Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Benoît, nous revoilà, on est sur le troisième épisode. Est-ce que ça va ?

• Speaker #1

  Ça va super, très content de revenir.

• Speaker #0

  Eh bien, écoute, on prend de la hauteur sur cet épisode-là. On s'adresse toujours à nos professionnels, nos RH de l'industrie et dirigeants de l'industrie. Le service RH, comme les autres d'ailleurs, est forcément là pour servir la performance de l'entreprise et donc la vision, l'ambition du dirigeant, du codire. Et pourtant, c'est pas... toujours évident de s'aligner, de décliner en stratégie RH la feuille de route de l'entreprise. Donc là, l'intention, c'est de voir comment est-ce que la qualité, enfin voilà, toi, quel éclairage tu peux apporter ? Est-ce que la qualité peut être un support ? Voilà, peut-être des pistes de méthodologie, des idées, voilà. Le débat est ouvert. Donc, je te pose la question. comme ça, est-ce que la qualité peut servir à faire des ponts, aider à aligner les objectifs RH et les objectifs de la feuille de route de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Oui, c'est un grand oui parce que, pour te répondre, je vais m'appuyer sur la structure de l'ISO 9001 qui est la principale norme de management de la qualité, dont le premier chapitre s'appelle Contexte de l'entreprise et qui demande d'identifier le contexte de l'entreprise, ses parties intéressées, quelles sont-elles ? quels sont leurs besoins à tente, lesquels sont pertinents. Ensuite, leurs enjeux, tant internes à l'entreprise que externes, quels sont-ils, comment les prendre en compte, quels risques, quelles opportunités par rapport au projet qu'a l'entreprise à prendre en compte. Et finalement, toute la finalité de ce début d'exigence de l'ISO 9001, c'est d'aboutir à une stratégie d'entreprise cohérente avec son contexte, interne, externe, présent, futur. qui va être traduite dans une politique qualité, avec des objectifs qu'on va chercher à atteindre, et qui va ensuite être descendue au niveau des différents processus de l'entreprise. Et on va s'organiser, chaque processus organise ses activités dans l'objectif d'atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Quand je dis que oui, ça répond, c'est parce qu'au moment d'établir cette stratégie, idéalement, on va se baser sur l'analyse de contexte interne-externe, mais cette analyse de contexte, En fait, c'est la somme de l'analyse de contexte de l'ensemble des processus. C'est-à-dire qu'il y a le contexte avec des lunettes RH, tension de recrutement sur le bassin d'emploi, besoin d'une compétence rare parce qu'on se lance dans l'IA ou je ne sais pas quoi. C'est un enjeu. On ne peut pas avoir d'ailleurs une stratégie qui est de doubler le volume de production et la manœuvre et de se lancer dans des gros développements IA si en parallèle on sait qu'on a des enjeux sur le recrutement sur ces sujets. Donc la logique ne va que pour... mettre en œuvre une stratégie d'entreprise, on s'appuie sur les enjeux, RH, mais aussi qualité, réglementaire, logistique, prod, enfin tous finalement. C'est à cet objet d'une discussion qui arrive à un consensus, des décisions, une politique qu'on traduit et qu'on déploie ensuite dans les activités opérationnelles, en la mesurant avec des indicateurs. Donc le risque d'incohérence entre les enjeux RH et ceux des dirigeants, C'est soit les RH qui ne partagent pas les enjeux qu'ils perçoivent vraiment métiers autour des activités d'entreprise aux dirigeants, ou le dirigeant qui travaille seul dans son coin, sans concertation avec les différentes fonctions, et qui du coup n'a peut-être pas une vision globale des enjeux réels sur les différents angles de perception qu'il devrait avoir. Et c'est pour ça que l'ISO 9001, elle, impose, c'est une exigence, ce travail d'analyse d'enjeux et de parties intéressées, pour s'assurer que... la politique soit cohérente avec les enjeux, avec les parties intéressées, avec leurs besoins d'attente, et qu'on prenne en compte les risques sur la capacité d'atteindre les résultats escomptés, voire les opportunités qui permettraient de dépasser les résultats qu'on vise.

• Speaker #0

  Ok, mais alors du coup... tu fais ça concrètement, tu vois, un peu en grands points ou en grandes étapes, tu fais ça comment pour aider justement à cet alignement ? Qu'est-ce que tu recommandes peut-être comme méthodologie, comme outil, comme étape ?

• Speaker #1

  Il peut y avoir effectivement plusieurs méthodes qu'on peut utiliser conjointement d'ailleurs. En partant de ce que demande l'ISO 9001, On a une figure imposée qui est la revue de direction, dont la fréquence n'est pas imposée, mais généralement la pratique courante c'est qu'elle soit annuelle voire biannuelle. Cette revue de direction sert à faire deux choses. D'une part, le bilan de la période écoulée depuis la précédente, donc six mois ou un an, en regardant processus par processus, quels sont les résultats obtenus, si on n'est pas à l'objectif, pourquoi, quelle est l'analyse des causes qui a été faite, comment on peut s'améliorer et quels sont les faits marquants. réaliser ou à venir. Autrement dit, y a-t-il des éléments d'enjeux, de contexte qui ont impacté et d'autres qui vont impacter potentiellement dans le futur. Une fois qu'on a passé tout ça en revue, le deuxième objectif de la revue de direction, c'est trois choses. Déterminer si on a des besoins d'évolution d'organisation, déterminer si on a identifié des actions d'amélioration à mettre en œuvre et déterminer si les ressources sont adéquates par rapport à ce qu'on souhaite faire. Ces trois points sont basés sur le fait qu'on a discuté ensemble avec les pilotes de processus et la direction des évolutions de contexte et qu'on s'est mis d'accord sur ce qui a besoin de changer, voire de faire évoluer dans la stratégie, ce serait une amélioration, de faire évoluer les objectifs, de s'aligner, de se mettre en ordre de marche ensuite pour que ce soit aligné. Donc ça c'est le truc un peu si je prends mes lunettes normiso. Maintenant on peut aller beaucoup plus loin et surtout le faire de manière plus fréquente. Parce que le risque tous les 6 mois, 1 an, c'est bien beau. Il y a un Covid, un confinement qui arrive entre deux revues de direction. On ne va pas attendre la revue de direction suivante pour réagir et s'adapter. Donc, comment ça peut être fait de manière plus fréquente ? Ça peut être des revues de processus. En gros, on fait à peu près le même exercice, mais on zoom sur un processus. On regarde ce qui a changé, les résultats, les risques opportunités, les différents besoins. Et ça, on peut le faire plus régulièrement parce que c'est plus court et plus rapide. Mais on peut très bien aussi avoir... des réunions, ça peut être des réunions qualité mensuelles, des réunions RH mensuelles ou maintenance mensuelle, où on fait un bilan des résultats, des chances à venir, des évolutions d'enjeux. Et finalement, on peut descendre avec cette granularité jusqu'à un codire hebdomadaire, où on a d'une part une dimension opérationnelle, bilan de la semaine passée, événement important de la semaine qui commence, et on peut mettre quelque chose de plus libre et d'ouvert sur enjeux émergents, risques émergents. projection moyen terme, partage, mise à niveau d'informations. Et quelque part, c'est le dirigeant qui s'appuierait là-dessus, fait un peu une veille auprès des différents services, de l'actualité de chacun, et de leur contexte externe, interne aussi. Donc tu vois, il y a l'échange régulier sur des instances de ce type qui peut être courte, ça n'a pas besoin d'être trois heures en salle, et puis s'appuyer sur ce que demande l'énorme qualité pour avoir quelque chose d'un peu plus en profondeur, formalisé, sur des périodes plus longues. où vraiment on ancre des décisions et des évolutions d'orientation derrière. Mais la finalité étant, et ça c'est vraiment important, c'est que les décisions qui sont prises en sortie de ces instances, on est aligné sur les choix, les décisions qui sont prises et qui sont prises en considération des enjeux que chacun remontait.

• Speaker #0

  Et tu vois, il y a un truc aussi que je remarque quand même souvent, c'est que, je ne vais pas forcément me faire des copains en disant ça, mais je remarque souvent que les RH ont parfois du mal, à se faire comprendre ou à parler le même langage que le reste du codire, le reste du comex, peu importe, en fonction de l'organisation ? Est-ce que tu crois que l'apport de la qualité et de la méthodologie que tu viens de décrire, est-ce que tu crois que ça peut être un levier pour rassembler, uniformiser les échanges, le dialogue ? et qu'on se fasse comprendre pour aller dans le même sens. C'est quand même le but qu'on cherche, c'est la performance collective.

• Speaker #1

  Complètement. Tu vois typiquement cet exercice revue de direction, c'est un moment où chaque pilote de processus va présenter le bilan de son processus. Donc, je suis RH, voici les indicateurs que j'avais. Délai moyen pour un recrutement, budget, taux de mise en œuvre du plan de développement de compétences, des choses comme ça. Et... C'est l'occasion d'expliquer ce qui a bien marché, ce qui n'a pas bien marché. Si ça n'a pas bien marché, pourquoi ça n'a pas bien marché ? Peut-être que le plan de développement des compétences n'a pas été complètement réalisé parce qu'on n'a pas pu libérer des personnes parce que, parce que, parce que. Et on se rend compte, en fusion, qu'il y avait eu lieu il y a six mois où l'assistante RH était courue dans l'atelier en disant qu'il devait être en formation, pourquoi ils font des pièces. En fait, ce n'est pas juste qu'elle avait décidé que, non, c'est parce qu'en fait, c'est un objectif pour le processus RH qui a été identifié, sur lequel on s'est mis d'accord en avance, que c'est bénéfique pour la réalisation de la stratégie d'entreprise de mettre en œuvre ce plan de développement de compétences. Le fait d'en parler ensemble, ça devient quelque part le plan de développement des compétences, ça ne peut être qu'un truc RH géré par les RH suivi par les RH. Ça permet d'expliquer aux autres fonctions, aux autres pilotes de processus que... En fait, c'est ce qui fait que vous disposez de personnel compétent qui le reste et que ça contribue en fait à la performance de vos indicateurs. Et c'est pour ça que l'intérêt de cette revue, c'est qu'elle doit être collégiale. Donc, il y a un partage d'infos. Alors, on parlait du partage d'enjeux avant, mais c'est de la même manière le partage des résultats, des difficultés, des besoins, des idées d'amélioration qui peuvent du coup devenir transversales aussi. Donc, cet échange, pour moi, il est absolument nécessaire. Et ça veut dire aussi que chacun, pour que ça fonctionne... s'exprime de manière logique avec des mots et une posture qui le rend compréhensible. Ce que tu dis sur les larges qu'on ne comprend pas toujours, je pense que la fonction qualité doit être championne dans ce domaine-là aussi. Et fautive, à mon sens, beaucoup, de parler comme une norme ISO et d'aller demander des trucs au lieu de s'adapter au langage de l'interlocuteur. dans le but d'être compris.

• Speaker #0

  Oui, ça, je pense qu'effectivement, on est un peu les vilains petits canards. Et cette vision un peu, voilà, centre de coup, qui peut être commune, alors que ce n'est pas le cas. On est là au profit de la performance. Mais est-ce que toi, dans tes... expériences ? Est-ce que c'est des sujets que tu as traités ? Enfin, j'imagine que oui, mais est-ce que tu peux, du coup, nous partager des exemples, peut-être un peu plus concrets, et puis des bénéfices que ça a pu apporter de travailler sur ces revues de direction, de travailler à aligner ces enjeux ? Voilà, quels bénéfices en sont ressortis ? Parce qu'on peut, enfin, Toutes les industries ne sont pas soumises non plus à la norme ISO. Donc, il y a des personnes qui nous écoutent et qui ne sont pas forcément dans l'ordre de la norme, de la réglementation, tu vois. Donc ça, ça peut être intéressant aussi que tu partages des exemples et puis qu'on se dise, bon ben voilà, il n'y a pas forcément que le cadre de la norme et ça peut être intéressant d'aller lancer cette démarche hors ISO, tu vois.

• Speaker #1

  Complètement, et je vais te donner un exemple concret. J'ai vu une entreprise... Je parlerai justement si on sort de l'aspect ISO après. Je vais commencer avec l'exemple d'appropriation de ce type de pratique. Je travaillais dans une entreprise où on avait une revue de direction annuelle, avec un fonctionnement rigoureusement comme ce que j'ai décrit tout à l'heure, et puis des revues de processus. Alors, il n'y a pas de revues de processus dans l'énorme ISO, ni encore moins de fréquences. Néanmoins, dans cette entreprise, la revue de processus était trimestrielle pour chaque processus, qui est une bonne fréquence. Et surtout, elle était... organisé, animé, mené par le président. Et pas par la qualité. Par le président de l'entreprise. Pourquoi ? Parce qu'il avait compris que c'était un bon moyen pour lui de rester au contact de chacun des différents départements, de savoir ce qui s'y passe, d'avoir le résultat, pas seulement sur une boucle hebdo en codire, mais avec un peu plus de recul et un peu plus de tendance. Et justement d'être alimenté des enjeux de chacun pour que lui garde une vision claire dans sa prise de décision. Donc, c'est pour te dire que même un dirigeant qui, en général, le fait d'aller en revue de direction, c'est compliqué parce qu'il a du mal à lui expliquer l'intérêt. Une fois que l'intérêt est perçu, il peut aller jusqu'à être super demandeur de le faire et être celui qui challenge parce qu'il y a une valeur ajoutée. Ensuite, sur le fait que quand on n'est pas ISO, comment on fait ? Quelle est la logique ? C'est un des principes de base du management de la qualité qui s'appelle la route d'aiming, plan, do, check, act, qu'on écrit aussi PDCA. Et qui est en fait ce fonctionnement en boucle cyclique que j'ai déjà décrit dans un des deux précédents podcasts, qui veut que pour s'améliorer, pour mener des activités, on suit quatre étapes et on recommence. D'abord, on planifie ce qu'on veut faire, c'est-à-dire c'est quoi l'objectif, qui fait quoi, quand, comment, ça coûte combien, qu'est-ce qu'on décide de faire. Ensuite, on fait ce qu'on a décidé. Ensuite, on vérifie factuellement par de la mesure les résultats qu'on a obtenus en faisant ce qu'on avait planifié. Et enfin, on prend une décision au vu de ces résultats. C'est satisfaisant, on continue, on met la barre plus haut. Ça n'a pas fonctionné, on envisage autre chose, et ainsi de suite. Une revue de direction, c'est rien d'autre que ça. C'est-à-dire qu'on définit que tous les un an, on se retrouve pendant deux heures. En amont, chaque pilote de processus prépare son bilan. On partage le bilan entre équipe dirigeante et direction. Et qu'à l'issue, on planifie comment va fonctionner sur l'année suivante. Quels vont être les objectifs, les ressources, les chantiers d'amélioration prioritaire. Puis chacun met ça en œuvre, met ses opérations en œuvre dans les processus. Donc c'est la partie d'où, réalisation. Et on se retrouve à nouveau l'année suivante et on regarde. Les résultats de mesure, les résultats sur indicateur, est-ce qu'on a atteint ce qu'on voulait ou pas. Et en fait, on continue cette boucle. Ce PDSA, on peut très bien le faire sans revue de direction. en vue de processus, sans tout ça. Moi, ce que je constate souvent culturellement, c'est qu'on est très bon pour dire, on va faire ci, on va faire ça. En général, on est assez bon pour en faire une bonne partie. Par contre, ce qui est beaucoup plus difficile, et c'est là qu'en termes de culture qualité, il y a un pas qui est franchi, c'est de dire, en fait, ce que j'ai fait, c'est validé uniquement si c'est efficace, et pour ça, je dois vérifier que ça l'est. Et donc, vérifier que ça l'est, et seulement ensuite, enteriner que c'est bon et qu'on passe à autre chose. Mais ça, on peut très bien le faire indépendamment des normes ISO et avoir cette logique de Ok, les gars, on se donne ça comme objectif, on va faire ça, puis à telle date, on fera un bilan pour voir si c'est bon. On regarde si des éléments de contexte, d'enjeux ont changé, si nos résultats nous invitent à changer quelque chose. Si c'est le cas, on prend les décisions, on s'aligne et puis on replanifie ce qu'on va faire et on recommence. Et finalement, tu vois, en fait, ça se fait quand à des échelles temporales très courtes. C'est rien que la journée. planning de prod pour demain, on a planifié de faire ça, on fait les produits, on contrôle qu'ils sont bons, on regarde le soir si on a bien toutes les pièces, si c'est cool et bien c'est bien, si c'est pas cool on rajoute ce qui n'a pas été fait au planning du mois et on recommence. On peut aussi faire ça à l'échelle du pilotage d'un service, d'un département, d'une entreprise, d'un groupe et faire fonctionner ça sur différentes strates.

• Speaker #0

  Mais du coup j'ai envie de te poser une question, ici tu sais que l'ambition de ce podcast c'est de partager des stratégies, des idées pour d'abord fidéliser et attirer les collaborateurs. Quel lien tu fais, quel lien direct tu fais avec cette ambition du podcast au travers de l'échange qu'on a sur ce troisième épisode ?

• Speaker #1

  Sur le fait d'attirer des collaborateurs, ça appuie sur la qualité pour une communication externe cohérente, pour contribuer à une marque employeur cohérente et attirante. Mais un sujet sur lequel je réfléchis beaucoup de mon côté, c'est aussi un impact sur la rétention des personnes qui jouent au niveau de l'expérience vécue à l'intérieur de l'entreprise. Oui,

• Speaker #0

  donc travailler directement l'expérience, ce qu'on appelle l'expérience collaborateur.

• Speaker #1

  Et où là, la qualité peut avoir un énorme impact. Alors malheureusement, pas toujours positif, aujourd'hui en tout cas, mais qui pourrait changer. Toujours dans la même logique de fonctionnement, on se fixe des objectifs, on s'organise pour les atteindre, on met en œuvre ce qu'on a prévu et on vérifie si ça marche. La qualité peut contribuer à favoriser cette expérience collaborateur, piloter l'atteinte de ce qu'on cherche en termes de niveau d'expérience de ce que font les RH, que pilotent généralement les RH, mais aussi la qualité a un rôle à ne pas être un anti-bonne expérience. avec cette espèce d'excité qui vient faire remplir des docs et qui est jamais content et qui revient avec ses audits et qui contrôle les travaux finis. Si tu veux, je pense que des démarches qualité cohérentes qui permettent au final d'avoir un alignement sur les besoins des différentes fonctions de l'entreprise, sur leurs enjeux, leurs objectifs, dans une stratégie finalement de l'entreprise qui est cohérente, qui est déclinée de manière logique et efficace où chacun sait ce qu'il a à faire, où c'est fluide. où on n'est pas dans une culture de la peur et de la terreur face au problème, mais celui qui serait la cause du problème, mais plutôt dans une logique d'amélioration, à accueillir le problème comme une opportunité de faire mieux ensuite, ça, ça peut avoir un impact énorme en termes d'expérience collaborateur. Tu as quelqu'un qui arrive dans une entreprise, ou même qui est depuis longtemps, et tu dis un flip, parce que s'il fait une erreur, il va se faire descendre. versus quelqu'un qui sait que s'il fait une erreur, on va plutôt le solliciter pour aider à comprendre pourquoi elle a eu lieu et comment on peut empêcher qu'elle se reproduise. Et limite le remercier de l'avoir faite, parce que grâce à lui, il a mis à jour un problème de fond que l'on n'avait pas vu. Il y a un des deux, tu as plutôt envie de rester, l'autre pas. Donc, moi, je vois vraiment une dimension apport de la qualité sur ces enjeux-là.

• Speaker #0

  Ok. Je te rejoins. Forcément, je pense qu'on a... tous, un exemple classique c'est on a eu le même job dans deux entreprises différentes avec les mêmes objectifs dans nos missions on fait la même chose dans deux boîtes différentes clairement c'est ça et pour autant on se plaît plus dans une boîte ou dans une autre et je trouve que les process ils sont quand même pour beaucoup Tu vois ? Donc, je ne peux que te rejoindre pour ma part. Il m'est déjà arrivé de quitter une entreprise parce que les processus étaient complètement délirants. Donc, je pense que je ne suis pas la seule dans ce cas de figure. Et du coup, les modalités de contrôle derrière aussi, etc. Donc, je bois tes paroles.

• Speaker #1

  On parlait de processus d'intégration, ça commence là. à un moment, la qualité a un rôle à jouer dans le fait que ce processus soit une expérience agréable pour le nouveau collaborateur et justement ne soit pas une accumulation de red flag qui fait qu'au bout de deux semaines, il est parti.

• Speaker #0

  C'est clair, mais même, tu vois, moi, j'ai vécu des trucs fous. L'exemple auquel je pense, j'arrive dans un cabinet, on est censé être deux, il s'avère que chacun a une spécialité sur une... l'une sur le tertiaire et l'autre sur l'industrie. Moi, à ce moment-là, forcément, je suis sur l'industrie. Mais ma collègue est en alternance, donc tu te doutes qu'elle n'est pas là tout le temps. Mais comme moi, je suis sur le pôle industrie, il faut que je sois dans le bureau jaune avec le classeur jaune parce qu'on avait encore des classeurs. Le problème, c'est que quand il y a du tertiaire, il faut que j'aille sur le bureau violet avec mon classeur jaune. Tu vois ? Bon, c'est ce genre de petits détails. Mais là, gros red flag, effectivement, j'ai su assez rapidement qu'on allait vers quelque chose d'assez contraignant, contrôlant et qui, en plus, n'avait aucun sens. Alors là, c'est la partie immergée de l'iceberg, mais je te laisse imaginer les processus qu'on pouvait avoir derrière. Ça te donne un ordre d'idée. Je te rejoins en tout cas sur la notion, l'apport en tout cas d'une culture qualité et d'une culture des processus qui soit la plus adaptée aux justes besoins. des collaborateurs. Je pense que c'est un peu ce qu'on peut retenir de cet épisode et la plus adaptée aux justes besoins et aux ambitions de l'entreprise. Encore une fois, on appelle nos qualitifiants, on bosse ensemble, main dans la main, en mode projet, on capitalise sur des réussites, on retravaille sur ce qui a été un peu moins un succès et on recommence. On y terre. Merci en tout cas Benoît, tu veux rajouter quelque chose ou on se retrouve jeudi ?

• Speaker #1

  Je rajouterais que de... Une métrique de mesure de la culture qualité dans une entreprise qui est la capacité, la manière dont les problèmes sont accueillis et que plus on est heureux d'avoir des problèmes, plus la culture augmente.

• Speaker #0

  Chouette, un problème.

• Speaker #1

  Si je prends à l'inverse, plus on est incapable de voir, d'accepter ou de reconnaître un problème, plus on est loin d'une culture qualité. Parce qu'au final, on a dit l'amélioration, sauf que pour améliorer, il faut qu'il y ait des problèmes. Et si on ne veut pas voir les problèmes, on ne va jamais rien améliorer. Et une fois qu'on voit les problèmes et ce qu'ils sont, et comme l'opportunité de changer quelque chose et de faire mieux, on peut faire la suite de ce que tu évoquais juste avant.

• Speaker #0

  Écoute, tu nous fais une transition juste parfaite pour notre dernier épisode, puisque justement, on va causer problème, enfin solution, enfin résolution de problème. Donc, merci en tout cas pour tes éclairages. À tous, on se retrouve donc jeudi pour le dernier épisode avec Benoît. Je te remercie, Benoît. et belle journée. Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Alors vraiment, merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted. Il ne nous reste plus qu'un épisode de cette série. Alors ne le manquez pas, on se retrouve jeudi. Mais surtout, en attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laissez un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. Allez, à jeudi !