Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Aujourd'hui, on se retrouve donc pour notre troisième épisode. Et le sujet du jour, c'est comment accompagner les managers à démêler les défis du quotidien. Alors, pourquoi ce sujet-là ? Parce que les managers sont quand même en première ligne face aux problèmes du terrain et sont vraiment l'intermédiaire entre la direction et son équipe. Donc, les prérogatives et les missions sont nombreuses. sur les épaules du manager. Et donc, ce qui m'intéresse au travers de cet échange, c'est vraiment d'apporter des solutions côté RH. Comment est-ce qu'on peut mieux vous accompagner ? Quels sont les besoins des managers ? Et comme toi, tu passes ta vie et que ton quotidien, c'est de les accompagner, je me doute que tu as forcément des réponses à nous apporter. Alors déjà, pour toi, quelles sont les principales responsabilités ? prérogatives d'un manager dans un contexte industriel.

• Speaker #1

  Le manager en industrie va piloter le triptyque gagnant à tout ce qui est notion de coût, délai et qualité, c'est-à-dire ce qui est attendu par le client au final, mais déjà être capable de fabriquer le bon produit attendu par le client, livré dans le délai et au bon coût, c'est un peu son basique métier, c'est le vital sur lequel il est attendu. Et quand on a dit ça, en fait, ça se décline après sur énormément de choses. Il y a cette première partie et après, il va y avoir tout ce qui est animation d'équipe et motivation des personnes au quotidien. C'est-à-dire pour réussir à garder une équipe qui est compétente et la garder dans la durée. Donc je dirais que ça s'articule essentiellement autour de ça. Un manager qui arrive à livrer les bons produits dans le bon timing et au coût qui est défini. Il a déjà 80% de son boulot qui est fait. Et bien souvent, s'il arrive à faire ça, c'est qu'il arrive à avoir une équipe qui est soudée, qui est compétente et qui a conscience des enjeux de l'entreprise. Et donc, c'est parce qu'il fait un bon management au quotidien.

• Speaker #0

  Et du coup, tu dirais, tu l'as vécu, tu as des remontées avec tous les managers que tu accompagnes. Si tu devais nous donner les principaux problèmes, les principaux défis, Auxquels sont confrontés les managers aujourd'hui ? On se parle en août 2024. À quels défis principaux sont confrontés les managers en prod aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Un qui revient tout le temps, c'est la gestion du temps. Les managers, comme tu disais, ils sont un peu au four et au moulin, et souvent ils sont un peu la clé de voûte de tout le système. Et j'en vois très souvent, moi, qu'ils se sentent pris par le temps. C'est-à-dire que chaque tâche supplémentaire devient un fardeau et c'est compliqué. D'ailleurs, je ne connais pas un chef d'équipe ou un chef d'atelier qui ne fait pas 100 heures supplémentaires à l'année, au moins. Donc, il y a vraiment ce côté gestion du temps. Comment on peut les aider à optimiser leur temps, à ajuster une bonne charge de travail et qu'ils ne soient pas sous l'eau en permanence. La différence est infime entre le manager qui arrive à prendre du recul et à avoir du temps pour ne pas s'occuper du quotidien, mais aussi avoir la vision de ce qui va se passer dans une semaine, dans un mois et dans un an, et la différence avec le manager qui a l'impression d'être noyé tout le temps. Ça se joue sur quelques détails et là, au niveau RH, on peut vraiment avoir une aide, ne serait-ce que sur la manière de s'organiser au niveau du travail, et puis aussi sur l'organisation et la structure d'un service de production. C'est-à-dire que si on a un manager qui a 15 000 trucs à gérer et pas de bras droits pour l'aider, forcément, il y a de grandes chances qu'il soit noyé. Donc, au niveau RH, dans l'organisation, l'écoute des besoins du manager, il va y avoir une... une vraie valeur ajoutée à pouvoir avoir une organisation qui fait que le manager, il va garder de la prise de recul.

• Speaker #0

  Donc là, tu as donné un premier exemple, la partie gestion du temps auquel est confronté le manager dans le quotidien. Quels sont les autres problèmes ? Parce que j'imagine, c'est un gros problème, effectivement, mais j'imagine qu'il y en a d'autres.

• Speaker #1

  Les autres problèmes qu'on a aujourd'hui, que je vois beaucoup en production, c'est le turnover. sans surprise, qui est un sujet commun avec les RH, mais qui est difficile à vivre en production. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on a vraiment du mal à garder les compétences en interne. Et les managers se retrouvent souvent à avoir des nouvelles personnes, des bons ou des moins bons qui partent, et donc des nouveaux en permanence. Et c'est un sujet qui est très récurrent et qui épuise les managers en production. Avec le sentiment de refaire un peu toujours le même boulot et de ne pas avancer.

• Speaker #0

  Est-ce que ça ne s'arrête jamais ?

• Speaker #1

  Ça ne s'arrête jamais. Quand on a des bons profils, on n'arrive pas à les garder. Au final, c'est un peu moche ce que je vais dire, mais on se retrouve à recruter deux bras, deux jambes et puis juste survivre au quotidien et pas dans des bonnes conditions. Il y a vraiment un sentiment d'épuisement des équipes, de celles qui travaillent au quotidien en atelier. parce qu'on a du mal aujourd'hui à consolider et avoir des équipes qui tiennent la route dans la durée. Parce que si je te parle moi des régions où je suis, en Normandie et Bretagne, on est sur un taux de chômage qui est extrêmement bas. Donc on est presque sur un marché de l'emploi qui est inversé. Aujourd'hui, c'est le demandeur d'emploi qui va choisir son entreprise et pas l'inverse. Et aujourd'hui, les entreprises, elles se retrouvent vraiment face à ce défi-là, c'est réussir à faire venir les bonnes compétences et à les garder dans le temps. Et ça, ça se ressent énormément en atelier au quotidien. J'en vois beaucoup, moi, qui sont vraiment en souffrance. Les managers, parce qu'ils ont le sentiment de ne pas réussir à avancer réellement dans la durée et juste survivre au quotidien. Parce que tu as des activités qui peuvent être débordantes et en face, tu n'arrives pas à mettre tes besoins en main-d'œuvre pour les concrétiser.

• Speaker #0

  Et puis, ça impacte sur tout ce qui est évidemment qualité. coût, délai, l'impact, il est direct. Il faut prendre le sujet. Et tu crois que... Qu'est-ce que tu vois comme solution sur ces sujets-là ? Côté RH.

• Speaker #1

  Oui, par exemple. Ah, merci !

• Speaker #0

  Promis, ce n'était pas fait exprès. Non, mais effectivement, il faut que les RH soient présents sur ces sujets-là.

• Speaker #1

  Il faut que les RH soient présents parce que, comme je disais, le marché de l'emploi, j'ai l'impression aujourd'hui qu'il est plutôt inversé, on est sur un changement de paradigme. Et il y a énormément de difficultés d'une part à recruter les bons profils. Donc là, c'est directement les RH qui peuvent aider. Et une fois qu'on a recruté des profils, c'est avoir fait en sorte que la personne qu'on a recrutée soit réellement en adéquation avec les besoins d'atelier. Et après, c'est plus au niveau des managers de faire en sorte de garder les personnes. Et là, c'est comme tu dis, c'est une culture d'entreprise qui doit évoluer aujourd'hui avec le marché d'emploi qu'on a. C'est-à-dire qu'il y a tout ce côté justement au respect des personnes, bienveillance, qui n'était pas forcément mis en avant il y a quelques années dans l'industrie. Il ne faut pas se pleurer, ça a existé. L'opérateur, il est jetable, ça ne lui plaît pas, il change et on en prend un autre. Aujourd'hui, on n'est pas du tout là-dessus, et tant mieux. Et donc, il y a vraiment une culture d'entreprise à faire évoluer pour que les personnes aient envie de venir dans l'entreprise et ensuite aient envie d'y rester. Et ça, ça part de la direction. C'est dynamisé et animé au quotidien par les services de CRH. Et ça passe après par tout ce qu'on a pu voir auparavant par les managers sur une communication au quotidien sur le terrain qui va donner aux personnes l'envie de rester. Et c'est là que c'est difficile parce qu'aujourd'hui on se retrouve dans un quotidien où les personnes elles ont leur production à faire. Si on reprend l'exemple que tu disais tout à l'heure, j'ai 4000 pièces à produire tous les jours et en même temps on me demande de réfléchir à comment faire à moyen terme pour faire évoluer mes salariés et gagner en compétences. On se retrouve un peu avec des managers qui doivent gérer le quotidien, gérer l'urgence, et en même temps essayer de faire évoluer leur pratique à moyen terme. Comment faire pour ça ? Ça passe beaucoup par de la formation, par des temps d'échange, par du projet qui permettent de faire avancer. Je peux te donner un exemple.

• Speaker #0

  On aime bien les exemples.

• Speaker #1

  J'ai accompagné récemment une PME dans la Manche qui avait ce problème de turnover sur un produit saisonnier. Je les ai accompagnés sur plusieurs parcours de formation pour former tous leurs conducteurs de ligne à du tutorat. Donc, ne serait-ce qu'une formation de deux jours, mais qui a complètement changé leur manière d'accueillir et d'accompagner les nouvelles personnes. et tout un parcours de formation à la fois commun et personnalisé pour l'ensemble des chefs d'équipe pour améliorer leur pratique managériale, leur manière de communiquer et leur gestion du temps. Il en ressort derrière ça qu'en ayant fait tout ce parcours d'accompagnement et de formation, on a tous les managers intermédiaires de l'entreprise qui ont pu faire évoluer leur pratique et ça a permis de diminuer le turnover dans l'entreprise. C'est-à-dire qu'il y a eu moins de difficultés à garder les personnes, donc moins de recrutements à faire. Comme j'ai moins de recrutements à faire, je fais des recrutements plus qualitatifs. C'est un cercle vicieux qui était un lit en merde, on transforme ça en cercle vertueux, et des personnes qui ont envie de rester dans l'entreprise. Ces personnes qui ont envie de rester dans l'entreprise, elles en parlent autour d'elles, donc ça fait venir vraiment d'autres personnes aussi. Et ça part vraiment d'une prise de conscience des RH qui avaient des besoins d'information. de mettre des moyens dedans pour pouvoir former tous ces managers de proximité. Donc du conducteur de ligne qui va avoir un manager de 2-3 personnes jusqu'au chef d'atelier qui va avoir 30 ou 40 personnes à former. Donc sur des besoins spécifiques, sur des besoins communs, toujours en mettant vraiment l'accent sur le côté communication, accueil, transmission de savoirs, management, qui sont des points durs et qui ont permis de faire évoluer les pratiques. Et là, au niveau RH, il y a eu une... d'une part une prise de conscience que c'était un vrai problème et une solution apportée en amenant de la formation. Là, je prêche un peu pour ma paroisse. Mais tu as raison. Je crois vraiment que c'est un vrai besoin aujourd'hui qu'on a. Les managers, ils ont un vrai rôle énorme au quotidien sur le fait qu'une personne, elle va avoir envie de rester ou pas rester dans l'entreprise. Mais manager, c'est un métier qui s'apprend. Ce n'est pas parce qu'on est un super technicien dans un atelier qu'on sera un super manager. Bien souvent, on a des responsables d'atelier qui ne sont pas formés à la gestion d'équipe, qui peuvent être excellents sur le terrain, mais qui ne sont pas formés à gérer des hommes.

• Speaker #0

  Mais ça, on le voit, c'est vrai, tu as raison de le souligner, dans toutes les industries, où ce sont souvent les meilleurs techniquement ou les meilleurs experts qui passent manager, parce que c'est une forme aussi, c'est encore pris comme une forme de reconnaissance. une sorte de graal d'évolué manager, mais en fait, derrière, on ne les accompagne pas, on ne les forme pas, ils se retrouvent livrés managers sans boîte à outils, sans être formés aussi sur leur posture, parce que forcément, ce n'est pas que l'approche outil qui va faire que tu deviens un bon manager. Et ça, c'est un vrai sujet, et tu as raison de le souligner, tu vois. Et moi, j'ai envie de rebondir aussi sur autre chose que tu viens d'aborder. Parce qu'à un moment, sur la partie, sur le sujet du turnover, sur le sujet de l'accueil, etc., moi, je sors aussi d'un accompagnement là chez un client où on a travaillé les processus de recrutement, pour le coup, sur des postes en interne. Et du coup, l'intégration aussi dans un nouveau service, mais aussi l'intégration venant de l'externe. Et moi, je me suis aperçue, comme dans beaucoup d'entreprises, que c'était un petit peu à la sauce du manager. Tu vois ? que finalement, il n'y avait pas de vrai parcours d'intégration. Et quand je dis parcours d'intégration, ça ne s'arrête pas juste, on fait le premier jour où on t'accueille avec des croissants et le midi, on mange avec toi et on te dit où est ton casier, tu vois. Et c'est quelque chose qu'on a déployé ensemble. Et je trouve que, en fait, c'est un besoin crucial parce que le manager a une vision forcément opérationnelle de l'accueil, c'est normal, c'est son job, alors que le RH a une vision qui est beaucoup plus macro. beaucoup plus stratégique et orienté RH, tu vois. Et du coup, on a fait travailler les équipes ensemble entre, on répond aux besoins du manager qui a un besoin opérationnel dans l'accueil et le besoin du RH qui est effectivement, je transmets aussi par cet accueil la culture de l'entreprise qu'on attend, etc. Et là où je voulais en venir, au-delà de faire de l'auto-promo, et on est là aussi pour ça, là où je voulais en venir, c'était surtout de dire que je trouve qu'on lâche le besoin opérationnel Les managers, un peu dans le grand bain. À un moment, il y a effectivement, il faut les former, parce que ce n'est pas forcément les meilleurs techniciens qui vont faire les meilleurs managers, mais il faut aussi venir les outiller, tu vois. Et souvent, vous, manager, vous êtes quand même, en plus parmi toutes les choses que vous avez à faire, il faut que vous déployiez souvent vos propres outils. C'est compliqué. Est-ce que tu me rejoins ?

• Speaker #1

  Oui, je suis d'accord avec toi et j'ai vécu les deux exemples où, dans des groupes structurés, il y avait toute une procédure d'accueil. Et comme tu dis, il n'y a pas juste l'accueil, les cinq premières minutes, mais un parcours d'intégration qui peut s'étaler selon le poste jusqu'à un mois et qui est défini par les RH avec des rendez-vous calés pour rencontrer tous les services de l'entreprise, pour avoir différentes formations avant de démarrer son travail et être en autonomie. Et là, c'est géré et piloté par le service des ressources humaines. Et ça soulage énormément le travail du manager. Au final, là, il n'a pas tout ça à définir. Et puis, c'est une structuration que le manager tout seul ne peut pas avoir juste avec son point de vue à lui. Donc ça, je l'ai vécu et c'est vraiment un confort et ça permet d'avoir une excellente intégration et de ne pas avoir de trous dans la raquette. J'ai vécu l'inverse aussi, où il n'y a aucune procédure qui est définie. Et puis, le manager fait un peu comme... son bon sens et son temps disponible. Et là, forcément, il y a des oublis, il y a des manques. Ça peut être plus ou moins bien perçu. Parce que souvent, on accueille comme on a envie d'être accueilli. Si on prend mon exemple à moi, qui suis un peu rouge, oui, je n'ai pas besoin qu'on m'accueille en grande pompe et on me laisse me démerder tout seul, je vais être ravi. Mais ça ne va pas convenir à tout le monde. Et souvent, on va accueillir comme on aimerait être accueilli. Et les personnes, on risque de les perdre en deux jours si on fait ça. Donc oui, la partie RH a un grand rôle à jouer dans tout ce qui est structuration et procédure sur justement l'accueil et l'accompagnement.

• Speaker #0

  Oui, l'avis du collaborateur, puisque tu vois, tu peux aussi aller jusqu'à… Enfin, moi, on me remonte souvent côté manager, mais tu me dis encore une fois, si je me trompe, la difficulté de mesurer la progression du collaborateur, tu vois. On sait que si on prend l'exemple des opérateurs, on sait qu'on attend qu'en une semaine, ils maîtrisent tel type de pièces simples sur telle machine. On sait que dans l'idée, il faut qu'au bout de deux mois, ils maîtrisent telle autre machine, tel autre type de pièces, peut-être plus complexe avec de l'assemblage. Je ne sais pas, j'essaie de donner des exemples assez génériques. On se dit qu'au bout de six mois ou un an, lui-même peut être formateur et accueillir des nouveaux. Et je trouve que souvent, vous êtes vraiment confronté à ce problème. J'ai une équipe, en plus souvent, manager, vous avez quand même des grosses équipes. Si on parle d'un chef d'équipe, un chef d'équipe peut manager des fois 30-50 personnes, ce qui est quand même colossal. Vous pouvez avoir des très grosses équipes. Comment, quand tu es manager, tu maîtrises la progression pédagogique de tes collaborateurs ? C'est aussi un vrai sujet parce que du coup, comment est-ce que tu viens les évaluer ? Comment est-ce que tu viens dire à un moment, ok, on se tape dans la main et j'ai mesuré que tu étais désormais capable d'accompagner des nouveaux ? Et je trouve que c'est un vrai maillon manquant dans les boîtes. Oui,

• Speaker #1

  il manque beaucoup. Et justement, sur les formations de tuteurs que je peux proposer, on essaye de créer ces espèces de grilles d'évaluation de parcours d'intégration. Avec des éléments très factuels, comme tu dis, savoir faire une pièce simple, ça doit être fait au bout d'une semaine. Et voilà, on a un vrai parcours d'intégration, une progression pédagogique dans le poste. Et ça, c'est des éléments souvent qui manquent. Et encore une fois, ça dépend des entreprises. Dans les petites boîtes, on ne va pas l'avoir du tout et ça va être au bon vouloir. Et au final, ça se base sur du ressenti, du feeling, du manager. Ou alors, on peut avoir des points plus structurés. Et là, on a un vrai parcours d'intégration et qui permet d'être factuel. et de positionner le nouveau collaborateur pour savoir où il en est dans ses programmes. Il y a un outil qui aide bien, c'est tout ce qui est classification pour ça. Classification qui est obligatoire ou pas, c'est plus toi qui vas savoir me le dire, mais on va positionner selon les métiers à différents niveaux des échelons par rapport aux conventions collectives et tout ce qui va avec. Et là, réellement, les RH vont pouvoir le transformer en... actions concrètes qui doivent savoir être réalisées pour tel ou tel poste. Et là on va avoir des bases vraiment pour positionner une personne, savoir où est-ce qu'il faut la faire progresser pour dire à partir de tel moment, oui lui il est autonome sur ce poste-là, et ça on le décline en 10, 20, 30 tâches différentes. Donc je trouve que l'outil de classification qui est souvent géré et animé par les RH va vraiment aider les managers pour à la fois... faire des progressions des personnes et les évaluer dans le temps.

• Speaker #0

  Oui, tu as d'autres solutions aussi, tu vois. C'est possible aussi de faire des étalonnages. Ça, c'est des outils qui sont intéressants. En fait, tu vas venir prendre sur un type de pièce ou un type de machine en fonction de l'activité de ta production. Et donc, tu vas venir challenger un panel de 5-10 opérateurs représentatifs de la population, donc des personnes qui sont très experts sur telle machine, sur telle pièce. À l'inverse, des personnes qui viennent juste d'intégrer, etc. Et tu vas venir mettre en place un certain type d'indicateur. combien de temps est-ce qu'ils mettent à faire leur montage simple par exemple, combien de non-qualités, etc. Tu viens mesurer ça et du coup tu viens positionner un niveau en fonction de chacun. Du coup tu vas te dire bon bah ok, on détermine qu'un débutant on peut l'attendre sur tel niveau, un plus expérimenté on sait qu'il va pouvoir faire cette pièce en très peu de temps, etc. Et tu vois tu peux venir faire une sorte de cartographie comme ça sur l'atelier. Et derrière, tu peux découler en venant mettre, enfin, avec cette cartographie, avec une vision macro, tu peux identifier une forme de progression pédagogique. Tu vois ? Et c'est hyper intéressant parce que du coup, tu vas pouvoir venir dire, OK, pour qu'il atteigne le niveau 2 qu'on définit comme le niveau moyen, par exemple, eh bien, on a mesuré qu'il faut qu'il soit dans l'entreprise depuis environ deux semaines, trois semaines, sur du simple, tu vois ? Et forcément, après, c'est propre à chacun dans le sens où chacun évolue à... À sa vitesse, ça reste que des moyennes, mais d'où l'intérêt de cet étalonnage. Et je trouve que c'est des outils qui ne sont pourtant pas si compliqués. Bon, ça nécessite quand même de sortir quelques personnes de la prod, et ça, ce n'est pas toujours simple, on est bien d'accord. Mais en termes d'outils, ce n'est pas forcément si compliqué à déployer. Et tu vois, ça permet, je trouve, aux managers et aux collaborateurs d'être vachement outillés derrière sur la maîtrise de sa progression pédagogique et de se dire, ok... telle personne, elle a avancé super vite, je vois qu'au bout de deux semaines, elle est hyper à l'aise et elle a un niveau expert sur le montage de telle pièce simple, hop, je la bascule plus rapidement sur des tâches qui sont plus complexes, etc. Je ne sais pas si tu vois où je veux en venir, mais c'est hyper pertinent. Et derrière, tu peux imaginer mettre en place une grille de progression pédagogique et un suivi pour chacun de tes opérateurs. Et ça vient alimenter la polycompétence de tes équipes, la polyvalence, etc. Et derrière, tu viens te dire, bon, ok, super, j'ai une cartographie de telle personne expert sur telle machine, telle autre, il faut que je la fasse encore progresser. Et hop, tu peux jouer un petit peu pour développer cette compétence et pallier aux absences. Là, on est en pleine période de congé, on est au mois 12, il n'y a que nous qui bossons. Tu peux venir te dire, bon, ok, j'ai des remplacements, des backups lorsque il y a un arrêt maladie ou lorsque j'accueille quelqu'un que telle personne qui est experte, elle va être en formation pour accueillir telle personne. Et c'est hyper puissant. Et on le retrouve encore pas suffisamment, je trouve, dans les boîtes. Et c'est un vrai outil à disposition des managers pour avoir une vision d'ensemble, tu vois, avec une matrice assez simple pour piloter la performance de chacun. Bon, je m'emballe sur ce sujet, mais...

• Speaker #1

  Je suis d'accord avec toi. Dans ce que tu dis, tu vois, il y a la notion de mesure. c'est d'être hyper factuel, ça veut dire que je ne me base pas sur du ressenti pour évaluer la progression d'un collaborateur, je me base sur des chiffres. En fait, ce n'est pas si compliqué à définir ces chiffres-là. Comme tu dis, en se posant sur 5 minutes avec des gens de grotte qu'on a réussi à extraire de leurs ateliers, sortir de leur grotte, on va pouvoir définir une jauge, un niveau à atteindre. Et selon l'expérience de la personne, on va... Assez facilement, on se rend compte quand on questionne, de mettre des chiffres derrière. Et ces chiffres vont permettre d'être factuels et de bien positionner les programmes d'une personne. Et là, on pilote vraiment, on n'est pas sur du ressenti ou du feeling. Je m'entends bien avec la personne, donc je me dis qu'elle est balaise à son poste. Je m'entends bien ou pas avec cette personne, mais n'empêche qu'elle sait faire 4000 pièces par jour et elles sont toutes conformes. Donc je sais qu'à ce poste-là, je peux le mettre sans souci. Et comme tu dis, après, ça permet de découler sur tout ce qui est matrice de polyvalence, polycompétence, on appelle comme on veut. Mais ça va permettre de mettre justement toutes les compétences attendues pour qu'un atelier fonctionne, pour respecter mon fameux coût-délai qualité. Et en face de chacune de ces compétences, on va pouvoir positionner les personnes de l'équipe, dire si elles sont expertes, si elles ne savent pas faire, ou si elles peuvent faire ponctuellement, si elles peuvent remplacer un moment donné, style au mois d'août, quand il manque 30% des gens. ça va permettre de décliner ensuite et d'être vraiment structuré. Donc je partage complètement ton avis. Je suis d'accord avec toi, on ne l'a pas si souvent. Je parlais beaucoup d'indicateurs, mais tout ce qui est mesure factuelle avec des chiffres, on ne prend encore complètement cette culture parce qu'on pense souvent que c'est compliqué de sortir des chiffres et que c'est une usine à gaz et qu'il faut des tableaux Excel dans tous les sens. Pas forcément. On peut avoir des moyens simples de mesurer une progression.

• Speaker #0

  Écoute, ça, c'est l'objet. Tu teases, tu teases. Bravo. C'est l'objet de notre épisode 4. Mais tu vois, pour reprendre cet exemple de carto de la polyvalence, en fait, ce n'est pas assez fait. Je pense qu'on a un début d'explication parce que le manager, son quotidien, c'est le quotidien, l'opérationnel. Et à mon sens, c'est des sujets qui doivent être portés en transverse, mais en tout cas pilotés par la stratégie RH, tu vois, et ensuite portés en transverse avec vous. Mais l'initiateur n'est pas forcément le manager. Vous en initiez déjà tellement des choses et qu'à un moment, quand tu es dans ton quotidien, dans ces fameux enjeux qualité-coût-délai et sécurité, tu ne peux pas être alerte sur tous les sujets. Et je pense qu'on est sur un vrai sujet de performance RH et qui peut en plus venir, qui a pour vocation d'être uniformisé à l'ensemble de l'entreprise, tu ne vois pas uniquement à l'équipe de ce manager-là. Donc, il faut que ce soit porté en mode projet. Mais moi, je suis comme toi. Ça fait dix ans que je suis dans l'univers industriel. Je ne l'ai pas assez vu. Et pour moi, c'est un vrai outil à dispo du manager pour piloter sa perf, pour derrière, pour fidéliser, pour assurer la qualité. Parce que plus tu fidélises, plus tu assures tes normes qualité. Je pense que c'est un vrai sujet. Je te propose, et tu as fait la parfaite, tu m'as fait une passe décisive, donc je te remercie pour ça, sur l'épisode suivant et pour notre... dernier épisode, on se retrouve, on va causer chiffres indicateurs, mais simples, voilà, on ne va pas vous proposer une usine à gaz comme tu l'as si bien dit. Donc, on s'arrête là, on se retrouve jeudi pour notre dernier épisode, à moins que tu voulais rajouter autre chose, Wilfried.

• Speaker #1

  Non, c'est bon, on va s'arrêter là. C'est tout bon. Je ne veux pas au quatrième épisode s'il y a des choses.

• Speaker #0

  Ok, ça marche, rendez-vous à l'épisode 4 alors, salut ! Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Alors vraiment, merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted. Il ne nous reste plus qu'un épisode de cette série. Alors ne le manquez pas, on se retrouve jeudi. Mais surtout, en attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laissez un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. Allez, à jeudi !