Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Benoît, salut, je te retrouve, on est au deuxième épisode, ça va toujours ?

• Speaker #1

  Ça va super, très heureux de te retrouver.

• Speaker #0

  Bon, écoute, dans ce deuxième épisode, l'intention, c'est vraiment de faire un focus sur l'intégration et d'ailleurs le parcours de formation du collaborateur. Pourquoi ? Parce que c'est un sujet qui est au cœur des enjeux des services qualité, parce qu'on sait que forcément, les intégrations, c'est un moment sensible. Ça peut générer des non-conformités et un impact sur les processus industriels. Et forcément, un enjeu aussi côté RH, pour garder nos collaborateurs et prendre soin d'eux. Donc, s'il y a bien un constat aussi que je fais depuis plusieurs années, c'est que le terme de processus d'intégration, il est monnaie courante dans le verbiage RH, mais on ne sait pas forcément comment ça s'articule et avec qui on travaille. Donc, chacun intervient sur le... processus d'intégration un petit peu à sa sauce, le manager, le qualiticien, le RH, enfin, le ou la, et finalement, ça se met pas bien, et in fine, on a un nouveau collaborateur qui sait pas trop où est-ce qu'il a atterri. Donc, moi, je vais mettre les pieds dans le plat. Est-ce que toi, déjà, tu peux me parler de ta vision ? de l'intégration des nouveaux collaborateurs, un peu dans une perspective de qualité. En tout cas, vu de ta fenêtre, quels sont les enjeux ? Qu'est-ce qui se passe à ce moment-là ? Pourquoi est-ce que c'est crucial ? Dis-nous tout.

• Speaker #1

  L'intégration sous une perspective qualité, ça commence par quel est l'objectif de l'intégration. Et à partir de cet objectif, comment on s'organise pour l'atteindre ? Quelles ressources on mobilise ? Quelles activités on mène ? Dans quel ordre ? Comment ? Et ainsi de suite. Donc, c'est quoi l'objectif d'une intégration ? Pour moi, c'est qu'une personne qui... intègre l'entreprise puisse être opérationnelle à son poste et donc réaliser la mission pour laquelle on lui a proposé de venir et pour laquelle elle a accepté de venir. Et l'intégration, ça va être tout ce qui se passe entre le moment où la personne dit go et dit oui, je rejoins l'entreprise et le moment où elle est à son poste et elle fait le job pour lequel elle a été recrutée. Donc, j'ai volontairement mis ces deux limites temporelles parce que je considère que l'intégration, ça ne commence pas le jour de l'arrivée dans l'entreprise. Et ça ne se termine pas après la première semaine. C'est vraiment entre le moment où, oui, la personne va arriver et, oui, on n'a plus besoin de l'intégrer parce qu'en fait, elle est intégrée. OK.

• Speaker #0

  Et du coup, comment c'est lié aux enjeux RH ?

• Speaker #1

  Pour moi, l'intégration, c'est l'étape suivante après un recrutement. Et quelque part, une intégration qui est ratée, qui peut se traduire, si j'appelle ça une non-conformité au sens qualité, l'objectif n'est pas atteint, la personne donc n'est pas intégrée dans son poste. parce que peut-être pour des problèmes relationnels ou d'inadéquation au poste, ou parce que tout simplement elle est partie. Ça ne lui a pas plus qu'elle a découvert pendant cette intégration. Et donc l'impact d'une mauvaise intégration pour le processus RH, c'est en fait un processus de crétinon qui est raté, qu'il faut recommencer, avec le temps et les ressources que ça implique, et les perturbations internes que ça implique pour le service où le recrutement devait avoir lieu. Donc quelque part, logiquement, Un bon recrutement devrait faciliter l'intégration. Par contre, le bon recrutement ne suffit pas à garantir que la personne arrive dans son poste un jour à être autonome. C'est l'étape suivante nécessaire. pour répondre aux besoins initials qui étaient j'ai besoin de recruter quelqu'un

• Speaker #0

  Quand les RH, en fait, travaillent un processus d'intégration, on s'attache à bien l'accueillir, dans le sens de s'assurer que la personne, avant son arrivée, par exemple, ait toutes les informations, où se présenter, à quelle heure, qui t'accueille, comment va s'organiser ta matinée. Et ça, c'est un peu les sujets, c'est des exemples de sujets que portent les RH. mais il y a toute une autre partie qui est la partie opérationnelle. J'arrive à mon poste de travail et souvent, on délègue ça au manager, en fait. Et le manager, tu le sais bien, en industrie, mais partout ailleurs, il ne manque pas de boulot. Donc, il est parfois un peu démuni avec tout ça. Donc, comment RH, qualité, peut-être amélioration continue, peuvent bosser ensemble pour... arriver à standardiser, à travailler aussi bien des standards opérationnels au poste, mais aussi un processus simplement clair pour faciliter l'accueil, l'intégration du collaborateur. Que ce soit aussi une période moins stressante, moins inquiétante, faciliter la transition. Est-ce que tu as des pistes ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que ce qui est important, c'est que les différentes parties prenantes dans ce processus Les processus d'intégration comprennent qu'elles ont un intérêt commun à ce qu'ils soient réussis. C'est-à-dire que le manager opérationnel qui va manager la personne qui arrive, si elle arrive, c'est qu'il a besoin d'elle. Donc, il a intérêt à ce qu'elle soit bien intégrée, elle puisse rapidement être opérationnelle, autonome, et délivrer ce qu'elle est censée délivrer. Au niveau RH, le besoin, c'est de finaliser et de réussir le recrutement. parce que si le processus d'intégration se passe mal, ça peut amener à devoir relancer un recrutement, une surcharge de travail, des coûts. Donc le RH est intéressé à ce que ça fonctionne. Et au niveau qualité, on a plus, je pense, un rôle de support méthodologique pour aider à cadrer ce processus d'intégration, à faire coïncider les besoins de chacun, les difficultés de chacun, les ressources à allouer à ce processus, et à permettre de le coordonner. Tu disais tout à l'heure, c'est difficile. On arrive à donner les infos en avance, et puis il y a ce qui se passe au début, les premiers jours, et après, c'est le manager, et c'est plus difficile.

• Speaker #0

  C'est que souvent, on ne l'accompagne pas forcément, en fait. Tu vois, moi, ce que je vois souvent, c'est que les RH ont préparé de leur côté leur intégration d'un point de vue RH, et pouf, écoute, ça y est, maintenant, tu as ton nouveau collaborateur dans les pattes. Je caricature un petit peu. pour que ce soit bien clair. Tu as ton nouveau collaborateur, tu es content, je t'avais dit que je t'apporterais quelqu'un, bon, maintenant, débrouille-toi. Et le manager, parfois, OK, mais comment ça se traduit ? Est-ce qu'il y a vraiment un formateur dédié ? Est-ce qu'il est vraiment dispo ? Tu vois, comment s'organise le suivi de l'intégration ? Comment on vient de checker que telle étape, elle est bien faite, que telle personne est bien désormais apte à travailler sur telle machine ? Enfin, tu vois, derrière, plein plein de sujets pour le manager sur l'opérationnel.

• Speaker #1

  Oui, comment on le fait, c'est justement là que le qualificien va amener de la méthode et mettre tout le monde d'accord sur le fait de à quel moment commence le processus d'intégration, quelles sont les différentes étapes, qui est en charge de chaque étape et comment je m'assure que chaque étape est bien réalisée et validée pour passer à la suivante. On peut imaginer par exemple qu'on confie au service RH les transmissions d'informations en amont de l'arrivée sur site le premier jour, à quelle heure venir, où s'adresser, quelle tenue, où on peut manger à midi, et ainsi de suite. Ensuite, on va avoir quelqu'un d'autre qui gère la première matinée ou le premier jour. Ensuite, on peut avoir les RH, par exemple, qui de manière systématique vont proposer un planning de première semaine, avec des parties terrain, des parties rencontre de collègues, des parties visite, et ainsi de suite. Oui, une période, selon les postes, ça va être variable, entre un opérateur sur une ligne de production ou un manager, c'est pas exactement pareil. mais une période d'intégration non plus dans l'entreprise mais au poste, qui va toujours comporter plusieurs étapes, des choses à réaliser et sanctionner par ok, c'est bon, c'est fait, c'est acquis Et ce qui est important, en fait, c'est de bien se mettre d'accord avec les différents acteurs de l'entreprise, de où ça commence, quelles sont les étapes, où ça se termine, et de rechercher au maximum à standardiser ça. Et qu'à chaque recrutement, en fait, chaque nouvel arrivant qui va arriver, on reproduit la même chose. On sait que RH prépare ce qui est en amont, On sait que Intel planifie la première semaine, on sait qu'après l'intégration au poste, il doit y avoir telle, telle, telle composante, et c'est le manager qui doit le faire, et il doit prouver qu'il l'a fait. Et on le fait non pas parce que Qualité a dit que c'était une procédure et qu'il faut la respecter, mais parce qu'on a discuté ensemble, on s'est basé sur notre retour d'expérience, et on s'est rendu compte que c'est ce qui nous permettait d'avoir un maximum de chances d'atteindre le résultat escompté, une personne à la fin, opérationnelle, autonome, et qui reste. et qui répond aux attentes qu'on avait vis-à-vis d'elle. Le risque, en fait, c'est que ça fonctionne en silo. Comme tu le disais, RH fait son truc. Qualité vient recueillir des signatures sur des docs parce qu'ils veulent s'assurer qu'on est conformes, qu'on a bien formé à la sécurité, qu'on a bien formé au risque sanitaire si on est dans l'agro. Et puis, après, manager, il se débrouille et chacun fait à sa sauce. Le problème, en général, quand ça se passe comme ça, le chacun fait à sa sauce, c'est qu'il y a des fois où ça ne se passe pas bien. simplement parce qu'on n'a pas la même dispo, on n'a pas la même vision de ce que c'est l'intégration. Et c'est là qu'il y a l'intérêt d'amener l'approche qualité, dans le sens, une fois de plus, je standardise, c'est quoi les étapes, qui s'occupe de quoi, et une fois qu'on est d'accord, à chaque fois qu'on sait que quelqu'un arrive, on appuie sur le bouton, on déclenche et on ne se pose plus de questions. Et on regarde ce que ça donne. Et si ça fonctionne, on refait. Et si ça ne fonctionne pas, si peut-être c'est trop lourd, ou c'est trop long, ou on n'arrive pas à s'organiser, on discute ensemble et on essaie de trouver une autre manière de faire. Et on avance comme ça. Mais ça, c'est le genre de sujet qui est plus transversal qu'il n'en a l'air, alors que c'est hyper transversal, une intégration, entre les infos RH, l'accueil sécurité, les consignes qualité, la formation de travail. Et c'est clair que ça ne peut pas fonctionner si les silos ne communiquent pas entre eux et qu'on n'a pas quelqu'un, quelque part, qui dit qu'on a un intérêt, comment est-ce que ça fonctionne ? Et ça, ça peut être la fonction qualité. C'est un de ses rôles, en tout cas, à mon sens, de coordination transverse de ce type d'activité.

• Speaker #0

  Ok, trop bien. Et tu vois, il y a une chose aussi, moi je ne l'ai vue qu'une seule fois dans une structure, c'était vraiment la mesure de la progression de l'opérateur, en l'occurrence, tu vois. La mesure de la progression, souvent sur plusieurs semaines ou plusieurs mois, enfin voilà, en fonction des processus plus ou moins, j'allais dire faciles, mais accessibles plutôt. Et en fait, pourquoi c'est hyper important ? Parce que derrière, ça te permet d'avoir une matrice de compétences, de polycompétences et de pouvoir proposer de faire évoluer les collaborateurs d'un poste vers un autre ou de s'assurer simplement qu'on a une mesure satisfaisante des compétences de l'ensemble de notre équipe. Tu vois, la cartographie, elle est hyper importante quand tu es aussi bien RH que manager, de t'assurer que tu as un niveau. de maîtrise suffisante sur chacun des postes, chacune des tâches, dans l'ensemble du processus industriel. Et tu vois, moi, j'avais vu dans une boîte où vraiment c'était cadencé, où on attendait, alors à peu près, parce que forcément, ils avaient fait un étalonnage, c'était super bien fait, ils avaient fait un étalonnage sur plusieurs opérateurs qu'ils avaient intégrés en disant, tiens, par exemple, sur tel, c'était de l'usinage, sur tel centre d'usinage, on estime... qu'il faut, à condition évidemment que tu sois formé, etc. Il y avait tout un tas de conditions. Mais on estime que tu seras capable de produire telle pièce au bout de tant de temps. D'abord accompagné, ensuite seul, etc. Tu vois, mon point, c'est comment est-ce que tu pourrais accompagner à mesurer cette progression. Là, tu vois, je t'emmène un peu plus, alors ça fait partie de l'intégration, mais je t'emmène un peu plus sur la partie formation, continuité dans l'apprentissage et derrière, comment on pilote tout ça. pour avoir une vision claire de notre équipe.

• Speaker #1

  Ça va dépendre évidemment du type de poste, mais restons sur un poste opérateur, où ce que tu décris, c'est des choses que j'ai connues aussi, et qui répondent finalement à des exigences normatives qualité, qui est de s'assurer qu'on a des personnes compétentes quand elles réalisent une activité impactant la qualité du produit ou du service qui est délivré. Donc un opérateur typiquement fabrique le produit, il n'y a pas plus impactant. Donc on a un besoin de... s'assurer qu'il est compétent et de l'amener à la compétence et de trouver la meilleure manière qui nous permet de le faire. L'exemple que tu décris, c'est typiquement une entreprise. qui a pris le temps d'observer factuellement les résultats qu'elle avait obtenus, la manière dont les personnes qui arrivaient dans l'entreprise, comment est-ce qu'elles évoluaient, et qui a pu standardiser le parcours classique d'évolution d'un nouvel arrivant sur ces opérations d'usinage. Et qui, du coup, s'est organisé pour planifier et prévoir cette même progression pour d'autres personnes. Ce qui lui permet de savoir si quelqu'un est en avance, ou en retard, ou si ça se passe bien. Et si quelqu'un est en retard de progression, probablement de réagir et de... chercher à comprendre pourquoi et de remettre sur le bon chemin de progression. Une manière de le faire, ça va être de définir déjà quelle est la compétence qu'on recherche. Est-ce que c'est une technicité ? Est-ce que c'est une cadence ? Moi, j'ai connu ça dans l'automobile où c'était de la cadence. Le temps de cycle, c'est 27 secondes. On estimait qu'il fallait entre une semaine et dix jours un nouvel opérateur pour tenir le rythme 27 secondes sur le poste. Et pendant les dix premiers jours, il se faisait chronométrer tous les jours, plusieurs fois par jour, justement pour voir où il en était. et surtout s'il y avait une progression qui puisse arriver à la qu'on se recherchait à la fin. Dans ces cas-là, niveau qualité, on va standardiser le fait que pendant le premier jour jusqu'à tel jour, il y a un chronométrage quotidien, on note les valeurs, on regarde la progression, et on autorise le travail autonome au poste seulement une fois que, plusieurs fois de suite, on a eu le temps de cycle adéquat. Et on va rajouter souvent une dimension qualité aussi, c'est-à-dire la... la capacité à réaliser les contrôles sur le produit associé au poste de travail, à détecter des non-conformes, à faire des exercices de détection de fausses non-conformes aussi. L'important, c'est surtout par rapport au poste que va obtenir la personne, quels sont les critères que je dois valider pour m'assurer que j'atteins le résultat initial visé qui est opérationnel et autonome. Si je prends des postes, je vais appeler de bureau ou administratif, là, on peut faire exactement la même chose. Par contre, l'évaluation sera peut-être plus subjective. Elle sera peut-être plus sur la capacité de mener une analyse en autonomie, sur la capacité de collecter des informations pour un technicien qui gère l'analyse de rebuts, par exemple, qui va devoir aller mener l'enquête et comprendre. On va le mettre en situation de se débrouiller et de devoir trouver les infos, en est-il capable ou pas. Et c'est son manager qui va pouvoir faire cette évaluation. Au final, l'important, c'est qu'est-ce qu'il va pouvoir me dire me permettre de me prononcer le plus factuellement possible sur le fait que la personne, je peux la laisser en autonomie dans son poste. Et une fois que je l'ai définie, standardiser que je dois l'évaluer, du moins son manager doit l'évaluer, avant de la laisser en autonomie au poste. Ok.

• Speaker #0

  Du coup, tu vois, là, c'est un vrai axe d'un projet transverse RH, qualité et manager. C'est hyper intéressant comme sujet. Et c'est un sujet tellement... qui sera bénéfique, si je fais le parallèle avec les processus RH, qui est bénéfique dès la phase de recrutement. Ça permet de faire ce travail de fond sur qu'est-ce qu'on attend concrètement, sur quoi est-ce qu'on définit ce qu'est un bon opérateur, en l'occurrence, sur quoi est-ce qu'on l'attend, sur quoi on va mesurer ses compétences. Tu as une cartographie qui est hyper claire dès la phase de recrutement.

• Speaker #1

  Ma vision personnelle, c'est que le recrutement démarre à l'émission d'un besoin. Quelqu'un dit, par exemple, j'ai besoin de trois personnes en production lundi matin. Ça, c'est le début. Et en fait, il se termine avec les trois personnes autonomes opérationnelles au poste. Moi, j'ai vécu ce cas aussi de difficulté à trouver du personnel intérimaire qui restait. En fait, très souvent, ils partaient les premiers jours, au bout d'un ou deux jours, parce que c'était l'automobile, que c'était cadence à 27 secondes, qu'ils avaient un mec dans leur dos qui leur prenait le chronomètre tous les jours. et qu'en fait c'est cadence à 27 secondes pendant 7h30 de suite avec 12 minutes de pause chronométrée. Et que ce contexte-là, en fait, si tu n'es pas préparé à passer tes journées comme ça, en plus en horaire posté avec de l'alternance matin-après-midi, l'intégration de ces personnes, on s'est rendu compte qu'elles commençaient au moment du recrutement, parce qu'au moment du recrutement, il fallait qu'on soit très clair avec eux sur les conditions des postes, parce que sinon, ce n'était même pas une question d'intégration, c'était juste que l'environnement ne leur convenait pas. Donc on ne pouvait pas traiter de manière dissociée le recrutement de l'intégration. En fait, on parlait déjà au moment du recrutement, les boîtes d'intérim expliquaient les conditions de travail et la manière dont l'évaluation des compétences sera faite et qu'il y a le chrono, et qu'il y a des contrôles à réaliser et qu'on vérifiera qu'ils y arrivent et qu'ils ne pourront pas être gardés s'ils n'y arrivent pas.

• Speaker #0

  Oui, et tu contextualises.

• Speaker #1

  Oui, et surtout, ça sous-entend qu'au moment où tu fais recrutement, tu as déjà pensé à la manière dont l'intégration se fera et que les compétences devront être acquises et que tu vérifieras qu'elles le sont. Ce n'est pas une fois que la personne arrive qu'il faut se demander. Parce que si ça se trouve, tu lui auras vendu quelque chose en entretien, elle va trouver quelque chose de différent dans l'intégration, on va lui évaluer ou alors ne pas du tout mobiliser des compétences qu'on lui avait dit en recrutement qui étaient importantes. Le résultat, c'est que ça peut ne pas lui convenir et qu'elle s'en aille, tout simplement.

• Speaker #0

  Non mais de toute façon...

• Speaker #1

  Là, j'ai un vas-y.

• Speaker #0

  Excuse-moi. Je partage ton point, forcément. De toute façon, un bon recrutement part au départ d'un bon brief de poste. Après, tu vois, le travail de fond sur l'analyse des compétences attendues, sur l'évolution des compétences qui sont attendues, etc. Ce n'est pas forcément fait. En tout cas... pas suffisamment, pour avoir recruté quand même pas mal d'années, pas suffisamment fait, tu vois, pour avoir une vision claire, dans la majorité des cas. Moi, j'ai recruté dans l'aéro beaucoup, donc sur des recrutements très volumiques, et je t'assure qu'à la fin, on nous disait, écoute, tu nous balances un ajusteur sur le tronçon de tel avion, ok. Mais le contexte, tu vois, il n'est clairement pas le même. En fonction de quelles vont être les tâches précises de tel ajusteur positionné à tel endroit, etc. Tu vois, et ce travail de fond, malheureusement, il n'est pas toujours fait. Alors que je suis parfaitement d'accord, c'est le point de départ d'un bon recrutement et d'aligner les attentes et de se dire, ok, on se tape dans la main, manager, qualité, RH, c'est la feuille de route, c'est ce qu'on attend. d'un futur collaborateur. Et in fine, c'est ça qui va faire qu'on réussit et qu'on est performant et qu'on a un bon résultat avec le collaborateur qu'on intègre. Donc, je venais de chercher un petit peu, mais je vais le faire un petit peu exprès. C'est moche ?

• Speaker #1

  Non, ce n'est pas moche. C'est exactement ça. Et là où la qualité va amener normalement une plus-value, c'est de faire comprendre tant au RH que aux différents managers qui peuvent être demandeurs au moment d'un recrutement puis d'une intégration. Les autres acteurs ont besoin d'informations, chacun a besoin d'un ensemble de choses pour qu'au final, globalement, ça soit une réussite. Et RH a besoin, pour pouvoir recruter la bonne personne, de savoir exactement dans quel contexte elle va travailler, quelles seront les missions, quelles seront les compétences. Et si le manager ne les fournit pas, RH attend qu'il les fournisse. Je sais que ce n'est pas comme ça qu'à un moment il faut y aller et que vous n'avez pas le choix. Sauf que le bon réflexe devrait dire que si on a défini qu'on en a besoin, tant qu'on ne l'a pas, on ne continue pas. parce qu'on sait qu'on va avoir des problèmes.

• Speaker #0

  Oui, c'est clair. Tout l'enjeu,

• Speaker #1

  tu vois, tout le travail au final du qualité-science, ça ne va pas être de dire, cher manager, il faut appliquer la procédure, tu dois remplir le brief. C'est de dire, pour que tu aies la bonne personne qui fasse le bon job pour toi et que tu n'aies pas des emmerdes dans le futur, on a besoin, RH a besoin que tu décrives très précisément ce que tu veux et accessoirement remplis le brief. Et c'est une logique, tu vois, de mettre en avant les bénéfices de se coordonner, de standardiser, de processer parce qu'une fois qu'on comprend l'intérêt qu'ils ont pour chacun sur son périmètre, l'intérêt fait passer la contrainte, qui va être documentaire, qui va être de prendre le temps de le faire. À un moment, on a peut-être autre chose. Ouais, sauf qu'en fait, si on ne le fait pas, il y aura des problèmes après, on le sait. Du coup, on accepte de le faire avant, logiquement, une fois qu'on a compris ça, et que ce n'est pas juste un doc pour faire un doc, mais qu'il y a un intérêt de prévention du risque de mauvais recrutement et de mauvaise intégration, et donc on doit tout recommencer.

• Speaker #0

  Ok, bah écoute, c'est chouette. Je pense qu'on part quand même avec... pas mal d'éléments, ça permet d'ouvrir un peu aussi à la réflexion, à de nouvelles idées sur l'amélioration du processus d'intégration. Et c'est vraiment un très, très gros sujet côté RH parce que finalement, c'est quand même la première impression qu'on offre à nos collaborateurs et l'enjeu de garder nos collaborateurs, une fois qu'on a réussi à les attirer, il est juste primordial. D'abord, on fidélise et ensuite, on recrute. Je pense qu'il faut prendre les choses dans cet ordre-là. Donc, c'est vraiment hyper crucial. Est-ce que toi, tu vois d'autres sujets sur cette partie intégration à aborder ou on se retrouve pour notre prochain épisode lundi prochain ?

• Speaker #1

  J'aimerais ajouter un point parce que c'est aussi du vécu en entreprise. Ok. Et que, vu le parcours d'intégration et, comment dire, on y met de la granularité, plus c'est efficace. Alors, je m'explique. J'ai vu trop souvent, arrivé le premier jour, gros bloc, mitraillage d'informations, RH d'abord, sécurité ensuite, qualité ensuite, prod ensuite. Il est 11h, les gars sont complètement blindés d'infos. ne peuvent plus rien ingurgiter, sont totalement en mode découverte. Et ils se retrouvent sur une ligne de production, ils sont blindés d'infos et ils doivent tenir une cadence. Et ils rentrent le soir et ils se demandent qu'est-ce qu'ils font là, ils n'ont pas retenu un dixième de tout ce qu'on leur a dit dans la journée. Je caricature un poil mais c'est vraiment de la situation en Véronique.

• Speaker #0

  Bah c'est souvent comme ça,

• Speaker #1

  moi je te rejoins complètement. Et on s'était rendu compte qu'en fait, comment on peut mettre de la granularité, c'est-à-dire arrêter d'avoir un gros truc énorme à l'arrivée physique du premier jour, mais le répartir dans le temps. Et on était arrivé au fait de faire une partie avant, mais vraiment une partie de ce qui se faisait le premier jour, de l'externaliser en e-learning, sur des consignes de sécurité, sur la présentation du produit, sur le règlement intérieur, sur tout ce qui pouvait se faire en fait. Ce qui faisait qu'il y avait une couche déjà quelques jours avant. Puis à l'arrivée le plus courte. possibles règles de sécurité pour circuler en autonomie sur le site. Puis ensuite, la découverte du poste, d'abord en observation, puis petit à petit, on montre, on se fait guider, et finalement une formation au poste un peu plus longue que voilà le mode opératoire, je te montre une fois et tu te débrouilles Et un ensemble des informations qui étaient transmises aussi ce premier jour, de volontairement ne pas les transmettre, et ne les transmettre qu'une semaine après. Et donc tu vois, ce qui était finalement un gros temps sur une première journée pour un opérateur, était devenu trois temps, répartis sur 8-10 jours. Et finalement, beaucoup plus digestes. Parce que ce qu'il ne faut pas oublier, c'est que la finalité de toutes ces infos qu'on transmet de la formation au poste qui est fournie, c'est que ce soit intégré et appliqué. Ce n'est pas de les transmettre, ce n'est pas juste de remplir la feuille, on a bien donné les consignes de sécurité. Si la personne ne les a pas comprises et intégrées, ça ne sert strictement à rien. On a un joli papier, mais ça ne empêchera pas un accident derrière. Donc, je pense qu'il faut toujours garder en tête cette... quand on analyse les choses qu'on fait, comment on pourrait les améliorer, quelle est la finalité qui est recherchée et comment on s'organise pour atteindre cette finalité et pas forcément, enfin surtout être factuel sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant et tu pointes du doigt ce que tu dis. Je l'ai vu quasi systématiquement, où tu blindes la première journée d'informations descendantes et finalement, effectivement, on en retient... 10%, généralement, c'est ça. Donc finalement, ça, c'est clairement pas pertinent. Alors, je pense quand même que de plus en plus, les entreprises en prennent conscience. En plus, il y a quand même le facteur de l'attention qui diminue beaucoup. Donc ça, c'est un vrai sujet. Les facultés de concentration et d'attention sont en chute libre. Donc, il faut viser, effectivement, à léger, à porter, pourquoi pas, aussi des pédagogies qui soient différentes dès la partie intégration pour ancrer les apprentissages. Il y a quand même des progrès, mais effectivement, le modèle de t'arrives à 8h, c'est ton RH qui te reçoit à 9h au pas de course, t'es avec la sécurité, après t'enchaînes à 10h avec la qualité, etc. jusqu'à la fin de journée pour commencer le lendemain à 5h du mat. Voilà, c'est assez limite. À 5h du mat, t'es perdu, exactement. Et pour un peu, le manager n'est pas là, l'équipe ne sait pas qui tu es. Enfin, voilà, ça, on nous le remonte souvent quand même.

• Speaker #1

  Oui, c'est...

• Speaker #0

  Ok. Mais tu as bien fait de rajouter en tout cas ce point-là. Donc, je te remercie pour ton intervention. Donc, on se retrouve du coup lundi prochain. On va prendre un peu de hauteur, on va parler de l'alignement et de comment la qualité peut aider à aligner les enjeux RH et les enjeux codire dirigeants. Ça marche ? On se retrouve lundi ? Salut Benoît !

• Speaker #1

  À lundi, salut Claire !

• Speaker #0

  Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode, mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayot, fondatrice de BeWanty. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !