Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH ! Bon, ce podcast, je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie. Enfin, surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques, et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode, et bonne écoute ! Salut Wilfried, comment ça va ?

• Speaker #1

  Claire, ça va très bien. Bravo d'être avec toi aujourd'hui.

• Speaker #0

  Pareil, je suis trop heureuse de t'avoir. En plus, on va parler de sujets ô combien importants autour du management dans un univers évidemment industriel. Et puis, tu sais qu'on a une vision quand même assez commune, on en a parlé pas mal en off, et ce n'est pas un hasard si je t'ai invitée évidemment aujourd'hui. Donc tout au long de cette interview qui sera découpée en quatre épisodes, tu nous partageras ton expertise, ton témoignage sur les quatre sujets essentiels pour toutes les industries qui cherchent à optimiser leur pratique RH et leur pratique managériale. Alors on va commencer par trois questions, j'espère que tu ne les as pas bossées parce que tu sais que c'était le but du jeu. Donc tu y réponds du tac au tac, ça te va ? Oui.

• Speaker #1

  Bon,

• Speaker #0

  alors dans ton quotidien déjà, qu'est-ce qui t'anime, qu'est-ce qui te révolte et qu'est-ce qui te fait peur ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui dans mon quotidien de formateur, je dirais ce qui m'anime c'est de pouvoir faire grandir les personnes en toute humilité, mais d'amener des nouvelles compétences quand j'ai des personnes qui arrivent en formation, notamment des managers de proximité, qui arrivent avec des casseroles, des historiques lourds parfois, des difficultés. de pouvoir leur donner des clés pour qu'ensuite ils changent justement leur pratique managériale au quotidien sur le terrain. Ça, ça m'anime. On ne voit pas toujours les résultats en tant que formateur, parce que parfois on vient juste une journée ou deux et après on ne revoit pas les personnes. Par contre, quand on a la chance de les suivre dans la durée, de pouvoir voir leur évolution et leur satisfaction à évoluer, ça c'est des choses qui m'animent bien dans mon métier.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Ta deuxième question, c'était...

• Speaker #0

  Cascade révolte.

• Speaker #1

  Là, je vais te répondre plus par rapport à mon ancienne casquette quand j'étais manager justement en production, en industrie. Il y a un truc, moi, qui me rendait dingue. C'était un peu ma marque de fabrique. C'était tous les gaspillages qu'on peut avoir en atelier. J'étais reconnu comme ça. C'était mon étiquette. J'étais monsieur anti-gaspi.

• Speaker #0

  Chasseur de gaspillage.

• Speaker #1

  Oui, la chasse au gaspillage, le gaspillage de temps, de compétences, de matières, tout ça, ça me rendait dingue. Et souvent, avec bon sens, on pouvait en réduire pas mal. Donc ça, c'était un peu mon cheval de bataille, ce qui arrange bien tout le monde, parce que ça permet d'améliorer la rentable de la boîte à un moment donné. Et puis d'être dans un cadre de travail qui est plus efficace, donc tout le monde y trouve son côté. Ça, oui, ça me rendait assez fou.

• Speaker #0

  Ok. qu'est-ce qui te fait peur ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui te fait peur ? Alors, ça peut être du produit perso.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui me fait peur ? Ça, c'est une grande question. Peut-être au-delà de mon métier actuel, c'est la vision de l'avenir sur, je ne sais pas, 20 ou 30 ans. Je me dis qu'aujourd'hui, pour être patron de boîte, il faut être sacrément couillu. Je ne sais pas si on peut le dire.

• Speaker #0

  On peut tout dire. Ne t'inquiète pas, on n'est pas sur une radio officielle. On peut tout dire.

• Speaker #1

  Voilà, avoir une vision de ce qui va se passer à long terme, c'est compliqué, je trouve, au niveau politique, économique, écologique. Et aujourd'hui, être chef d'entreprise, il faut être sacrément courageux, je trouve. Et ça, je dirais que ça fait peur. En tant que petit indépendant, c'est un peu plus facile parce que je n'ai que moi à m'occuper. Mais dans mes clients aujourd'hui, qui sont les patrons de PME, je suis très admiratif de leur courage à aller. au devant de tous ces inconnus.

• Speaker #0

  Et Wilfried, d'après toi, tu sais que ma tagline, on va dire, c'est l'industrie qui fait envie. C'est d'ailleurs le nom de ce podcast. Qu'est-ce que ça t'évoque ? Quelle est ton interprétation, toi, de cette phrase ? Qu'est-ce que c'est pour toi l'industrie qui fait envie ?

• Speaker #1

  C'est un énorme sujet parce qu'aujourd'hui l'industrie ne fait pas du tout envie. Dans les lieux communs, on a encore la vision de Germinal ou Charlie Chaplin dans les temps modernes, avec une vision très… ça existe encore, mais aujourd'hui la plupart des entreprises sont ultra dynamiques, elles innovent, elles sont rentables. Être dedans, c'est la garantie d'un job qui dure longtemps, d'être au sein d'une équipe. de fabriquer parfois des produits ultra haut de gamme ou à l'inverse qui peuvent être distribués dans le monde entier. Je trouve qu'il peut y avoir une vraie fierté à travailler en industrie. Et dans n'importe quel job, on n'est pas forcément obligé d'être ingénieur dans le nucléaire pour être fier de travailler en industrie. Je te donne un exemple. J'ai travaillé longtemps pour la dispiterie Saint-Michel.

• Speaker #0

  Et pas loin de chez moi d'ailleurs.

• Speaker #1

  Oui, exact. Et des personnes qui étaient pétrisseurs ou agents de conditionnement étaient hyper fiers de leur travail. Alors que ça peut paraître pour des jobs basiques d'opérateurs ou ouvriers. Et ils avaient cette fierté parce qu'ils produisaient un produit de qualité qui était diffusé dans le monde entier et très connu en France. Je trouve qu'il y a une vraie fierté. peut avoir dans ces métiers là une fois qu'on passe la porte quoi qu'on ose y aller et qu'on fait fi des préjugés qu'on peut avoir sur ces métiers donc je dirais une industrie qui fait envie c'est celle qui est capable de donner une bonne image pour pousser la porte et qu'après ben j'ai vu souvent des salariés qui sont là depuis 20 ans et qui m'ont dit bah moi là bas je suis venu en intérim par hasard juste pour quelques semaines et voilà elles sont encore là 20 ans après comme quoi on peut y aller

• Speaker #0

  Ok, super. Ce que je te propose avant qu'on démarre sur l'épisode 1, c'est que tu te présentes comme tu le souhaites.

• Speaker #1

  Je vais me présenter. Je vis en Normandie, près de la frontière bretonne et j'ai une formation d'ingénieur en agroalimentaire à la base. Ça m'a amené à bosser une vingtaine d'années en industrie, toujours en production et en encadrement d'équipe. J'ai fait cette vingtaine d'années et après j'ai eu envie de faire un virage à 180 degrés, de sortir de l'activité salariée et de me mettre à mon compte. Aujourd'hui, je suis indépendant et je propose du conseil et de la formation, essentiellement pour les TPE, PME, en essayant de rayonner au mieux au niveau régional, sans faire de frontières Normandie-Bretagne, mais dans le Grand Ouest. Pour apporter de la petite pierre à l'édifice pour améliorer cette issue industrielle.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  C'est ce que je peux te dire.

• Speaker #0

  Eh bien, écoute, super. Allez, donc c'est parti sur ce premier épisode. Tu sais que la culture d'entreprise, c'est le deuxième pilier de Be Wanted, de ce que je porte et de ma mission. et j'avais envie de t'interroger sur ce sujet puisque le manager a forcément un rôle crucial pour la faire vivre auprès de ses équipes et on est sur un sujet qui est transverse, la culture d'entreprise qui appartient à chaque collaborateur dans l'entreprise. Mais moi, mes questions vont tourner autour de finalement comment on la fait vivre concrètement et quel est le rôle du manager. Donc, c'est le sujet du jour. Tu es prêt ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Alors. Est-ce que tu peux nous expliquer le rôle du manager justement dans cette culture d'entreprise ? Qu'est-ce qu'il incarne ? Qu'est-ce qu'il porte auprès de ses équipes ou auprès de sa direction ? Tu vois ça comment ?

• Speaker #1

  Je dirais que la culture d'entreprise, elle va se découper en différentes valeurs portées par l'entreprise. Là, qui vont être propres à chaque entreprise, mais assez souvent, on va retrouver les notions de... cohésion d'équipe, les notions de exigence, performance, de respect des personnes. Ça, c'est des valeurs qui sont assez communes et la plupart des entreprises essayent de communiquer dans leur culture. Et là, en tant que manager, on le porte au quotidien, en réalité, à la fois par rapport à sa direction, mais surtout par rapport aux équipes termes. Si je te prends un exemple, le respect des personnes. C'est mis tout le temps en avant en termes de culture d'entreprise. Tu as un nouveau collaborateur qui arrive dans l'entreprise. Dans les premières secondes, il va sentir ce respect s'il est vraiment incarné par le manager. Ou à l'inverse, si tu es juste un numéro et que tu n'as pas été personné au courant que tu arrives, tu n'as pas tes EP qui sont prêts, tu n'as même pas un casier pour mettre tes effets personnels, le respect des personnes, tu peux dire tout ce que tu veux en termes de culture d'entreprise, il ne sera pas incarné. Le manager, il a ce rôle-là dès les premiers instants. Il va pouvoir l'incarner, il va pouvoir le représenter dans ses moindres faits et gestes, dans ses paroles. sur le fait de déjà accueillir une personne, de bien l'intégrer. Donc je dirais que ça transpire tout le temps et ça part à la fois du manager et de la direction dans les grandes lignes qui sont données, dans la stratégie d'entreprise, dans les objectifs même chiffrés qui sont donnés. Tout doit être lié avec la culture d'entreprise qu'on met en avant, qu'on écrit en grosses lettres sur l'accueil de l'entreprise. Je ne sais pas si ça répond bien à ta question.

• Speaker #0

  Si, si, complètement. Et là, tu... Tu me prends l'exemple effectivement de l'intégration. Alors, je vois très bien ce que tu veux dire. En dehors de l'intégration, en quoi est-ce que c'est crucial pour le manager de la faire vivre ? Qu'est-ce que ça peut apporter de la faire vivre ? Quels bénéfices son équipe va en tirer ? Qu'est-ce qu'il va en tirer lui ? Tu vois, qu'est-ce qui peut expliquer que c'est crucial, nécessaire et qu'est-ce que ça apporte ? Je te pose plusieurs questions en une.

• Speaker #1

  Oui. Je dirais que s'il n'incarne pas la culture d'entreprise, s'il ne la fait pas vivre, ça va se casser la gueule et il ne va rien se passer. A l'inverse, si on parle de performance, par exemple sur la culture d'entreprise, s'il ne la fait pas vivre au quotidien, s'il n'anime pas avec des indicateurs, tous ses collaborateurs ne vont pas être sensibilisés justement à ce qu'ils doivent faire pour être performants et ils ne sauront pas où aller. Ils ne sauront pas comment bien travailler. Donc, je dirais que ce n'est pas forcément… Oui, c'est crucial parce que si on ne la fait pas vivre en tant que manager, il ne se passe rien, tu n'arriveras pas aux objectifs qui sont définis par la direction. Donc, comment on peut la faire vivre au quotidien ?

• Speaker #0

  Oui, tu vois comment se positionne le manager parce que… On lui en demande beaucoup aussi au manager. Mais c'est vrai qu'il a un rôle crucial et prédominant. C'est lui qui fait le lien entre la direction et son équipe, notamment sur le sujet de la culture d'entreprise. La culture d'entreprise, tu le mentionnais dans ta réponse précédente, c'est quand même un peu la feuille de route ou le mode opératoire du bon savoir-vivre dans l'entreprise. Donc forcément, c'est en partie ce qu'il va faire. enfin, ce qui va amener la performance, ce qui va amener le sens et l'adhésion des équipes. Mais tu vois, comment le manager s'y retrouve par rapport à ça ? Parce qu'à un moment, on lui remplit son capuchon de tâches et de missions à réaliser sur la culture d'entreprise. Si tu peux aussi donner des exemples très concrets, qu'est-ce qu'il fait, quoi ? Tu vois ? Qu'est-ce qui fait, qui va prouver que ce qui a été écrit sur la culture d'entreprise, elle se décline vraiment sur le terrain ?

• Speaker #1

  Pour te répondre, je vais te dire comment je faisais. C'est-à-dire qu'en gros, à l'année, j'avais mon directeur qui me donnait des objectifs. Je les fais. Ça pouvait être de productivité, de qualité, de taux de service et des valeurs affichées de l'entreprise. Moi, je me le déclinais en termes de feuilles de route, justement. Par rapport à ces valeurs, par rapport à ces objectifs, je m'interrogeais en gros une fois par an, comment justement je peux le mettre en pratique au quotidien ? Qu'est-ce que je peux faire pour incarner ces valeurs ? Et là, pour être très concret, on va dans le détail, et j'avais des feuilles de route avec peut-être 50 points, 50 actions qui étaient mes fils rouges au quotidien. Le fait de se poser et de les écrire, ça fait qu'on les a bien en tête. Et ça fait qu'après, en termes de rituel avec soi-même, on peut revenir dessus une fois par semaine, une fois par mois, ou même avec son n plus un, pour dire, voilà ma feuille de route. Là, on est fin janvier, je l'ai écrite il y a un mois. Voilà ce que j'ai fait, voilà ce qu'il me reste à faire, voilà ce que je prévois de faire. Et ça, on peut avancer comme ça tous les mois. Et ça permet vraiment le fait de les écrire, de se poser pour réfléchir comment je peux les incarner. Ça fait qu'on arrive à les vivre au quotidien. Et quand on les a bien en tête, En tant que manager de production, on a tout le temps des grains de sable, il y a toujours des aléas qui arrivent. Et comme tu dis, dans les prises de décision, si tu as réfléchi avant à comment tu pouvais faire vivre tes valeurs, comment tu pouvais les incarner, les décliner en termes d'objectifs et d'actions concrètes, ça te vient naturellement. Et donc, tu n'as plus à te poser de questions. Je dirais que pour les incarner, il faut prendre un moment pour écrire sa feuille de route. Et ça, moi, je le faisais pour moi. Et pour mes managers de proximité, je gérais des chefs d'équipe ou des responsables d'atelier. Je leur demandais également de faire leur feuille de route. C'est-à-dire que je déclinais en termes d'objectifs pour eux, en termes d'actions que j'attendais pour eux et on co-écrivait. Ça se dit, ça ?

• Speaker #0

  Bon, c'est ce qui se dit. On va décréter qu'on peut le dire, mais il n'y a rien qui me choque.

• Speaker #1

  On écrivait ensemble leurs feuilles de route. Je les déclinais aussi à leur niveau. C'est-à-dire que moi, je suis chef d'équipe. Qu'est-ce que je vais faire à mon niveau pour respecter cette culture d'entreprise, les valeurs qui ont été définies par la direction dans mon quotidien ? OK. Et après, chacun a sa feuille de route. qui est écrite et qui n'est pas un livre de chevet à lire tous les soirs, mais rien que le fait d'écrire et après de revenir régulièrement au rituel, soit hebdo, soit mensuel dessus, ça permet de les incarner au quotidien. En tout cas, c'est un outil que j'utilisais moi.

• Speaker #0

  Et ce qui est hyper intéressant, c'est que, tu sais, souvent on entend que la culture d'entreprise, c'est quelque chose de finalement assez impalpable. Et là, ça... de faire cette feuille de route je trouve que ça permet de rendre les choses aussi tangibles et d'avoir un peu ce référentiel de je suis manager je l'ai écrit et je sais comment je l'apporte et comment je vais l'incarner ça te fait vraiment une orientation claire et tangible et rapportée aux enjeux stratégiques et objectifs sur lesquels tu es attendu évidemment puisque c'est quand même l'objectif oui parce que tout le monde

• Speaker #1

  Tout en haut, il y a quand même un gars qui te donne des chiffres et dit à la fin de l'année, il faut qu'on soit à ça. Voilà,

• Speaker #0

  à un moment, on est d'accord. Et tu vois, c'est marrant parce que, tu sais que moi, j'ai forcément un angle RH. Là, tu ne me parles pas des RH sur l'exemple que tu me cites. Est-ce que tu... Alors, dans cet exemple précis, est-ce que... Enfin, quel a été le rôle des RH ? Ou qu'est-ce que tu aurais aimé qu'ils tiennent comme rôle ?

• Speaker #1

  Sur une feuille de route, tu veux dire ?

• Speaker #0

  Oui, tu vois, là, tu fais le lien entre ta feuille de route rattachée et incarnée par les valeurs. Le pilote, enfin, l'un des pilotes, en tout cas de la culture d'entreprise, c'est quand même le service RH. Et là, tu ne l'évoques pas. Alors, est-ce qu'il y a un lien derrière ? Qu'est-ce que tu pourrais attendre en tant que manager du service RH ? Parce que c'est vrai que c'est un sujet qui n'est pas facile. Qu'est-ce que tu pourrais attendre du service RH pour guider le manager à incarner ces valeurs ?

• Speaker #1

  Ce que je pourrais attendre du service RH, c'est une force de proposition sur l'incarnation de ces valeurs. Parce que comme je te dis, on s'attache à écrire une feuille de route, mais des fois cette feuille de route peut rester blanche. On n'a pas forcément les idées pour l'incarner. Et là, ça peut être justement fait en... travail conjoint avec le responsable RH qui va pouvoir te dire moi sur cette valeur là sur cette culture d'entreprise je pense que toi à ton niveau tu pourrais mettre ça ça ou ça en place, c'est plus cette force de proposition moi je parlais beaucoup avec les RH sur tout ce qui était sujet Droit. Droit des entreprises, droit du travail. Là, quand on est manager de production, on est parfois assez loin de ça et on ne se rend pas compte de tout ce qu'on peut faire, de ce qu'on a le droit de faire, des limites qu'on peut avoir. Et là, le RH a un vrai rôle par rapport à ça, déjà de garde-fou et puis d'être, encore une fois, force de proposition pour amener des idées sur comment on peut incarner au quotidien.

• Speaker #0

  Ok. Donc, toi, c'était principalement ton support, c'était, oui, sur la partie juridique ou peut-être des orientations disciplinaires lorsque c'était nécessaire ou sur ces sujets-là. En tout cas, tu as trouvé assez peu de support sur des sujets plutôt stratégiques, stratégiques RH type culture d'entreprise ou autre sujet, quoi. C'est ce que tu es en train de m'expliquer.

• Speaker #1

  Dans mon expérience perso, oui, j'ai eu assez peu de support. RH par rapport à ça. Après, il n'y a pas que le côté juridique, il y a vraiment une force de proposition pour amener des idées. Je te reprends l'exemple de l'accueil de nouvelles personnes. Dans la culture d'entreprise, on va mettre en avant le respect des personnes. Un bon accueil, comment est-ce qu'on fait un bon accueil ? Et là, une personne qui est au niveau RH, elle va être capable de t'amener plein d'outils, de méthodes. qui vont me permettre de bien le faire parce qu'elle va avoir un recul plus important que ce que moi je pouvais avoir.

• Speaker #0

  Ok. Et...

• Speaker #1

  Un côté conseil droit, juridique, et un côté force de proposition sur comment je peux faire concrètement pour incarner ces valeurs.

• Speaker #0

  Et justement, si on revient sur cet exemple de l'intégration, d'après toi, qu'est-ce qui fait la différence sur un accueil qui soit justement... aligné aux valeurs de l'entreprise, aux valeurs aussi du manager, aux valeurs de respect, de bienveillance que tu abordes. Qu'est-ce qui fait que c'est un point pour toi que tu juges crucial et principal ? Tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #1

  Je fais des formations, justement pour l'accueil et l'accompagnement des nouvelles personnes. Ce que je leur dis à chaque fois, c'est qu'on se fait un... Premier avis en quelques secondes. Pour moi, c'est 7 secondes. Il y a une étude américaine qui est vraie ou fausse, j'en sais rien sur Google, mais que je trouve assez pertinente. Mais en 7 secondes, on se fait un avis sur une personne. Et de manière plus générale, quand on arrive dans une entreprise, la première personne qu'on rencontre, pour nous, c'est l'image de l'entreprise. Donc en fait, en quelques secondes, on se fait une opinion sur l'entreprise dans laquelle on arrive. Et cette opinion... Elle balaye tout ce qu'on a pu lire avant sur l'entreprise. Justement, on peut avoir des valeurs et une culture d'entreprise qui est affichée en gros dans tous les couloirs, comme tu dis. Si les premières secondes, les premières minutes, avec les personnes qui sont en face de toi, n'est pas en cohérence avec ça, tout est balayé. Si à l'inverse, c'est un carnet, ça va beaucoup mieux se passer. Comment faire un bon accueil ? Déjà, savoir qu'on est attendu. Je peux te donner plusieurs exemples que moi j'ai vécu. Tu arrives dans une entreprise, ah Wilfried, merde, non, on ne sait pas, t'es qui, tu viens faire quoi ? Je ne suis pas au courant. C'est des trucs que tu te dis, bon, ok, peu importe la culture de l'entreprise, je ne suis pas le bienvenu, et ils ne savent même pas ce que je viens faire. Tu prends une autre manière de faire, oui Wilfried, je suis au courant que tu dois arriver, écoute, je suis le machin, c'est moi qui vais t'accompagner aujourd'hui, je vais te montrer... où est-ce que tu vas pouvoir poser tes affaires et après je te fais un tour du site et je te présente à tout le monde avant de te mettre à ton poste. L'accueil va se faire avec beaucoup de communication en interne pour bien informer ceux qui accueillent, ceux qui accompagnent, qu'il y a telle personne qui arrive tel jour. Il peut y avoir des supports aussi par rapport à ça pour travailler en toute sécurité déjà à la base. Il peut y avoir une partie formation. quelques minutes, une heure, deux heures, trois heures, une journée, peu importe, mais un parcours d'intégration par rapport au poste. Et après, au-delà du manager, il y a vraiment une ambiance générale dans une entreprise que tu vas ressentir. Tu arrives dans une entreprise, tu vois que tous les gens font la gueule, ou dès la première journée, tu entends que ton manager se fait dénigrer. Tu vas avoir une mauvaise opinion sur l'entreprise. À l'inverse, tu arrives dans une entreprise où tu sens une ambiance qui est plutôt sereine, des gens qui sont souriants, qui ont envie de bosser, qui ont envie de t'aider. Là, vraiment, tu vas ressentir la culture d'entreprise.

• Speaker #0

  D'après toi, quelle pratique, mais vraiment du quotidien, tu vois ? Là, j'ai cherché vraiment sur de l'opérationnel. Tu parles là, on va... Tu viens de me dire, là, on va sentir la culture d'entreprise, on va la vivre, en fait. Mais... Est-ce que tu saurais mettre le doigt sur quelque chose de, tu vois, où toi tu étais manager et tu sentais que bien à ce moment-là, je le sais que j'incarne la culture, je le sais que je la véhicule correctement. Parce que si tu veux, ce qui est difficile sur la culture d'entreprise, c'est qu'il y a souvent un écart entre la culture déclarée, c'est on veut arriver à telle culture d'entreprise, tu vois. Et à côté de ça, tu as la culture opérante. C'est ok, ok, en fait non les gars. Ce qui est déclaré en haut au codire, c'est pas ce qui est vécu sur le terrain, tu vois. Et c'est là où parfois, il peut y avoir, enfin parfois, voire très souvent, il y a un écart. Donc vraiment, culture déclarée versus culture opérante, tu vois. Et c'est ça qui est hyper difficile dans ce rôle de manager, c'est à quel moment est-ce que... je fais vivre et par quels outils, par quels moyens je fais vivre la culture d'entreprise, c'est hyper difficile, tu vois, ce sujet il est hyper difficile. Et comment, enfin, comment toi, qu'est-ce que tu pouvais avoir comme pratique ? Ça peut être aussi peut-être, tu vois, au travers de certains rituels d'équipe, des rituels qui soient informels ou... ou officielle, peu importe, mais à quel moment tu as senti que tu pouvais la faire vivre ?

• Speaker #1

  Sans forcément reprendre l'exemple de l'intégration, mais il y a plein d'outils qui vont te permettre de faire vivre tes valeurs et ta culture d'entreprise. Un point que je trouve très bien, qui n'existait pas il y a 20 ans et que maintenant on voit un peu partout, c'est les rituels de début de journée qui peuvent être animés par le responsable prod, responsable d'atelier ou chef d'équipe. démultiplier jusqu'au conducteur de ligne. Dès que tu manages des personnes, avant de démarrer ta journée, tu prends cinq minutes. On appelle souvent ça des top 5 pour évoquer les problèmes de la veille, évoquer les points importants de la journée, justement dire s'il y a une nouvelle personne qui arrive, tiens voilà je vous présente Claire, c'est son premier jour, elle va être avec vous aujourd'hui. Voilà un truc tout con mais qui fait que en quelques minutes t'amènes énormément de communication. Bien souvent tu vas revenir sur tes indicateurs. Les indicateurs, c'est ça qui te fait vraiment avancer et qui permet de respecter la feuille de route de ton entreprise. Quand on parle de culture d'entreprise, elle se décline à un moment donné forcément en indicateurs, en objectifs à tenir. Donc, le personnel de production, il doit être au courant de ces indicateurs, il doit les vivre au quotidien. Si c'est juste un truc qui est affiché sur un tableau et qu'il lise à peine une fois par mois, ce ne sera pas un carnet. Alors, c'est un peu... du bac de tâche, mais ça doit être répété jour après jour ces indicateurs. Ça peut être de la productivité, ça peut être de la qualité, même de la rentabilité de l'entreprise, on peut l'animer au quotidien. Et là, réellement, quand on les communique au quotidien, à tous les niveaux de l'entreprise, ils vont être incarnés par les personnels. C'est-à-dire que... Moi, je voyais que la culture d'entreprise était bien ancrée quand j'avais un opérateur qui était capable de me parler des indicateurs. Il dit, hier, on a fait une journée qui était moyenne parce que notre TRS était à 85 %. Quand tu as un opérateur qui dit ça, il a bien compris les enjeux, il est capable de les matérialiser. Tout ce qui est indicateur, c'est un très bon outil quand même pour suivre la culture d'entreprise. Il faut être capable de cette culture la décliner en indicateur précis qui va te permettre de faire le pilotage. Et après, il y a des rituels, justement, quotidiens. C'est des points de début de journée qui sont vraiment efficaces. Il y a aussi, très concrètement, ce qu'on va appeler les tournées planchers.

• Speaker #0

  Les game-bas ? Oui,

• Speaker #1

  voilà, chaque entreprise a son jargon, mais c'est une manière d'imposer à ton manager de proximité de faire des tournées terrain, de passer du temps sur ligne. bien souvent avec une check list qui va lui permettre d'aller vérifier, d'aller au devant ses équipes pour s'assurer qu'il n'y a pas de problème, qu'on est bien dans les clous et voilà c'est une manière d'obliger de la communication et un vrai management de proximité. Quelque chose qui va incarner aussi la culture d'entreprise c'est vraiment la notion de droit à l'erreur, on en parle beaucoup mais c'est vrai que l'incarner au quotidien. En tant que manager, c'est hyper important. Dès qu'il y a une connerie, et il y en a tous les jours en entreprise, on fait une chasse aux sorcières à dire qui est-ce qui a fait ça. Tu ne vas pas avoir une bonne culture d'entreprise. Les gens vont avoir peur, ils ne vont plus prendre l'initiative.

• Speaker #0

  Ils vont partir.

• Speaker #1

  Il ne va plus qu'en remettre au manager et il ne va plus rien se passer. Si à chaque fois qu'il y a une erreur, on ne cherche pas forcément un coupable, mais on cherche une cause, une cause racine. On cherche à... résoudre la vraie problématique pour que ça ne se reproduise pas. Là, on est vraiment dans une démarche proactive qui va être capable d'inclure tout le monde dedans. Je ne sais pas si tu vois l'alliance entre les deux.

• Speaker #0

  Si, si, complètement, bien sûr.

• Speaker #1

  Et ça, en tant que manager de terrain, on va vraiment l'incarner au quotidien et ça se voit très vite. Alors c'est vraiment dans le comportement des personnes. Il faut que le manager, il ressente vraiment cette culture d'entreprise. S'il l'incarne juste en façade, mais qu'au fond de lui, ça ne le prend pas au trip. ça va se ressentir au quotidien. Il va chasser la sorcière à un moment donné. Si réellement il est dans cette approche où on ne tape pas sur les jambes et on essaye d'être en mode amélioration continue, là on va vraiment progresser et ça va faire avancer tout le monde. Et c'est en gros ce qui va ressortir quand on arrive dans un atelier et qu'on sent une ambiance qui est sereine, que les gens sont souriants, ça veut dire qu'ils se sentent à l'aise. On n'est pas dans cette politique de chasse aux sorcières. On est vraiment dans cette démarche. Je dirais que c'est vraiment dans la manière de communiquer qu'on va pouvoir l'incarner au quotidien, via des rituels quotidiens, via cet état d'esprit qu'on va donner, notamment par le droit à l'erreur, par favoriser la prise d'initiative.

• Speaker #0

  Et oui, c'est le côté indicateur pour moi qui est vraiment important. J'ai vu souvent des entreprises qui pilotaient leur activité sans vraiment indicateur précis. Pour te reprendre un exemple, dans une des entreprises où j'ai travaillé, les premiers mois où je suis arrivé, on m'a dit « L'atelier n'est pas performant, il faut que tu améliores ça. » Il n'est pas performant, c'est bien, mais il est à combien ? C'est quoi la valeur recherchée ? On ne sait pas, on ne mesure pas la productivité. Dans ce cas, on ne peut pas dire que les plans ne sont pas performants. Donc, d'un côté, il y avait la direction qui disait en atelier, ils sont nuls, ils ne bossent pas assez. Et en atelier, ils se défonçaient, ils se bougeaient le cul. Et il n'y a aucun chiffre à un moment donné pour dire si, regarde, on se bouge bien le cul et voilà, on en est.

• Speaker #1

  À un moment, il faut du tangible.

• Speaker #0

  Et en réalité, il y a beaucoup d'entreprises aujourd'hui qui n'ont pas forcément de chiffres, d'indicateurs précis à donner sur différents objectifs. Et tant que tu n'as pas ça en place, tu ne peux pas piloter ton activité et tu ne vas pas avoir justement une ambiance qui va être sereine. Donc, c'est vraiment important pour moi, tout ce qui est culture d'entreprise, d'être capable de le décliner en objectifs et en chiffres. Ça paraît un peu réparbatif comme ça, parce qu'on est sur des notions de valeurs humaines, mais on arrive en fait à les décliner. Si je te reprends l'exemple de l'accueil, on dit qu'il faut avoir un bon accueil des personnes, on peut facilement mesurer un turnover. ou un nombre d'abandons de postes en moins d'un mois. C'est des notions chiffrées, mais qui vont te permettre de comprendre si tu es plutôt bon dans cette activité-là ou si, au contraire, tu es nul et il faut vraiment que tu progresses.

• Speaker #1

  Oui, oui. C'est vrai qu'à ce moment-là, ce sont des indicateurs qui peuvent permettre de dire « Attention, il y a peut-être une alerte. » L'un des points qui explique ces indicateurs qui ne sont pas aux attendus peut être effectivement un souci dans... dans l'application de l'incarnation de la culture d'entreprise. Ça peut être un point parmi d'autres, évidemment, mais clairement, ça peut en faire partie. Et tu vois, c'est intéressant l'échange. On va conclure pour passer ensuite à l'épisode suivant. Mais ce qui est intéressant, c'est que toi, tu ramènes effectivement dans le quotidien de manager à forcément des sujets qui sont opérationnels, puisque c'est votre besoin en tant que manager et le besoin des équipes. Et c'est vraiment, pour moi, ça vient parfaitement illustrer le fait que la culture d'entreprise, c'est bien plus que juste des valeurs qui sont collées au mur et que c'est vraiment une sorte de mode opératoire d'un bon savoir-vivre pour permettre de fidéliser ses collaborateurs, puisqu'avant de recruter, c'est bien de chercher à le fidéliser. et donc voilà pour moi c'est la parfaite illustration donc merci pour ces échanges je te propose que donc on se retrouve jeudi pour le prochain épisode et puis merci Wilfried merci à toi pour l'échange salut et

• Speaker #2

  oui nous voilà déjà à la fin de l'épisode mais merci de nous avoir écouté c'était Claire Tenayau fondatrice de Be Wanted si l'épisode vous a plu on se retrouve jeudi pour l'épisode numéro 2. En attendant, n'oubliez pas de vous abonner sur Spotify et surtout, la meilleure façon de soutenir le podcast, c'est de laisser un avis 5 étoiles. À bientôt !