Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Eh bien Caroline, ça va toujours ?

• Speaker #1

  Ça va très bien Claire, merci. Et toi ?

• Speaker #0

  Je tiens le choc. Je te remercie. Tout va très bien. On est paré pour notre dernier épisode. Et là, on vient un peu chercher ta vision sur ta façon de te mettre à hauteur du manager pour porter et les accompagner dans cette culture managériale. En fait, mon intention derrière ce terme, se mettre à hauteur, on a parlé un peu en off. J'en enfois en bas H. J'ai lu beaucoup trop de bouquins sur l'éducation, c'est pas con ce que je dis. Et tu vois, ce terme se mettre à hauteur, je le trouve assez puissant. Je ne veux pas que ce soit infantilisant, je ne fais pas de parallèle avec les enfants, ça n'a rien à voir. Mais ce côté se mettre à hauteur, derrière pour moi, il y a cette dimension de, ce n'est pas tendre la main, ce n'est pas tenir la main, ce n'est pas être au-dessus, c'est vraiment être le bon compagnon pour la bonne personne. cette notion d'alignement, c'est ça que je vois derrière la notion de à hauteur et c'est aussi se mettre à hauteur pour moi c'est aussi cette dimension encore une fois de curiosité de l'autre, de comprendre qui elle est, de quoi elle a besoin donc c'est l'intention derrière ce thème là donc c'est un sujet toi qui te tiens à coeur tu m'en as parlé, c'est toi qui m'as proposé ce thème là... Donc forcément, on va creuser.

• Speaker #1

  On tire le fil,

• Speaker #0

  comme tu aimes dire. Oui, OK. Alors, comment toi, tu définis la relation entre toi, DRH, et les managers dans une entreprise ? Quelle posture tu aimes prendre ?

• Speaker #1

  En fait, moi, je suis au service des managers. C'est-à-dire que je pense que c'est une relation... complètement de confiance qu'on doit avoir l'un envers l'autre. Je crois beaucoup en tous les managers avec lesquels je travaille parce qu'ils ont une place dans l'organisation qui est vraiment stratégique. Les managers de proximité, par exemple, qui sont en première ligne par rapport aux attentes des collaborateurs. C'est eux qui doivent transmettre énormément d'informations, qui doivent remonter. beaucoup aussi sur le climat social, les attentes, les besoins. Donc c'est vraiment une tranche pour moi qui est stratégique. Les managers de niveau un petit peu plus haut qui sont plutôt là pour finalement embarquer, pour mener des grands projets, pour rassembler, pour souvent aussi être exposés par rapport à, je ne sais pas que ce soit en interne, une hiérarchie, un top management ou en externe. par rapport à des clients, entre autres, des fournisseurs. Donc en fait, le rôle du RH est de pouvoir être un support de chaque manager en fonction de sa place, de la manière dont lui fonctionne, de ses appétences ou ses compétences dans certains domaines de la fonction RH. Et puis c'est toujours encourager, développer, rassurer. accompagnés, on est là pour eux, on va les conseiller, mais en tout cas, on va venir impacter notre discours en fonction de la couleur qu'ils ont. Il ne faut pas oublier ça, et se mettre à la hauteur pour moi, c'est surtout se mettre dans la couleur de l'autre pour qu'on puisse l'accompagner au mieux, et donc impacter notre discours au mieux.

• Speaker #0

  Donc je vois très bien où tu veux en venir, quand tu parles de couleur. Tu peux nous en dire un petit peu plus ?

• Speaker #1

  Les couleurs, moi je me réfère beaucoup à la méthode DISC, avec laquelle j'ai pas mal travaillé. Je ne suis pas formée pour ça, mais j'ai connu l'expérience à plusieurs reprises. Et ce sont en fait finalement des petits tips que j'utilise aujourd'hui. dans ma manière d'aborder chaque collaborateur et surtout chaque manager. Je souhaite que chacun puisse avoir cette ouverture aux couleurs de l'autre, c'est-à-dire aux différents profils que l'on peut rencontrer. Certains le font beaucoup mieux que moi et entre autres sous forme plus théâtrale, mais pour caricaturer, on a donc tous les quatre couleurs représentatives de notre personnalité. mais une à deux couleurs vont un petit peu plus se détacher. Pour que les relations interpersonnelles soient vraiment bien vécues, importantes, pour que les sujets soient impactants, pour que la communication soit vraiment adaptée, le système de compréhension aussi, on doit pouvoir comprendre la couleur de l'autre et se mettre dans la couleur de l'autre. Donc c'est un exercice comme un jeu de rôle, mais qui a une portée et une puissance. incroyable pour faire passer de l'information, pour être force de proposition, pour embarquer un collectif.

• Speaker #0

  Et du coup, comment tu fais, comment tu peux influencer, comment tu peux comprendre en fait le fonctionnement des uns et des autres sur la base de ces couleurs, donc rouge, jaune, bleu et vert ? pour chacun des grandes typologies de fonctionnement. En quoi est-ce que derrière toi, ça t'aide pour un peu justement te mettre à hauteur et derrière pouvoir porter en fait cette culture managériale, tu vois, qui vient un peu en déclinaison de la culture d'entreprise ?

• Speaker #1

  C'est vraiment cette adaptabilité à l'autre, cette finesse de compréhension du profil de l'autre pour pouvoir l'impacter en fait pour... Pour influencer, comme tu le dis, et porter la culture managériale, et surtout dans notre contexte industriel qui est quand même particulier, forcément, on définit un leadership adapté à notre secteur, adapté à notre entreprise. Et donc, dans le milieu industriel, on va porter sur la performance, sur la sécurité, sur des problématiques de... de digitalisation et de transformation de nouvelles technologies.

• Speaker #0

  Quelque sorte ce référentiel du manager.

• Speaker #1

  Exactement, ce référentiel-là. Et le comportement attendu. Exactement, et c'est là où je voulais en venir, c'est que dans ce référentiel-là, qui est propre quand même au milieu de l'industrie, le comportement va vraiment faire la différence. Donc, on vient impacter ce comportement et cette personnalité. en fonction des couleurs qu'on a pu déceler. Je ne vais pas parler de la même manière ou je ne vais pas conseiller de la même manière un manager qui est très procédurier, par exemple, avec un autre manager qui va être très directif. Donc voilà, l'adaptabilité, elle doit être effectivement autour du modèle de leadership, elle doit être autour du manager et bien sûr au niveau aussi de... l'ADRH qui est là en support.

• Speaker #0

  Et du coup, qu'est-ce que tu mobilises comme levier ? Ce que je veux dire par là, c'est que faire un cadre de référence du manager, ce n'est pas forcément évident. Quels sont tes leviers pour que les managers puissent finalement se l'approprier et le porter ?

• Speaker #1

  S'approprier la culture d'entreprise ?

• Speaker #0

  Oui, la culture de l'entreprise, ou la déclinaison, que la culture managériale.

• Speaker #1

  C'est de la co-construction. Moi, je ne suis pas forcément là pour les obliger à mettre en place cette culture. Elle a décliné au sein de leur organisation et donc de donner une couleur à leur culture managériale parce qu'on la construit ensemble et elle évolue ensemble, année après année. Donc chacun finalement s'approprie cette culture, chacun vient lui donner une couleur qu'il déclinera dans son organisation.

• Speaker #0

  Et du coup, il y a un autre point qui peut parfois gratter, c'est l'alignement, parce que le rôle du manager est aussi de porter à son niveau la stratégie RH de la boîte. Ce n'est pas toujours évident. C'est ce qu'on appelle le partage de la fonction RH. Et comment est-ce que tu t'assures que ta feuille de route, elle est bien comprise, partagée ou pas, mais en tout cas transmise telle que vous l'avez construite ?

• Speaker #1

  On a beaucoup de... Moi, je travaille vraiment en proximité avec les managers. Donc, c'est important de pouvoir échanger avec eux, être certain... Qu'ils ont bien compris quels étaient les grands sujets RH, qu'ils savaient comment descendre à l'information dans leurs équipes, qu'ils étaient convaincus par les projets qu'on lançait pour pouvoir les soutenir auprès de leur propre organisation. Donc, travailler surtout en grande proximité avec eux, leur faire confiance. Moi, je travaille avec des pairs, en fait. Quand tu parlais de se mettre à la hauteur du manager, effectivement, moi, ce sont mes pairs. pas au-dessus, je ne suis pas en dessous, je n'ai pas de place en fait. C'est juste que je travaille avec d'autres collaborateurs qui doivent transmettre un sujet, un dossier, une information. Dans des organisations qui sont très grandes, quand on a comme ça plusieurs centaines de collaborateurs, effectivement ça fait beaucoup de managers aussi, beaucoup de strates, et on a plus de mal pour être en proximité avec chaque manager. Donc finalement, on va s'appuyer facilement sur des managers, on va dire, plus peut-être seniors, plus matures, qui vont très vite comprendre, qui vont être très impliqués, qui vont dérouler beaucoup plus facilement que d'autres. On va être plus en proximité avec des personnes qui viennent d'arriver, des managers qui viennent de nous rejoindre, des managers qui viennent d'être promus en fait à un manager, et donc qui doivent aussi apprendre le genre de posture ou apprendre sur les sujets RH, entre autres, des éléments... juridiques de base et autres, on doit communiquer un maximum. C'est toujours autour de cette communication, apporter l'information, les former aussi sur les actualités sociales, le basique de la fonction RH, mais quand on est manager, c'est vraiment venir à eux pour les soutenir et porter l'information. C'est grâce à ça qu'on va... transformer nos managers en vrais vecteurs d'informations

• Speaker #0

  RH. Il y a quand même, vous, on en a parlé dans le premier épisode qu'on a fait ensemble, des particularités de la transmission aussi dans votre contexte international. Oui. C'est un vrai sujet.

• Speaker #1

  C'est un vrai sujet parce qu'on est sur une double problématique. On est sur l'interculturalité, c'est ce qu'on disait. On vient porter un sujet ou un projet qui, culturellement, n'est pas forcément ficelé comme nous, on l'aurait fait en interne, je dirais, au niveau de la France. Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Tu as l'impact du groupe et du local. Enfin, tu es en plein local.

• Speaker #1

  En fait, c'est ça. Et comme tu le dis, tu as l'impact. C'est-à-dire que c'est un sujet qui est descendant sur une organisation qui est très importante, parce qu'on est sur des milliers, dizaines de milliers de salariés. Dans le monde, on est sur un sujet descendant, un projet descendant. On doit mettre en œuvre. Alors, on a cette flexibilité de pouvoir le rendre plus local dans la manière dont il va être implémenté. Et c'est là que les équipes RH, entre autres, font un gros travail pour franciser, je ne sais pas si on peut dire ça, mais en tout cas s'approprier en fonction de notre culture d'entreprise, tous ces projets-là. Pour qu'ils soient compris, acceptés et gérés, en fait, localement. Mais effectivement, dans des grandes organisations, une partie des projets sont vraiment des projets descendants. Oui,

• Speaker #0

  ça c'est vrai que c'est souvent un vrai sujet, quand on gère du local comme ça. Mais tu vois, si on en revient à cette notion à hauteur du manager, où tu parlais des différents niveaux d'accompagnement. de formation que vous leur ouvrez dans leur parcours professionnel, comment derrière tu évalues leur capacité en fait ? Est-ce que tu viens challenger leur capacité à porter ta stratégie RH, à peut-être porter les fameux comportements attendus du manager, ce fameux référentiel du manager ? Comment est-ce que tu... Comment est-ce que tu... Pilote ça. C'est un beau mot, piloter, mais...

• Speaker #1

  Comment je prends la température ? Ce qui est assez facile pour une équipe RH, c'est que les gens viennent beaucoup nous voir et beaucoup nous raconter de choses. On parle beaucoup. Finalement, c'est un boulot, être RH, c'est un boulot d'écoute énormément. Je parle beaucoup de communication, de transmettre, de conseiller et autres. Mais en fait, la majorité du temps, c'est un travail d'écoute, être à l'écoute de l'autre. Et on vient nous voir plus tôt. Quand il va y avoir un petit souci, une incompréhension, un manque, et donc là, on doit être encore plus à l'écoute. Et c'est comme ça qu'on arrive à savoir aussi si toutes les politiques RH, si tout ce qu'on a pu nous transmettre au manager a bien été compris, a bien été descendu. Si nos remarques ont bien été prises en considération pour peut-être modifier des choses, c'est grâce à ces retours. qu'on peut avoir. C'est grâce à la confiance que l'on peut voir entre les collaborateurs et le manager. C'est grâce à la performance, parce que forcément, avec un manager en qui tu n'as pas confiance, qui ne communique pas, qui ne transmet pas forcément les sujets, entre autres, RH à ses collaborateurs, on voit une démotivation et donc une sous-performance de l'équipe. Et là, tu as des indicateurs plus précis, et surtout en entreprise industrielle. Moi, je m'en rends compte. parce que j'ai eu le cas il n'y a pas très longtemps où plusieurs salariés d'une même équipe sont venus me voir en me disant Ah ben, on n'était pas au courant qu'un tel était parti. Ah ben, on ne savait pas que tel projet était lancé. Ah ben, on n'était pas au courant qu'il fallait remplir tel document avant.

• Speaker #0

  Pendant que ça ne redescendait pas en 2007.

• Speaker #1

  Ça ne descend pas. Ça ne descend pas. Et il fallait absolument revoir ça, conseiller et accompagner le manager et ce qu'il le faisait de manière complètement inconsciente. Est-ce que finalement, après, il y avait une manière plus consciente et avec une définition des responsabilités qu'il avait voulu revoir, mais sans nous alerter ? Et en fait, ça a créé quand même un gros quac, une incompréhension et finalement une perte de confiance qu'il a fallu très, très rapidement prendre en considération pour réparer. Parce que c'est plutôt difficile d'avoir confiance en quelqu'un et c'est très facile de perdre confiance. Quand tu es dans un collectif qui, en plus, va discuter entre quoi que ce soit. Voilà, là, ça, c'est un écueil de manager que j'avais pourtant mis un peu en alerte sur le sujet. Il ne m'a pas suivi. Et maintenant, on répare. On va réparer. Recréer du lien. Redonner du sens. Redonner confiance. Redonner confiance. Et entre autres, en travaillant de manière collaborative pour construire aussi leur... propre mode de fonctionnement et ça ça va être différent d'équipe en équipe

• Speaker #0

  Oui et puis chez vous il y a aussi quand même une culture forte du projet et du pilotage de projet en lien avec ce que tu disais sur la collaboration forcément mais cette culture du projet vous aide aussi à déceler des comportements par rapport à ce référentiel un peu du manager... Je pense que ça vous aide à déceler parce que vous construisez ensemble et nous on l'a vu quand on a travaillé ensemble sur le sujet, des fois on peut réajuster aussi rapidement. Donc je pense que cette culture projet, cette culture aussi process, elle vous aide dans ce sens-là. Alors ça ne fait pas tout parce que tu viens de nous présenter un cas où il y a eu un petit égarment, mais je pense que ça aide.

• Speaker #1

  En fait, ça nous donne des rails. Alors moi, ce que j'aime bien, c'est flirter avec les limites des rails. Parce que ça me demande de me réinventer, de prendre du recul, de me reposer des questions, de réadapter en fait, et d'être souple et flexible. Mais d'avoir, comme tu dis, finalement, ces process, ces rails, de mener les choses un petit peu en mode projet. Déjà, tu sais où tu veux aller.

• Speaker #0

  Oui, tu as des jalons et ça aide.

• Speaker #1

  Exactement. Et ce n'est pas gravé dans le marbre. peu bouger, aucun problème. Au contraire, je te dis, je crois que j'aime ça. Réinventer, c'est plus intéressant que suivre la même feuille de route à chaque fois. Mais effectivement, ça aide énormément à recadrer, à revenir dans un chemin déjà tracé quand il y a des dérives, qu'elles soient conscientes ou inconscientes. Mais quand il y a des petits débordements, on remet Tout ça dans le droit chemin pour repartir d'une manière plus aisée, plus positive et surtout vers un but qui, lui, ne bouge pas pour le coup.

• Speaker #0

  Tu imagines quoi dans dix ans ? Tu penses que c'est quoi la compétence managériale qu'on va retrouver dans dix ans ?

• Speaker #1

  Dans le milieu de l'industrie, on est toujours sur le milieu de l'industrie.

• Speaker #0

  On n'a rien contre ceux qui ne sont pas de l'industrie. Ici, on est dans l'industrie.

• Speaker #1

  Sur les enjeux, alors, les enjeux de transformation, de digitalisation, de robotisation et autres, je pense encore plus importants. Mais le souci, c'est que ça va très, très vite. J'ai peur qu'on passe à côté. Tu vois, on parle souvent industrie 4.0, on commence à parler de 5.0. J'ai peur qu'on passe à 6 à 7 en n'ayant pas forcément encore complètement solutionné le 5.0. Par exemple, je ne suis pas sûre que nos cerveaux et que surtout nos process aillent aussi vite que tous ces changements-là. J'ai peur qu'on y perde beaucoup d'énergie, qu'on perde finalement du temps, qu'on use et qu'on perde des gens. C'est plutôt ça, c'est se préparer à tous ces changements, à cette hyper-connectivité, à ce jeu de jambes incessant, à tous ces nouveaux modes d'interaction, de communication et de travail. Je parle aussi des machines. Tout ce travail qu'on est en train de réfléchir autour de l'intelligence artificielle qui fait vraiment partie de notre quotidien. Même moi en RH, j'utilise au quotidien l'intelligence artificielle. Donc comment on peut préparer tout ça ? Comment on peut préserver nos salariés, nos collaborateurs ? Ça fait bientôt 25 ans que je travaille. J'ai toujours dit que l'humain était au cœur de l'entreprise. Je ne voudrais pas... que l'humain soit remplacé totalement par une machine, une intelligence artificielle ou autre. Donc il faut préparer ça. L'humain doit rester aussi à sa place d'humain, parce que c'est là qu'il va le plus apporter. Et surtout, toute cette valeur, cette dimension humaine et humaniste, c'est ce qu'il ne faut pas oublier.

• Speaker #0

  Mais du coup, tu penses que le manager sera encore plus couteau suisse qu'il n'est aujourd'hui ?

• Speaker #1

  J'ai du mal à définir et d'ailleurs j'attends de tous ceux qui écoutent ce podcast qui puissent potentiellement nous donner aussi leur point de vue ou des pistes. Parce que je n'arrive pas à savoir s'il doit être plus couteau suisse, s'il doit être encore plus niché, encore plus expert dans un domaine. Et surtout, comment l'aider à se préparer, à manager au-delà des hommes. à manager peut-être des robots. Tu vois, parce qu'on va travailler beaucoup avec les outils, avec des machines, avec des robots. Et donc, le manager va être bien obligé d'intégrer tout ça à son équipe, finalement, à faire cohabiter les robots et les humains. Et donc là, on ne manage pas ça de la même manière, et la valorisation de l'humain dans ce nouveau collectif créé... Alors peut-être que je suis à côté de la plaque, mais je me sens quand même pas mal venir parce qu'on y est déjà dans certaines entreprises, on en parle dans les entreprises industrielles et il ne faut pas l'oublier.

• Speaker #0

  C'est un projet qui s'accompagne.

• Speaker #1

  Exactement, encore un beau projet à venir, une belle piste de réflexion.

• Speaker #0

  On vous dit aussi rendez-vous dans dix ans. Voilà, à plaisir. Claire, tu as la même place, c'est ça ? Avec crampes. C'est le moment où on part en rire. Merci Caroline. Et si on n'attend pas 10 ans, on se retrouve pour l'épisode, notre dernier épisode, jeudi prochain.

• Speaker #1

  À très bientôt.

• Speaker #0

  Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer... ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'industrie qui fait envie.