Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Caroline, on se retrouve pour notre deuxième épisode, toutes les deux. Ça va toujours ?

• Speaker #1

  Ça va très bien, Claire. Bon.

• Speaker #0

  Alors, je me rappelle d'une discussion qu'on a eue ensemble, qui est absolument le thème de notre épisode du jour, où tu m'as dit un matin, Claire, il faut que je te raconte ça, j'ai reçu une invitation pour un événement qui marquait de ça en disant Remettre les RH au cœur des transformations Et tu avais l'air d'avoir fait un infarctus sur le thème. En plus, on était, nous, sur un sujet. On ne peut pas faire plus en termes de transformation.

• Speaker #1

  On ne peut pas remettre les RH au cœur de la transformation. Les RH sont le réacteur de la transformation au sein d'une entreprise. Donc, ce n'est pas possible de remettre. Non, non, non, ça n'est jamais parti,

• Speaker #0

  les gars. Je t'ai vu débarquer avec de l'urticaire. Qui a pu dire ça ? En plus, tu vois, ne cluche pas. Mais en tout cas, on vit en plus. Tu en as parlé rapidement dans le premier épisode, un monde industriel qui est en pleine transpo. D'ailleurs, c'est un monde qui est souvent en pleine transformation. On doit s'adapter à tout un tas de contraintes sociétales, notamment en ce moment, qu'il s'agisse de digitalisation, d'automatisation, de décarbonation. Nos enjeux sont nombreux. Notre rôle de RH est juste immense parce que derrière, une transformation, elle n'est pas qu'organisationnelle. derrière une transformation organisationnelle ou stratégique, il y a des hommes qui sont là pour la vivre, pour la porter. Et donc forcément, derrière les hommes, il y a des RH. En tout cas, c'est ce qu'on souhaite. Forcément, ce n'est jamais simple. Ça génère de l'incertitude, des résistances au sein des équipes. Donc j'ai envie de te cuisiner sur ces sujets-là. Ça va ? Tu es toujours partante ?

• Speaker #1

  Oui, ça va. Je n'ai pas trop peur pour l'instant.

• Speaker #0

  Tu as un peu moins d'urticaire sur le sujet des RH, remettre les RH au cœur des transformations.

• Speaker #1

  Écoute, après avoir vécu, et tu l'as vécu avec moi, cette grande transformation depuis une année au sein de l'entreprise, effectivement, maintenant, je dépasse cette réflexion parce que je pense qu'on a tous compris au sein de l'entreprise qu'effectivement, on était les acteurs clés. de la transformation. Voilà, nos ressources pour amener à bien tous ces projets de transformation se trouvent vraiment au sein des RH, c'est-à-dire que malgré tous les enjeux différents qu'on peut avoir, les objectifs donnés par la direction, les contrôles financiers qu'il peut y avoir derrière, les opportunités techniques, technologiques, ce sont quand même les RH qui vont être un peu les chefs d'orchestre de ces transformations. Et on n'est pas toujours préparé à de tels changements parce qu'ils peuvent être très, très différents. Mais ce sont vraiment les RH qui ont les clés de la réussite de cette transformation, je pense sincèrement.

• Speaker #0

  Je crois aussi, on est d'accord. Et à ta manière, de ta vision en tout cas, comment tu contribues ? Parce que sur le projet dont on parle, toi tu... Tu l'as dit, tu avais un vrai rôle de chef d'orchestre, de chef de projet. Et effectivement, pas que sur la dimension RH finalement. Tu es plus généraliste que cela. Donc voilà, comment tu le vis déjà une transpho quand tu es RH ? Parce que tu l'apportes pour les autres, mais tu l'apportes aussi pour toi. Enfin, j'ai plein de questions.

• Speaker #1

  On va y aller petit à pied.

• Speaker #0

  Tu as vu, je t'ai posé plein de questions en une. Je suis navrée pour ça. C'est sorti comme ça.

• Speaker #1

  Non, je vais répondre à la première qui est plus sur l'im... l'implication des RH. Je crois que ce qui est important, c'est de savoir aussi là où on a nous, nos forces en tant que RH et là où finalement, ils nous montrent quelques compétences. C'est-à-dire que même quand on est RH généraliste, il faut savoir... être résilient et se dire ok, on va aussi faire appel à l'externe pour pouvoir venir nous aider. Soit on n'a pas le temps, mais souvent on n'a pas non plus tout le volet de compétences nécessaires à l'accompagnement de la transformation. Quand on parle de projet de transformation, on doit vraiment valider que tous les volets RH ne sont pas oubliés. Donc on a un aspect légal, on a un aspect organisationnel, on a un aspect sur la partie compétence et emploi, culturelle effectivement, sur les valeurs, sur les défis stratégiques. On a vraiment une immensité de domaines d'activité à couvrir et on ne peut pas être partout. Et on sait, c'est toujours en plus de l'activité habituelle d'un service RH. Donc déjà, pour préparer la transformation, il faut être bien accompagné. Ça, c'est certain. Et donc, l'implication, elle va être totale de la part des... Je te donnais. Je te donnais. Mais il faut aussi se faire accompagner et savoir surtout trouver les bonnes personnes, les bons, j'ai envie de dire même binômes, parce que Claire, on a travaillé main dans la main sur cet exercice-là. Donc, voilà, il ne faut pas hésiter à solliciter en tout cas des prestataires externes.

• Speaker #0

  Après, ce que toi, tu me disais sur cette... de transfo en tant que DRH et toute la dualité, c'était forcément d'un côté ton ambition de porter ce projet qui aussi toi t'a fait grandir sur la partie technique RH, mais aussi sur la partie humaine propre à ton job. Mais toute ta dualité c'était que la transfo, ça reste un sujet à part entière, t'avais deux jobs en un.

• Speaker #1

  Exactement, oui. Et il fallait pas rater le coche, je dirais. Effectivement, si je veux... Pouvoir prétendre que la transformation d'une entreprise, ça passe forcément par les RH, c'est le travail des RH, ça veut dire qu'il fallait que je réussisse ce projet-là, que j'arrive à démontrer que j'avais raison dès le départ et que c'est à nous, en fait, de porter le projet. Donc oui, l'ambition était assez importante. Cette dualité dont tu parles, oui, elle est présente tous les jours. parce que tu embarques aussi tout le collectif de l'entreprise, tu embarques surtout ta propre équipe. Et donc, il faut vraiment avoir les ressources et l'énergie, surtout, nécessaires pour s'impliquer dans un tel projet.

• Speaker #0

  Oui, et puis, il y a la vision. Tu vois, c'est ça qui est extrêmement dur. Même, on a eu ces discussions autour un peu du design organisationnel, se projeter sur l'orga demain, qu'est-ce qu'elle sera ? Enfin... Tu as à la fois ce temps court du présent et tu vois la dualité de la pensée long terme et de la prospective. Et c'est quand même des éléments qui sont... Enfin, j'allais dire, il n'y a que les RH, mais il n'y a que des RH, effectivement, pour porter un peu ces deux visions, tu vois.

• Speaker #1

  Il faut arriver vraiment à comprendre quels sont les enjeux de l'entreprise parce qu'il faut être convaincu de ce projet de transformation. Si on veut le porter, si on veut qu'il réussisse, Il faut vraiment être convaincu à la base. Donc, cette vision dont tu parles, on l'a construit, on l'a co-construit avec les équipes de direction. On va le faire tous ensemble, mais il faut bien avoir une idée très précise des enjeux, des objectifs vers lesquels on veut aller. On va amener les autres collègues de la direction à travailler en ce sens et donc à construire. une organisation appropriée. On va proposer tout un accompagnement pour justement développer les collaborateurs et les amener à cette nouvelle vision. Mais c'est vrai qu'il ne faut pas que se reposer sur l'individuel en fait. Il faut créer ce collectif dès le départ. L'un des, pour moi en tout cas, des mots d'ordre de... d'un grand projet de transformation, en fait, je crois qu'il y en a deux. Le premier, c'est vraiment la collaboration, tu vois, co-construction et tout ça. Donc s'aligner, se parler, proposer, refaire, faire, défaire, refaire. Et il y a la communication. Et pour moi, la communication, elle est dans certaines entreprises, donc sous le chapeau des DRH. Et pour moi, la communication, elle va être clé dans un projet de transformation. En fait, ça fait forcément partie de cette... conduite du changement dont on parle, mais pour tout projet, mais surtout quand on parle de transformation, tous les enjeux qu'il y a derrière, l'industrie 4.0, si on veut aller vers là, ce projet de transformation doit être vraiment porté par la communication et la transparence au crâne des équipes.

• Speaker #0

  Et au milieu de tout ça, tu as aussi porté forcément les enjeux du dialogue social.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Ça, c'est aussi au cœur du réacteur.

• Speaker #1

  Oui, et effectivement, il y a tous ces volets de négociation avec les partenaires sociaux qui est essentiel, indispensable à la bonne conduite du changement. Quand je te dis qu'il faut vraiment s'approprier le projet, être convaincu par le projet, pouvoir le déployer sur le site. Il faut aussi arriver à convaincre nos partenaires sociaux, c'est-à-dire que des projets de transformation, ils peuvent être issus de plein de situations différentes. Ça peut être un projet économique, ça peut être un projet de développement de nouvelles technologies, ça peut être un projet de transformation d'une entreprise globale et de stratégie, aussi changement de stratégie de l'entreprise. Et ce n'est pas toujours waouh, ce n'est pas toujours extrêmement positif du point de vue des partenaires sociaux. On a de la chance, on a travaillé sur les différents projets de transformation que j'ai pu mener ces dernières années. On a travaillé avec des partenaires sociaux qui, d'une part, étaient complètement ouverts aux changements, qui nous ont aidés à ce... cette conduite du changement, à cette communication. On a travaillé main dans la main sur beaucoup d'aspects. Il y a des aspects où on ne s'est pas retrouvés. Il y a des négociations qu'on a menées et on n'était pas d'accord. Mais ce n'est pas grave, jeu de jambes, on rebondit sur autre chose. On les laisse nous proposer aussi d'autres axes pour avancer. Mais quand je parle de parties prenantes autour d'un projet de transformation, les partenaires sociaux sont effectivement l'élément clé. et quasiment majeure, à convaincre dès le départ.

• Speaker #0

  Et tu parlais de méthodologie, de gestion du changement. Comment toi, tu la vois ? Comment tu l'incarnes ? Là, on parle de ce dernier exemple, mais tu en as porté plusieurs. Pour faire un peu les choses dans l'ordre, quelle est ta méthodologie ? Comment tu l'appliques et comment tu aimes avancer ?

• Speaker #1

  J'aime dans ces cas-là qu'on soit dans un chef d'orchestre de groupe de travail. Je disais qu'il y avait plusieurs volets RH sur lesquels il fallait avancer en parallèle et ne pas oublier lors de la construction d'un projet d'une telle envergure. Mais ce qui est intéressant, c'est de pouvoir faire participer les uns les autres, que ce soit vraiment collaboratif. On a mis en place différents groupes projets, que ce soit sur la réflexion autour des organisations, que ce soit sur l'implantation des machines qui vont changer de place ou qui vont arriver sur le site. C'est aussi tout un travail colossal sur la gestion des compétences. Pour vous donner un exemple, le projet qu'on a mené, et Claire, je pense que tu vois bien de quoi je parle, On est sur un projet de transformation et de développement des compétences des collaborateurs pour leur faire passer un gap qui peut paraître vraiment important entre des métiers d'opérateur et demain des postes de technicien. Tout ce travail-là, il a dû être anticipé, un travail de fond qui a été fait autour du diagnostic des compétences, des compétences qui étaient attendues aux postes finaux, donc l'écart qu'ils pouvaient avoir. comment le combler, comment les évaluer en situation de travail, comment évaluer la partie plus comportementale, motivation, ambition, comment accompagner aussi tous ces changements-là avec de la reconnaissance, avec des conditions particulières aux changements, comment venir développer vraiment leur employabilité et donc conforter avec un vrai plan de qualification robuste. les compétences qu'ils sont en train d'acquérir. C'est un projet qu'on pourrait intégrer à une gestion des parcours. Voilà, la GEPP, avant j'ai pas été dans le monde. Exactement. Quand on n'en a pas forcément déjà mis en place au sein d'une entreprise, une GEPP, donc on ne la déroule pas de manière facile, on doit la construire. Ce travail-là est essentiel à la réussite d'un projet de transformation, du point de vue en tout cas. de l'évolution des emplois et donc des compétences des collaborateurs.

• Speaker #0

  Oui, parce que votre sujet, il était principalement là, c'est OK, on sait de quoi sont... Vous aviez en plus un référentiel des compétences, une matrice des compétences assez approfondie des opérateurs, des techniciens d'une part. La difficulté dans ce cas de figure, c'était OK, comment est-ce qu'on mesure les aires de compétences communes ? Comment, effectivement, on définit... les aptitudes à aller vers l'appréhension de ces nouvelles compétences. Et c'était effectivement un gros point à mener. Donc, c'était un peu un début de GEPP.

• Speaker #1

  Exactement. Et puis, c'était en fait l'un des enjeux majeurs. C'est-à-dire, la réussite du projet passait indéniablement par cette évolution des compétences des collaborateurs, avec cette conduite du changement qu'il fallait mener pour vraiment les embarquer dans un projet. plein d'opportunités, de challenges, et non pas quelque chose de régressif, de difficile ou de démotivant. Là-dessus, les partenaires sociaux nous ont vraiment beaucoup aidés parce qu'ils ont été impliqués et surtout ils ont été très positifs dans cette évolution-là. On proposait un vrai parcours de développement de carrière à nos ouvriers. Donc, pour développer, comme je le disais, leur employabilité, que ce soit en interne ou en externe, en tout cas, on construisait quelque chose pour eux. On leur faisait une vraie proposition de changement, de carrière. Et ça a été un volet vraiment très, très positif de ce projet de transformation. Et

• Speaker #0

  Caroline, dans ce projet de transformation, avec ton entreprise actuelle, il y a quelque chose qui nous a surpris, auquel on ne s'était pas forcément préparé. davantage de résistance du côté des opérateurs, du côté de la partie production. Et finalement, ce qu'on a découvert en avançant dans le projet, c'était des résistances vraiment du côté des équipes accueillantes. On s'est gratté la tête sur ce sujet des résistances. On était un peu surpris de constater qu'en tout cas, c'était là qu'elle était finalement la plus profonde. et toi comment t'as fait ? parce que pour le coup ça c'était pas mon job,

• Speaker #1

  c'était le tien on était vraiment dans deux ambiances différentes effectivement auprès des opérateurs il y avait ce sujet de résistance mais qui était beaucoup plus drivé par des peurs des peurs de changer, on a toujours fait comme ça tu sais t'entends cette phrase là on a toujours été comme ça ça s'est toujours passé comme ça ou c'était mieux avant quand il y avait un tel en tant que manager et autre et donc en fait il fallait bah dépasser tout ça, démystifier ce projet-là, leur donner confiance en eux de manière très individuelle. Donc finalement, en communiquant beaucoup et en les approchant de manière individuelle, en leur parlant à chacun en fonction de la manière dont lui entend les choses, c'est comme ça qu'on a pu se faire un petit peu redescendre la pression. Comme tu le dis, ce qui nous a étonnés, C'est ces résistances côté équipe accueillante. Le projet était waouh côté équipe accueillante où ça grossissait, on avait des nouvelles machines, des nouveaux projets, ça sortait de partout.

• Speaker #0

  Oui, c'était une dynamique positive côté équipe accueillante sur la Transfo. Voilà,

• Speaker #1

  ça allait faire évoluer. Oui, plein d'opportunités, des avancées. On parlait de transformation sur plutôt la partie digitalisation, robotique et autres. On était vraiment la logique,

• Speaker #0

  intégrer des nouvelles véhicules, retravailler les process. Oui,

• Speaker #1

  exactement. Exactement, exactement. Donc, on n'avait pas forcément pensé au fait qu'on puisse avoir des résistances des équipes accueillantes. En fait, les équipes nous ont très rapidement alerté sur ça fera trop, on n'est pas assez nombreux, on n'a pas le temps pour ça. Et donc, on a travaillé sur plusieurs axes. Déjà, on a retravaillé sur leur mission pour essayer de soit diminuer. leurs activités du quotidien, venir renforcer les équipes avec des contrats temporaires qui pouvaient prendre le relais sur certaines tâches. On a accompagné aussi les managers ou les formateurs tuteurs des salariés qui allaient arriver avec des formations pour avoir des outils de base sur qu'est-ce que je dois faire quand j'accueille et je dois former et transmettre un nouveau salarié.

• Speaker #0

  Parce qu'il y a des équipes qui allaient doubler.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Donc, il faut bien considérer que d'un point de vue organisationnel, et effectivement, les impacts étaient quand même importants. Donc, la transmission des compétences et le tutorat,

• Speaker #1

  c'était la base de l'accueil et de l'intégration. Tout à fait. Et il fallait construire aussi de nouveaux process. Souvent, chacun a sur son bureau, je dirais, sa façon de faire, sa checklist, son souci, cela. Mais là, on était dans un volume important d'arrivée et avec tout un processus d'accompagnement qui devait être clairement défini, avec aussi une espèce de roadbook. qui devaient être construits et qui ne l'étaient pas jusqu'à présent. On les a aussi accompagnés de manière beaucoup plus, on va dire, peut-être psychologique, à tout ce changement, à transformer ce qu'ils pensaient être vraiment une situation complexe, difficile, en une opportunité aussi pour eux, pour les faire évoluer de manière individuelle en termes de management. en termes de comportement. Donc on a travaillé tous ces aspects-là. On les a fait travailler pour qu'ils construisent le devenir de leur équipe. On sait que tout projet participatif va être accepté et intégré de manière beaucoup plus positive et rapide. Donc on se base là-dessus sur aussi leurs propositions, leurs idées, leur créativité. Ça crée aussi un... Un collectif qui n'était pas forcément déjà en l'état au sein d'une même équipe, ça vient renforcer des liens, en créer de nouveaux. Et en fait, on s'est plutôt basé là-dessus, sur la force de l'humain finalement, à dépasser tout ça.

• Speaker #0

  Est-ce que, enfin comment, pardon, tu aides l'entreprise à rester dans cette résilience en fait, et adaptable face aux changements industriels ? possiblement, vu la mutation du secteur et les enjeux de productivité,

• Speaker #1

  parce que c'est quand même le driver. Voilà.

• Speaker #0

  Tu vois comment tu gères ça ?

• Speaker #1

  On a ce rôle assez central de facilitateur, en fait. On est là pour potentiellement amener des idées, mais surtout, finalement, pour faire vivre les idées, les développer. Elles ne sont pas toujours de nous, elles peuvent être aussi du collectif. Et en apportant des solutions et des solutions tout à fait concrètes. On doit développer dans ces cas-là une culture du changement OK, mais surtout une nouvelle culture d'entreprise. Une entreprise en transformation ne peut pas garder la même culture d'entreprise. Et c'est pour ça d'ailleurs qu'on a souvent des personnes un peu plus réfractaires ou qui viennent freiner le processus. C'est que oui, à tout changement, tout changement va entraîner un changement de... culture d'entreprise. Il faut qu'elle soit adaptable parce qu'on est autour de l'innovation, de l'agilité. Voilà, on a dit, les changements technologiques, l'aide grâce à l'intelligence artificielle et autres. Donc, on doit avoir cette culture d'entreprise qui va être plutôt adaptable et en proposant des programmes de formation continue, en proposant des modes organisationnels beaucoup plus flexibles. Là, je pense à ajuster les organisations. C'est-à-dire qu'on a proposé des organisations, mais qui évoluent encore aujourd'hui. On apporte des modifications aux orgues de chartes qu'on avait présentées. C'est proposer des systèmes de temps de travail différents. Est-ce qu'on peut travailler sur quatre jours ? Est-ce qu'on met en place des équipes de nuit pour développer le capacitaire des machines ? Voilà, des outils différents, des ressources différentes. On encourage la créativité et l'innovation, en fait. On met en place une... politique de bien-être au travail qui correspond aux besoins réels pour dépasser les problématiques et que cette adaptabilité de chacun à la nouvelle stratégie de l'entreprise soit positive, mais pour tout le monde.

• Speaker #0

  Oui, parce que ce qui est intéressant aussi dans ce que tu soulèves, c'est la pérennité derrière, c'est-à-dire qu'on a été au cœur du réacteur, vraiment au milieu du projet. Après, ce n'est pas néanmoins fini. Et c'est ça aussi que tu soulèves. C'est comment tu continues d'accompagner, de pérenniser le changement. C'est très antinomique ce que je dis.

• Speaker #1

  Si, je suis d'accord. Sur pérenniser le changement, ça me va bien parce que, si tu veux, c'est cette espèce de durée, de durabilité, j'ai envie de dire. Et ce changement, c'est aussi ce mode un peu flexible et adapté. Donc ça veut dire garder cette souplesse et ce jeu de jambes nécessaire à la continuité et à la pérennité d'une organisation, d'objectifs nouveaux et d'une nouvelle stratégie. Si on est finalement inflexible, si jamais on ne va pas adapter notre culture d'entreprise, nos processus et autres, ça ne fonctionnera pas. Tu sais, d'un tout grand projet de transformation, ce qui est embêtant, alors moi je ne dis pas qu'il y a de la casse, je n'aime pas trop ça quand on parle de l'humain, mais il y a forcément des personnes qui ne vont pas s'y retrouver, qui vont être démotivées, qui n'ont plus les mêmes valeurs que ces nouvelles valeurs de culture d'entreprise. Et c'est normal, on ne peut pas plaire à tout le monde, surtout quand on mène un projet comme ça avec des centaines de salariés. Plus l'entreprise est grande et plus forcément on va avoir des salariés qui ne vont pas s'y retrouver. C'est normal. Et il faut surtout aussi écouter ce qu'ils ont à dire si jamais ils doivent s'en aller parce que certains effectivement choisissent de partir. Il faut surtout écouter ce qu'ils ont à dire. C'est un très bon retour d'expérience qu'ils nous livrent. Certains vont loin dans leur retour. Mais c'est intéressant parce que ça peut nous éviter. soit de refaire la même chose, les mêmes erreurs, soit de venir justement adapter, modifier certains aspects de cette nouvelle stratégie ou de cette nouvelle culture en entreprise pour finalement qu'on n'en perde pas trop.

• Speaker #0

  Oui. Si je récapitule un peu, c'est un exercice difficile pour moi, mais je me challenge. En point 1, monter ton équipe projet.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Ou tes équipes projets. en fonction des différents sujets.

• Speaker #1

  Et interne-externe.

• Speaker #0

  Interne-externe.

• Speaker #1

  Aller trouver les compétences de l'équipe projet où elles sont en interne, en externe.

• Speaker #0

  Communiquer, ouvrir le dialogue social.

• Speaker #1

  Nécessaire, essentiel.

• Speaker #0

  Gérer la dimension culturelle. Enfin, prendre en compte la dimension culturelle d'un changement organisationnel. Oui. Parce que là, on touchait à ça, sur ce projet. Former,

• Speaker #1

  accompagner, sensibiliser. En cinq.

• Speaker #0

  Et du coup,

• Speaker #1

  en 6,

• Speaker #0

  du feedback. Du feedback. Du feedback.

• Speaker #1

  Exactement. Et du feedback ?

• Speaker #0

  Le mot de la fin, du feedback. Est-ce que tu vois quelque chose d'autre à rajouter ? Sinon, on se retrouve pour l'épisode 3, tu me dis.

• Speaker #1

  C'est parti pour l'épisode numéro 3.

• Speaker #0

  Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenaillot, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !