Speaker #0Bienvenue dans la saison 3 de mon podcast « L'enthousiasme par les mots » . Je suis Frédérique Mercier, coach de vie et professionnelle basée à Lyon. Cette saison, je vous invite à explorer ensemble des sujets plus profonds comme la prise de parole en public, la gestion du temps ou bien d'autres encore. Nous aurons également des épisodes spéciaux dédiés au management pour vous offrir des outils concrets et inspirants dans votre quotidien professionnel. Rejoignez-moi pour cette nouvelle aventure riche en découvertes et en motivation. Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode. Je voudrais commencer par cette citation de la philosophe Cynthia Fleury qui résonne profondément avec ce dont je veux vous parler aujourd'hui. Le soin est la seule manière d'habiter le monde. Cette phrase, tirée de son ouvrage Le soin est un humanisme, pose une question fondamentale. Comment prenons-nous soin les uns des autres ? Et plus particulièrement, comment prenons-nous soin de la santé mentale de ceux qui nous entourent ? Cela fait dix ans que j'accompagne des managers et des équipes. Dix ans à observer une mutation silencieuse mais profonde de cette fonction. On attend désormais du manager qu'il performe, mais aussi qu'il soutienne, qu'il écoute, qu'il protège. L'exigence technique s'est doublée d'une exigence humaine et psychique considérable. Et non, manager ne s'improvise pas. Vous parler de santé mentale dans le cadre du travail, ce n'est pas chercher à effrayer, mais plutôt guider vers un autre regard sur ces situations qui ne sont plus anecdotiques. Vous l'avez sans doute vécu en tant que manager ou simplement collègue. Ce moment où vous percevez qu'une personne de votre équipe ne va pas bien. Non pas un passage à vide passager, mais un mal-être qui s'installe. Et vous ne savez pas quoi dire. Vous avez peur de mal faire, de paraître intrusif, de prononcer des mauvais mots. Et surtout, vous n'êtes pas médecin, ni psychiatre ou psychologue. Alors vous ne dites rien. Comme 70% des personnes confrontées à cette situation. Récemment, j'ai obtenu la certification sauveteur-secouriste en santé mentale. Et je dois vous préciser quelque chose, je n'ai pas entrepris cette démarche dans le cadre de mon activité professionnelle. Je l'ai fait dans une perspective citoyenne, avec cette conviction profonde qu'il est de notre responsabilité collective de prendre soin les uns des autres. Aujourd'hui, je veux partager avec vous pourquoi manager la santé mentale au sens large, que l'on soit manager, collègue, parent, ami, est un acte profondément citoyen, un acte d'accompagnement. Un acte humaniste. Commençons par un constat. Les enquêtes se suivent et convergent. Près d'un salarié sur deux se trouve aujourd'hui en situation de détresse psychologique. Ce n'est pas une tendance passagère, c'est un phénomène massif, durable, documenté. Parmi eux, une part significative présente une détresse qualifiée d'élevée avec un risque majeur pour leur santé. Et beaucoup déclarent être en situation de burn-out. Attention aux termes, souvent banalisés dans le langage courant, Le burn-out est en réalité un syndrome d'épuisement professionnel qui relève d'un diagnostic médical et non d'un simple ressenti de fatigue. Ce qui me frappe particulièrement dans ces études, c'est ceci. Une proportion non négligeable de salariés n'est pas conscient que sa santé mentale s'est dégradée. Ils sont, dans ce qu'on appelle parfois le déni, ou simplement dans l'incapacité de reconnaître les signaux que leur corps et leur esprit leur envoient. Pourquoi ne voyons-nous pas ces signes, voire ces symptômes ? Notre cerveau est un formidable outil pour avancer, mais il fonctionne avec un programme ancien, forgé par l'évolution. Albert Mukieber, docteur en neurosciences, l'explique. Notre cerveau procède par approximation et raccourci. Non pas par paresse, mais parce qu'il ne peut pas traiter toutes les informations en temps réel. Ces automatismes nous orientent vers deux priorités archaïques. Survivre et appartenir au groupe. Des réflexes vitaux hier, des pièges potentiels aujourd'hui. Et le travail dans tout ça ? Toutes les enquêtes le confirment. L'environnement professionnel est identifié comme le premier facteur influençant la santé mentale. Avant la famille, avant les finances, avant tout le reste. La fabrique Spinoza, que j'affectionne particulièrement, a formulé une conviction qui bouleverse nos certitudes managériales. Nous avons longtemps cru que la performance générait le bien-être, mais nous nous sommes trompés, c'est le bien-être qui génère la performance. Ce renversement de perspective change tout. Il nous invite à repenser fondamentalement notre rapport au travail, au management, à l'accompagnement. Rappelons-le, les troubles psychiques concernent des millions de Français chaque année, environ une personne sur cinq. Ils constituent désormais la première cause des arrêts maladie de longue durée. C'est un enjeu de santé publique majeur reconnu comme tel. Mais au-delà des statistiques, il y a cette réalité humaine. La grande majorité des personnes concernées hésitent à en parler, par peur du jugement, par honte, par méconnaissance. Et pendant ce temps, le silence fait son œuvre. Le manager est au cœur de ce dispositif. Il a un pouvoir et une responsabilité considérables. Cette responsabilité est immense. Et pourtant, un collaborateur sur trois affirme que son manager ne reconnaît pas l'impact qu'il a sur le bien-être de son équipe. 16% disent que leur manager s'en fiche et 80% souhaiteraient que leur entreprise et leur manager fassent davantage pour soutenir la santé mentale. Mais voici le paradoxe cruel de notre époque. Les managers sont à la fois les leviers essentiels de la prévention et les premières victimes de l'épuisement. Alors comment faire face à cette double contrainte d'accompagner, d'accueillir, de détecter tout en étant conscient de ce que l'on traverse soi-même ? Le management est devenu un exercice d'équilibriste. Il faut motiver sans presser, écouter sans s'oublier, décider sans blesser. Les managers décrivent un sentiment d'usure, d'isolement, parfois d'impuissance. La transformation vers le travail hybride a considérablement complexifié la donne. Comment maintenir le lien ? Comment détecter les signaux faibles à travers un écran ? Comment créer de la cohésion quand les équipes ne se croisent que deux jours par semaine ? Soyons clairs, le manager n'a pas à poser le diagnostic. Ce n'est pas son rôle et ce serait dangereux. Mais il joue un rôle essentiel pour repérer les premiers signes d'un déséquilibre avant qu'il ne s'aggrave. Les signaux faibles à observer. Une variation inhabituelle d'humeur. Une irritabilité soudaine. Un repli. Une agitation inhabituelle. Des erreurs répétées. Des retards. Des oublis. Un collaborateur qui se dévalorise. Je n'y arrive plus, ça ne sert à rien. Ces signaux individuels se doublent souvent de signaux collectifs. Multiplication des urgences, réunion stérile, tensions latentes, absentéisme court à répétition, messages envoyés tard le soir. Rien de spectaculaire mais des micro-indices qui, mis bout à bout, traduisent un malaise. Le bon réflexe consiste à en parler tôt, calmement, de manière factuelle et sans jugement. Une conversation ouverte, même brève, peut suffire à désamorcer une fatigue qui s'installe. En santé mentale, la précocité de la parole vaut prévention. Les études démontrent clairement que les pratiques managériales, favorisant l'autonomie, la reconnaissance et une communication ouverte, ont un impact majeur sur la prévention de la détresse psychologique. A l'inverse, un style de management excessivement contrôlant, fondé sur la micro-gestion ou le manque de considération, génère un stress chronique, conduisant à l'épuisement. Installer des rituels collectifs vient consolider ces bonnes pratiques. Un cours check-in hebdomadaire pour partager l'état d'esprit et la charge, une revue mensuelle pour prioriser, des règles de civilité numériques pour préserver les temps de déconnexion et des canaux d'alerte explicites pour savoir vers qui se tourner. Ces repères mis en place avec régularité deviennent un véritable rituel de prévention. Il craint un climat de confiance où chacun peut exprimer ses besoins sans crainte et où le collectif se régule de lui-même. Accompagner un collaborateur fragilisé ne signifie pas tout porter sur ses épaules. Beaucoup de managers, par empathie ou par réflexe d'efficacité, cherchent à sauver la situation. Or, c'est justement cette posture qui les expose à l'épuisement. Le rôle du manager n'est pas de guérir, mais de permettre le dialogue et d'orienter vers les bons relais. Médecine du travail, psychologue, RH, Ligne d'écoute. Le manager est un passeur, pas un soignant. Ce que m'a appris la formation sauveteur-secouriste en santé mentale. Et je veux être très claire sur un point fondamental, car c'est le message central de cette formation. Nous apprenons à prendre soin, accueillir et orienter, et non à soigner. Cette distinction est essentielle. Dans cette formation, nous sommes des individus, pas des professionnels de santé mentale, qui apprenons à être le premier maillon d'une chaîne d'accompagnement. Nous ne diagnostiquons pas, nous ne prescrivons pas, nous ne thérapeutons pas. Nous écoutons, nous accueillons, nous orientons. Au-delà de la méthode, cette formation transforme notre posture, elle déconstruit nos préjugés, car nous en avons tous, même les plus bienveillants d'entre nous. Elle nous donne la confiance pour agir, là où avant nous restions paralysés par la peur de mal faire. Elle nous apprend aussi que poser la question des pensées suicidaires peut sauver une vie, contrairement à ce que beaucoup croient, en parler ne donne pas des idées. Au contraire, cela ouvre un espace de parole qui peut être libérateur. Et surtout, cette formation nous invite à ne pas nous oublier nous-mêmes, avec nos émotions, nos besoins et nos capacités du moment. On ne peut pas prendre soin des autres si on ne prend pas soin d'abord de soi. Connaître ses limites fait partie intégrante du rôle de secouriste. Cette formation s'inscrit pleinement dans ce que je considère comme les fondements d'une relation d'accompagnement authentique. Carl Rogers, le père de l'approche centrée sur la personne, identifiait trois conditions nécessaires à tout accompagnement efficace. L'empathie, comprendre le monde intérieur de l'autre, la congruence, être authentique dans la relation, et le regard positif inconditionnel, accueillir l'autre sans jugement. Ces principes ne sont pas réservés aux psychologues, ils sont universels. Ils fondent toute relation de qualité, managériale, amicale, familiale, citoyenne. Cette démarche s'inscrit dans mes sujets de prédilection, qui convergent vers une vision émancipatrice des relations humaines. C'est une vision où l'accompagnement favorise l'autonomie plutôt que la dépendance. Le secouriste n'est pas là pour résoudre les problèmes de l'autre, mais pour l'aider à trouver ses propres ressources, à reprendre du pouvoir sur sa situation. C'est une vision où les pratiques, paire à paire, valorisent les savoirs expérientiels. L'idée que chacun d'entre nous, par son vécu, ces épreuves traversées, ces apprentissages peuvent devenir une ressource pour l'autre. C'est le fondement même du secourisme en santé mentale, des citoyens formés qui accompagnent d'autres citoyens. C'est une vision où le management du CAIR réinvente nos organisations autour de l'attention portée à chacun. L'éthique du CAIR nous rappelle que la vulnérabilité est une condition partagée de l'humanité et que prendre soin est une responsabilité collective. C'est ici que je souhaite introduire une notion encore trop méconnue en France, le rétablissement. Lorsque l'on parle de santé mentale, on pense souvent en termes de maladie et de guérison. Comme s'il fallait attendre que les symptômes disparaissent complètement pour reprendre une vie normale. C'est le modèle médical classique, la grippe on la soigne, elle disparaît, on est guéri. Mais la santé mentale ne fonctionne pas ainsi, et c'est peut-être la chose la plus importante que cette formation m'a apprise. Le rétablissement désigne un mode de sortie de la maladie mentale qui se distingue de la guérison. Contrairement aux préjugés médicaux traditionnels qui conditionnent la reprise d'une vie active à la disparition des symptômes, il s'avère possible de sortir de la maladie mentale sans attendre que la maladie ait complètement disparu. Dit autrement, on ne guérit pas, on restaure. On restaure le sens de l'existence, l'espoir, le pouvoir d'agir. C'est ce qu'on appelle joliment aller mieux. C'est un processus et non pas un résultat. Et c'est là que notre rôle de secouriste, de manager, de collègue, de proche prend tout son sens. Car selon le psychome, les personnes qui témoignent de leur rétablissement évoquent fréquemment une ou plusieurs rencontres significatives dans leur parcours. Quelqu'un qui a cru en eux au moment où ils allaient s'abandonner à la maladie. Quelqu'un qui a espéré pour eux quand ils ne pouvaient plus le faire eux-mêmes. Cette vision du rétablissement trouve un écho puissant dans les travaux d'Olivier Hamant, biologiste. Dans son essai Antidote, occulte de la performance, sa thèse est limpide. Face à un monde devenu instable, la quête de performance est une impasse. Il faut lui préférer la robustesse. La robustesse, c'est la capacité à tenir malgré les fluctuations. La performance, elle, optimise pour un monde stable et prévisible. Un monde qui n'existe plus. Ce que nous apprend le vivant est contre-intuitif. Les plantes n'utilisent pas 1% de l'énergie solaire, elles gâchent 99%. Mais elles survivent aux aléas. Le vivant est plein de redondances, de lenteurs, d'apparentes incohérences. Ces défauts sont en réalité des marges de manœuvre pour absorber les chocs. Notre monde du travail a cultivé le culte de la performance. Toujours plus vite, flux tendu. Zéro temps mort, résultat des systèmes fragiles, des individus épuisés, incapables d'absorber le moindre imprévu. La robustesse propose une autre voie, passer du toujours plus au moins mais mieux. et surtout privilégier la coopération plutôt que la compétition. Comme le résume Hamann, la robustesse collective l'emporte sur la performance individuelle. C'est exactement ce que nous faisons avec le secourisme en santé mentale, créer de la redondance, accepter l'imperfection, cultiver les liens, construire un maillage de vigilance bienveillante qui peut absorber les chocs. L'analyse transactionnelle développée par le psychiatre Eric Berne dans les années 60 nous offre une autre clé de lecture. Berne distingue trois états du moi à partir desquels nous communiquons. Le parent, qui norme, protège, mais aussi juge et contrôle. L'enfant, qui ressent, crée, mais aussi se soumet ou se rebelle. Et l'adulte, qui analyse, échange, coopère d'égal à égal. Or, que produit le culte de la performance dans nos organisations ? Il installe souvent, sans que nous en ayons conscience, une transaction par enfant. Le manager fixe des objectifs et, valu, sanctionne. Le collaborateur cherche à satisfaire, à bien faire, parfois à survivre. Il guette l'approbation, craint la déception. Cette dynamique, même bienveillante en apparence, est fondamentalement asymétrique. Elle infantilise, elle épuise. Car être constamment en position d'enfant adapté, celui qui performe pour obtenir la reconnaissance du parent. génère une charge mentale considérable. On ne travaille plus avec quelqu'un, on travaille pour quelqu'un. On n'échange plus, on rend des comptes. La robustesse dont parle Olivier Hamant appelle un tout autre type de relation, une transaction adulte-adulte. Deux personnes qui échangent des informations, qui co-construisent, qui assument ensemble l'incertitude. Le manager n'est plus celui qui sait et qui juge, mais celui qui accompagne et qui questionne. Le collaborateur n'est plus celui qui exécute et qui attend validation, mais celui qui contribue et qui propose. Ce glissement est subtil, mais il change tout. Il libère de l'énergie, il restaure la dignité, il permet précisément cette coopération que le vivant nous enseigne. À l'échelle individuelle, ne pas viser la performance mentale, mais cultiver la robustesse, accepter les fluctuations, développer des marges de manœuvre, ne pas optimiser à l'extrême. A l'échelle collective, privilégier la coopération sur la compétition, créer des liens de communauté. Car notre monde fait désormais coexister des contraintes permanentes. Ce n'est plus un moment difficile à passer, une crise à traverser avant de retrouver la normale. C'est une nouvelle donne, et cette nouvelle donne exige de nous une autre posture, moins tournée vers la performance, plus ancrée dans la robustesse, la coopération, le soin mutuel. Face aux fluctuations climatiques, économiques, géopolitiques, sociales qui s'annoncent, Face à ce que certains appellent la polycrise, nous aurons besoin de robustesse individuelle et collective. Et si nous développions nos compétences psychosociales ? Santé publique France définit les compétences psychosociales comme la capacité d'une personne à faire face efficacement aux exigences et aux défis de la vie quotidienne. Elle se décline en trois familles. Les compétences cognitives, conscience de soi, capacité de réflexion critique, prise de décision. Les compétences émotionnelles, régulation des émotions, gestion du stress, empathie. Les compétences sociales, communication, écoute active, coopération, résolution de conflits. Mais soyons lucides, on ne peut pas demander au manager de tout porter. Il y a ce qu'il peut faire seul, et c'est déjà considérable, observer, écouter, créer un climat de confiance, repérer les signaux faibles, oser la conversation, orienter vers les bons relais. Ces gestes du quotidien ces micro-attentions constituent le premier niveau d'action, celui de la vigilance bienveillante. Mais il y a ce que l'organisation doit mettre en place. Des dispositifs de prévention, des espaces de parole, des ressources accessibles. Une médecine du travail réactif des politiques RH cohérentes, c'est le deuxième niveau, celui du cadre, de la structure et de l'engagement institutionnel. Sans ce soutien, le manager le plus formé du monde s'épuisera. Il y a un troisième niveau trop souvent négligé, l'accompagnement externe. Des regards extérieurs, des espaces de prise de recul, des méthodes qui permettent aux managers de se ressourcer, de se former autrement, de développer ces fameuses compétences psychosociales dans la durée. C'est là que mon expérience de praticienne m'a beaucoup appris. Depuis dix ans, j'accompagne des managers et des équipes et j'ai vu ce qui fonctionne. Non pas les solutions miracles, mais les approches qui patiemment transforme les postures. Le co-développement professionnel ou l'analyse des pratiques professionnelles, par exemple. Ces groupes de pairs où l'on apprend les uns des autres, où l'on dépose ses préoccupations sans jugement, où l'on découvre que nos difficultés sont partagées. Le co-développement crée de la robustesse collective, cette redondance dont parle Olivia Amant. On n'est plus seul face à ces questions. Les ateliers de philosophie pratiquent. Prendre le temps de penser ensemble, de questionner nos évidences, de développer l'esprit critique. Dans un monde saturé d'injonctions contradictoires, ces espaces de réflexion sont précieux. Ils permettent aux managers de clarifier leurs valeurs, de discerner ce qui relève de leurs responsabilités et ce qui leur échappe. Les pratiques de régulation émotionnelle, apprendre à reconnaître ses émotions, à les nommer, à les accueillir, sans se laisser submerger. C'est une compétence qui se travaille. Et elle change tout, dans la relation à soi comme dans la relation aux autres. L'arbre de vie, issu des pratiques narratives. Cette approche permet de revisiter son parcours, d'identifier ses ressources, ses valeurs, les personnes qui nous ont marquées. Elle redonne du sens, de l'ancrage, de la perspective. Je l'utilise souvent avec des managers en questionnement et les effets sont remarquables. Et puis tout simplement la sensibilisation. Ouvrir les yeux sur ce qu'est réellement la santé mentale. Déconstruire les préjugés. Comprendre les mécanismes, c'est le premier pas et il est indispensable. Ces approches ne remplacent pas les dispositifs institutionnels, elles les complètent. Elles créent les conditions pour que les managers puissent exercer leur vigilance bienveillante sans s'épuiser. Mais au-delà de l'obligation légale de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, il y a la responsabilité humaine, celle qui nous engage en tant que citoyens, en tant qu'êtres humains vivant ensemble. Former des secouristes dans les organisations, accompagner les managers dans le développement de leurs compétences psychosociales, créer des espaces de parole et de régulation, c'est construire un maillage de vigilance, c'est multiplier les premiers maillons de la chaîne. C'est faire en sorte que personne ne reste seul face à sa souffrance. La fabrique Spinoza nous rappelle que le bonheur se double quand on le partage. L'inverse est vrai aussi, la souffrance diminue quand elle est accueillie. Je ne crois pas aux solutions simplistes qui font porter sur l'individu la responsabilité des problèmes systémiques. Un atelier de méditation peut aider, mais il ne compensera jamais une organisation du travail pathogène. Soyons lucides sur ce point. Je ne crois pas à la sur-responsabilisation des victimes. L'invitation à la résilience est précieuse, mais elle ne peut pas devenir un alibi à l'inaction organisationnelle. On ne demande pas aux gens de s'adapter indéfiniment à ce qui les abîme. Je ne crois pas que la stigmatisation nous aide. Je ne crois pas non plus qu'on puisse demander aux managers d'être à la fois performants, bienveillants, détecteurs de signaux faibles, régulateurs émotionnels et coachs de leur équipe, sans leur donner les moyens. La formation et le soutien nécessaire, ce seraient les condamnés à l'épuisement. Et je ne crois pas au silence face à des milliers de vies fragilisées chaque année, face à la majorité des personnes qui n'osent pas parler. Le « ce n'est pas mon rôle » n'est pas une position neutre, c'est un choix. Et nous pouvons en faire un autre. Ce que je propose aux managers qui aient le premier niveau d'action, formez-vous au secourisme en santé mentale. mais aussi au développement de vos compétences psychosociales. Apprenez à repérer les signaux faibles, instaurez des rituels de régulation avec vos équipes. Et surtout, prenez soin de vous d'abord. Vous ne pouvez pas donner ce que vous n'avez pas. Connaître vos limites fait partie de votre rôle. N'hésitez pas à tomber le masque. Quand un manager évoque ses propres difficultés, il reconnaît que les collaborateurs ne sont pas seuls. Un leadership authentique et vulnérable est la clé. Aux dirigeants et DRH, le deuxième niveau d'action, formez des secouristes en santé mentale dans vos équipes. Mettez en place un plan de prévention complet, mais surtout questionnez l'organisation du travail elle-même, les objectifs irréalistes, la charge, le sens, et accompagnez vos managers. Offrez-leur des espaces de co-développement, de supervision, de prise de recul. Ils en ont besoin pour tenir dans la durée. Aux accompagnants externes, coach, formateur, consultant, le troisième niveau d'action. Intégrez la dimension santé mentale dans vos accompagnements. Connaissez vos limites et les ressources d'orientation. Développez des approches qui renforcent les compétences psychosociales, co-développement, atelier de réflexion philosophique, pratiques narratives. Et formez-vous à l'accompagnement systémique. Car la souffrance au travail n'est jamais uniquement individuelle, elle s'inscrit dans un système, une équipe. une organisation, une culture dont il faut comprendre les dynamiques pour agir efficacement. L'approche systémique nous apprend à voir les interactions, les boucles de rétroaction, les équilibres dysfonctionnels. Elle nous évite le piège de réparer l'individu sans questionner le contexte qui l'a fragilisé. Notre rôle est de créer des espaces où les managers peuvent déposer leurs préoccupations, prendre du recul, développer leur esprit critique, retrouver du sens. Des espaces de robustesse, mais aussi d'accompagner les organisations elles-mêmes dans leur transformation. Car c'est souvent là que se joue la prévention durable. Aux salariés, osez parler, demandez de l'aide. Formez-vous même si ce n'est pas votre rôle. Soyez attentifs à vos collègues et n'attendez pas que tout aille mal pour prendre soin de votre santé mentale. A tous en tant que citoyens, brisez le tabou. Normalisez le fait de consulter un psychologue, de demander de l'aide et de dire « je ne vais pas bien » . Formez-vous au secourisme en santé mentale si vous le pouvez. Imaginez qu'une personne s'effondre devant vous, victime d'un malaise cardiaque. Personne ne dirait « ce n'est pas mon problème, je ne suis pas médecin » . Chacun tenterait d'aider, d'appeler les secours et de faire quelque chose. Pourquoi serait-ce différent pour la santé mentale ? Mon expérience de praticienne m'a appris autre chose. Ce premier maillon a besoin d'être soutenu. Les managers ont besoin d'espace pour développer leurs compétences. L'accompagnement authentique repose sur des fondamentaux universels. l'écoute, l'empathie, le respect, la non-intrusion. Ces compétences ne sont pas réservées aux professionnels, elles se cultivent, elles se transmettent, elles se partagent. Cette formation et ces dix années d'accompagnement ont profondément nourri la personne que je suis. Et j'ai envie de partager cette expérience afin qu'à votre tour, que vous soyez manager, dirigeant ou simplement citoyen, vous ayez le souhait de faire avancer cette aventure collective du prendre soin. Je vous laisse avec ces mots de Cynthia Fleury, « Le soin est la seule manière d'habiter le monde » . Merci de votre écoute, je vous embrasse.
