2/4- 🏭🤝-Wilfried BAILLIOT- Manager la performance dans le respect des valeurs de l’entreprise | L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

Description

👋 Bienvenue dans ce deuxième épisode de notre série avec Wilfried Bailliot ! Je suis Claire Tenailleau, fondatrice de Be Wanted et hôte du podcast "L'Industrie qui fait Envie". Ce podcast est dédié aux professionnels RH de l'industrie qui souhaitent renforcer l’attractivité et la fidélisation des talents par des pratiques inspirantes et concrètes. Aujourd’hui, nous abordons un sujet complexe : comment piloter la performance tout en respectant les valeurs de l’entreprise et en conservant l’esprit d’équipe. 🏭

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🌟 Dans cet épisode, vous découvrirez :

1️⃣ Comment fixer un cadre exigeant et le faire respecter au quotidien : Wilfried nous explique pourquoi l’exigence et la cohésion d’équipe sont essentielles pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Avec des exemples concrets, comme l’application des règles de sécurité, il montre que la rigueur est aussi une forme de respect pour ses collaborateurs.

2️⃣ L’écoute active : un outil indispensable pour le manager : Pour répondre aux besoins de chaque collaborateur, l’écoute active permet de réduire les malentendus et d’instaurer un climat de confiance. Wilfried souligne ici l’importance de l’écoute pour maintenir une communication claire et éviter les erreurs dues aux mauvaises interprétations.

3️⃣ Le modèle DISC pour ajuster sa communication : Comprendre les profils DISC aide les managers à adapter leur communication aux différentes personnalités de leur équipe. Wilfried explique comment cet outil permet de prendre en compte les spécificités de chacun et d’éviter les incompréhensions dans la transmission des objectifs.

4️⃣ Le feedback et le débriefing : des rituels pour renforcer l’engagement : En valorisant les réussites de chacun, le feedback constructif est un puissant levier pour encourager les collaborateurs. Nous explorons comment le feedback et le débriefing réguliers contribuent à renforcer l’engagement et le sentiment d’appartenance des équipes.

5️⃣ L’entretien annuel : un moment stratégique pour aligner les valeurs : L’entretien annuel est bien plus qu’une formalité ; c’est un temps d’échange privilégié pour faire le point sur les succès et les axes de progression de chaque collaborateur. Wilfried partage des conseils pour transformer cet entretien en un vrai moment d’écoute et de renforcement de la culture d’entreprise.

💬 Un épisode riche en outils et conseils pratiques où vous découvrirez comment conjuguer exigence et bienveillance pour une culture de performance durable.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Oui, Wilfried, écoute, c'est parti pour notre deuxième épisode. Ce qui va être intéressant ici, c'est qu'on va venir un peu rentrer dans l'opposition. On a parlé dans le premier épisode de comment j'incarne la culture d'entreprise lorsque je suis manager. Et maintenant, je vais venir te chercher un petit peu plus. On a parlé aussi beaucoup du pilotage de la performance. Mais alors, il faut répondre à cette question, comment on pilote la performance dans le respect des valeurs de l'entreprise ? C'est un sujet qui te parle, donc je vais venir te challenger dessus. Tu es prêt ? Tu es bien accroché ?
Speaker #1
Je suis accroché.
Speaker #0
Alors, d'après toi, quelles sont les meilleures pratiques qui vont encourager l'esprit d'équipe en maintenant un haut niveau d'exigence ?
Speaker #1
Excellente question. Déjà, le haut niveau d'exigence, il est impératif dans le sens où l'entreprise, elle fonctionne si elle a de la rentabilité. Il y a un moment où il faut qu'il y ait du... du cash qui rentre dans l'entreprise, donc la notion d'exigence est hyper importante. Elle peut se traduire à plusieurs niveaux. Ce qu'on voit souvent en production, c'est être capable de faire une excellente qualité de produit ou de service, qui implique de l'exigence au quotidien, et avoir une bonne rentabilité. Donc souvent, on va avoir de la productivité qui est avec. Pour que ça marche bien, forcément, il faut qu'on ait une bonne cohésion d'équipe. Donc comment on met les deux en lien ? Premier épisode, on a parlé de bienveillance, de respect des personnes. Aujourd'hui, le mot bienveillance, il peut être un peu galvaudé, il est utilisé dans tous les sens et on peut avoir l'impression que le manager, aujourd'hui, ça doit être un bisounours. Il doit dire oui à tout et être caressé dans le sens du poil en permanence. Je dirais qu'en réalité, on n'est pas à ce niveau-là. On peut être bienveillant avec les personnes, tout en étant par moments strictes, parfois rigides, dans le sens où il y a un cadre à faire respecter. Si je veux être plus précis, j'ai une exigence à tenir, par rapport à ça je vais définir des règles, des règles du jeu. Si je prends l'exemple de la sécurité, un truc tout con, qui va directement être en lien avec le respect des personnes. Je respecte mes personnes, ça veut dire que je vais faire en sorte que mes salariés travaillent, soient en bonne santé pour pouvoir revenir demain. La sécurité, pour qu'elle soit respectée, j'ai tout un tas de règles à définir. Est-ce que mes salariés portent bien leurs EPI, par exemple ? Et dans ce cas-là, je vais avoir des règles à faire respecter, je définis un cadre et je vais avoir une exigence par rapport à ça. Si demain, dans mon équipe, j'ai 10 salariés, j'en ai un qui ne met pas ses chaussures de sécurité ou qui ne met pas ses bouchons d'oreille. Si je laisse aller, il y a de grandes chances que les jours suivants, j'en ai 2, 3, 4 qui ne mettent plus leurs EPI. Et dans ce cas-là, je ne respecte pas la valeur de respect que j'ai envers mes salariés. Là où je vais avoir de l'exigence, c'est que je vais devoir faire respecter le cadre. Dès qu'il y a un écart qui est constaté, il faut que je le corrige. S'il y a un salarié dans mon équipe qui ne met pas ses EPI, il faut qu'il soit recadré, il faut que les règles soient rappelées tout en donnant du sens, mais pour maintenir toujours ce cadre d'exigence. L'exemple de la sécurité, c'est le basique du basique avant de parler qualité et rentabilité. C'est souvent le plus dur à faire respecter sur le terrain au quotidien. En donnant beaucoup de sens et en étant par moments rigide, j'ai un cadre à faire respecter. Et qui va permettre d'avoir une bonne cohésion d'équipe. Je te prends un autre exemple, le PSG. Lionel Messi l'année dernière qui est arrivé en retard aux entraînements. Lionel Messi, s'il arrive en retard en entraînement, j'ai quand même un cadre à faire respecter. Lionel, tu es une star, mais demain, il faut que tu sois à l'heure. C'est 9 heures pour tout le monde, y compris pour les vedettes. Si tu fais respecter ça, tu vas favoriser un bon esprit d'équipe. Parce que tu montres que les règles sont équivalentes pour tout le monde, qu'il y a un vrai sentiment d'équité qui va transpirer dans l'ensemble de ton équipe. Il y a un côté vraiment exigence par rapport à ça, c'est de définir déjà le cadre par rapport à la culture d'entreprise, par rapport aux objectifs qu'on peut avoir. Une fois que ce cadre est défini, c'est de le faire respecter au codignan. C'est tout con, mais c'est une des tâches les plus difficiles, je trouve, dans le métier de manager, parce que malgré tout, par moments, on peut avoir le sentiment d'être dans une cour d'école où tu as 30 personnes. Tu peux avoir à répéter les règles une fois, deux fois, tous les jours, mais il faut le faire pour que le cadre soit respecté. Si ce cadre n'est pas respecté, tu n'auras pas une bonne cohésion d'équipe. Si tu n'as pas une bonne cohésion d'équipe, tu n'auras pas un haut niveau d'exigence qui est respecté.
Speaker #0
Oui, et puis encore une fois, le rapport avec notre sujet et le but du podcast, les gens vont partir. Donc, c'est là le rôle crucial. aussi du manager et de l'esprit d'équipe. Vous êtes au centre de tout ça. Mais tu vois, moi, ce qui m'interroge dans ce que tu dis, parce qu'après, ça fait référence aussi aux besoins de chacun, appliquer le cadre, comment le manager a ses propres besoins aussi pour communiquer, pour recevoir de ses équipes. Mais la manière dont le manager va communiquer à ses équipes, comment tu l'adaptes aussi parce que chacun va pas recevoir les choses de la même manière, ne va pas interpréter une communication de la même manière, tu vois. Comment tu fais ? T'as des outils ? Enfin, voilà, comme tu le dis, c'est quand même une très grosse difficulté lorsque t'es manager. Donc, qu'est-ce que tu conseilles à tes apprenants ? C'est quoi les solutions ? Aide-nous !
Speaker #1
Il y a deux outils que j'utilise beaucoup en management et que je transmet en formation. Déjà, c'est ce qu'on appelle l'écoute active, avoir une bonne écoute en tant que manager, et les outils du disque. Je reviens dessus en détail. Ce qui est écoute active, en gros, si tu demandes à un manager s'il sait écouter ses personnes, 9 fois sur 10, il va te dire oui. Et si tu demandes à ses salariés, 9 fois sur 10, il va te dire non, il ne sait pas l'écouter. L'écoute active, ça passe par plein de méthodes, être capable de faire de la reformulation, être capable de faire des questions ouvertes, de garder des silences. Il y a plein d'outils qui permettent de vraiment faire une écoute active et on se rend compte que ce n'est pas fait si souvent que ça. Et avoir une bonne écoute active, c'est ce qui va permettre de s'assurer que la communication est bien passée. Tu l'as dit tout de suite. On peut avoir de l'interprétation. Un même message va être interprété de dix manières différentes. Parce que moi je le dis avec mon prisme, mes valeurs, mon passé, voilà. Donc quand je dis quelque chose, je sais que ça va être interprété comme ça. En réalité, tu le donnes à dix personnes, tu vas avoir dix manières de réceptionner l'info. Et on a beaucoup ce qu'on appelle la déperdition du message. Tu sais, entre ce que j'ai dans la thèse, ce que j'arrive à dire, ce que je transmets, ce que l'autre comprend et tout ça, et à la fin, il reste 10% de l'info. Et tu ne sais pas quel 10%. Donc il y a vraiment cette notion d'écoute active, moi j'insiste beaucoup dessus en formation, on fait des exercices dessus et on se rend compte que justement une même information elle est perçue de manière complètement différente et des fois ça peut être bien interprété par des personnes et d'autres recevoir des messages qui sont flous, qui vont amener à des erreurs, qui vont amener à de l'incompréhension et même parfois des messages négatifs qui vont mettre la personne sur la défensive. Donc vraiment le... pratiquer l'écoute active au quotidien et dans chaque instant de ta vie manager c'est ça qui va déjà permettre de diminuer la déperdition du message et éviter tout ce qui est ambiguïté interprétation et risque d'erreur. Le vrai écoute active il y a plein de choses sur google qu'on peut trouver là dessus et en formation on le travaille mais on pense savoir la pratiquer dans la réalité on en est très loin. Un exemple tout con quand on fait de l'écoute active on N'évite de couper la parole. Si on regarde au quotidien, on la coupe tous dix fois par jour à tout le monde.
Speaker #0
Ce n'est pas faux. Tu as vu, j'essaye de ne pas te couper.
Speaker #1
Oui, tu le fais très bien. Merci. Deuxième point qu'on va avoir et que j'aborde souvent en formation, c'est justement les outils, les profils du disque. C'est ce tableau avec les quatre couleurs, les quatre profils de personnalité. Ce qu'on dit souvent en tant que manager, il faut déjà se connaître en tant que manager. savoir comment on communique, savoir ce qu'on aime, savoir ce qu'on a besoin, et ensuite prendre conscience que toutes les personnes peuvent réagir de manière différente. Donc on analyse, on cherche à comprendre un peu les différents types de personnalités qu'on peut avoir en face de nous. Le disque, il est vachement adapté pour ça, je trouve, parce qu'il ne décline pas en 15 ou 20 profils différents, qui seraient impossibles à retenir, mais on a en gros quatre grandes familles, et qui permettent de comprendre où est notre sensibilité à nous, et comprendre qu'il y en a d'autres, qu'il n'y en a pas une qui est bonne ou mauvaise, les quatre sont pertinentes, mais on ne va pas s'adresser de la même manière à quelqu'un. Je prends un exemple, moi je sais qu'en caractéristique, en tant que manager, j'étais plutôt un rouge. qu'on appelle dominant, c'est un mot un peu moche, mais qui est donc une personne qui va fonctionner plutôt sur objectif. C'est-à-dire que moi, en tant que manager, j'aimais bien qu'on me donne les grandes lignes, l'objectif à atteindre, mais qu'on ne me dise pas comment. Parce que si on me dit comment faire, j'ai l'impression qu'on m'infantilise et ça m'emmerde en fait. Je n'ai pas assez d'autonomie, je ne me sens pas à l'aise et je ne me sens pas bien là-dedans. Tu prends à l'inverse dans les profils du disque, quelqu'un qui va être plutôt en couleur verte, va avoir plus besoin d'être rassuré, va avoir besoin de plus de détails. Et si lui, tu lui donnes que les grandes lignes, l'objectif à atteindre, il risque de rester sur ses deux jambes comme ça et ne pas savoir par où commencer. Donc déjà, se connaître, ça permet de mieux cerner nos besoins à nous et d'être vigilant sur le fait que moi, j'aime bien qu'on me parle comme ça, mais ce n'est pas forcément le cas pour ce collaborateur-là. Peut-être que lui, il faut que j'articule mon discours différemment. Et ça, quand on briefe sur une journée, sur un projet, on va l'aborder de manière différente. Donc c'est pareil, on ne va pas forcément rentrer dans le détail maintenant, sur tous les détails du disque, mais c'est un outil qui est très intéressant à apprendre. En une heure ou deux, on peut vraiment l'aborder, l'appréhender, le comprendre, et savoir un peu quelle est notre sensibilité. et comprendre que les besoins qu'on a nous en termes de communication ne sont pas forcément le besoin de mon interlocuteur en face.
Speaker #0
Mais oui, après, tu vois, c'est vrai que le disque permet quand même d'avoir conscience de ses propres besoins, comme tu le dis très bien, conscience des besoins de l'autre. Mais comment, du coup, tu amènes à réajuster ta communication en fonction de ça ? concrètement, qu'est-ce que tu peux mettre en place derrière ? Je ne sais pas, comme ça, moi, je pense par exemple au feedback constructif. Est-ce que ça ne peut pas être un moyen aussi, tu vois, de venir communiquer dans le sens du besoin de l'autre et prendre en considération la manière dont il va accueillir ta communication ?
Speaker #1
Alors, le feedback va en faire partie. Je trouve que le 10, qui va être aussi important, c'est au départ sur un briefing. Ou ne serait-ce que quand tu donnes les grandes lignes de la journée, tu ne vas pas les donner de la même manière à une personne qui va avoir une tendance rouge ou bleue ou verte. Justement, tu vas donner plus ou moins de détails, tu ne vas pas aborder les choses de la même manière. Donc c'est vraiment déjà au départ, quand tu briefs sur une action à faire et sur un debriefing, ça c'est vraiment un outil qui est hyper important en tant que manager, qui est puissant. Les managers n'ont souvent pas de temps. C'est un des gros problèmes des managers, je n'ai pas le temps. Le debriefing, ça va permettre en quelques minutes, donc possible à réaliser, amener énormément de valeur ajoutée à ton collaborateur et à le garder dans la durée. Ce qu'on appelle un debriefing, par exemple, Claire, je te briefe, tu es peut-être jaune ou verte, donc je m'adresse à toi.
Speaker #0
Je suis un doux mélange de jaune et bleu.
Speaker #1
Ok, je m'adresse à toi de manière à ce que tu aies un objectif qui soit clair et que tu sois motivé pour le réaliser. La tâche est réalisée, on débriefe ensemble. Qu'est-ce qu'on va regarder dans ces débriefs ? On va regarder ce que tu as pu réaliser, tu vas m'évoquer ce que tu as pu avoir comme difficulté ou à l'inverse tes points de réussite. Tout ça, on le fait en mode écoute active, c'est-à-dire que ce n'est pas moi qui vais te dire ce que j'ai pensé de ton travail, c'est vraiment toi qui vas me le dire et je vais aller chercher en me questionnant ce que tu as pu mettre en avant pour réaliser cette action. Et là où c'est puissant, c'est que tout ce que tu as pu réaliser et qui a été bien fait, on va le valoriser, on va vraiment le mettre en avant. Et en tant que manager, quand on sait reconnaître les points forts de la personne, on a tout gagné. Parce que si toi, Claire, je te dis que ça et ça, tu le fais bien, tu vas avoir envie de le faire encore mieux. Pour moi, en tant que manager, c'est du pain béni. Ça veut dire que ce que tu fais déjà bien, tu vas le faire encore mieux. Et juste en te l'ayant dit, en le mettant en avant, et pas juste une fois par an, qu'on se rende entretien annuel, tu vas continuer à le faire bien. Et à l'inverse, là où tu as eu des difficultés, on va pouvoir faire émerger des solutions pour la prochaine fois, essayer de l'améliorer. Donc, toi, ça va te permettre de progresser sur les points où tu peux être un petit peu plus en difficulté. Et en plus, on va capitaliser sur tes points forts. Qu'est-ce que tu as bien réalisé ? Comment tu as fait ? Ça, j'ai réussi à faire ça, ça et ça. On capitalise dessus. Tu vas en prendre conscience, tu le verbalises, tu vas le faire encore mieux. et où est-ce que tu as eu des difficultés sur ça et ça c'était un petit peu plus dur alors pourquoi tu as ça a été plus dur là on va fouiller et puis tu vas trouver des raisons c'est pareil c'est raison tu vas aller juste le fait d'y réfléchir de les verbaliser ensemble on va pouvoir amener des solutions pour que la fois suivante tu progresses donc le le feedback c'est vraiment un double double rapport c'est-à-dire que si tu le fais pas la prochaine fois que tu as une mission à donner Si je ne te fais pas de feedback et que je t'ai donné une tâche à faire, la prochaine fois, tu vas dire que de toute façon, il ne s'intéresse pas à mon travail parce qu'une fois que c'est fait, on n'y en parle plus. Et à l'inverse, si on fait ce feedback, la prochaine fois, tu vas avoir envie de faire encore mieux ce que tu as déjà bien fait parce que tu vois que je suis capable d'être objectif dans l'analyse que j'ai de ton travail, c'est-à-dire que je suis capable de reconnaître tout ce que tu fais bien. Et en plus, on aura identifié les points sur lesquels tu peux progresser et la fois d'après, tu les feras encore mieux. Donc, le feedback, c'est vraiment un outil qui est puissant dans le sens où il ne prend pas énormément de temps, mais il permet de survaloriser les points forts d'une personne et il permet d'identifier ce qui peut être amélioré et de faire émerger des solutions ensemble.
Speaker #0
Et du coup, si on fait le lien avec le but de notre épisode, En quoi est-ce que ces outils aient déployé cette culture du feedback et de la communication ? Je n'ai pas envie de dire bienveillante parce que comme tu l'as dit, c'est assez galvaudé, mais en tout cas cette communication respectueuse, en quoi est-ce que ça permet de manager dans le respect ? Puisque notre titre d'épisode c'est... piloter la perf dans le respect des valeurs. Donc, en quoi est-ce que tout cela permet d'arriver à piloter la perf dans le respect des valeurs ?
Speaker #1
Déjà, parce que ça te fait un point dur, un rituel de communication avec ton manager. Souvent, les collaborateurs, en tant que manager, on ne s'impose pas forcément des rituels de communication. Et on est débordé par le temps. C'est-à-dire qu'il y a toujours un truc plus important à faire que de se poser un quart d'heure dans une salle avec son collaborateur. De se dire que le débriefing, il fait partie intégrante de ma partie de management, ça fait que je vais le noter en point dur sur mon agenda. Et je me note, là, tel jour, je vois clair pour débriefer sur son projet. Je dis, on se voit à 10h et c'est noté sur mon agenda et c'est en point dur. Si je ne le fais pas, Si je n'ai pas en tête que ce débriefing est important, on ne se verra jamais peut-être. Parce qu'on aura toujours un autre truc important à faire, on se croisera dans un couloir, on en parlera à la machine à café, ça n'aura aucun poids. Donc le fait déjà de se noter ce débriefing comme un point important, ça fait que c'est un vrai rituel et un vrai moyen de communication qui est défini et donc qu'on va faire. Et après, dès lors qu'il y a de la communication, là c'est un moyen pour véhiculer la culture d'entreprise. Et justement, dans ce débriefing, on va surtout capitaliser sur ce qui est bien fait. Et donc, on va mettre en avant les côtés forts de la personne. Comme tu disais tout à l'heure, on peut avoir des bons éléments dans l'entreprise qui se barrent à un moment donné, et ça, c'est pire que tout. Parce que justement, on n'arrive pas à les garder. Par contre, quelqu'un qui est un bon élément dans l'entreprise et qu'on est capable régulièrement, à chaque fois qu'on lui donne une tâche spécifique à faire, de lui dire « ça, tu l'as bien fait pour telle et telle raison » . il va avoir envie de se donner encore plus à fond dans l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, ce que tu évoques, c'est que ce sont des pratiques qui remettent l'équipe et les besoins de l'équipe au centre, en fait. Tu vois ? Tout simplement, c'est que tu prends d'abord en considération le besoin de l'équipe, tu prends en considération les spécificités de chacun, et donc la variabilité des besoins de chaque collaborateur que tu vas avoir, en te... en te connaissant toi en tant que manager, en fait, c'est ça qui est quand même assez puissant dans ces pratiques. Et tu vois, ça rejoint parfaitement les missions des RH aussi, qui doivent, et pour moi, ça fait partie vraiment des enjeux des prochaines années sur lesquelles il est temps de faire un virage pour les RH, en tout cas, qui ne l'ont pas fait. qui est de remettre les besoins des collaborateurs au centre des stratégies RH. Et donc, ce que tu exprimes, c'est la parfaite illustration de ça, tu vois. Et donc, le fait d'incarner ces valeurs, je trouve que c'est hyper intéressant. Est-ce que tu vois d'autres points sur ce sujet à aborder ?
Speaker #1
Un point qu'on n'a pas abordé, qui est dans la boîte à outils du manager, c'est plus l'entretien annuel. On va reprendre tout ça, et qui peut être un lien fort justement entre la culture d'entreprise et les besoins du collaborateur.
Speaker #0
C'est un rituel incontournable.
Speaker #1
C'est un rituel incontournable et qui est souvent mal fait. Parce que justement, on ne va pas être dans l'écoute active, on va plutôt être dans le jugement et mettre le doigt sur les erreurs qu'a pu faire la personne sur l'année. Alors qu'en réalité, c'est un moment justement où on doit en gros se taire et beaucoup écouter son collaborateur. C'est un moment qui peut être, s'il est mal fait, destructeur, s'il est bien fait, vraiment fédérateur et engager ton collaborateur dans la durée. Là, on va pouvoir recenser les besoins à moyen long terme et faire un lien directement avec le rôle des RH. C'est-à-dire que le besoin du collaborateur, ce n'est pas forcément juste avoir une augmentation tous les ans. Ça peut être des besoins en formation, des besoins de progression dans l'entreprise. Là, on a vraiment un lien direct avec la mission des RH. Et on va aussi capitaliser sur tous les points forts de la personne. C'est un peu comme un débriefing, mais grand format. On revient sur l'ensemble de l'année. Et j'en ai vu très souvent des entretiens annuels qui étaient mal faits ou tu as d'excellents éléments qui ressortent dans l'entretien en ayant juste envie de se barrer de la boîte. Parce que ça a été mal communiqué, et parce que pendant une heure et demie, on leur a dit les deux, trois trucs pas bien qu'ils ont fait dans l'année, mais on a occulté les 95% de bons boulots qu'ils font au quotidien. Et puis, la personne ne s'est pas sentie écoutée, c'est-à-dire qu'elle venait peut-être en voulant évoquer un mal-être, des difficultés, des conflits dans son équipe, et qu'on a mis ça sous le tapis, ou qu'on ne lui a même pas laissé l'opportunité d'en parler. Ce moment d'entretien annuel, il est... hyper important et il peut être très... ça peut être vraiment un terrain glissant s'il est mal mené par le manager. Oui,
Speaker #0
là tu risques une perte de confiance terrible si c'est mal porté carrément. Et est-ce que toi, tu as... parce que c'est vrai que comme tu dis, c'est un sujet qui est d'abord porté par la stratégie RH et par les RH, l'entretien annuel. effectivement, ce sont les managers qui sont les pilotes pour les mener auprès de leurs équipes. Mais est-ce que toi, tu as souvent rencontré du soutien, de la formation de la part des RH ? Est-ce que selon toi, ça peut être un point encore manquant, en tout cas de ton expérience, tu vois ? Il faut donner du sens aussi, je pense, aux managers à cet entretien, puisque derrière les entretiens annuels, ce n'est pas... C'est un temps fort, effectivement, de la relation avec le collaborateur. Mais c'est aussi un moyen de venir alimenter demain le plan de formation, de venir identifier justement les potentiels de chacun, de dire on va capitaliser sur tes points forts et on va t'accompagner à te développer sur tel et tel sujet. Tu vois, derrière le sens de l'entretien annuel, ce n'est pas juste on se pose pour faire le point de l'année, c'est surtout comment on t'amène à faire mieux demain. Et comment on oriente aussi l'entreprise au travers des potentiels des collaborateurs, tu vois. Est-ce que, voilà, est-ce que toi tu as vu avoir eu suffisamment de support DRH sur ces sujets-là, suffisamment de formation, suffisamment de sens à donner parce que je pense encore une fois que les managers ont des rôles qui sont quand même très difficiles et parfois l'entretien annuel, bah... Tu vois, et s'il n'est pas suffisamment accompagné, si on ne donne pas suffisamment de sens au manager de le faire, c'est bon, ok, encore une corvée parmi les 15 000 trucs et 15 000 sujets que j'ai à faire. Et puis, on oublie que moi, il faut avant tout que ma prod, elle sorte et que mes pièces, il faut que j'en sorte, je ne sais pas moi, 4 000 tous les jours. Et ma prio, c'est ça.
Speaker #1
C'est exactement ça. Les deux sont possibles. J'ai rencontré les deux cas. Le RH qui me dit, tu as les entretiens à mener parce que de toute façon, c'est obligatoire, il faut le faire. Et puis, tu n'as pas plus de sens que ça. Et donc, si tu n'es pas impliqué dans la démarche, le RH te dit juste que…
Speaker #0
C'est obligatoire et point barre.
Speaker #1
Voilà. Donc, tu vas le faire comme d'autres trucs, mais c'est comme tout. Si tu n'as pas le sens de ce que tu fais, tu ne vas pas bien le faire. Les RH n'ont pas forcément toujours une notion de l'impact que peut avoir cet entretien justement s'il est mal fait. Je pense que c'est primordial que les personnes soient formées avant de mener un entretien annuel. Tu ne peux pas les balancer comme ça à mener un entretien s'ils ne se sont pas exercés avant, s'ils n'ont pas tous les tenants et aboutissants, s'ils n'ont pas été formés à l'écoute active. Ce sera forcément mal fait. Je ne suis pas sûr que tous les managers qui mènent des entretiens aient été formés à la combine d'entretien. Moi, j'ai eu la chance de l'être. C'est-à-dire que quand j'ai eu mes premières équipes à manager en amont, j'ai été formé au management d'équipe et à la conduite d'entretien, ce qui m'a évité de faire pas mal de conneries. Il peut y avoir ce côté où le RH te dit qu'il y a ça à faire, et dans ce cas, tu perds l'intérêt de l'exercice. Et puis, il peut y avoir aussi le côté où le service RH te transmet, exactement comme tu viens de le faire en une minute, toute la portée et l'intérêt de l'exercice. C'est-à-dire de capitaliser sur les points forts, de vraiment pouvoir alimenter ton plan de formation, pouvoir récolter des infos qui vont te permettre de conduire ta politique RH à moyen terme, de vraiment capitaliser sur toutes les ressources que tu peux avoir en interne. Ces entretiens, ça peut être un moment où tu découvres aussi des compétences qui sont sous-exploitées par tes effectifs et en réalité dont on peut avoir besoin. C'est vraiment un temps fort et je dirais qu'aujourd'hui, on voit un peu les deux types de RH. Ceux qui t'exposent vraiment l'intérêt, qui t'accompagnent et qui t'aident à bien les faire. Et puis ceux qui le voient comme un exercice obligatoire et voilà, il faut qu'on le fasse. Je dirais que c'est un peu comme le document unique, il y a la sécurité. On peut le voir comme un truc chiant à faire parce qu'il faut le faire et c'est obligatoire. Ou alors, on peut vraiment s'en servir comme un outil de progrès dans l'entreprise.
Speaker #0
Ok. Écoute, je te propose qu'on arrête là cet épisode qui fait le lien d'ailleurs avec l'épisode suivant puisque dans l'épisode suivant, on va accompagner les managers à démêler leurs défis du quotidien. Donc, on commence à toucher du doigt le sujet. Donc, merci en tout cas pour ces partages et puis donc on se retrouve lundi pour le prochain épisode. Ça marche ?
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Salut. Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

Chapters

Introduction et objectifs du podcast
0sec
Débat sur la performance et les valeurs de l'entreprise
54sec
Pratiques pour encourager l'esprit d'équipe
1min
Outils de management : écoute active et profils DISC
6min
Rituel de débriefing et importance de la communication
12min
L'entretien annuel : enjeux et meilleures pratiques
20min

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Bienvenue dans L’Industrie qui fait Envie, le podcast RH de l’industrie dédié aux stratégies RH appliquées au secteur industriel : recrutement industriel, fidélisation des talents, marque employeur, performance RH, attractivité et culture d’entreprise.

🎯 Ce podcast s’adresse aux DRH, RRH, managers industriels, dirigeants d’usine et professionnels RH de la production qui veulent améliorer leurs pratiques RH dans l’industrie.

Chaque semaine, un nouvel épisode avec un(e) invité(e) issu(e) de l’industrie, expert(e) des enjeux RH, de la gestion des talents, du lean RH, du sourcing industriel et de la collaboration RH / qualité.

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

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Description

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🌟 Dans cet épisode, vous découvrirez :

💬 Un épisode riche en outils et conseils pratiques où vous découvrirez comment conjuguer exigence et bienveillance pour une culture de performance durable.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Oui, Wilfried, écoute, c'est parti pour notre deuxième épisode. Ce qui va être intéressant ici, c'est qu'on va venir un peu rentrer dans l'opposition. On a parlé dans le premier épisode de comment j'incarne la culture d'entreprise lorsque je suis manager. Et maintenant, je vais venir te chercher un petit peu plus. On a parlé aussi beaucoup du pilotage de la performance. Mais alors, il faut répondre à cette question, comment on pilote la performance dans le respect des valeurs de l'entreprise ? C'est un sujet qui te parle, donc je vais venir te challenger dessus. Tu es prêt ? Tu es bien accroché ?
Speaker #1
Je suis accroché.
Speaker #0
Alors, d'après toi, quelles sont les meilleures pratiques qui vont encourager l'esprit d'équipe en maintenant un haut niveau d'exigence ?
Speaker #1
Excellente question. Déjà, le haut niveau d'exigence, il est impératif dans le sens où l'entreprise, elle fonctionne si elle a de la rentabilité. Il y a un moment où il faut qu'il y ait du... du cash qui rentre dans l'entreprise, donc la notion d'exigence est hyper importante. Elle peut se traduire à plusieurs niveaux. Ce qu'on voit souvent en production, c'est être capable de faire une excellente qualité de produit ou de service, qui implique de l'exigence au quotidien, et avoir une bonne rentabilité. Donc souvent, on va avoir de la productivité qui est avec. Pour que ça marche bien, forcément, il faut qu'on ait une bonne cohésion d'équipe. Donc comment on met les deux en lien ? Premier épisode, on a parlé de bienveillance, de respect des personnes. Aujourd'hui, le mot bienveillance, il peut être un peu galvaudé, il est utilisé dans tous les sens et on peut avoir l'impression que le manager, aujourd'hui, ça doit être un bisounours. Il doit dire oui à tout et être caressé dans le sens du poil en permanence. Je dirais qu'en réalité, on n'est pas à ce niveau-là. On peut être bienveillant avec les personnes, tout en étant par moments strictes, parfois rigides, dans le sens où il y a un cadre à faire respecter. Si je veux être plus précis, j'ai une exigence à tenir, par rapport à ça je vais définir des règles, des règles du jeu. Si je prends l'exemple de la sécurité, un truc tout con, qui va directement être en lien avec le respect des personnes. Je respecte mes personnes, ça veut dire que je vais faire en sorte que mes salariés travaillent, soient en bonne santé pour pouvoir revenir demain. La sécurité, pour qu'elle soit respectée, j'ai tout un tas de règles à définir. Est-ce que mes salariés portent bien leurs EPI, par exemple ? Et dans ce cas-là, je vais avoir des règles à faire respecter, je définis un cadre et je vais avoir une exigence par rapport à ça. Si demain, dans mon équipe, j'ai 10 salariés, j'en ai un qui ne met pas ses chaussures de sécurité ou qui ne met pas ses bouchons d'oreille. Si je laisse aller, il y a de grandes chances que les jours suivants, j'en ai 2, 3, 4 qui ne mettent plus leurs EPI. Et dans ce cas-là, je ne respecte pas la valeur de respect que j'ai envers mes salariés. Là où je vais avoir de l'exigence, c'est que je vais devoir faire respecter le cadre. Dès qu'il y a un écart qui est constaté, il faut que je le corrige. S'il y a un salarié dans mon équipe qui ne met pas ses EPI, il faut qu'il soit recadré, il faut que les règles soient rappelées tout en donnant du sens, mais pour maintenir toujours ce cadre d'exigence. L'exemple de la sécurité, c'est le basique du basique avant de parler qualité et rentabilité. C'est souvent le plus dur à faire respecter sur le terrain au quotidien. En donnant beaucoup de sens et en étant par moments rigide, j'ai un cadre à faire respecter. Et qui va permettre d'avoir une bonne cohésion d'équipe. Je te prends un autre exemple, le PSG. Lionel Messi l'année dernière qui est arrivé en retard aux entraînements. Lionel Messi, s'il arrive en retard en entraînement, j'ai quand même un cadre à faire respecter. Lionel, tu es une star, mais demain, il faut que tu sois à l'heure. C'est 9 heures pour tout le monde, y compris pour les vedettes. Si tu fais respecter ça, tu vas favoriser un bon esprit d'équipe. Parce que tu montres que les règles sont équivalentes pour tout le monde, qu'il y a un vrai sentiment d'équité qui va transpirer dans l'ensemble de ton équipe. Il y a un côté vraiment exigence par rapport à ça, c'est de définir déjà le cadre par rapport à la culture d'entreprise, par rapport aux objectifs qu'on peut avoir. Une fois que ce cadre est défini, c'est de le faire respecter au codignan. C'est tout con, mais c'est une des tâches les plus difficiles, je trouve, dans le métier de manager, parce que malgré tout, par moments, on peut avoir le sentiment d'être dans une cour d'école où tu as 30 personnes. Tu peux avoir à répéter les règles une fois, deux fois, tous les jours, mais il faut le faire pour que le cadre soit respecté. Si ce cadre n'est pas respecté, tu n'auras pas une bonne cohésion d'équipe. Si tu n'as pas une bonne cohésion d'équipe, tu n'auras pas un haut niveau d'exigence qui est respecté.
Speaker #0
Oui, et puis encore une fois, le rapport avec notre sujet et le but du podcast, les gens vont partir. Donc, c'est là le rôle crucial. aussi du manager et de l'esprit d'équipe. Vous êtes au centre de tout ça. Mais tu vois, moi, ce qui m'interroge dans ce que tu dis, parce qu'après, ça fait référence aussi aux besoins de chacun, appliquer le cadre, comment le manager a ses propres besoins aussi pour communiquer, pour recevoir de ses équipes. Mais la manière dont le manager va communiquer à ses équipes, comment tu l'adaptes aussi parce que chacun va pas recevoir les choses de la même manière, ne va pas interpréter une communication de la même manière, tu vois. Comment tu fais ? T'as des outils ? Enfin, voilà, comme tu le dis, c'est quand même une très grosse difficulté lorsque t'es manager. Donc, qu'est-ce que tu conseilles à tes apprenants ? C'est quoi les solutions ? Aide-nous !
Speaker #1
Il y a deux outils que j'utilise beaucoup en management et que je transmet en formation. Déjà, c'est ce qu'on appelle l'écoute active, avoir une bonne écoute en tant que manager, et les outils du disque. Je reviens dessus en détail. Ce qui est écoute active, en gros, si tu demandes à un manager s'il sait écouter ses personnes, 9 fois sur 10, il va te dire oui. Et si tu demandes à ses salariés, 9 fois sur 10, il va te dire non, il ne sait pas l'écouter. L'écoute active, ça passe par plein de méthodes, être capable de faire de la reformulation, être capable de faire des questions ouvertes, de garder des silences. Il y a plein d'outils qui permettent de vraiment faire une écoute active et on se rend compte que ce n'est pas fait si souvent que ça. Et avoir une bonne écoute active, c'est ce qui va permettre de s'assurer que la communication est bien passée. Tu l'as dit tout de suite. On peut avoir de l'interprétation. Un même message va être interprété de dix manières différentes. Parce que moi je le dis avec mon prisme, mes valeurs, mon passé, voilà. Donc quand je dis quelque chose, je sais que ça va être interprété comme ça. En réalité, tu le donnes à dix personnes, tu vas avoir dix manières de réceptionner l'info. Et on a beaucoup ce qu'on appelle la déperdition du message. Tu sais, entre ce que j'ai dans la thèse, ce que j'arrive à dire, ce que je transmets, ce que l'autre comprend et tout ça, et à la fin, il reste 10% de l'info. Et tu ne sais pas quel 10%. Donc il y a vraiment cette notion d'écoute active, moi j'insiste beaucoup dessus en formation, on fait des exercices dessus et on se rend compte que justement une même information elle est perçue de manière complètement différente et des fois ça peut être bien interprété par des personnes et d'autres recevoir des messages qui sont flous, qui vont amener à des erreurs, qui vont amener à de l'incompréhension et même parfois des messages négatifs qui vont mettre la personne sur la défensive. Donc vraiment le... pratiquer l'écoute active au quotidien et dans chaque instant de ta vie manager c'est ça qui va déjà permettre de diminuer la déperdition du message et éviter tout ce qui est ambiguïté interprétation et risque d'erreur. Le vrai écoute active il y a plein de choses sur google qu'on peut trouver là dessus et en formation on le travaille mais on pense savoir la pratiquer dans la réalité on en est très loin. Un exemple tout con quand on fait de l'écoute active on N'évite de couper la parole. Si on regarde au quotidien, on la coupe tous dix fois par jour à tout le monde.
Speaker #0
Ce n'est pas faux. Tu as vu, j'essaye de ne pas te couper.
Speaker #1
Oui, tu le fais très bien. Merci. Deuxième point qu'on va avoir et que j'aborde souvent en formation, c'est justement les outils, les profils du disque. C'est ce tableau avec les quatre couleurs, les quatre profils de personnalité. Ce qu'on dit souvent en tant que manager, il faut déjà se connaître en tant que manager. savoir comment on communique, savoir ce qu'on aime, savoir ce qu'on a besoin, et ensuite prendre conscience que toutes les personnes peuvent réagir de manière différente. Donc on analyse, on cherche à comprendre un peu les différents types de personnalités qu'on peut avoir en face de nous. Le disque, il est vachement adapté pour ça, je trouve, parce qu'il ne décline pas en 15 ou 20 profils différents, qui seraient impossibles à retenir, mais on a en gros quatre grandes familles, et qui permettent de comprendre où est notre sensibilité à nous, et comprendre qu'il y en a d'autres, qu'il n'y en a pas une qui est bonne ou mauvaise, les quatre sont pertinentes, mais on ne va pas s'adresser de la même manière à quelqu'un. Je prends un exemple, moi je sais qu'en caractéristique, en tant que manager, j'étais plutôt un rouge. qu'on appelle dominant, c'est un mot un peu moche, mais qui est donc une personne qui va fonctionner plutôt sur objectif. C'est-à-dire que moi, en tant que manager, j'aimais bien qu'on me donne les grandes lignes, l'objectif à atteindre, mais qu'on ne me dise pas comment. Parce que si on me dit comment faire, j'ai l'impression qu'on m'infantilise et ça m'emmerde en fait. Je n'ai pas assez d'autonomie, je ne me sens pas à l'aise et je ne me sens pas bien là-dedans. Tu prends à l'inverse dans les profils du disque, quelqu'un qui va être plutôt en couleur verte, va avoir plus besoin d'être rassuré, va avoir besoin de plus de détails. Et si lui, tu lui donnes que les grandes lignes, l'objectif à atteindre, il risque de rester sur ses deux jambes comme ça et ne pas savoir par où commencer. Donc déjà, se connaître, ça permet de mieux cerner nos besoins à nous et d'être vigilant sur le fait que moi, j'aime bien qu'on me parle comme ça, mais ce n'est pas forcément le cas pour ce collaborateur-là. Peut-être que lui, il faut que j'articule mon discours différemment. Et ça, quand on briefe sur une journée, sur un projet, on va l'aborder de manière différente. Donc c'est pareil, on ne va pas forcément rentrer dans le détail maintenant, sur tous les détails du disque, mais c'est un outil qui est très intéressant à apprendre. En une heure ou deux, on peut vraiment l'aborder, l'appréhender, le comprendre, et savoir un peu quelle est notre sensibilité. et comprendre que les besoins qu'on a nous en termes de communication ne sont pas forcément le besoin de mon interlocuteur en face.
Speaker #0
Mais oui, après, tu vois, c'est vrai que le disque permet quand même d'avoir conscience de ses propres besoins, comme tu le dis très bien, conscience des besoins de l'autre. Mais comment, du coup, tu amènes à réajuster ta communication en fonction de ça ? concrètement, qu'est-ce que tu peux mettre en place derrière ? Je ne sais pas, comme ça, moi, je pense par exemple au feedback constructif. Est-ce que ça ne peut pas être un moyen aussi, tu vois, de venir communiquer dans le sens du besoin de l'autre et prendre en considération la manière dont il va accueillir ta communication ?
Speaker #1
Alors, le feedback va en faire partie. Je trouve que le 10, qui va être aussi important, c'est au départ sur un briefing. Ou ne serait-ce que quand tu donnes les grandes lignes de la journée, tu ne vas pas les donner de la même manière à une personne qui va avoir une tendance rouge ou bleue ou verte. Justement, tu vas donner plus ou moins de détails, tu ne vas pas aborder les choses de la même manière. Donc c'est vraiment déjà au départ, quand tu briefs sur une action à faire et sur un debriefing, ça c'est vraiment un outil qui est hyper important en tant que manager, qui est puissant. Les managers n'ont souvent pas de temps. C'est un des gros problèmes des managers, je n'ai pas le temps. Le debriefing, ça va permettre en quelques minutes, donc possible à réaliser, amener énormément de valeur ajoutée à ton collaborateur et à le garder dans la durée. Ce qu'on appelle un debriefing, par exemple, Claire, je te briefe, tu es peut-être jaune ou verte, donc je m'adresse à toi.
Speaker #0
Je suis un doux mélange de jaune et bleu.
Speaker #1
Ok, je m'adresse à toi de manière à ce que tu aies un objectif qui soit clair et que tu sois motivé pour le réaliser. La tâche est réalisée, on débriefe ensemble. Qu'est-ce qu'on va regarder dans ces débriefs ? On va regarder ce que tu as pu réaliser, tu vas m'évoquer ce que tu as pu avoir comme difficulté ou à l'inverse tes points de réussite. Tout ça, on le fait en mode écoute active, c'est-à-dire que ce n'est pas moi qui vais te dire ce que j'ai pensé de ton travail, c'est vraiment toi qui vas me le dire et je vais aller chercher en me questionnant ce que tu as pu mettre en avant pour réaliser cette action. Et là où c'est puissant, c'est que tout ce que tu as pu réaliser et qui a été bien fait, on va le valoriser, on va vraiment le mettre en avant. Et en tant que manager, quand on sait reconnaître les points forts de la personne, on a tout gagné. Parce que si toi, Claire, je te dis que ça et ça, tu le fais bien, tu vas avoir envie de le faire encore mieux. Pour moi, en tant que manager, c'est du pain béni. Ça veut dire que ce que tu fais déjà bien, tu vas le faire encore mieux. Et juste en te l'ayant dit, en le mettant en avant, et pas juste une fois par an, qu'on se rende entretien annuel, tu vas continuer à le faire bien. Et à l'inverse, là où tu as eu des difficultés, on va pouvoir faire émerger des solutions pour la prochaine fois, essayer de l'améliorer. Donc, toi, ça va te permettre de progresser sur les points où tu peux être un petit peu plus en difficulté. Et en plus, on va capitaliser sur tes points forts. Qu'est-ce que tu as bien réalisé ? Comment tu as fait ? Ça, j'ai réussi à faire ça, ça et ça. On capitalise dessus. Tu vas en prendre conscience, tu le verbalises, tu vas le faire encore mieux. et où est-ce que tu as eu des difficultés sur ça et ça c'était un petit peu plus dur alors pourquoi tu as ça a été plus dur là on va fouiller et puis tu vas trouver des raisons c'est pareil c'est raison tu vas aller juste le fait d'y réfléchir de les verbaliser ensemble on va pouvoir amener des solutions pour que la fois suivante tu progresses donc le le feedback c'est vraiment un double double rapport c'est-à-dire que si tu le fais pas la prochaine fois que tu as une mission à donner Si je ne te fais pas de feedback et que je t'ai donné une tâche à faire, la prochaine fois, tu vas dire que de toute façon, il ne s'intéresse pas à mon travail parce qu'une fois que c'est fait, on n'y en parle plus. Et à l'inverse, si on fait ce feedback, la prochaine fois, tu vas avoir envie de faire encore mieux ce que tu as déjà bien fait parce que tu vois que je suis capable d'être objectif dans l'analyse que j'ai de ton travail, c'est-à-dire que je suis capable de reconnaître tout ce que tu fais bien. Et en plus, on aura identifié les points sur lesquels tu peux progresser et la fois d'après, tu les feras encore mieux. Donc, le feedback, c'est vraiment un outil qui est puissant dans le sens où il ne prend pas énormément de temps, mais il permet de survaloriser les points forts d'une personne et il permet d'identifier ce qui peut être amélioré et de faire émerger des solutions ensemble.
Speaker #0
Et du coup, si on fait le lien avec le but de notre épisode, En quoi est-ce que ces outils aient déployé cette culture du feedback et de la communication ? Je n'ai pas envie de dire bienveillante parce que comme tu l'as dit, c'est assez galvaudé, mais en tout cas cette communication respectueuse, en quoi est-ce que ça permet de manager dans le respect ? Puisque notre titre d'épisode c'est... piloter la perf dans le respect des valeurs. Donc, en quoi est-ce que tout cela permet d'arriver à piloter la perf dans le respect des valeurs ?
Speaker #1
Déjà, parce que ça te fait un point dur, un rituel de communication avec ton manager. Souvent, les collaborateurs, en tant que manager, on ne s'impose pas forcément des rituels de communication. Et on est débordé par le temps. C'est-à-dire qu'il y a toujours un truc plus important à faire que de se poser un quart d'heure dans une salle avec son collaborateur. De se dire que le débriefing, il fait partie intégrante de ma partie de management, ça fait que je vais le noter en point dur sur mon agenda. Et je me note, là, tel jour, je vois clair pour débriefer sur son projet. Je dis, on se voit à 10h et c'est noté sur mon agenda et c'est en point dur. Si je ne le fais pas, Si je n'ai pas en tête que ce débriefing est important, on ne se verra jamais peut-être. Parce qu'on aura toujours un autre truc important à faire, on se croisera dans un couloir, on en parlera à la machine à café, ça n'aura aucun poids. Donc le fait déjà de se noter ce débriefing comme un point important, ça fait que c'est un vrai rituel et un vrai moyen de communication qui est défini et donc qu'on va faire. Et après, dès lors qu'il y a de la communication, là c'est un moyen pour véhiculer la culture d'entreprise. Et justement, dans ce débriefing, on va surtout capitaliser sur ce qui est bien fait. Et donc, on va mettre en avant les côtés forts de la personne. Comme tu disais tout à l'heure, on peut avoir des bons éléments dans l'entreprise qui se barrent à un moment donné, et ça, c'est pire que tout. Parce que justement, on n'arrive pas à les garder. Par contre, quelqu'un qui est un bon élément dans l'entreprise et qu'on est capable régulièrement, à chaque fois qu'on lui donne une tâche spécifique à faire, de lui dire « ça, tu l'as bien fait pour telle et telle raison » . il va avoir envie de se donner encore plus à fond dans l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, ce que tu évoques, c'est que ce sont des pratiques qui remettent l'équipe et les besoins de l'équipe au centre, en fait. Tu vois ? Tout simplement, c'est que tu prends d'abord en considération le besoin de l'équipe, tu prends en considération les spécificités de chacun, et donc la variabilité des besoins de chaque collaborateur que tu vas avoir, en te... en te connaissant toi en tant que manager, en fait, c'est ça qui est quand même assez puissant dans ces pratiques. Et tu vois, ça rejoint parfaitement les missions des RH aussi, qui doivent, et pour moi, ça fait partie vraiment des enjeux des prochaines années sur lesquelles il est temps de faire un virage pour les RH, en tout cas, qui ne l'ont pas fait. qui est de remettre les besoins des collaborateurs au centre des stratégies RH. Et donc, ce que tu exprimes, c'est la parfaite illustration de ça, tu vois. Et donc, le fait d'incarner ces valeurs, je trouve que c'est hyper intéressant. Est-ce que tu vois d'autres points sur ce sujet à aborder ?
Speaker #1
Un point qu'on n'a pas abordé, qui est dans la boîte à outils du manager, c'est plus l'entretien annuel. On va reprendre tout ça, et qui peut être un lien fort justement entre la culture d'entreprise et les besoins du collaborateur.
Speaker #0
C'est un rituel incontournable.
Speaker #1
C'est un rituel incontournable et qui est souvent mal fait. Parce que justement, on ne va pas être dans l'écoute active, on va plutôt être dans le jugement et mettre le doigt sur les erreurs qu'a pu faire la personne sur l'année. Alors qu'en réalité, c'est un moment justement où on doit en gros se taire et beaucoup écouter son collaborateur. C'est un moment qui peut être, s'il est mal fait, destructeur, s'il est bien fait, vraiment fédérateur et engager ton collaborateur dans la durée. Là, on va pouvoir recenser les besoins à moyen long terme et faire un lien directement avec le rôle des RH. C'est-à-dire que le besoin du collaborateur, ce n'est pas forcément juste avoir une augmentation tous les ans. Ça peut être des besoins en formation, des besoins de progression dans l'entreprise. Là, on a vraiment un lien direct avec la mission des RH. Et on va aussi capitaliser sur tous les points forts de la personne. C'est un peu comme un débriefing, mais grand format. On revient sur l'ensemble de l'année. Et j'en ai vu très souvent des entretiens annuels qui étaient mal faits ou tu as d'excellents éléments qui ressortent dans l'entretien en ayant juste envie de se barrer de la boîte. Parce que ça a été mal communiqué, et parce que pendant une heure et demie, on leur a dit les deux, trois trucs pas bien qu'ils ont fait dans l'année, mais on a occulté les 95% de bons boulots qu'ils font au quotidien. Et puis, la personne ne s'est pas sentie écoutée, c'est-à-dire qu'elle venait peut-être en voulant évoquer un mal-être, des difficultés, des conflits dans son équipe, et qu'on a mis ça sous le tapis, ou qu'on ne lui a même pas laissé l'opportunité d'en parler. Ce moment d'entretien annuel, il est... hyper important et il peut être très... ça peut être vraiment un terrain glissant s'il est mal mené par le manager. Oui,
Speaker #0
là tu risques une perte de confiance terrible si c'est mal porté carrément. Et est-ce que toi, tu as... parce que c'est vrai que comme tu dis, c'est un sujet qui est d'abord porté par la stratégie RH et par les RH, l'entretien annuel. effectivement, ce sont les managers qui sont les pilotes pour les mener auprès de leurs équipes. Mais est-ce que toi, tu as souvent rencontré du soutien, de la formation de la part des RH ? Est-ce que selon toi, ça peut être un point encore manquant, en tout cas de ton expérience, tu vois ? Il faut donner du sens aussi, je pense, aux managers à cet entretien, puisque derrière les entretiens annuels, ce n'est pas... C'est un temps fort, effectivement, de la relation avec le collaborateur. Mais c'est aussi un moyen de venir alimenter demain le plan de formation, de venir identifier justement les potentiels de chacun, de dire on va capitaliser sur tes points forts et on va t'accompagner à te développer sur tel et tel sujet. Tu vois, derrière le sens de l'entretien annuel, ce n'est pas juste on se pose pour faire le point de l'année, c'est surtout comment on t'amène à faire mieux demain. Et comment on oriente aussi l'entreprise au travers des potentiels des collaborateurs, tu vois. Est-ce que, voilà, est-ce que toi tu as vu avoir eu suffisamment de support DRH sur ces sujets-là, suffisamment de formation, suffisamment de sens à donner parce que je pense encore une fois que les managers ont des rôles qui sont quand même très difficiles et parfois l'entretien annuel, bah... Tu vois, et s'il n'est pas suffisamment accompagné, si on ne donne pas suffisamment de sens au manager de le faire, c'est bon, ok, encore une corvée parmi les 15 000 trucs et 15 000 sujets que j'ai à faire. Et puis, on oublie que moi, il faut avant tout que ma prod, elle sorte et que mes pièces, il faut que j'en sorte, je ne sais pas moi, 4 000 tous les jours. Et ma prio, c'est ça.
Speaker #1
C'est exactement ça. Les deux sont possibles. J'ai rencontré les deux cas. Le RH qui me dit, tu as les entretiens à mener parce que de toute façon, c'est obligatoire, il faut le faire. Et puis, tu n'as pas plus de sens que ça. Et donc, si tu n'es pas impliqué dans la démarche, le RH te dit juste que…
Speaker #0
C'est obligatoire et point barre.
Speaker #1
Voilà. Donc, tu vas le faire comme d'autres trucs, mais c'est comme tout. Si tu n'as pas le sens de ce que tu fais, tu ne vas pas bien le faire. Les RH n'ont pas forcément toujours une notion de l'impact que peut avoir cet entretien justement s'il est mal fait. Je pense que c'est primordial que les personnes soient formées avant de mener un entretien annuel. Tu ne peux pas les balancer comme ça à mener un entretien s'ils ne se sont pas exercés avant, s'ils n'ont pas tous les tenants et aboutissants, s'ils n'ont pas été formés à l'écoute active. Ce sera forcément mal fait. Je ne suis pas sûr que tous les managers qui mènent des entretiens aient été formés à la combine d'entretien. Moi, j'ai eu la chance de l'être. C'est-à-dire que quand j'ai eu mes premières équipes à manager en amont, j'ai été formé au management d'équipe et à la conduite d'entretien, ce qui m'a évité de faire pas mal de conneries. Il peut y avoir ce côté où le RH te dit qu'il y a ça à faire, et dans ce cas, tu perds l'intérêt de l'exercice. Et puis, il peut y avoir aussi le côté où le service RH te transmet, exactement comme tu viens de le faire en une minute, toute la portée et l'intérêt de l'exercice. C'est-à-dire de capitaliser sur les points forts, de vraiment pouvoir alimenter ton plan de formation, pouvoir récolter des infos qui vont te permettre de conduire ta politique RH à moyen terme, de vraiment capitaliser sur toutes les ressources que tu peux avoir en interne. Ces entretiens, ça peut être un moment où tu découvres aussi des compétences qui sont sous-exploitées par tes effectifs et en réalité dont on peut avoir besoin. C'est vraiment un temps fort et je dirais qu'aujourd'hui, on voit un peu les deux types de RH. Ceux qui t'exposent vraiment l'intérêt, qui t'accompagnent et qui t'aident à bien les faire. Et puis ceux qui le voient comme un exercice obligatoire et voilà, il faut qu'on le fasse. Je dirais que c'est un peu comme le document unique, il y a la sécurité. On peut le voir comme un truc chiant à faire parce qu'il faut le faire et c'est obligatoire. Ou alors, on peut vraiment s'en servir comme un outil de progrès dans l'entreprise.
Speaker #0
Ok. Écoute, je te propose qu'on arrête là cet épisode qui fait le lien d'ailleurs avec l'épisode suivant puisque dans l'épisode suivant, on va accompagner les managers à démêler leurs défis du quotidien. Donc, on commence à toucher du doigt le sujet. Donc, merci en tout cas pour ces partages et puis donc on se retrouve lundi pour le prochain épisode. Ça marche ?
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Salut. Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

Chapters

Introduction et objectifs du podcast
0sec
Débat sur la performance et les valeurs de l'entreprise
54sec
Pratiques pour encourager l'esprit d'équipe
1min
Outils de management : écoute active et profils DISC
6min
Rituel de débriefing et importance de la communication
12min
L'entretien annuel : enjeux et meilleures pratiques
20min

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

⭐ Pour soutenir L’Industrie qui fait Envie :
→ Abonnez-vous, laissez un avis 5 étoiles et partagez le podcast avec vos collègues RH et managers industriels.

👉 Suivez Claire Tenailleau sur LinkedIn.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

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Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
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🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
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Introduction et objectifs du podcast

0sec

Débat sur la performance et les valeurs de l'entreprise

54sec

Pratiques pour encourager l'esprit d'équipe

1min

Outils de management : écoute active et profils DISC

6min

Rituel de débriefing et importance de la communication

12min

L'entretien annuel : enjeux et meilleures pratiques

20min

Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Oui, Wilfried, écoute, c'est parti pour notre deuxième épisode. Ce qui va être intéressant ici, c'est qu'on va venir un peu rentrer dans l'opposition. On a parlé dans le premier épisode de comment j'incarne la culture d'entreprise lorsque je suis manager. Et maintenant, je vais venir te chercher un petit peu plus. On a parlé aussi beaucoup du pilotage de la performance. Mais alors, il faut répondre à cette question, comment on pilote la performance dans le respect des valeurs de l'entreprise ? C'est un sujet qui te parle, donc je vais venir te challenger dessus. Tu es prêt ? Tu es bien accroché ?
Speaker #1
Je suis accroché.
Speaker #0
Alors, d'après toi, quelles sont les meilleures pratiques qui vont encourager l'esprit d'équipe en maintenant un haut niveau d'exigence ?
Speaker #1
Excellente question. Déjà, le haut niveau d'exigence, il est impératif dans le sens où l'entreprise, elle fonctionne si elle a de la rentabilité. Il y a un moment où il faut qu'il y ait du... du cash qui rentre dans l'entreprise, donc la notion d'exigence est hyper importante. Elle peut se traduire à plusieurs niveaux. Ce qu'on voit souvent en production, c'est être capable de faire une excellente qualité de produit ou de service, qui implique de l'exigence au quotidien, et avoir une bonne rentabilité. Donc souvent, on va avoir de la productivité qui est avec. Pour que ça marche bien, forcément, il faut qu'on ait une bonne cohésion d'équipe. Donc comment on met les deux en lien ? Premier épisode, on a parlé de bienveillance, de respect des personnes. Aujourd'hui, le mot bienveillance, il peut être un peu galvaudé, il est utilisé dans tous les sens et on peut avoir l'impression que le manager, aujourd'hui, ça doit être un bisounours. Il doit dire oui à tout et être caressé dans le sens du poil en permanence. Je dirais qu'en réalité, on n'est pas à ce niveau-là. On peut être bienveillant avec les personnes, tout en étant par moments strictes, parfois rigides, dans le sens où il y a un cadre à faire respecter. Si je veux être plus précis, j'ai une exigence à tenir, par rapport à ça je vais définir des règles, des règles du jeu. Si je prends l'exemple de la sécurité, un truc tout con, qui va directement être en lien avec le respect des personnes. Je respecte mes personnes, ça veut dire que je vais faire en sorte que mes salariés travaillent, soient en bonne santé pour pouvoir revenir demain. La sécurité, pour qu'elle soit respectée, j'ai tout un tas de règles à définir. Est-ce que mes salariés portent bien leurs EPI, par exemple ? Et dans ce cas-là, je vais avoir des règles à faire respecter, je définis un cadre et je vais avoir une exigence par rapport à ça. Si demain, dans mon équipe, j'ai 10 salariés, j'en ai un qui ne met pas ses chaussures de sécurité ou qui ne met pas ses bouchons d'oreille. Si je laisse aller, il y a de grandes chances que les jours suivants, j'en ai 2, 3, 4 qui ne mettent plus leurs EPI. Et dans ce cas-là, je ne respecte pas la valeur de respect que j'ai envers mes salariés. Là où je vais avoir de l'exigence, c'est que je vais devoir faire respecter le cadre. Dès qu'il y a un écart qui est constaté, il faut que je le corrige. S'il y a un salarié dans mon équipe qui ne met pas ses EPI, il faut qu'il soit recadré, il faut que les règles soient rappelées tout en donnant du sens, mais pour maintenir toujours ce cadre d'exigence. L'exemple de la sécurité, c'est le basique du basique avant de parler qualité et rentabilité. C'est souvent le plus dur à faire respecter sur le terrain au quotidien. En donnant beaucoup de sens et en étant par moments rigide, j'ai un cadre à faire respecter. Et qui va permettre d'avoir une bonne cohésion d'équipe. Je te prends un autre exemple, le PSG. Lionel Messi l'année dernière qui est arrivé en retard aux entraînements. Lionel Messi, s'il arrive en retard en entraînement, j'ai quand même un cadre à faire respecter. Lionel, tu es une star, mais demain, il faut que tu sois à l'heure. C'est 9 heures pour tout le monde, y compris pour les vedettes. Si tu fais respecter ça, tu vas favoriser un bon esprit d'équipe. Parce que tu montres que les règles sont équivalentes pour tout le monde, qu'il y a un vrai sentiment d'équité qui va transpirer dans l'ensemble de ton équipe. Il y a un côté vraiment exigence par rapport à ça, c'est de définir déjà le cadre par rapport à la culture d'entreprise, par rapport aux objectifs qu'on peut avoir. Une fois que ce cadre est défini, c'est de le faire respecter au codignan. C'est tout con, mais c'est une des tâches les plus difficiles, je trouve, dans le métier de manager, parce que malgré tout, par moments, on peut avoir le sentiment d'être dans une cour d'école où tu as 30 personnes. Tu peux avoir à répéter les règles une fois, deux fois, tous les jours, mais il faut le faire pour que le cadre soit respecté. Si ce cadre n'est pas respecté, tu n'auras pas une bonne cohésion d'équipe. Si tu n'as pas une bonne cohésion d'équipe, tu n'auras pas un haut niveau d'exigence qui est respecté.
Speaker #0
Oui, et puis encore une fois, le rapport avec notre sujet et le but du podcast, les gens vont partir. Donc, c'est là le rôle crucial. aussi du manager et de l'esprit d'équipe. Vous êtes au centre de tout ça. Mais tu vois, moi, ce qui m'interroge dans ce que tu dis, parce qu'après, ça fait référence aussi aux besoins de chacun, appliquer le cadre, comment le manager a ses propres besoins aussi pour communiquer, pour recevoir de ses équipes. Mais la manière dont le manager va communiquer à ses équipes, comment tu l'adaptes aussi parce que chacun va pas recevoir les choses de la même manière, ne va pas interpréter une communication de la même manière, tu vois. Comment tu fais ? T'as des outils ? Enfin, voilà, comme tu le dis, c'est quand même une très grosse difficulté lorsque t'es manager. Donc, qu'est-ce que tu conseilles à tes apprenants ? C'est quoi les solutions ? Aide-nous !
Speaker #1
Il y a deux outils que j'utilise beaucoup en management et que je transmet en formation. Déjà, c'est ce qu'on appelle l'écoute active, avoir une bonne écoute en tant que manager, et les outils du disque. Je reviens dessus en détail. Ce qui est écoute active, en gros, si tu demandes à un manager s'il sait écouter ses personnes, 9 fois sur 10, il va te dire oui. Et si tu demandes à ses salariés, 9 fois sur 10, il va te dire non, il ne sait pas l'écouter. L'écoute active, ça passe par plein de méthodes, être capable de faire de la reformulation, être capable de faire des questions ouvertes, de garder des silences. Il y a plein d'outils qui permettent de vraiment faire une écoute active et on se rend compte que ce n'est pas fait si souvent que ça. Et avoir une bonne écoute active, c'est ce qui va permettre de s'assurer que la communication est bien passée. Tu l'as dit tout de suite. On peut avoir de l'interprétation. Un même message va être interprété de dix manières différentes. Parce que moi je le dis avec mon prisme, mes valeurs, mon passé, voilà. Donc quand je dis quelque chose, je sais que ça va être interprété comme ça. En réalité, tu le donnes à dix personnes, tu vas avoir dix manières de réceptionner l'info. Et on a beaucoup ce qu'on appelle la déperdition du message. Tu sais, entre ce que j'ai dans la thèse, ce que j'arrive à dire, ce que je transmets, ce que l'autre comprend et tout ça, et à la fin, il reste 10% de l'info. Et tu ne sais pas quel 10%. Donc il y a vraiment cette notion d'écoute active, moi j'insiste beaucoup dessus en formation, on fait des exercices dessus et on se rend compte que justement une même information elle est perçue de manière complètement différente et des fois ça peut être bien interprété par des personnes et d'autres recevoir des messages qui sont flous, qui vont amener à des erreurs, qui vont amener à de l'incompréhension et même parfois des messages négatifs qui vont mettre la personne sur la défensive. Donc vraiment le... pratiquer l'écoute active au quotidien et dans chaque instant de ta vie manager c'est ça qui va déjà permettre de diminuer la déperdition du message et éviter tout ce qui est ambiguïté interprétation et risque d'erreur. Le vrai écoute active il y a plein de choses sur google qu'on peut trouver là dessus et en formation on le travaille mais on pense savoir la pratiquer dans la réalité on en est très loin. Un exemple tout con quand on fait de l'écoute active on N'évite de couper la parole. Si on regarde au quotidien, on la coupe tous dix fois par jour à tout le monde.
Speaker #0
Ce n'est pas faux. Tu as vu, j'essaye de ne pas te couper.
Speaker #1
Oui, tu le fais très bien. Merci. Deuxième point qu'on va avoir et que j'aborde souvent en formation, c'est justement les outils, les profils du disque. C'est ce tableau avec les quatre couleurs, les quatre profils de personnalité. Ce qu'on dit souvent en tant que manager, il faut déjà se connaître en tant que manager. savoir comment on communique, savoir ce qu'on aime, savoir ce qu'on a besoin, et ensuite prendre conscience que toutes les personnes peuvent réagir de manière différente. Donc on analyse, on cherche à comprendre un peu les différents types de personnalités qu'on peut avoir en face de nous. Le disque, il est vachement adapté pour ça, je trouve, parce qu'il ne décline pas en 15 ou 20 profils différents, qui seraient impossibles à retenir, mais on a en gros quatre grandes familles, et qui permettent de comprendre où est notre sensibilité à nous, et comprendre qu'il y en a d'autres, qu'il n'y en a pas une qui est bonne ou mauvaise, les quatre sont pertinentes, mais on ne va pas s'adresser de la même manière à quelqu'un. Je prends un exemple, moi je sais qu'en caractéristique, en tant que manager, j'étais plutôt un rouge. qu'on appelle dominant, c'est un mot un peu moche, mais qui est donc une personne qui va fonctionner plutôt sur objectif. C'est-à-dire que moi, en tant que manager, j'aimais bien qu'on me donne les grandes lignes, l'objectif à atteindre, mais qu'on ne me dise pas comment. Parce que si on me dit comment faire, j'ai l'impression qu'on m'infantilise et ça m'emmerde en fait. Je n'ai pas assez d'autonomie, je ne me sens pas à l'aise et je ne me sens pas bien là-dedans. Tu prends à l'inverse dans les profils du disque, quelqu'un qui va être plutôt en couleur verte, va avoir plus besoin d'être rassuré, va avoir besoin de plus de détails. Et si lui, tu lui donnes que les grandes lignes, l'objectif à atteindre, il risque de rester sur ses deux jambes comme ça et ne pas savoir par où commencer. Donc déjà, se connaître, ça permet de mieux cerner nos besoins à nous et d'être vigilant sur le fait que moi, j'aime bien qu'on me parle comme ça, mais ce n'est pas forcément le cas pour ce collaborateur-là. Peut-être que lui, il faut que j'articule mon discours différemment. Et ça, quand on briefe sur une journée, sur un projet, on va l'aborder de manière différente. Donc c'est pareil, on ne va pas forcément rentrer dans le détail maintenant, sur tous les détails du disque, mais c'est un outil qui est très intéressant à apprendre. En une heure ou deux, on peut vraiment l'aborder, l'appréhender, le comprendre, et savoir un peu quelle est notre sensibilité. et comprendre que les besoins qu'on a nous en termes de communication ne sont pas forcément le besoin de mon interlocuteur en face.
Speaker #0
Mais oui, après, tu vois, c'est vrai que le disque permet quand même d'avoir conscience de ses propres besoins, comme tu le dis très bien, conscience des besoins de l'autre. Mais comment, du coup, tu amènes à réajuster ta communication en fonction de ça ? concrètement, qu'est-ce que tu peux mettre en place derrière ? Je ne sais pas, comme ça, moi, je pense par exemple au feedback constructif. Est-ce que ça ne peut pas être un moyen aussi, tu vois, de venir communiquer dans le sens du besoin de l'autre et prendre en considération la manière dont il va accueillir ta communication ?
Speaker #1
Alors, le feedback va en faire partie. Je trouve que le 10, qui va être aussi important, c'est au départ sur un briefing. Ou ne serait-ce que quand tu donnes les grandes lignes de la journée, tu ne vas pas les donner de la même manière à une personne qui va avoir une tendance rouge ou bleue ou verte. Justement, tu vas donner plus ou moins de détails, tu ne vas pas aborder les choses de la même manière. Donc c'est vraiment déjà au départ, quand tu briefs sur une action à faire et sur un debriefing, ça c'est vraiment un outil qui est hyper important en tant que manager, qui est puissant. Les managers n'ont souvent pas de temps. C'est un des gros problèmes des managers, je n'ai pas le temps. Le debriefing, ça va permettre en quelques minutes, donc possible à réaliser, amener énormément de valeur ajoutée à ton collaborateur et à le garder dans la durée. Ce qu'on appelle un debriefing, par exemple, Claire, je te briefe, tu es peut-être jaune ou verte, donc je m'adresse à toi.
Speaker #0
Je suis un doux mélange de jaune et bleu.
Speaker #1
Ok, je m'adresse à toi de manière à ce que tu aies un objectif qui soit clair et que tu sois motivé pour le réaliser. La tâche est réalisée, on débriefe ensemble. Qu'est-ce qu'on va regarder dans ces débriefs ? On va regarder ce que tu as pu réaliser, tu vas m'évoquer ce que tu as pu avoir comme difficulté ou à l'inverse tes points de réussite. Tout ça, on le fait en mode écoute active, c'est-à-dire que ce n'est pas moi qui vais te dire ce que j'ai pensé de ton travail, c'est vraiment toi qui vas me le dire et je vais aller chercher en me questionnant ce que tu as pu mettre en avant pour réaliser cette action. Et là où c'est puissant, c'est que tout ce que tu as pu réaliser et qui a été bien fait, on va le valoriser, on va vraiment le mettre en avant. Et en tant que manager, quand on sait reconnaître les points forts de la personne, on a tout gagné. Parce que si toi, Claire, je te dis que ça et ça, tu le fais bien, tu vas avoir envie de le faire encore mieux. Pour moi, en tant que manager, c'est du pain béni. Ça veut dire que ce que tu fais déjà bien, tu vas le faire encore mieux. Et juste en te l'ayant dit, en le mettant en avant, et pas juste une fois par an, qu'on se rende entretien annuel, tu vas continuer à le faire bien. Et à l'inverse, là où tu as eu des difficultés, on va pouvoir faire émerger des solutions pour la prochaine fois, essayer de l'améliorer. Donc, toi, ça va te permettre de progresser sur les points où tu peux être un petit peu plus en difficulté. Et en plus, on va capitaliser sur tes points forts. Qu'est-ce que tu as bien réalisé ? Comment tu as fait ? Ça, j'ai réussi à faire ça, ça et ça. On capitalise dessus. Tu vas en prendre conscience, tu le verbalises, tu vas le faire encore mieux. et où est-ce que tu as eu des difficultés sur ça et ça c'était un petit peu plus dur alors pourquoi tu as ça a été plus dur là on va fouiller et puis tu vas trouver des raisons c'est pareil c'est raison tu vas aller juste le fait d'y réfléchir de les verbaliser ensemble on va pouvoir amener des solutions pour que la fois suivante tu progresses donc le le feedback c'est vraiment un double double rapport c'est-à-dire que si tu le fais pas la prochaine fois que tu as une mission à donner Si je ne te fais pas de feedback et que je t'ai donné une tâche à faire, la prochaine fois, tu vas dire que de toute façon, il ne s'intéresse pas à mon travail parce qu'une fois que c'est fait, on n'y en parle plus. Et à l'inverse, si on fait ce feedback, la prochaine fois, tu vas avoir envie de faire encore mieux ce que tu as déjà bien fait parce que tu vois que je suis capable d'être objectif dans l'analyse que j'ai de ton travail, c'est-à-dire que je suis capable de reconnaître tout ce que tu fais bien. Et en plus, on aura identifié les points sur lesquels tu peux progresser et la fois d'après, tu les feras encore mieux. Donc, le feedback, c'est vraiment un outil qui est puissant dans le sens où il ne prend pas énormément de temps, mais il permet de survaloriser les points forts d'une personne et il permet d'identifier ce qui peut être amélioré et de faire émerger des solutions ensemble.
Speaker #0
Et du coup, si on fait le lien avec le but de notre épisode, En quoi est-ce que ces outils aient déployé cette culture du feedback et de la communication ? Je n'ai pas envie de dire bienveillante parce que comme tu l'as dit, c'est assez galvaudé, mais en tout cas cette communication respectueuse, en quoi est-ce que ça permet de manager dans le respect ? Puisque notre titre d'épisode c'est... piloter la perf dans le respect des valeurs. Donc, en quoi est-ce que tout cela permet d'arriver à piloter la perf dans le respect des valeurs ?
Speaker #1
Déjà, parce que ça te fait un point dur, un rituel de communication avec ton manager. Souvent, les collaborateurs, en tant que manager, on ne s'impose pas forcément des rituels de communication. Et on est débordé par le temps. C'est-à-dire qu'il y a toujours un truc plus important à faire que de se poser un quart d'heure dans une salle avec son collaborateur. De se dire que le débriefing, il fait partie intégrante de ma partie de management, ça fait que je vais le noter en point dur sur mon agenda. Et je me note, là, tel jour, je vois clair pour débriefer sur son projet. Je dis, on se voit à 10h et c'est noté sur mon agenda et c'est en point dur. Si je ne le fais pas, Si je n'ai pas en tête que ce débriefing est important, on ne se verra jamais peut-être. Parce qu'on aura toujours un autre truc important à faire, on se croisera dans un couloir, on en parlera à la machine à café, ça n'aura aucun poids. Donc le fait déjà de se noter ce débriefing comme un point important, ça fait que c'est un vrai rituel et un vrai moyen de communication qui est défini et donc qu'on va faire. Et après, dès lors qu'il y a de la communication, là c'est un moyen pour véhiculer la culture d'entreprise. Et justement, dans ce débriefing, on va surtout capitaliser sur ce qui est bien fait. Et donc, on va mettre en avant les côtés forts de la personne. Comme tu disais tout à l'heure, on peut avoir des bons éléments dans l'entreprise qui se barrent à un moment donné, et ça, c'est pire que tout. Parce que justement, on n'arrive pas à les garder. Par contre, quelqu'un qui est un bon élément dans l'entreprise et qu'on est capable régulièrement, à chaque fois qu'on lui donne une tâche spécifique à faire, de lui dire « ça, tu l'as bien fait pour telle et telle raison » . il va avoir envie de se donner encore plus à fond dans l'entreprise.
Speaker #0
Oui, en fait, ce que tu évoques, c'est que ce sont des pratiques qui remettent l'équipe et les besoins de l'équipe au centre, en fait. Tu vois ? Tout simplement, c'est que tu prends d'abord en considération le besoin de l'équipe, tu prends en considération les spécificités de chacun, et donc la variabilité des besoins de chaque collaborateur que tu vas avoir, en te... en te connaissant toi en tant que manager, en fait, c'est ça qui est quand même assez puissant dans ces pratiques. Et tu vois, ça rejoint parfaitement les missions des RH aussi, qui doivent, et pour moi, ça fait partie vraiment des enjeux des prochaines années sur lesquelles il est temps de faire un virage pour les RH, en tout cas, qui ne l'ont pas fait. qui est de remettre les besoins des collaborateurs au centre des stratégies RH. Et donc, ce que tu exprimes, c'est la parfaite illustration de ça, tu vois. Et donc, le fait d'incarner ces valeurs, je trouve que c'est hyper intéressant. Est-ce que tu vois d'autres points sur ce sujet à aborder ?
Speaker #1
Un point qu'on n'a pas abordé, qui est dans la boîte à outils du manager, c'est plus l'entretien annuel. On va reprendre tout ça, et qui peut être un lien fort justement entre la culture d'entreprise et les besoins du collaborateur.
Speaker #0
C'est un rituel incontournable.
Speaker #1
C'est un rituel incontournable et qui est souvent mal fait. Parce que justement, on ne va pas être dans l'écoute active, on va plutôt être dans le jugement et mettre le doigt sur les erreurs qu'a pu faire la personne sur l'année. Alors qu'en réalité, c'est un moment justement où on doit en gros se taire et beaucoup écouter son collaborateur. C'est un moment qui peut être, s'il est mal fait, destructeur, s'il est bien fait, vraiment fédérateur et engager ton collaborateur dans la durée. Là, on va pouvoir recenser les besoins à moyen long terme et faire un lien directement avec le rôle des RH. C'est-à-dire que le besoin du collaborateur, ce n'est pas forcément juste avoir une augmentation tous les ans. Ça peut être des besoins en formation, des besoins de progression dans l'entreprise. Là, on a vraiment un lien direct avec la mission des RH. Et on va aussi capitaliser sur tous les points forts de la personne. C'est un peu comme un débriefing, mais grand format. On revient sur l'ensemble de l'année. Et j'en ai vu très souvent des entretiens annuels qui étaient mal faits ou tu as d'excellents éléments qui ressortent dans l'entretien en ayant juste envie de se barrer de la boîte. Parce que ça a été mal communiqué, et parce que pendant une heure et demie, on leur a dit les deux, trois trucs pas bien qu'ils ont fait dans l'année, mais on a occulté les 95% de bons boulots qu'ils font au quotidien. Et puis, la personne ne s'est pas sentie écoutée, c'est-à-dire qu'elle venait peut-être en voulant évoquer un mal-être, des difficultés, des conflits dans son équipe, et qu'on a mis ça sous le tapis, ou qu'on ne lui a même pas laissé l'opportunité d'en parler. Ce moment d'entretien annuel, il est... hyper important et il peut être très... ça peut être vraiment un terrain glissant s'il est mal mené par le manager. Oui,
Speaker #0
là tu risques une perte de confiance terrible si c'est mal porté carrément. Et est-ce que toi, tu as... parce que c'est vrai que comme tu dis, c'est un sujet qui est d'abord porté par la stratégie RH et par les RH, l'entretien annuel. effectivement, ce sont les managers qui sont les pilotes pour les mener auprès de leurs équipes. Mais est-ce que toi, tu as souvent rencontré du soutien, de la formation de la part des RH ? Est-ce que selon toi, ça peut être un point encore manquant, en tout cas de ton expérience, tu vois ? Il faut donner du sens aussi, je pense, aux managers à cet entretien, puisque derrière les entretiens annuels, ce n'est pas... C'est un temps fort, effectivement, de la relation avec le collaborateur. Mais c'est aussi un moyen de venir alimenter demain le plan de formation, de venir identifier justement les potentiels de chacun, de dire on va capitaliser sur tes points forts et on va t'accompagner à te développer sur tel et tel sujet. Tu vois, derrière le sens de l'entretien annuel, ce n'est pas juste on se pose pour faire le point de l'année, c'est surtout comment on t'amène à faire mieux demain. Et comment on oriente aussi l'entreprise au travers des potentiels des collaborateurs, tu vois. Est-ce que, voilà, est-ce que toi tu as vu avoir eu suffisamment de support DRH sur ces sujets-là, suffisamment de formation, suffisamment de sens à donner parce que je pense encore une fois que les managers ont des rôles qui sont quand même très difficiles et parfois l'entretien annuel, bah... Tu vois, et s'il n'est pas suffisamment accompagné, si on ne donne pas suffisamment de sens au manager de le faire, c'est bon, ok, encore une corvée parmi les 15 000 trucs et 15 000 sujets que j'ai à faire. Et puis, on oublie que moi, il faut avant tout que ma prod, elle sorte et que mes pièces, il faut que j'en sorte, je ne sais pas moi, 4 000 tous les jours. Et ma prio, c'est ça.
Speaker #1
C'est exactement ça. Les deux sont possibles. J'ai rencontré les deux cas. Le RH qui me dit, tu as les entretiens à mener parce que de toute façon, c'est obligatoire, il faut le faire. Et puis, tu n'as pas plus de sens que ça. Et donc, si tu n'es pas impliqué dans la démarche, le RH te dit juste que…
Speaker #0
C'est obligatoire et point barre.
Speaker #1
Voilà. Donc, tu vas le faire comme d'autres trucs, mais c'est comme tout. Si tu n'as pas le sens de ce que tu fais, tu ne vas pas bien le faire. Les RH n'ont pas forcément toujours une notion de l'impact que peut avoir cet entretien justement s'il est mal fait. Je pense que c'est primordial que les personnes soient formées avant de mener un entretien annuel. Tu ne peux pas les balancer comme ça à mener un entretien s'ils ne se sont pas exercés avant, s'ils n'ont pas tous les tenants et aboutissants, s'ils n'ont pas été formés à l'écoute active. Ce sera forcément mal fait. Je ne suis pas sûr que tous les managers qui mènent des entretiens aient été formés à la combine d'entretien. Moi, j'ai eu la chance de l'être. C'est-à-dire que quand j'ai eu mes premières équipes à manager en amont, j'ai été formé au management d'équipe et à la conduite d'entretien, ce qui m'a évité de faire pas mal de conneries. Il peut y avoir ce côté où le RH te dit qu'il y a ça à faire, et dans ce cas, tu perds l'intérêt de l'exercice. Et puis, il peut y avoir aussi le côté où le service RH te transmet, exactement comme tu viens de le faire en une minute, toute la portée et l'intérêt de l'exercice. C'est-à-dire de capitaliser sur les points forts, de vraiment pouvoir alimenter ton plan de formation, pouvoir récolter des infos qui vont te permettre de conduire ta politique RH à moyen terme, de vraiment capitaliser sur toutes les ressources que tu peux avoir en interne. Ces entretiens, ça peut être un moment où tu découvres aussi des compétences qui sont sous-exploitées par tes effectifs et en réalité dont on peut avoir besoin. C'est vraiment un temps fort et je dirais qu'aujourd'hui, on voit un peu les deux types de RH. Ceux qui t'exposent vraiment l'intérêt, qui t'accompagnent et qui t'aident à bien les faire. Et puis ceux qui le voient comme un exercice obligatoire et voilà, il faut qu'on le fasse. Je dirais que c'est un peu comme le document unique, il y a la sécurité. On peut le voir comme un truc chiant à faire parce qu'il faut le faire et c'est obligatoire. Ou alors, on peut vraiment s'en servir comme un outil de progrès dans l'entreprise.
Speaker #0
Ok. Écoute, je te propose qu'on arrête là cet épisode qui fait le lien d'ailleurs avec l'épisode suivant puisque dans l'épisode suivant, on va accompagner les managers à démêler leurs défis du quotidien. Donc, on commence à toucher du doigt le sujet. Donc, merci en tout cas pour ces partages et puis donc on se retrouve lundi pour le prochain épisode. Ça marche ?
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Salut. Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

Chapters

Introduction et objectifs du podcast

0sec

Débat sur la performance et les valeurs de l'entreprise

54sec

Pratiques pour encourager l'esprit d'équipe

1min

Outils de management : écoute active et profils DISC

6min

Rituel de débriefing et importance de la communication

12min

L'entretien annuel : enjeux et meilleures pratiques

20min