroupe ce genre de profil-là, c'est ça ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Les tickets vont varier un petit peu. Un family office structuré va être capable de mettre des enveloppes relativement significatives, voire aujourd'hui supérieures à ce que font certains fonds d'investissement. Tandis que notamment les logiques de crowdfunding ou de club deal ont donné accès à beaucoup de gens. Un particulier peut par exemple mettre quelques milliers d'euros au capital d'une société pour un investissement personnel, quelque chose qui n'était pas possible historiquement. Donc il y a quand même différentes possibilités, différentes couleurs. Et j'ai envie de dire que chaque investisseur intervient aussi à son stade de développement. En investissant quelques milliers d'euros, c'est plus compliqué d'intervenir plus let's touch sur des sociétés parce que les montants sont relativement importants et on essaye de... Les sociétés essaient de simplifier l'actionnariat et de ne pas le fragmenter avec trop de personnes parce que trop de monde au capital, ça fait autant de monde à gérer, à informer, à autant de gens qui veulent s'impliquer et ça peut vite devenir chronophage et compliqué au quotidien.

• Speaker #0

  Ok, et si on se refocalise un peu sur Spring Invest, qu'est-ce qui fait que vous vous distinguez dans ce paysage-là ?

• Speaker #1

  La spécialisation est déjà un facteur important et elle n'est pas arrivée totalement par hasard quand on l'a créée. Donc... Comme je disais, moi, j'étais généraliste dans la première partie de ma carrière. Xavier aussi était généraliste. Il fait de l'investissement depuis un peu plus longtemps que moi. Il a d'ailleurs démarré dans le LBO avant de défier dans le venture. Et puis, il a été entrepreneur. La spécialisation a été un peu une conséquence de ce qu'on a vécu en tant qu'investisseur généraliste où on s'est rendu compte que... Tous sur la place, on a eu tendance à dire qu'on était des investisseurs à valeur ajoutée, on apportait du smart money, on était des value-added investors, c'est un peu les mots-clés qui ressortent assez régulièrement, mais en toute honnêteté, c'est compliqué de l'être totalement sur toutes les sociétés d'un portefeuille qui peuvent être très diversifiées sur différents secteurs d'activité. On peut voir une société e-commerce le matin, on peut voir une société de télécom dans la foulée, on peut voir une société d'IA derrière. Les enjeux sont totalement différents, les modèles différents, les problématiques, les marchés. Et c'est ce qui fait que le métier est fascinant, parce que ça oblige à être curieux, agile et à apprendre plein de choses au quotidien. Sauf que pour être vraiment value-added, il faut bien comprendre les ressorts de ce marché-là. Et on avait une petite frustration par moments de se dire qu'on pourrait faire plus, on pourrait faire mieux sur certaines sociétés, mais en fait on ne peut pas avoir non plus un réseau ultra étendu dans tous les secteurs d'activité, ça ne fonctionne pas. Et il se trouve qu'on avait quand même une très forte sensibilité au commerce au sens large. On avait beaucoup investi dans la première génération des sites e-commerce. On avait également... beaucoup investi dans tout ce qui était fournisseur de solutions techno à destination des commerçants, des e-commerçants. Et la réalité, c'est que ça s'était bien passé. Nos perfs étaient plutôt bonnes dans cet environnement-là. Et c'est un secteur qui, quand on a créé Spring, était en profonde mutation. C'était, on va dire, une phase de mutation vers l'omnicanalité.

• Speaker #0

  En 2020, parce que je ne sais pas comment on le dit.

• Speaker #1

  En 2020, exactement le fonds, en mars 2020, ce qui est toujours un petit peu cocasse pour un fonds dédié à la transformation du commerce.

• Speaker #0

  Effectivement, on en parlait tout à l'heure. C'est un moment un peu spécial.

• Speaker #1

  Un moment très spécial parce qu'on fait notre premier appel de fonds début mars. Le confinement arrive, mi-mars. Et cet appel de fonds, quand on lève un fonds d'investissement, on appelle l'argent auprès de nos investisseurs pour réaliser nos premiers investissements. On n'appelle pas tout, on appelle juste ce dont on a besoin pour faire ce premier investissement. Et on laisse un certain temps aux investisseurs de s'organiser pour réaliser des virements. Donc on appelle cet argent juste avant le confinement et la date limite pour verser l'argent était après le confinement. Donc on n'était pas nécessairement très serein. Il y avait un petit suspense. Tout le monde va nous suivre. Un suspense qu'on a suivi quotidiennement sur le relevé bancaire du fonds. Et en fait, tout le monde nous a suivis. On n'a eu absolument aucun défaut à ce moment-là. Et on en reparlera peut-être tout à l'heure, mais bien l'on en a pris parce que ce premier investissement qu'on a réalisé était dans la société Kabaia. Très, très bel investissement et qui est aujourd'hui une magnifique société sur le marché du consumeur français. Donc, voilà.

• Speaker #0

  Et on parlait de pourquoi le commerce que vous aviez...

• Speaker #1

  Oui. Donc, on est arrivé sur le commerce. Donc, à la fois cette sensibilité, cette performance et également un contexte de transformation qui était vraiment présent. Il faut se remettre un petit peu à l'époque. Donc, à l'époque, on est au début. de l'importance de l'omnicanalité qui a accéléré post-confinement, mais avant confinement c'est des choses qui commençaient à arriver. On voyait beaucoup d'acteurs notamment de malls aux Etats-Unis ou de leurs équivalents en Asie qui commençaient à investir dans le commerce, dans l'e-commerce ou dans le commerce en tant que tel, en rachetant des enseignes. On voyait réciproquement des enseignes physiques qui allaient dans le digital, on voyait le digital qui allait dans le physique. Oui,

• Speaker #0

  il se passait des choses, ça a bouillé.

• Speaker #1

  Ça a bouillé dans tous les sens. Amazon rachetait Whole Foods à ce moment-là. Il se passait vraiment, il y avait beaucoup d'effervescence. Et donc, quand il y a une certaine instabilité sur un marché, c'est forcément créateur d'opportunités. Et on s'est dit, c'est un marché qu'on aime bien, qu'on sent bien. Il se trouve qu'on avait quand même pas mal de réseaux dans cet environnement-là. Et il se passe quelque chose. Donc, ça Ausha vraiment toutes les cases pour y aller. Et on s'est dit, on va foncer derrière. Et donc c'est comme ça qu'on a créé un fonds spécialisé qui est en fait contre nature pour un investisseur. Un investisseur, il cherche plutôt à être diversifié, c'est souvent le terme qu'on utilise, de diversifier au maximum ses risques et donc un des leviers de diversification est de ne pas être cantonné à un secteur d'activité. On pourrait dire que si ce secteur d'activité va mal, le fonds ira mal. Le commerce n'est pas forcément bien en point, on le voit tous les jours. Oui, on en parlera un petit peu. des articles qui sortent chaque jour. Là, je lisais encore ce matin Ubaldi, qui est une enseigne que je trouvais extraordinaire, qui rentre en procédure en collective. C'est un secteur qui n'est pas évident. Pour autant, on a un fonds qui performe très bien parce qu'on essaye, tant que faire se peut, d'identifier les grands changements structurels, par opposition au conjoncturel qui a un effet mode, mais vraiment les grands changements structurels sur lesquels on peut capitaliser, sur lesquels il y a beaucoup de valeur qui est créée. et sur lequel on peut s'en sortir. Et donc cette spécialisation nous permet d'éviter les phénomènes de mode, donc vraiment de rentrer dans quelque chose qui est profond dans la transformation du marché, et ça nous permet aussi de côtoyer tous les donneurs d'ordre de ce marché-là.

• Speaker #0

  Oui, c'est tout un écosystème, ça s'alimente, ça s'enrichit, et finalement ça fait une belle base.

• Speaker #1

  Exactement ça, on est vraiment sur une logique un peu de cercle vertueux, alors par moments on disait on essaie d'être un peu la plaque tournante de... on va dire des grands retailers, des grands e-commerçants, des nouveaux e-commerçants, des fournisseurs de solutions, de techno, etc. En fait, on essaie de parler à tout le monde pour d'un côté comprendre ce qui se passe, comprendre le sens du vent, c'est ce qu'on explique souvent en opérant Spring. À la différence du métier tel qu'on l'a exercé et que beaucoup de nos confrères l'exercent, c'est d'avoir l'entonnoir le plus large possible et de capter le maximum d'entreprises. Et derrière, de sélectionner les 2, 3, 4, 5 investissements qu'on va faire chaque année. Nous on fonctionne un petit peu à l'inverse. C'est-à-dire qu'on essaie de vraiment comprendre les besoins du marché, le sens du vent, les budgets que les donneurs d'ordre sont susceptibles d'allouer pour ces différents sujets de transformation. Et ensuite, d'aller chercher l'entreprise qui nous paraît la plus pertinente pour répondre à ce besoin. On fait un screening global quand on veut rentrer sur le marché. Par exemple, on l'a fait sur la seconde main, on l'a fait sur le retail média quand on a voulu investir. On va chercher les sociétés qu'on pense être les meilleures ou les plus quand même de répondre à ce besoin-là. un petit peu différemment donc le risque on l'aborde de manière très différente mais très concrète en fait cette logique finalement comme un entrepreneur le fait il ya un besoin marché et on essaie de d'y apporter une solution c'est pas nous qui l'apportons de trouver non c'est qu'ils pourraient être la meilleure et puis de l'aider à et le pari dans tout ça c'est de se dire si on a misé sur le bon cheval ça peut aller relativement vite en termes de développement.

• Speaker #0

  D'autant plus que vous pouvez faire de la mise en relation.

• Speaker #1

  Et on crée le go-between. Tant que faire se peut, on essaye de favoriser le go-between. C'est à la fois beaucoup de valeur pour les dirigeants et c'est à la fois beaucoup de valeur aussi pour des corporettes qui savent qu'on n'est pas là pour ni leur vendre une prestation. de services, ni faire semblant c'est qu'on a quelque chose, on va pas leur apporter 50 sociétés par mois pour leur dire c'est plein de startups sympas vous devriez les voir, non ça répond à un besoin spot qu'on savait, qu'on avait identifié qu'on peut leur présenter et du coup ça permet de faire aussi des opérations qui sortent un peu des sentiers battus parce qu'on va aller chercher ces sociétés dans lesquelles on veut investir, évidemment on parle à tout le monde, des seuls gens qui nous contactent évidemment qu'on va leur parler mais c'est vrai le gros de notre notre temps et de rencontrer des gens qu'on pense capables de répondre à des besoins identifiés.

• Speaker #0

  Oui, donc finalement cette spécialisation, elle permet vraiment d'enrichir vous, votre connaissance de ce milieu et d'être beaucoup plus impactant dans vos accompagnements.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et de pas... tomber dans le travers ou dans le syndrome un petit peu de tomber amoureux de l'entrepreneur qui par définition est hyper énergique, a une vision qui le communique en général assez bien. On est toujours très challenging sur les premiers rendez-vous, donc ça peut être un peu perturbant peut-être pour certains entrepreneurs, mais on va très très vite droit au but, notamment pour les entreprises B2B, bien comprendre le pipe commercial. Et un pipe commercial, ce n'est pas d'expliquer qu'on travaille avec Carrefour ou avec Fnac Darty. C'est avec qui chez Carrefour, avec qui chez Fnac Darty. C'est pour quel type de projet, à quelle échéance, pour quel budget, pour quelle nature de contrat. C'est vraiment de rentrer dans le détail. Et là, on sait si les entrepreneurs n'ont pas son... Je ne vais pas dire n'ont pas mentent, ce n'est pas le sujet, mais est-ce qu'ils sont un peu optimistes et volontaristes ou est-ce qu'ils sont conscients de là où ils en sont, du chemin qu'ils restent à parcourir, comment ils reçoivent aussi ce type de messages. Parce que d'ailleurs, nous-mêmes, on peut se tromper. On peut voir aussi la manière dont les... l'échange se fait, mais on voit dès ce premier rendez-vous s'il y a nature à pouvoir collaborer et travailler et pouvoir avancer et sortir un petit peu du jeu qui est du start-upper qui reste focalisé sur le marketing de sa boîte, son fonctionnement, mais qui ne se projette pas ou une fois qu'il a levé de l'argent, le marketing c'est bien mais c'est fini. Maintenant il faut vraiment, une fois qu'on a plongé, il faut vraiment nager sinon ça ne fonctionnera pas. On coule. On coule très vite.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'il faut faire un peu en amont ? sont les prérequis avant de commencer à faire des recherches d'investisseurs pour ouvrir son capital ?

• Speaker #1

  Je pense que le premier prérequis, c'est de se poser la question est-ce que j'ai vraiment besoin de lever de l'argent ? Et c'est vraiment une question fondamentale parce que lever de l'argent n'est pas une fin en soi. Alors certes, ça permet d'avoir des articles sur soi-même et ça flatte un petit peu l'ego, ça ne fait jamais de mal, on est tous plus ou moins sensibles à ça. Mais ce n'est pas une fin en soi et c'est parfois aussi beaucoup le début d'une vie très différente parce que la société ne va pas fonctionner de la même manière. Elle va avoir sa phase de développement qui va devoir intégrer les contraintes d'un investisseur, qui ait un retour sur investissement, qui ait un certain délai pour réaliser ce retour sur investissement, éventuellement refinancer derrière. Donc il faut se poser la question, est-ce que j'ai besoin de lever de l'argent ? Est-ce que mon activité est compatible avec un fonds d'investissement ? Il y a plein d'activités qui ne sont pas du tout compatibles avec un fonds d'investissement, mais ça n'en fait pas des mauvaises activités pour autant. Ça peut en faire des très belles entreprises qui vont se développer demain. qui permettent de financer de nombreux emplois, qui permettent de créer un patrimoine pour ces actionnaires fondateurs, mais pas compatibles avec un fonds d'investissement. Et là, on en arrive aux critères. Quand on veut investir dans un fonds, indépendamment de la manière dont nous avons de travailler ici, qui est de partir du besoin et d'aller chercher les entreprises, l'idéal, c'est d'avoir une entreprise qui nous contacte et qui répondrait à des besoins qu'on a identifiés. Mais au-delà de ça... C'est d'avoir une trajectoire de croissance qui est vraiment complètement compatible avec ce que cherche un fonds d'investissement. Un fonds d'investissement, il prend des risques très importants, parce qu'il prend des risques en capital, dans des sociétés qui sont en général assez jeunes pour des fonds dits de venture, donc de capital risque. Et donc, il faut que ce risque soit correctement rémunéré à la fin, parce que toutes les sociétés qui le financent ne vont pas nécessairement aller au bout de l'aventure, ou en tout cas, ne vont pas fournir le rendement qui était attendu. Tout ça est un jeu qui doit s'équilibrer, qui ne doit pas être un choix somnule, c'est qu'à la fin ça doit quand même générer du rendement. Pour ça les fonds attendent des courbes de croissance assez fortes en termes de chiffre d'affaires. Et puis depuis maintenant quelques mois, également de déficience de ce chiffre d'affaires qui était un mot qu'on entendait très peu. Alors nous on parle de ça depuis le début qu'on a créé Spring, de déficience capitalistique de développement des sociétés. On essaie de faire des sociétés qui dépendent... Pas de tour de financement ultérieur pour certains types d'activités, mais l'efficience capitalistique est importante. Il y a eu une période où, ça c'est un de nos investisseurs qui nous avait donné cette phrase-là, en disant que beaucoup de sociétés achetaient leur chiffre d'affaires, mais n'investissaient pas pour aller le chercher. Et la différence est fondamentale, parce que quand on achète du chiffre d'affaires, quand on n'en achète plus, on n'en a plus. Ou en tout cas, ça devient plus difficile, notamment quand un marché se durcit. Donc la trajectoire de la société doit être... relativement forte et ensuite cette trajectoire va être challengée. Est-ce qu'elle est cohérente avec le marché sous-jacent ? Si on est sur un marché un peu à tonne ou un marché tout petit, est-ce que c'est crédible d'aller chercher des croissances ultra fortes et de réaliser des volumes de chiffre d'affaires qui vont représenter 40% de la taille du marché ? Pas très crédible, donc c'est des choses qui vont être challengées. Et puis ensuite, c'est en dessous, tous les coûts, les investissements qui vont être mis en œuvre pour aller chercher ce chiffre d'affaires. Est-ce que c'est cohérent ? Est-ce que tout ça... Tout ça tient la route. Et la difficulté quand on est un entrepreneur, un BP il y en a autant que de personnes, et autant que de visions ou d'objectifs qu'on veut mener, et malheureusement, et c'est la difficulté pour les entrepreneurs, il y a autant de BP qu'il y a d'investisseurs aussi. Et j'ai même envie de dire qu'il y a d'investisseurs au sein d'un même fonds d'investissement, parce qu'on a tous nos sensibilités différentes, notre façon de voir les choses différentes, donc c'est là où les banques d'affaires sont aussi importantes, parce qu'elles connaissent les subtilités des fonds d'investissement. à l'intérieur d'un fonds qu'il vaut mieux aller voir en fonction du type d'activité et du coup du type de BP qu'on va présenter. Cette sensibilité-là, ils l'ont de manière assez forte. Et du coup, pour un entrepreneur, c'est difficile parce qu'il présente... Il sait qu'il doit présenter un BP qui présente un besoin en financement d'au moins d'une certaine taille, sinon certains fonds ne lui parleront pas. Mais du coup, si le BP ne suit pas ou n'a pas été recalibré, ce n'est pas crédible. Donc, il doit tirer un peu le trait. Mais s'il tire le trait, il commence à déstabiliser ses hypothèses. Il peut se faire piéger parce que ça ne correspond pas. Donc, c'est vraiment un exercice qui est effectivement difficile. Et moi, ce que je recommande dans ce cas-là, c'est vraiment de ne pas faire semblant parce que c'est juste repousser le problème à demain. C'est vraiment de se dire, ma vision en tant qu'entrepreneur, c'est ça. je veux aller à tel endroit, et pour aller à tel endroit, moi la route que j'ai envie de prendre, c'est celle-là. Sachant qu'il y a une infinité de chemins pour aller d'un point A à un point B, mais en tout cas c'est celle-là et je vais la défendre. Et ne pas essayer de tordre beaucoup trop le modèle pour essayer de rentrer dans les cases, parce que ça va se voir à un moment donné, et quand bien même ça ne se verrait pas, et ça arrive, et un coup de chance on arrive à lever l'argent pour faire cette trajectoire-là, il y a très peu de chances qu'elle soit réalisée parce que ça a été tordu de manière cosmétique, Et rentre le début des problèmes, ou arrive le début des problèmes avec ça ne délivre pas autant qu'il faudrait, il faut peut-être financer différemment, donc ça va être de la dilution pour les dirigeants, donc ça ne va pas être évident. Donc il faut vraiment se poser la question, mon business est compatible ? Oui, non. Et s'il l'est, j'ai vraiment besoin de capitaux pour me développer, d'avoir le, j'aurais dit que ce serait presque le budget qu'il faut présenter, mais en tout cas c'est d'avoir quelque chose qui est crédible et qu'on se sent capable de mener.

• Speaker #0

  Je me demandais si jamais vous pouviez nous aider à y voir un peu plus clair sur le type de documents qu'il faut pouvoir fournir quand on cherche un investisseur.

• Speaker #1

  Oui, alors, fut un temps, une époque, les entrepreneurs produisaient ce qu'on appelait des business plans, mais qui n'est pas ce qu'on voit aujourd'hui, mais qui étaient des gros documents Word qui faisaient des dizaines et des dizaines de pages. Alors, il ne faut surtout pas tomber là-dedans. Vous avez pléthore de consultants qui vous proposent de vous les produire pour quelques milliers d'euros. Non, ça ne sert à rien. Notamment... En tant qu'investisseur, on attend deux documents importants. On attend un deck, donc en général un PowerPoint d'une vingtaine de slides maximum, j'ai envie de dire, qui va résumer les caractéristiques de la société. Donc c'est le marché, c'est l'équipe, c'est le modèle économique, l'offre ou le service, d'où on vient, ce qu'on a réalisé jusqu'à présent et ce qu'on a envie de faire derrière et puis de quoi on a besoin pour faire ça. Quelque chose d'assez simple. Dans la forme, ce n'est pas facile à produire parce que ça demande d'être assez synthétique et surtout d'être percutant. Le deuxième document dont on a besoin, c'est un business plan. Donc c'est la projection sur 3-5 ans. Alors nous, en général, 3 ans nous suffisent parce que c'est déjà beaucoup de prévoir ce qui va se passer à 3 ans. Et il est un peu usuel de tirer le trait jusqu'à 5 ans. business plan donc chiffré qui permet de détailler le chiffre d'affaires, comment il se compose, comment il croit, et les ressources qui sont dessinées en face. Et un business plan, ce n'est pas juste un compte de résultats, c'est également la traduction en cash flow, donc en flux de trésorerie, trésorerie d'exploitation, trésorerie d'investissement, enfin flux d'investissement et flux d'exploitation, ça permet flux de financement. Ça permet d'avoir une vision très claire de la consommation de la société et ça permet à l'entrepreneur de s'assurer que tout ça est cohérent par rapport au PowerPoint. Et puis ça permet de faire une base de travail pour l'investisseur qui va faire ses calculs et se projeter pour voir si tout ça est réalisable et si oui, à quel échéant, c'est combien.

• Speaker #0

  Est-ce que vous auriez des recommandations sur la façon de s'y prendre quand on veut ouvrir son capital pour la première fois ? Est-ce qu'il y a des conseils ou des erreurs à ne pas faire ?

• Speaker #1

  Premier conseil, c'est de faire très attention à la valorisation de la société, qui est un travers. On se dit, plus je valorise ma société à l'entrée, plus je suis flatté parce qu'elle vaut cher et je suis potentiellement à la tête d'un patrimoine important. C'est jamais aussi magique. D'ailleurs, on a eu une période où on valorisait beaucoup l'hélicorne. Ce qu'on oublie un peu derrière, c'est qu'en réalité, la configuration du capital ne reflète pas le... La répartition du produit de cession le jour où ces sociétés-là seraient vendues. On a ce qu'on appelle des clauses de sortie préférentielle dans ce genre d'opération. Oui, facialement, les sociétés vont être valorisées très cher, mais fondamentalement, la répartition, lorsque la société sera vendue, elle ne se fera pas au prorata du capital détenu, mais il y aura ce qu'on appelle des préférences, c'est-à-dire que les investisseurs se serviront préférentiellement par rapport aux dirigeants fondateurs et répartiront. Plein de règles différentes, mais répartiront en tout cas les choses différemment. Donc en fait, la valeur faciale est une chose, mais il faut regarder la totalité du deal quand on fait une levée de fonds sur ce sujet-là. Et le meilleur moyen de limiter en tout cas les excès de valorisation, c'est de limiter les montants qu'on lève aussi. Parce que sur les jeunes sociétés, Il y a quand même une corrélation assez forte entre le montant levé et la valorisation, parce qu'à un moment donné, on ne peut pas trop diluer non plus les dirigeants, on veut qu'ils restent chez eux et idéalement majoritaires le plus longtemps possible, voire jusqu'à la fin. Et plus on lève de l'argent, si on veut conserver cette contrainte qui reste majoritaire, mécaniquement, on est obligé d'augmenter la valo, mais du coup, on augmente le stress pour le dirigeant qui doit délivrer plus vite, et puis on augmente les contraintes de sortie préférentielle. Donc en fait, c'est juste repousser encore une fois le problème. Donc il faut... On en revient au sujet de tout à l'heure, il faut rester le plus cohérent avec ce qu'on veut faire derrière.

• Speaker #0

  Et au moment où on se lance, on fait rentrer quelqu'un en capital, que ce soit un investisseur, plutôt business angels, ou un fonds, est-ce que vous avez des conseils sur la façon de collaborer activement pour que ce soit vraiment plus un partenariat que juste une sorte de personne qui nous surveille de haut ?

• Speaker #1

  C'est très difficile parce que... On le veuille ou non, et évidemment qu'on ne le veut pas quand on est un investisseur, mais il y a quand même une sorte de lien de subordination qui se crée, parce qu'il y a quelqu'un qui a apporté de l'argent, il y a quelqu'un qui se sent plus ou moins redevable de ça. Donc ça, on ne pourra jamais l'effacer, même s'il faut essayer de sortir de cette condition-là, parce que c'est avant tout un sujet partenarial. Un investisseur, c'est quelqu'un de professionnel, il sait pourquoi il a investi, il a pris son risque, donc il va jouer la règle du jeu. Et donc...

• Speaker #0

  Il faut être, et nous c'est ce qu'on essaie de créer le plus vite possible, il faut être le plus transparent possible. Quoi qu'on en dise, c'est beaucoup plus simple pour tout le monde de se dire les choses. L'entrepreneuriat, ce n'est pas que des bonnes nouvelles au quotidien, c'est essentiellement des difficultés en fait, c'est essentiellement des problèmes à résoudre, et c'est parce qu'on nomme ces problèmes et c'est parce qu'on les résout qu'on sera meilleur que les autres, parce qu'on aura eu le... le courage d'affronter des choses difficiles, on aura eu le courage de résoudre ces problèmes et de ne pas les cacher en disant ça va se résoudre tout seul. Non, dans l'entrepreneuriat, ça ne marche pas comme ça. C'est résoudre des problèmes en permanence. Il ne faut pas avoir peur de les dire, parce que, encore une fois, des investisseurs professionnels qui font ça tout le temps, ils en ont vu des vertes et des pas mûres, donc ils sont quand même habitués. Je ne dis pas qu'on a la solution à tout, mais en tout cas, on a vu parfois des choses et on peut être capable d'aller chercher des gens qui ont vécu des difficultés à l'instant T. peuvent résoudre les problèmes plus vite. Si on peut éviter de réinventer la roue quand on est entrepreneur ou de refaire les erreurs que certains ont déjà fait un instant T, c'est toujours ça de gagné en termes de temps.

• Speaker #1

  Ce n'est pas nécessairement de la vulnérabilité, au contraire ça peut être aussi une...

• Speaker #0

  Du tout. Et il ne faut pas même le voir comme de la naïveté que de mettre ses problèmes sur la table. Non, au contraire, nous, on veut ça. Évidemment qu'on veut partager les bonnes nouvelles. On n'est pas complètement bésotistes sur le sujet et on est... On est vraiment demandeur de partager les bonnes nouvelles. Et d'ailleurs, ce qu'on dit, c'est qu'il faut les magnifier, ces bonnes nouvelles. Il faut le fêter avec les équipes. C'est toujours un travail d'équipe dans les petites sociétés. Tout le monde est important. Donc, c'est important de magnifier ces moments-là et d'en profiter. Et puis, pour tous les moments difficiles, il faut vraiment en parler. Moi, par exemple, l'ensemble des sociétés dont je m'occupe en direct, les dirigeants peuvent me contacter en WhatsApp. n'importe quelle heure de la journée, le week-end, quand ils gambergent, ils pensent à autre chose, ils sont dans un train, ils sont chez eux, ils pensent à quelque chose, et on peut partager de cette manière. Le simple fait, des fois, en plus d'avoir extériorisé la chose, ils trouvent souvent la solution tout seuls.

• Speaker #1

  Rien que de verbaliser.

• Speaker #0

  Et puis derrière, on leur dit on va essayer de trouver quelqu'un. Alors je dis pas qu'on trouve tout le temps, c'est pas vrai, mais en tout cas, c'est le simple fait d'en parler aussi, ça permet de...

• Speaker #1

  Ça actionne,

• Speaker #0

  ça résonne. Et au contraire, nous, on adore ça. On n'est pas en train de faire le relevé des compteurs. Bon, alors du coup, il m'a appelé 42 fois sur les six derniers mois, dont 40 fois pour me dire que ça, ça ne va pas. Donc, ça ne va pas. Donc, je vais arrêter de le suivre ou je ne vais pas l'accompagner.

• Speaker #1

  C'est bon à entendre parce que je pense qu'on a un peu le travers de se dire qu'il faut arriver avec une copie parfaite, que tout soit très shiny, très vendeur, très marketé. Et que si jamais j'ai le moindre problème, ça va être mal perçu. Et donc, c'est vrai que là, je trouve que c'est important de le dire et de l'entendre parce que ça change tout,

• Speaker #0

  quoi. D'ailleurs, entre investisseurs, on a ce qu'on appelle le oh shit meeting, donc le oh merde qui est le premier board qui suit une levée de fonds, en général, parce qu'on sait qu'il y a une phase de séduction en amont. Et évidemment, il faut présenter son meilleur jour dans ce cas-là. Donc, c'est à l'investisseur de bien faire son travail pour réussir à mettre le doigt sur les choses qui sont à améliorer. Oui, oui. toujours des choses à améliorer dans les petites sociétés pour mesurer l'ampleur des chantiers à mener c'est aussi à ça que ça sert de lever de l'argent donc on essaye tant que faire ce peu d'aller jusqu'au bout de cet exercice là mais on essaie de forcer aussi les dirigeants en disant c'est le premier board profitez-en c'est là où il faut tout mettre sur la table qu'on puisse vraiment travailler ensemble maintenant c'est fait vous avez levé il faut pouvoir travailler donc c'est pour ça qu'on appelle au ship meeting parce qu'on peut être amené à découvrir des choses extraordinaires parfois surprise ça ne nous est jamais arrivé donc je touche du bois Mais il faut réussir à créer ce lien de confiance. C'est à quel point c'est difficile de créer un lien de confiance.

• Speaker #1

  S'il y a de l'argent en jeu et que ça peut être un game changer pour la société, c'est vrai que c'est compliqué, mais c'est indispensable. Si on veut avoir un beau partenariat et mettre toutes les chances de son côté,

• Speaker #0

  je pense que c'est fondamental. On a besoin de vraiment travailler dans la main parce que le jour où il y aura des problèmes, vraiment importants, où on se posera peut-être des questions sur la survie de la société, est-ce que ça vaut vraiment le goût de continuer, est-ce qu'il faut avancer. Le fait d'avoir eu ce suivi vraiment en profondeur au quotidien pendant un an, deux ans, trois ans, quatre ans, c'est une relation qui s'est créée très forte avec le dirigeant. Ça ne veut pas dire qu'on sera d'accord tout le temps. Mais au moins, on sait comment chacun fonctionne, comment on se parle et c'est beaucoup plus facile dans la gestion derrière. Mais c'est vrai que dans une période où Le paraître a été très important, le marketing startup a été poussé à l'extrême. On n'a pas envie de parler de ces problèmes, on a envie de parler de ce qui marche, voire quelque chose qui ne marche pas, on a envie de le présenter sous un angle positif. C'est le fameux le verre à moitié vide, le verre à moitié plein. C'est le même verre à la fin. Vis-à-vis de l'extérieur, c'est bien de présenter le verre à moitié plein, et puis ça fait du bien aussi pour l'énergie communicative, pour les équipes, c'est quand même bien de voir les choses positives. mais c'est aussi bien d'être rationnel et de voir un peu le verre à moitié vide et de voir de manière pragmatique comment on peut résoudre les enjeux, c'est-à-dire les problèmes, les faiblesses ou les différents sujets de développement qui arrivent.

• Speaker #1

  Donc en fait, l'important, c'est quand on prend contact avec un investisseur, c'est aussi d'être très lucide et transparent. Et c'est ça qui montre aussi la valeur de l'entrepreneur. Il a compris son marché, il a compris là où ça ne va pas. Il a peut-être des pistes de solutions, mais il a besoin d'aide pour les activer.

• Speaker #0

  L'entrepreneur qui va nous dire que tout va bien, on va forcément trouver ça suspicieux. Donc de toute façon, systématiquement, on va poser des questions. Il y a une question que je pose très souvent, c'est qu'est-ce qui vous empêche de dormir ? Et donc la réponse, évidemment, on n'attend pas des entrepreneurs insomniaques qui ne dorment plus à cause de leurs problèmes, mais pour un qui va me dire non, tout va bien et je n'ai pas de soucis il y en a forcément. C'est peut-être des sujets pas graves, mais en tout cas, il y a des sujets qui tournent en boucle, sur lesquels on ne sait pas, on cherche des solutions, on se pose des questions. Et puis on voit aussi, il y a des dirigeants qui sont… pas, qui ne souhaitent pas fonctionner comme ça, et c'est tout à fait respectable, vraiment, il n'y a pas de bien ou de mal, il y a des entrepreneurs qui veulent rester chez eux, maîtriser leur précaré, ils estiment qu'ils maîtrisent bien leur marché, ils ont la bonne vision, et ils ont peut-être peur d'être parasités par des visions externes ou autres, et puis c'est vrai, il faut garder sa place, on est un investisseur, donc on n'est pas humanette, on n'est pas dans le cœur, cœur, cœur du marché, on n'est pas en interaction directe avec les clients, quand bien même, en tant que fonds spécialisés, je le disais, on... On arrive à avoir un insight ou une sensibilité importante, ça ne remplacera jamais ce qu'un entrepreneur fait, et certains peuvent se sentir mieux seuls. Donc dans ce cas-là, c'est important à intégrer, et ce sont souvent des entrepreneurs qui n'ont pas besoin de lever de l'argent auprès d'un tiers, ou en tout cas il faut qu'ils évitent, ou s'ils le font, ça va être avec des typologies d'investisseurs qu'on va qualifier d'un peu plus passifs, mais qui vont être dans une logique purement... financières ou tout du moins, qui ont fait confiance à un dirigeant en disant je te mets de l'argent, je vais faire un conseil d'administration tous les trois mois, on va faire l'Assemblée générale d'approbation des comptes Ça,

• Speaker #1

  ce n'est pas via des fonds, ce sera obligatoirement par une personne.

• Speaker #0

  Il peut y avoir des fonds moins impliqués. Ça existe de moins en moins, c'est vrai. Parce que les fonds, le risque est tel, les montants en jeu sont... sont importants et puis c'est frustrant aussi de juste mettre de l'argent et l'attendre. Après il y a des structures qui peuvent être tellement grosses qu'elles ne peuvent pas aussi se le permettre. Il y a aussi des structures qu'on appelle de co-investissement, donc ils sont moins impliqués parce que forcément ils ont beaucoup plus de lignes. Donc ça dépend. On en revient juste, il faut se marier aux bonnes personnes pour que la relation se fasse. Et même, j'irai au-delà... Tout le monde ne peut pas s'entendre avec tout le monde. On est des êtres humains, ça ne veut pas dire qu'il faut se batailler en permanence, mais il y a des gens qui ne sont pas compatibles fondamentalement. Et travailler ensemble, on sait que ce sera difficile, parce qu'ils ont des visions différentes, des valeurs différentes, des manières de travailler différentes. Donc ça, il ne faut pas se forcer, parce que ça ne marchera pas demain. En général, l'investisseur, il le sait. Il sait que ça ne marchera pas. Et s'il pense que c'est un vrai bon business et que ça fonctionne bien, il y a peut-être quelqu'un d'autre dans l'équipe, un autre associé. qui sera plus compatible avec ce genre de personnalité et ça fonctionnera mieux au quotidien. C'est aussi une relation humaine qui se construit, ce n'est pas qu'une relation de tableau de bord ou de reporting.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça qui est intéressant. C'est aussi toute la force de ce partenariat-là. Au-delà de l'argent.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  En vrai, la capitale, c'est toujours quelque chose qui fait un peu peur et qui va vraiment, comme on disait tout à l'heure, changer du tout l'organisation et tout un tas de choses dans la gestion de son entreprise. Parfois, il y en a qui le repoussent un peu, mais qui sentent que c'est nécessaire. Quand est-ce qu'on sait que vraiment, si jamais on veut faire un pas au-dessus ? C'est une question compliquée, mais comment est-ce qu'on sait qu'il faut y aller ? Est-ce qu'il y a des indicateurs ou des choses qui...

• Speaker #0

  C'est difficile parce qu'en plus, on a tendance à dire, et c'est vrai, qu'il faut se préparer à lever de l'argent quand on n'a pas besoin. C'est d'autant plus difficile parce que s'il n'y en a pas besoin, on se pose moins la question.

• Speaker #1

  Il est toujours en train de faire quelque chose, on court toujours dans tous les sens.

• Speaker #0

  Et quand on dit qu'il faut le faire quand on n'a pas besoin, c'est qu'en fait, ça prend du temps de lever de l'argent et donc il faut se donner le temps pour pouvoir aller jusqu'au bout. Et quand on se retrouve contraint par un mur de cash qui peut arriver très vite, on ne raisonne pas pareil. Ça peut stresser de différentes manières, donc c'est plus difficile. Quand on est une jeune société, de toute manière, on sait qu'il y a un mur de cash qui arrive à un moment donné en général, puisqu'on est encore dans des phases de... d'investissement. La question trouve sa réponse en fait en se projetant. C'est qu'est ce que je veux faire de ma société ? Où est ce que je veux l'emmener ? Où est ce que je me vois à 5, 10 ans, voire plus loin parce qu'il y a des gens qui peuvent se dire moi ma boîte je veux la garder toute ma vie, je veux la léguer à mes enfants, ce genre de choses. Alors ça crée d'autres considérations qui sont plus complexes parce que c'est moins compatible avec un fonds d'investissement mais encore que. Il peut y avoir d'autres types de sorties derrière qui peuvent être la bourse ou des fonds d'investissement. plus late stage donc ils interviennent plus tardivement qu'ils peuvent reprendre le relais Ce qui s'est passé avec Cabaya, on a vendu un autre fonds d'investissement qui continue la trajectoire et les dirigeants restent aux manettes. Pour l'instant, ils n'ont pas envie de passer la main comme le business va bien. Donc, il faut se projeter, savoir exactement ce qu'on veut et puis après, redécouper chacune des étapes en se disant, si je veux aller là, je ne pourrais pas le faire tout seul, j'aurais besoin d'être accompagné. Peut-être juste opérationnellement, dans ce cas-là, c'est trouver les bonnes personnes au bon moment. ou financièrement parce que j'ai besoin d'investir à tel endroit ou ça va me consommer beaucoup de besoins en fonds de roulement donc je vais avoir besoin d'avoir de la trésorerie pour pouvoir le faire. Donc c'est peut-être plutôt une banque qui va intervenir à ce moment-là. Mais en tout cas, il faut se poser la question en fonction de la trajectoire de ce qu'on veut faire.

• Speaker #1

  Du coup, je rebondis sur Kabaïa. Est-ce qu'on peut revenir sur cette aventure que vous avez accompagnée au début du Covid ? Tout au début,

• Speaker #0

  première question.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que vous pouvez nous raconter, comment ça s'est passé ? Pourquoi cette entreprise ? Et puis, si on peut essayer de le voir aussi avec un œil plus lié au retail et au commerce, ça serait intéressant pour les auditeurs et les auditrices.

• Speaker #0

  Oui. Alors, Kabaïa, c'est un sujet intéressant parce que c'est un sujet qui a été suivi. Les dirigeants ont été rencontrés plusieurs mois avant que l'investissement se fasse, donc en 2019, en l'occurrence.

• Speaker #1

  J'en profite pour faire une toute petite coupure, parce que ça me fait penser à ce qu'on disait juste avant. Est-ce que ça se fait justement en prévision ? On sait qu'on a un prévisionnel, on sait qu'à un moment on aura besoin de cash et d'ouvrir le capital. Ça se fait de commencer des discussions sans pour autant vraiment...

• Speaker #0

  Oui, et nous on adore ça. D'accord. De voir les gens même s'ils n'y sont pas.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. De pas dire on y va tout de suite parce qu'on a besoin d'argent là.

• Speaker #0

  tellement plus naturel le jour où.

• Speaker #1

  D'accord,

• Speaker #0

  ok. Et le jour où, tiens, je vais décider de lever de l'argent, très bien, contacte-moi et le lien est fait, on s'est rencontrés, on essaye de faire beaucoup, beaucoup ça. Oui,

• Speaker #1

  il ne faut pas avoir peur de gêner ou se dire, je vais lui prendre du temps,

• Speaker #0

  mais je ne suis pas trop sûre. Et payer pour voir des gens, des entrepreneurs, identifier des projets. C'est notre fonds de commerce, j'ai envie de dire, mais on est très demandeurs de ce genre de choses. Et puis du coup, ça permet aussi de créer un lien et aussi de comprendre comment les investisseurs fonctionnent. contre l'entrepreneur. Oui, donc... C'est tout bénéfique pour tout le monde.

• Speaker #1

  En fait, ça veut dire, je sais qu'un jour, j'aurai besoin d'ouvrir mon capital, j'aurai besoin d'argent et peut-être que la banque ne me suivra pas.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Je n'en ai pas besoin maintenant, mais je peux commencer déjà à prendre contact avec des personnes, faire des rencontres, des rendez-vous pour commencer à comprendre.

• Speaker #0

  Non, mais complètement. Et Kabaïa, c'est un petit peu différent dans le sens où ça faisait un petit moment que l'équipe échangeait avec Bastien et Emilien. les deux fondateurs. En fait, le lien a été fait par Alexandre Guillot, qui travaille dans notre équipe, qui venait juste de rejoindre Spring au closing et qui connaissait Bastien de sa vie d'avant, notamment qu'il avait rencontré au sein du réseau Entreprendre, qui est un très, très beau réseau pour les entrepreneurs. Et Bastien était un peu son mentor, d'une certaine manière, puisqu'il y a une logique un peu de compagnonnage dans ce genre de réseau. Et donc, c'est comme ça que le... La société était connue. Et en fait, c'est arrivé à un moment où la société n'était pas très grosse, Cabaya à ce moment-là.

• Speaker #1

  On peut juste peut-être rappeler ce qu'ils font ?

• Speaker #0

  Alors Cabaya, c'est aujourd'hui une marque d'accessoires, notamment des sacs à dos, des sacs de voyage. Ils ont fait précédemment des gourdes, ils avaient fait des chaussettes et ils se sont fait connaître avec leur... premier produit un peu iconique qui était un bonnet avec des pompons interchangeables. Donc grosso modo tout ce qui n'est pas trop sensible à la mode et ce qui ne comporte pas de problématique de taille. Il y a plusieurs tailles de sac à dos mais on n'est pas sur une problématique de vêtements, c'est un peu plus complexe à gérer. Et Caballé avait cette particularité quand on a regardé le dossier. On parlait beaucoup des DNVB à cette époque-là, donc des Digital Native Vertical Brands, qui était un acronyme qui avait été inventé par Andy Dunn aux Etats-Unis, qui était le fondateur de Bonobos, qui a été racheté un an ou deux après par Walmart, et qui en fait alors était des nouvelles marques Direct-to-Consumer, donc des marques B2C, qui étaient purement digitales quand elles se sont créées. Et nous... Donc on regardait ça de manière vraiment intéressante, parce qu'il y avait une foison de DNVB qui se sont créés à ce moment-là dans tous les secteurs et segments d'activité. Mais on était assez critiques sur le modèle, qu'on trouvait assez fragile, notamment pour plusieurs raisons, qui étaient la commoditisation de beaucoup de produits. Je pense notamment au textile, où une quantité de DNVB se sont créées en proposant les mêmes chemises, les mêmes chinos. les mêmes fournisseurs à la fin, donc on se disait c'est quoi le différenciateur de tout ça derrière. Et dans une logique, en disant ça tient aussi parce que la concurrence était relativement modeste à ce moment-là, c'était nouveau, et les coûts d'acquisition étaient assez bas à cette époque-là. On voyait bien que c'était assez fragile. Kabaïa est arrivé avec un modèle, alors qu'on a appelé ensuite, c'était lors d'un brainstorming d'équipe, qu'on a appelé un ONVB, qui était en clin d'œil très clairement des NVB pour Omnichannel Native Vertical Brand, c'est-à-dire que Kabaïa fonctionnait déjà sur plusieurs pattes. Elle vendait en direct et en indirect ses produits, donc en direct par soi-même dans les réseaux et en indirect en wholesale, et vendait également... ses produits en physique dans les magasins et également dans des pop-up stores et en digital sur son e-shop, sur son site e-commerce. Donc très diversifié sur les canaux. Donc ça, il y a peut-être quelque chose qui est pas mal, mais pour être tout à fait honnête, c'était assez challenging, parce que les dirigeants sont, c'est facile de le dire a posteriori, mais ça se voyait déjà à l'époque, étaient vraiment vraiment excellents. Enfin, ils connaissaient sur le bout des doigts leurs produits, leurs canaux d'acquisition clients, leurs KPIs, ils étaient vraiment très très solides là-dessus. Et moi j'en faisais partie, j'étais plus frileux en me disant c'est encore un peu monoproduit, on était encore sur les bonnets à l'époque, est-ce que les sacs à dos ça va fonctionner, est-ce que les gordes ça va marcher, est-ce que quelque chose qui a fonctionné à l'instant T est déclinable derrière, et puis est-ce que ça peut vraiment monter, donc être un modèle VC compatible. Et donc le travail s'est poursuivi derrière, l'analyse du dossier etc, et puis finalement on décide. d'investir pour un investissement qui aurait dû normalement avoir lieu en avril 2020, puis arrive le confinement, donc du coup les choses se décalent un peu, et notamment la demande de Bastien, qui avait quand même d'autres Ausha à fouetter que de régler ça, on était dans une période un peu perturbante, parce qu'on ne savait pas trop où on allait, et c'est là où la puissance du modèle ONVB nous a sauté aux yeux, parce que Bastien a fait ce qu'il n'était pas obligé de faire, mais qui a été très apprécié, c'est qu'il a communiqué ses chiffres, pendant cette période et on voyait bien les courbes de revenus qui se croisait entre les différents canaux c'était vraiment quasiment parfait évidemment physique qui s'écroule le web qui monte puis on arrive en fin de confinement on voit que le wholesale avait augmenté parce que les gens préparaient les stocks pour pouvoir repartir derrière c'est ainsi le modèle et peut être très résilient et s'ils arrivent à faire quelque chose avec ça ça peut être très bon on n'a pas financé cabaya parce que c'était une marque croyez au potentiel de marque parce que ça on sait pas faire on sait pas mesurer ça dans l'équipe on n'est pas compétent ou pas bon sur le sujet il ya sûrement des gens qui sont meilleurs que nous là dessus en revanche le côté épicier bon sens paysan bon gérant des deux fondateurs une transparence dans la manière de fonctionner de communiquer sur leurs sur leurs datas et puis la réalité de ce qu'ils avaient fait qui se concrétisait dans les chiffres on s'est dit Ces gens-là sont capables de faire quelque chose. La réalité, c'est qu'ils ont fait bien plus que ce qu'on imaginait. Mais vraiment bien plus, parce que la trajectoire de la société, c'est une société qui communique sur ses chiffres. Donc il n'y a absolument aucun secret. Donc nous, on a investi en juillet 2020, quand on a revendu. Alors il faudrait retrouver les chiffres, je pense qu'ils clôturaient au 30 juin. Donc je crois qu'au 30 juin, au moment où toutes les choses ont décalé, mais au 30 juin, au moment où on a investi, je pense qu'ils ont fait 7 millions de chiffres d'affaires à ce moment-là. Et quand on a revendu trois ans plus tard, ça faisait 60 millions de chiffre d'affaires et rentable. Donc, croissance vraiment bien maîtrisée. Et là, on est en juillet, donc il faudrait regarder au 30 juin 2024 ce qu'ils ont fait. Mais je crois avoir entendu dire qu'ils ne seraient pas loin de 100 millions s'ils ne les ont pas fait. Donc, c'est une très belle trajectoire. Donc, voilà, les choses se sont faites et c'est un peu un cas d'école pour nous parce que ce sont vraiment des dirigeants. qui ne sont pas rentrés dans le jeu startup, un peu startup spectacle, startup champagne, qui sont restés à l'exécution, très sérieux, à vraiment maîtriser tous leurs KPIs, et ça a fait cette histoire qui est vraiment superbe et qui continue.

• Speaker #1

  L'apprentissage que vous avez fait à leur côté, ce que vous pourriez partager, c'est ça, c'est de rester vraiment très focus sur... Sur le concret, les chiffres.

• Speaker #0

  Non mais exactement, et surtout nos entrepreneurs dans cette période un peu euphorique, où d'ailleurs certains en ont souffert parce que certaines sociétés arrivaient à lever des sommes absolument astronomiques, donc on se retrouve face à des concurrents qui n'ont pas du tout les mêmes moyens et qui font objectivement du dumping. On voyait bien qu'ils vendaient à perte pour certains segments d'activité. Et les dirigeants se posent la question en disant qu'est-ce que je fais mal par rapport à eux. Et tout notre rôle a été de leur dire vous ne faites rien de mal, c'est juste que le contexte de marché est comme ça, rassurez-vous ça va durer qu'un temps. Combien de temps, on n'en sait rien. Tant qu'il y aura de l'argent que certains qualifiaient de magique, mais en tout cas qu'il y avait beaucoup d'argent pour financer des trajectoires comme ça, ça pouvait durer. Il faut faire le dos rond dans ce cas là. Faut pas rentrer dans cette règle du jeu, c'est pas la vôtre. Donc vous allez perdre, ça sert à rien. Et faut faire le dos rond, faut résister. Et bien leur en a pris parce que sorti de cette période un peu dingue, les sociétés qui avaient des modèles un peu fragiles ont souffert, ont dû restructurer massivement, ont dû se réorganiser. Tandis que nous, nos entrepreneurs, on s'est resté solide, focalisés sur l'exécution du service qu'ils proposaient, sur le pas de volatilité sur leur pricing. Ils sont achetés toujours constants. Et sorti, on va dire, d'explosion de la bulle en 2022, ce sont des sociétés qui se sont mis à croître. et à croître relativement fort parce qu'elles étaient saines.

• Speaker #1

  Comment on pourrait s'inspirer de ce genre de type de gestion quand on a une entreprise ? Qu'est-ce qui est recommandable ? Peut-être des outils ou des ressources qu'on peut mettre en place au quotidien pour réussir à avoir la gestion la plus saine ?

• Speaker #0

  Plus que des outils ou des ressources, il faut réussir à maintenir ce difficile équilibre, de surveiller ce que fait la concurrence. mais de pas vouloir absolument tout copier ou faire pareil. Il faut rester dans ce qu'on sait faire. Alors si ce qu'on sait faire est mal, il faut savoir changer aussi, qu'on soit bien d'accord. Mais si on sent que le business marche bien, fonctionne bien, il faut pas pervertir ou modifier des choses qui fonctionnent bien. Et plus que des outils ou des ressources, c'est d'essayer de s'entourer de personnes et si possible des personnes expérimentées, des personnes qui ont fait, qui ont vécu des périodes comme ça. Parce qu'on est sur un marché, le marché des startups et de l'investissement dans les startups est un marché qui est cyclique. Et ça fonctionne toujours de la même manière, avec les mêmes phases, alors qu'ils sont plus ou moins longues, mais c'est toujours les mêmes façons dont ça se comporte. Donc on sait à quel moment on est dans un cycle. Après, on ne sait pas combien de temps ça dure, c'est ça la variable qui est difficile à maîtriser. Il faut essayer de rencontrer le maximum de gens qui ont vécu ces périodes pour savoir comment réagir, comment se comporter, si ça dure plus ou moins longtemps, comment... comment aborder ces périodes un peu bizarroïdes, sachant qu'il y a des entrepreneurs qui sont excellents pour naviguer dans ces périodes-là et qui arrivent à en tirer profit. Ça n'en fera pas forcément des sociétés qui survivent derrière ou qui ont réussi, il y a des entrepreneurs qui ont fait fortune dans ces périodes-là. S'ils sont câblés, qu'ils comprennent la règle du jeu et qu'ils savent faire, pourquoi pas ? Nous, on ne sait pas bien faire ce genre de choses, donc on sera moins capable de financer des entrepreneurs de ce type-là. Mais des entrepreneurs qui restent très focalisés sur leur KPIs, leur business, qui ont des visions long terme, de ce qu'ils construisent, vont être moins adaptés à ces périodes difficiles. Donc il faut savoir être entouré pour savoir faire le dos rond sans forcément arrêter son business parce qu'il faut quand même savoir se développer dans cette période. Donc c'est vraiment savoir s'entourer et d'avoir un œil sur le cash. Donc ça, il n'y a pas besoin d'outils particuliers. C'est un œil sur la consommation de cash et vraiment suivre ses tableaux de bord sur le bout des doigts. On n'a pas besoin d'avoir un Excel avec 14 onglets pour que ça fonctionne. On peut avoir un tableau très très simple mais qui permet de... de sentir, de savoir où on est et où on va.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'il y a pas mal de personnes qui aussi viennent d'horizons très différents, qui n'ont pas du tout évolué dans le commerce ou dans la finance et qui ont parfois un peu ce syndrome de se dire, moi, je ne sais pas faire les chiffres. Je sais ouvrir un lieu, puisque nous, les gens qui nous écoutent sont plutôt des commerçants indépendants. Je sais ouvrir un lieu ou créer une marque à mon image qui répond vraiment à une demande que j'ai identifiée. Mais je ne suis pas un expert des chiffres, je ne suis pas le meilleur financier.

• Speaker #0

  C'est qu'il faut s'entourer. Parce qu'on est quand même dans du commerce, donc dans du commerce c'est j'achète et je revends. Et entre mon prix d'achat et mon prix de vente, c'est la marge. Et le prix de vente doit être la cote mal taillée qui fait que les gens vont être contents et vont racheter. mais qui suffit aussi pour vivre derrière. Donc, on reste dans un métier d'épicier, au sens noble du terme. Il faut vraiment savoir compter. Il y a des notions de BFR. Quand on est en très forte croissance, il faut pouvoir gérer cette croissance-là parce qu'il faut stocker. Si on n'a pas de produits en stock, on ne peut pas vendre. En tout cas, sur certains modèles, il y a des modèles qui peuvent fonctionner sans stock, mais beaucoup de modèles fonctionnent avec stock. Donc, ça reste relativement financier, mais il n'y a pas besoin d'avoir fait des études supérieures sur le domaine. Non, c'est... beaucoup de réussites dans le domaine du retail, sont beaucoup de gens autodidactes, qui avaient beaucoup de bon sens épicés pour construire, et qui ont construit des sociétés absolument incroyables. Mais il ne faut pas faire fi de ce genre de choses.

• Speaker #1

  Il ne faut pas se dire, ce n'est pas pour moi, ça me fait peur, il ne sait pas le faire. Il faut prendre le problème à bras-le-corps, se conseigner, rencontrer des gens, creuser les sujets, puis se créer des outils qui ne sont pas si compliqués que ça,

• Speaker #0

  avec l'essentiel. Il n'y a pas besoin d'être pro de la compta, de savoir où... Dans quelle classe je mets cette écriture-là ou ce genre de choses, ou de connaître la comptabilité en partie double, c'est pas du tout le sujet. C'est dès lors qu'on sait combien de cash on consomme, combien coûtent les stocks, quel délai je paye mes fournisseurs, enfin c'est même intuitif. chez beaucoup de gens, ce genre de choses, ça permet de faire des choses, de croître, sans se mettre en danger. Parce qu'on peut aussi mourir de l'hypercroissance, dans certains cas, si on n'a pas maîtrisé, ou on se trompe en achetant. en surstockant et derrière on n'arrive pas à s'en débarrasser. Après on fait le yo-yo, on déstocke, on fait des grosses promos pour faire de la tréso, sauf que c'est de la tréso à faible marge. Et on s'éteint un petit feu, c'est un peu la balle de tennis qui rebondit de moins en moins haut. Et après pour repartir, s'il n'y a pas d'impulsion, malheureusement ça s'arrête. J'allais donner un exemple. Avant de lancer le premier fonds de Spring, on avait fait des opérations en club deal pour tester le modèle, pour montrer à nos investisseurs qu'on pouvait faire des choses. Et on avait financé une société qui s'appelle Hardloop, qui fait de la distribution d'articles de sport. Et les deux dirigeants ne sont pas des pros de l'e-commerce à la base. Ils ne connaissaient pas ce marché-là. Ils l'ont appris en marchant. quelque part, en plongeant dedans. Alors, c'était des passionnés de sport, et c'est des gens qui savaient très bien compter. Ils ont vraiment une connaissance fine de leur stock, de la manière dont ça fonctionne, du prix de vente, des coûts d'acquisition, etc. Et ça leur a permis, en partant de zéro, de créer une très jolie entreprise de l'e-commerce, d'articles de sport, qui aujourd'hui a une visée internationale, qui est rentable, et qui fait plusieurs millions, j'allais dire dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Donc, on est sur une... très belle trajectoire et tout ça avec très peu de capital derrière c'est pas une société qui a levé des sommes astronomiques donc on a une efficience qui est magnifique et là ce que je dirais sur julien et guillaume les deux fondateurs de la société ils ont énormément de bon sens énormément de bon sens et cette capacité à s'ouvrir et aller chercher les bons conseils les bons partenaires qui peuvent les aider c'est pas forcément des investisseurs mais c'est des gens qu'ils peuvent rencontrer et ils savent que ça va leur apporter beaucoup et les faire progresser. Et toutes ces petites choses mis bout à bout permettent de faire des choses superbes.

• Speaker #1

  Je voudrais bien aimer juste qu'on parle du contexte actuel du commerce, on en parlait tout à l'heure qui n'est pas incroyable. C'est quoi votre vision justement du commerce en ce moment même ?

• Speaker #0

  Pour la première fois depuis très longtemps, je suis pas capable de donner une vision, ou en tout cas de... Je n'ai pas les idées claires, c'est comme ça que je le forge, je n'ai pas les idées claires de ce qui pourrait se passer demain. En général, on a toujours eu des convictions assez fortes. Alors, des convictions, ce ne sont pas des certitudes, elles peuvent être remises en question, évidemment, mais on a des éléments, en tout cas, qui nous permettent de nous projeter un peu. Et encore une fois, on a closé le fonds en mars 2020, donc on a eu le Covid. On a eu la guerre en Ukraine, on a eu l'inflation à tous les niveaux, pouvoir d'achat, énergie, etc. On a eu la hausse des taux, enfin on a eu un contexte pas facile, puis le contexte géopolitique ou politique intérieure aujourd'hui qui est complexe. Donc on ne peut pas dire qu'on s'est reposé depuis cette période, mais tout ça était, je ne veux pas dire prévisible, parce qu'on n'est pas Nostradamus non plus, mais en tout cas il y avait des éléments qui faisaient dire, voilà, on a vécu des périodes un peu excessives, on sait qu'il va y avoir des périodes de correction. Ça pourrait arriver à telle ou telle période, il va falloir faire attention, le capital va devenir peut-être un peu plus cher, ou il va se raréfier, enfin voilà, on pouvait se projeter un peu. Là c'est difficile en fait de se projeter parce qu'on avait tendance à dire qu'on arrive à une forme de normalisation, sauf que qu'est-ce que ça veut dire normalisation aujourd'hui ? On la compare à quoi ? Parce que tous les référentiels ont toujours été un peu chamboulés. Donc on a du mal à se projeter, on voit qu'il y a beaucoup d'enseignes physiques qui ont des difficultés, mais ça c'est pas une surprise, parce qu'il y a plusieurs causes ou plusieurs raisons à ça. Il y a des enseignes qui étaient sous des montages financiers, qui ont été trop stressées, ou à qui on a demandé des objectifs trop complexes et ça ne marchait pas dans le contexte ou la conjoncture. Donc j'ai envie de dire des causes peut-être plus endogènes au fonctionnement de la... de la structuration financière, on va dire, plutôt de la société. Il y a un contexte aussi d'enseignes qui ont vieilli, qui n'ont pas su se transformer, évoluer avec tout ce qui se passait dans l'environnement. Malheureusement, elles ont vécu des difficultés à côté de ça. Il y a des enseignes qui ont vécu des concurrences assez fortes, d'acteurs qui n'étaient pas prévus. Je pense au textile, c'est très compliqué. Il y a des acteurs qui arrivent dans tous les sens, à tous les segments. C'est compliqué de résister. Après, il y a des secteurs structurellement faibles marges. Donc forcément, quand il y a des nouveaux acteurs qui arrivent, le gâteau n'est pas extensible à l'infini. Donc ça vient un peu manger. Donc il y a pas mal de facteurs sur le commerce physique. Sur l'e-commerce, c'est plutôt lié aux coûts d'acquisition clients qui ont explosé depuis deux ans, deux ans et demi, qui rendent en fait certains modèles obsolètes. Fondamentalement, il n'y a pas assez de marge brute pour financer les coûts d'acquisition clients. Il n'y a pas assez de repeat business derrière, donc ça ne marche pas. Nous, on est très vigilants sur ces sociétés-là, de bien bien regarder le niveau de marge brute, parce que c'est ça qui fait que ça peut fonctionner derrière. Le niveau de marge brute s'apprécie de deux manières, c'est en relatif, c'est le pourcentage. Il faut qu'il soit très élevé quand on a des paniers moyens qui sont modestes, et on peut avoir des marges brutes qui sont un peu plus faibles, alors qu'on a des très gros paniers moyens. Par exemple, dans le luxe, compte tenu des marges brutes qu'on peut faire, on n'est pas obligé de... d'aller chercher du 70% ou 75% de marge brute pour que ça fonctionne. Mais on est très vigilant à ça, il faut qu'en valeur absolue, à la fin, il y ait suffisamment. Nous, quand on investit en B2B, en B2C, ce n'est pas très compliqué. On regarde le panier moyen, on regarde le niveau de marge brute, on regarde les coûts d'acquisition client, les frais de port, et à la fin, il faut que cette marge brute qu'on appelle contributive, elle soit positive. Et si en plus, il y a du repeat sur le panier moyen, c'est-à-dire que les gens commandent X fois sur une certaine période, on sait qu'on a un business qui est sain, qui est en train de se créer. Et après, on peut travailler les coûts d'acquisition, optimiser les frais de port et puis la structure de coût en bas. Donc, c'est vraiment des maths très simples sur le sujet. Sauf qu'à l'exécution,

• Speaker #1

  on sait que c'est beaucoup plus complexe. Oui, c'est ça. Quand on a les mains dedans et qu'on doit réussir à sortir ces chiffres-là, c'est toujours...

• Speaker #0

  Donc, prévision pas évidente. Nous, les consignes qu'on donne aujourd'hui, c'est prudence.

• Speaker #1

  Donc, prudence. Rester un peu sur ce qui fonctionne. C'est ça. assainir un peu la gestion, prendre le temps de regarder où on va.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Et de préparer peut-être d'autres choses après.

• Speaker #0

  Pas foncer tête baissée. Et puis éventuellement chercher aussi des relais de croissance. Ça peut être utile dans des moments où le business est difficile sur un segment. Alors il n'y a pas de recette magique et tout le monde ne peut pas trouver des relais de croissance.

• Speaker #1

  Ok. Et quand on est plus petit, comment on fait pour s'en sortir dans tout ça ?

• Speaker #0

  Il faut être agile. Il faut être agile, il faut mesurer tous ses KPIs. Quand on fait du B2C, il faut mesurer tous ses canaux quotidiens. Il faut faire de l'arbitrage, je ne vais pas dire en temps réel, mais pas loin. Ce canot-là, il est coûteux. Il ne vaut mieux pas faire de chiffre d'affaires que de faire du chiffre d'affaires à perte. Donc, il faut essayer de solidifier sa base de chiffre d'affaires. Il faut être imaginatif sur l'acquisition. Donc, je n'ai pas de recette magique. C'est un peu généraliste ce que je donne, mais c'est ça. Il n'y a pas de recette.

• Speaker #1

  magique j'aimerais en avoir une sincèrement et à chaque fois que j'ai un entrepreneur de lui donnerai en lisant pas plus qu'à exécuter non malheureusement ça marche pas comme ça non mais déjà c'est bien de parler de ça de juste de revenir aux fondamentaux parce que oui souvent quand on entreprend on est tellement dans l'opérationnel tellement dans la course que des fois on oublie de alors c'est essentiel d'avoir le nez sur ses chiffres mais des fois on l'oublie on se laisse porter par tout le reste donc je trouve que c'est un très bon conseil de d'indique ça va regarder concrètement et de voir là où il y a de la valeur là où il n'y en a pas là où peut-être on se fatigue pour rien on a l'impression, pour l'avoir vécu parfois on avait l'impression de créer énormément de valeur sur certains types d'activités et en fait pas du tout,

• Speaker #0

  des fois c'est juste des sensations des impressions donc voilà ça pour reprendre l'image du désert C'est un de mes associés qui dit souvent faire attention à ne pas arroser le désert non plus. Oui, c'est ça. De dilapider des sommes folles sur certains canaux d'acquisition, par exemple, et puis de se rendre compte que ce chiffre d'affaires, en fait, il ne vaut absolument rien. Ça ne pousse pas. Oui, oui. ça ne poussera jamais, c'est très cosmétique.

• Speaker #1

  Ok. On va finir par les trois petites questions qui seront peut-être des redites de ce qu'on se dit, mais comme c'est une discussion qui est assez riche, ça permet aussi de finir sur les trois points importants. Est-ce que vous auriez un conseil pour un commerçant indépendant qui débute et qui veut poser des bonnes bases pour attirer des investissements futurs ?

• Speaker #0

  Bien acheter, bien vendre et comprendre sur le bout des doigts ces métriques, ces KPIs, ces chiffres.

• Speaker #1

  Être un bon épicier.

• Speaker #0

  Un bon épicier. Le bon sens. Bon sens, bon sens, bon sens, bon sens. Bon sens commerçant.

• Speaker #1

  Ok. C'est bien, c'est la base. C'est vrai qu'on s'y perd avec tout ce marketing, tout ce qu'on nous...

• Speaker #0

  Le marketing est important. Il permet d'accueillir des clients, il permet de donner envie aussi. Il faut qu'une boîte qui ne donne pas envie, on n'a pas envie d'investir. Donc c'est important. Il faut trouver un équilibre entre tout ça. C'est pas primordial. Ça ne doit pas occulter le reste. Le reste est important. Et après, on y met la couche.

• Speaker #1

  Tout ça, on a la base, l'emballage qui est bien.

• Speaker #0

  Exactement, fondation solide.

• Speaker #1

  Une erreur à éviter absolument quand on entreprend. Vous avez vu peut-être des entrepreneurs se brûler les ailes sur des...

• Speaker #0

  Alors j'allais dire lever trop, ça c'est pour les entrepreneurs qui vont lever. Lever trop, lever... Alors ça c'est une personne qui m'a formé au Capital Investissement, qui est à la retraite aujourd'hui, mais qui s'appelle Michel Gomart. Une longue, longue carrière de l'investisseur, et il disait souvent cette phrase qui est terriblement juste. lever trop d'argent ça terminera en perte il avait une autre phrase d'ailleurs qui est relié directement à ça c'est il ya deux façons de financer une entreprise faire du chiffre d'affaires rentable ou lever des fonds et il ya une des sources qui se tarie plus vite l'une que l'autre donc c'est on en revient toujours à la notion de bon sens en fait en réalité lever trop d'argent on fait des erreurs on va faire des choses qu'on se permettrait pas en temps normal quand on n'a pas les moyens donc il faut faire attention et on en revient vraiment, c'est cash is king, on fait vraiment attention à sa trésorerie et à la manière dont on dépense et moins on a d'argent, moins on est susceptible de faire des erreurs et même les plus aguerris des entrepreneurs, les plus pragmatiques se disent non, non, moi je ferai attention quand j'ai de l'argent, quand ils ont trop ils testent des choses ils ont raison de tester, mais ils testent trop de choses et il faut rationaliser tout ça, il faut faire attention.

• Speaker #1

  Peut-être un outil ou une ressource à recommander, un livre quelque chose à... à écouter, quelque chose qui peut être inspirant.

• Speaker #0

  Moi je trouve que, enfin moi j'aime beaucoup Jeff Bezos, alors il va être détesté par beaucoup de commerçants parce qu'il arrive en concurrence, mais on a quelqu'un qui est d'un pragmatisme absolu, qui a monté une tech, une startup tech objectivement, parce qu'Amazon c'est bourré d'outils propriétaires qu'après ils ont ouverts à l'extérieur, même la logistique. C'est lire tout ce qu'il écrit, il produit un peu moins aujourd'hui, mais c'est quelqu'un qui est bourré de bon sens et ça montre un entrepreneur dans un environnement un peu fou. En plus, lui, il était aux États-Unis où tout est magnifié et qui est que de bons conseils dans sa manière de voir les choses, mais c'est un visionnaire aussi. Quelqu'un qui voyait très très loin et qui voit toujours très très loin et qui est capable de le traduire ou de le convertir en quelque chose de beaucoup plus... beaucoup plus concret et beaucoup plus proche.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, c'était très riche, très dense, très intéressant. Je pense qu'il y a plein de choses à aller chercher en fonction du moment où les gens se trouvent dans leur développement d'entreprise. Longue vie à Pringley Vest. Merci,

• Speaker #0

  vous aurez.

• Speaker #1

  Et puis à bientôt.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  Et voilà,

• Speaker #2

  j'espère que cet épisode vous plaira, qu'il vous sera utile. Je voulais aussi vous souhaiter un bon courage pour les jours et les semaines à venir, puisqu'on est en plein dans le rush de Noël. Donc tenez bon, je sais qu'on est fatigué, qu'on n'en voit pas le bout et qu'on a envie d'aller se coucher, que les journées paraissent très longues, mais accrochez-vous parce que c'est vraiment un moment hyper important pour vous, pour faire des réserves de trésorerie pour les mois de l'année qui seront un peu plus tranquilles. Donc oh les cœurs, c'est bientôt fini, on s'accroche, on reste motivé et on pense à notre objectif de chiffre d'affaires pour tout donner et y arriver. Je vous dis à très vite, prenez soin de vous, ciao !