RH & Performance : 3 erreurs qui sabotent vos équipes (et comment les éviter) 🎯 | L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

Description

🎙️ RH, et si les problèmes devenaient une force ?

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Je suis ravie de retrouver Benoît Kriegel, expert en qualité et mentor en QSE, pour cet épisode consacré à un enjeu quotidien des professionnels RH : comment mieux résoudre les problèmes pour avancer plus sereinement et efficacement.

Que ce soit pour gérer des recrutements complexes, ajuster des plans de formation ou répondre aux attentes de la direction, les problèmes font partie du quotidien RH. Mais ils ne doivent pas être une source de stress : avec une méthode claire, ils peuvent devenir des opportunités d’amélioration. 🚀

💡 Dans cet épisode, vous apprendrez :

1️⃣ Pourquoi les problèmes sont une chance.
Benoît explique comment changer de regard sur les problèmes peut transformer vos pratiques RH et renforcer votre impact.

2️⃣ Une méthode simple pour les résoudre efficacement.
Découvrez des outils comme le PDCA (Planifier, Faire, Vérifier, Ajuster), qui structurent votre réflexion et vous aident à mieux prioriser vos actions.

3️⃣ Des solutions collaboratives.
Apprenez comment travailler avec d’autres fonctions, comme la Qualité, pour co-construire des solutions et optimiser vos processus RH.

4️⃣ Des exemples concrets et inspirants.

Benoît partage des cas pratiques où cette approche méthodique a permis de résoudre des situations complexes, tout en renforçant la cohésion des équipes.

🔑 Pourquoi écouter cet épisode ?

✅ Vous êtes souvent confronté à des problèmes dans vos missions RH et cherchez une manière efficace de les gérer.
✅ Vous voulez découvrir des outils pratiques et une approche structurée pour alléger votre quotidien.
✅ Vous êtes curieux de voir comment une démarche collaborative peut transformer votre manière de travailler.

👉 Benoît Kriegel, mentor QSE : Découvrez ses conseils sur LinkedIn : linkedin.com/in/benoit-kriegel.
👉 Claire Tenailleau, fondatrice de Be Wanted et hôte de ce podcast : Échangez avec moi sur LinkedIn : linkedin.com/in/claire-industrie-qui-fait-envie.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Benoît, écoute, on est sur notre dernier épisode. Tu as fait une belle transition puisqu'on se retrouve... pour causer résolution de problème. Ça va toujours ?
Speaker #1
Ça va super.
Speaker #0
Cette intention de parler résolution de problème appliquée au RH, en fait, elle vient d'un constat personnel quand j'étais manager, mais aussi d'un constat que je rencontre auprès des professionnels RH, des DRH que j'accompagne. Si je te donne une illustration... J'accompagne une DRH qui pilote un très gros projet de transformation, donc avec beaucoup de prise de hauteur. Elle a un rôle parfaitement stratégique, elle a deux collaborateurs. Et très régulièrement, elle est happée par des problématiques extrêmement terrain. Et elle voit bien qu'elle n'arrive pas à embarquer ses collaborateurs, à démêler ou en tout cas à être acteur dans la proposition de solution. C'est un exemple. Je pense que les uns et les autres, RH d'ailleurs ou pas, mais ici on s'adresse à vous, les RH de l'industrie, c'est un sujet qui est quand même hyper courant. Donc l'intention est vraiment de creuser ça. Est-ce que déjà tu peux poser les bases ? Qu'est-ce que la résolution de problème ?
Speaker #1
La résolution de problème porte bien son nom, c'est-à-dire qu'elle démarre par le constat de quelque chose qui n'est pas conforme à ce qu'on devrait avoir et qui donc... génère des conséquences généralement négatives. On part de là. Qu'est-ce qu'on fait une fois qu'on a ça ? On va faire plusieurs choses. La résolution de problème, elle commence avec mode pompier, on éteint le feu. Je vais faire la comparaison avec l'incendie parce que c'est classique mais elle est assez claire. Donc, admettons mon problème c'est un feu, c'est déclaré. Première étape de la résolution c'est j'éteins le feu. Ensuite, la résolution du problème n'est pas réalisée. Là pour l'instant on a juste appliquer un traitement curatif sur la conséquence du problème, qui est l'incendie. L'objectif qu'on veut se fixer, c'est qu'il n'y ait pas de récurrence du même problème. Ça veut dire qu'on a besoin de comprendre d'où vient le problème, comment il a eu lieu, quel est l'enchaînement d'éléments qui a abouti à la matérialisation du problème, et identifier ces différentes causes, remonter un peu le fil des événements. C'est ça qui va permettre de travailler sur ces causes, pour que les mêmes causes se reproduisent. ne génèrent pas les mêmes effets. Et c'est seulement une fois qu'on travaille là-dessus qu'on peut effectivement dire qu'un problème est soldé et ne se reproduira pas, et qu'on l'a réglé et qu'on peut avancer. Une fois que j'ai dit tout ça, ça veut dire que, un, il va falloir accepter de voir les problèmes. Ensuite, il va falloir traiter les conséquences des problèmes parce qu'on ne va pas s'asseoir pour se demander pourquoi il y a un feu tant que la maison est en train de brûler. D'abord, il faut l'éteindre. traiter les conséquences, puis seulement quand les conséquences sont sous contrôle, aller analyser, chercher les causes, et c'est sur ces causes qu'on va agir pour éviter qu'il y ait récurrence, en vérifiant que ce qu'on a fait est bien efficace et a bien eu l'impact escompté. On revient sur la logique PDCA que j'avais déjà abordée, de planifier, faire, vérifier, puis adapter ensuite. Donc, la résolution de problème, en fait, ça va être tout ça. Ça commence par... le fait de voir le problème et du coup de le décrire, de le comprendre et d'accepter de le regarder en face. Et ça passe par ces différentes étapes jusqu'à j'ai vérifié factuellement et je sais factuellement que les causes de ce problème ne se reproduiront pas et ne régénéreront pas le même problème Sauf que pour faire tout ça, on va avoir besoin d'outils, de méthodologies, de respecter, de suivre des étapes dans un certain ordre. Et voilà, voilà ce concept, cette méthodologie autour de la résolution de problèmes.
Speaker #0
Et comment est-ce que ça fait grandir les collaborateurs ?
Speaker #1
La première chose, c'est que ça permet d'éradiquer des problèmes. Mine de rien, ça va rendre service, normalement, du monde dans l'entreprise. Alors bien sûr, ça dépend des problèmes en question, mais... L'idée c'est quand même que s'il y a un problème, c'est qu'il génère des conséquences et que ces conséquences sont problématiques. Ça peut être en production du produit non conforme livré au client qui mène à une réclamation. Un problème ça peut être des recrutements systématiquement trop longs, des besoins de formation qui ne sont jamais mis en œuvre alors qu'ils ont été validés. Ça peut être un turnover qui est juste phénoménal. Quel que soit le problème, le fait de... travailler dessus, de prendre le temps de travailler dessus, d'analyser, doit amener une amélioration derrière. Là où c'est difficile par contre pour les faire adhérer les collaborateurs, et c'est la grande difficulté qu'ont les qualiticiens, c'est de faire comprendre que le traitement de problème c'est pas juste éteindre le feu, c'est pas que le curatif. Et qu'en fait ce qui se passe souvent, parce qu'il y a du rythme à tenir, parce qu'il y a une charge de travail, on fait le strict minimum, on fait le curatif et hop on repart faire autre chose. Sauf que tant qu'on ne s'arrête pas pour travailler sur les causes, le problème va se reproduire. Mais c'est très difficile de faire entendre que par moment, il faut faire un pas de côté, il faut regarder en arrière ce qui s'est passé, vraiment aller chercher à comprendre, parce que c'est dans l'intérêt de chacun pour le lendemain, pour le quotidien, pour la suite. Et donc ce point, il est souvent difficile. Ce qui est important aussi, je pense, et ça c'est un peu le rôle des qualités, c'est que tout problème ne nécessite pas de problème. pas forcément la même méthodologie ou la même ampleur en tout cas de résolution et qu'il faut savoir adapter ce qu'on va mettre en oeuvre à l'ampleur du problème, à sa fréquence de récurrence, à son risque auquel il est associé. Si le moindre petit truc demande trois heures d'analyse à cinq personnes en salle, c'est sûr qu'on ne va jamais y arriver. Donc ça veut dire que parfois, la résolution de problème, on va se contenter du curatif mais parce que c'est ponctuel et que ce n'est pas impactant. mais qu'on doit être capable aussi d'identifier quels sont ces problèmes qui sont les vrais cailloux dans la chaussure, qui coûtent des sous, qui font perdre du temps, qui sont des irritants, des perturbateurs. Et pour cela, s'y atteler avec méthodologie pour identifier les causes et les éradiquer.
Speaker #0
Mais tu vois, si on reprend mon exemple de départ, donc je suis DRH, je suis sur mes sujets de transphobes et je suis responsable de porter ma feuille de route. Et en fait, je suis happée par ces sujets, ces problèmes du quotidien qui me sont ramenés en fait par mes équipes, tu vois. Et le conseil des RH qui me faisait part de cet exemple, j'en parle parce que c'est très très récent, il me dit bah en fait, moi j'ai l'impression de toujours apporter les solutions à leur place. Et tu vois, je ne suis pas utile dans ce Ausha en fait. Là n'est pas ma valeur, là n'est pas mon... Tu vois, mon cœur de métier, ça me perturbe mon organisation parce que c'est du temps que je ne passe pas sur là où j'ai de la valeur. Et en plus, je ne fais pas grandir mes équipes, tu vois. Et donc, elle m'amène ce constat. Donc, comment, dans ce cas de figure qui est quand même assez courant, comment est-ce qu'une démarche de résolution de problème peut amener, tu vois, du bénéfice ? Comment ça fait grandir ses équipes ? Et quels bénéfices ça va apporter au DRH qui est concerné ?
Speaker #1
Alors, la première étape, c'est de bien analyser les problèmes en question. Est-ce que c'est les mêmes qui reviennent ? Est-ce qu'il y a des récurrences ? Est-ce qu'il y a des thématiques qui sont toujours impliquées ? Et pourquoi je dis ça ? Parce qu'on ne peut pas faire de la grosse résolution de problèmes sur tous les problèmes. Techniquement, on n'a pas le temps pour faire ça, d'autant plus quand il y a d'autres projets à faire, comme typiquement ce projet de transformation qu'elle devrait mener. Par contre, il y a des problèmes qui sont plus impactants que d'autres. Il y a un principe qui est le principe de Pareto qui nous dit que 20% des causes entraînent 80% des conséquences. Donc 20% des problèmes entraînent 80% des perturbations derrière. L'idéal ce serait donc, en analysant ces problèmes qui ont lieu, d'identifier les 20% récurrents, problématiques, impactants, et de se concentrer sur ceux-là. Et les autres on les laisse en fait. On fait du curatif minimal. strict nécessaire. Par contre, les 20% de tête, on les regarde de plus près. Et on leur applique une méthode où on va chercher les causes. Quand je dis on leur applique et quand tu vois, elle te dit c'est toujours moi qui doit trouver les solutions, je devrais apporter ma valeur ajoutée ailleurs, j'ai envie de te dire comment ça se fait que ce soit elle qui apporte les solutions, pourquoi d'autres personnes ne pourraient pas le faire ? Sont-elles capables d'analyser des causes ? On parle de méthode de résolution de problème, c'est une vraie compétence, c'est des outils à utiliser, c'est un enchaînement d'étapes. Un axe peut être de former des gens à la résolution de problèmes et de leur confier les tâches, ensuite de déléguer le fait de gérer tant le curatif que d'analyser les causes des problèmes et de travailler sur la non-incurrence, encadrant bien le fait qu'on traite d'abord les gros, on supporte les petits. Et c'est une fois seulement que les gros, on arrive à les avoir sous contrôle, les éradiquer, qu'on s'attaque aux autres. Donc quelque part, ce que tu décris, moi je l'entends un peu comme le mode du pompier qui n'arrête pas de faire le pompier. Ouais, c'est ça. Il a marre de faire le pompier parce qu'il a autre chose à faire. Donc à un moment, soit c'est quelqu'un d'autre qui éteint le feu, soit on laisse la maison brûler. Alors, on laisse quelle maison brûler ? Et c'est exactement ce que je viens de dire avec le principe de Pareto. On ne laisse pas brûler la maison où il y a des habitants ou des choses de valeur. C'est les 20% importants, c'est là-dessus qu'on se concentre. Par contre, la candade en bois du fond du jardin, on peut peut-être la laisser brûler. Même si elle brûle, ça ne sera pas très grave, ça ne nous empêchera pas d'avancer. Donc, certains problèmes, on va accepter de les tolérer pour pouvoir traiter les autres, qui sont les plus problématiques. Et après, comme je reprends l'image à l'impression de tout le temps de devoir aller faire le pompier, c'est là que l'idée, c'est d'apprendre à quelqu'un d'autre à faire le pompier, parce qu'il ne suffit pas d'avoir un tuyau dans les mains. Et de la même manière, pour faire de la résolution de problèmes, il y en a plusieurs, des méthodologies. L'ordre des choses, et ça commence par la collecte d'informations. Si on n'a pas les bonnes infos au départ, on peut être sûr que tout le reste va être mauvais. L'ordre des choses, avec d'abord le curatif, puis seulement quand on est sous contrôle, on passe à l'analyse de cause, au correctif. Et puis après, le fait d'ancrer les résultats après avoir vérifié l'efficacité. Ça, ça peut parfaitement se déléguer. C'est de la méthode qui s'apprend, qui peut être mise en œuvre facilement.
Speaker #0
Oui, et puis tu vois,
Speaker #1
je pense qu'à... avoir peut-être une autre piste parce que c'est quelque chose que moi j'ai vu souvent aussi je sais pas si c'est le cas pour elle mais je le soumets, c'est d'accepter en fait qu'on ne s'en occupe pas et qu'on confie à quelqu'un d'autre le fait de s'en occuper et qu'il le fera peut-être pas de la même manière et peut-être pas très bien, bah ok, sauf qu'en attendant, la mission principale est pas d'aller faire le pompier et on va confier ça à quelqu'un d'autre.
Speaker #0
Tu vois, moi je pense aussi, alors il y a quand même une notion de durabilité c'est plus que des outils, une démarche de résolution de problème. C'est une vision, c'est quelque part, c'est des habitudes aussi. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il est peut-être possible de pouvoir accompagner les managers, d'accompagner cette DRH en question. la sensibiliser à ce qu'est une démarche de résolution de problème, peut-être se faire accompagner par le qualiticien dont c'est le job, notamment peut-être sur les routines. Moi, j'étais un peu formée comme ça, tu vois ? Sur mes routines hebdo, qu'est-ce qu'on a rencontré comme problème ? On a éteint le feu la semaine dernière, on a géré le truc, mais revenons-y. Ce n'est pas très joliment dit, mais revenons-y. Et qu'est-ce qui s'est passé ? Pourquoi on a vécu ça ? Et en fait... je me suis aperçue qu'au bout d'un certain temps à force de répéter cette routine là et bien dans le quotidien les problèmes se présentaient mais l'équipe commençait à prendre le réflexe d'apporter des solutions tu vois ce que je veux dire ? c'est bon ok pour là il faut éteindre le feu j'ai pensé à ça et ça et ça qu'est-ce que t'en penses ? bon moi je retournais le truc en disant écoute quelle est pour toi la meilleure décision de sorte à ce qu'il soit acteur Mais je me suis aperçue qu'à force d'avoir cette routine, tu vois, de revenir sur les problèmes, etc., et bien finalement, ils sont devenus acteurs un peu eux-mêmes dans le quotidien.
Speaker #1
Oui, complètement. Cette routine, elle rentre complètement dans cette phase de vérification de ce qui a été fait pour s'assurer que ça fonctionne et de repriorisation des choses à traiter. Et par contre, je pense qu'il doit être clair aussi, c'est de s'organiser en prenant en compte les différentes personnes, donc elle, mais aussi son équipe. confier des rôles clairs à chacun, ce qui fait qu'à un certain moment, pour un certain problème, c'est pas elle qui doit être sollicitée. Parce qu'on a déterminé que sur tel sujet, c'est un tel, mais qu'il a aussi la compétence pour, mais qu'il a aussi le pouvoir de décision pour prendre certaines décisions. Et c'est un peu une fois que tout ça s'éclaire et qu'on a le... Tu vois, je reprends toujours mon PDCA. On a planifié les sujets de chacun, on a planifié à quel moment on en parle. Ensuite, on fait nos trucs, on traite les problèmes. Et on vérifie que c'est sous contrôle et on adapte. Ça ne l'est pas, on recommence. Qu'est-ce qu'on change ? Ça l'est, très bien, problème suivant. Mais ça sous-entend au départ qu'il y a une phase de planification où on met au clair qui fait quoi, qui est compétent sur quoi, qui acquiert quelles compétences et qui a quelle autonomie et liberté de décision pour qu'il puisse traiter en autonomie.
Speaker #0
Oui, je te rejoins effectivement sur qui fait quoi, qui est responsable. Et ça permet de responsabiliser, mais aussi de donner du sens. tu vois dans l'engagement de chacun du sens dans dans le problème et oui et à ok mon rôle c'est celui ci est tout de suite on prend une autre on prend une autre dimension et une vision un peu plus macro aussi des du problème et tu vois c'est un peu là où je voulais t'amener sur bas comment est ce que ça fait grandir en fait les collaborateurs
Speaker #1
Une fois de plus, je ne sais pas si c'est le cas pour cette personne, mais c'est un truc que je vois dans la logique avec l'angle comment faire grandir la culture qualité et l'approche qualité, la développer dans les entreprises. Un des plus gros freins à ça, c'est les qualités. Pourquoi ? Parce qu'ils savent mieux que tout le monde comment il faudrait faire, c'est quoi, comment devrait être le standard, quelle devrait être la procédure. Ils se plaignent que les autres ne contribuent pas ou doivent tout faire, sauf qu'en même temps, ils sont incapables. je caricature, mais c'est quelque chose que je côtoie vraiment beaucoup, que je constate beaucoup, ils ont énormément de mal à accepter de ne plus avoir leur mot à dire, d'accepter qu'en fait on confie un rôle aux autres. Sauf que développer une culture où chacun progresse, ça peut fonctionner que si chacun a un rôle à jouer. Ça ne peut pas fonctionner autrement. Et typiquement dans la résolution de problèmes, faire grandir les autres, c'est les rendre capables de résoudre des problèmes. Donc, tant d'apprendre une méthode et de l'appliquer, que de décider des solutions qui vont être mises en œuvre et de... statué sur le fait que ça a marché ou pas. Et finalement, le dernier feedback que l'équipe devrait faire envers elle, c'est le problème du moment sous contrôle, c'est la semaine dernière, c'est bon. Et la manière, c'est eux qui décident. En ayant bien sûr les éléments pour le faire, il ne s'agit pas de faire n'importe quoi en tournant nous, mais qu'on les rende capables de mettre en œuvre la compétence apprise sur ce type de sujet.
Speaker #0
Du coup, c'est un peu ça le graal de la résolution de problèmes.
Speaker #1
C'est que ça devienne un... Moi, idéalement, c'est une compétence dont tout le monde dispose dans l'entreprise, sur les principes et la logique en tout cas, d'être à la fois d'abord capable de voir le problème, de l'accepter, sans qu'il y ait de délation ou de reproche ou de représailles non plus. Donc là, le management a un rôle à jouer. Et de comprendre que face au problème, c'est quoi la réaction ? On l'accueille, on éteint le feu, une fois que c'est éteint, on regarde. Pourquoi ça a eu lieu ? Et on travaille sur le pourquoi. Et enfin, une fois qu'on est là, on est en perpétuel dynamique d'empêcher de nouvelles causes d'apparaître. Et on est dans la prévention en ce moment-là, de quelques problèmes que ce soit. Si tout le monde est câblé de cette manière dans l'entreprise, le traitement global des problèmes et l'impact qu'ont les problèmes en termes de perturbation de l'entreprise, plus cette culture monte, plus il descend. Parce qu'on traite à la source, parce qu'on anticipe. parce qu'on n'a pas peur des problèmes et que tout le monde est capable de traiter le... Tu sais, on est formé en entreprise à utiliser un incendie. En gros, ça veut dire qu'on est tous censés être capables de traiter les conséquences au tout début d'un départ de feu. Évidemment, on n'est pas capables de le faire une fois que ça brûle depuis trois heures. C'est exactement ça. Si on est tous capables de voir le départ de feu et d'agir tout de suite dessus... ça ne devient pas des gros problèmes qui vont nécessiter de la grosse méthode de résolution avec des experts parce qu'ils ont des conséquences hyper perturbantes.
Speaker #0
Ça me fait penser à une notion, tu t'en as fait un peu référence un petit peu plus tôt, parce que faire face au problème, c'est aussi d'intégrer une culture de, mince, je ne trouve pas mes mots, mais du droit à l'erreur, voilà. Tu vois, c'est s'autoriser d'abord à ce que chacun puisse faire une erreur. Et c'est une grande forme d'humilité, mais c'est indispensable parce que forcément, sinon on n'a pas envie de détricoter le problème, on n'a pas envie d'être l'origine du problème. Et nous, en tant qu'individus ou nous, en tant qu'organisation, là, on touche à la culture de l'entreprise. Mais si dans la culture de l'entreprise, tu ne portes pas et tu n'incarnes pas le droit à l'erreur, j'imagine, tu dois y être confronté bien plus que moi, mais j'imagine qu'il devient forcément compliqué d'avoir une démarche de résolution de problème qui soit bien alignée, tu vois, et qui soit surtout bien... bien porté et bien vécu par les collaborateurs.
Speaker #1
C'est clair et net. Tu ne peux pas espérer que des problèmes soient remontés, signalés, si derrière, tu as un risque de représailles ou de sanctions. Ça, c'est sûr. Et surtout, moi, j'ai une conviction forte, c'est que je te disais que dans le processus de résolution des problèmes, on voit le problème, on traite les conséquences, ensuite, on analyse, on cherche les causes et on traite les causes. Sauf que l'erreur humaine n'est pas une cause, Racine. Il y a toujours une autre cause qui fait qu'une erreur humaine peut avoir lieu. Ce qui veut dire que quand tu as compris ça, le fait qu'il y ait un problème, ce n'est pas la faute de Michel ou de Pascal ou de Chantal. La vraie recherche de cause, c'est qui a fait que Michel ou Chantal ont été amenés à faire cette erreur. Est-ce que c'est un problème de compétence ? Est-ce que c'est un problème de relation tendue avec l'encadrement ? Est-ce que c'est des consignes pas claires ? Est-ce que c'est du travail dans l'urgence ? Est-ce que c'est un problème d'ergonomie ? Ça peut être plein de choses, mais en aucun cas, on doit rester dans...... Il y a eu un problème, ce n'est pas les bons produits qui ont été livrés, ce n'est pas la bonne personne recrutée ou j'en sais rien, c'est la faute à Michel. Non, il y a une cause racine qui est forcément autre chose. Et ça, c'est ce qu'il faut vraiment ancrer dans l'esprit des managers, c'est que si tu veux et que tu espères que le problème ne se reproduise pas, n'en reste pas l'erreur humaine, parce qu'en fait, ce n'est pas ça la cause. Ça peut l'être uniquement si elle est volontaire. Et encore, même dans ce cas-là, ce n'est pas ça la cause. Il y a une autre raison qui fait qu'il y a eu une erreur volontaire ou du sabotage.
Speaker #0
Est-ce que tu as envie d'ajouter quelque chose ? Je vois que le temps file en si bonne compagnie. Mais est-ce que tu veux ajouter quelque chose sur ce sujet de la résolution de problèmes appliqués au RH ?
Speaker #1
J'aimerais juste ajouter une chose pour vraiment insister sur ce point, parce que je pense qu'il est fondamental, c'est qu'on ne peut s'améliorer que s'il y a des problèmes. Et ça demande une certaine honnêteté, humilité, d'accepter de les voir, d'accepter de les analyser, d'accepter ce qu'on découvre en les analysant aussi. Parce qu'on peut avoir des responsabilités. Au-delà de je tape sur celui qui a fait une erreur non. Peut-être que nous, on a pris une décision il y a six mois sur une organisation qui n'est pas la bonne et qu'on doit accepter de se remettre en question. Donc c'est de la technique pour analyser les choses, mais c'est aussi vachement une posture d'accueillir ça et d'être. humble face à ça et d'être dans une volonté d'amélioration et donc d'envisager aussi les différentes possibilités que ça implique d'améliorer ce qu'on constate. Il y a une vraie dimension de posture sur l'accueil du problème ensuite et sur l'ouverture à la manière de le résoudre.
Speaker #0
C'est complètement ce que tu dis, c'est vraiment une culture de l'humilité, qu'on ne reporte pas le problème sur un collaborateur. Parce que souvent, ça peut être le réflexe. Moi, je l'ai vu plein de fois dans des boîtes aussi. Bon, de toute façon, c'est lui le problème, il n'est pas bon. Peut-être qu'il y a un problème de processus, peut-être, ou bien d'organisation. Donc, ça renvoie à la capacité de l'entreprise, de l'organisation et donc de sa culture à faire face et à être dans une posture d'humilité. Moi, tu vois, maintenant, c'est un de mes gros red flags. Quand, effectivement, on pointe trop du doigt à... les collaborateurs, c'est peut-être souvent parce qu'on n'est pas capable de se regarder en face. Tu as raison, c'est hyper important.
Speaker #1
Sur la capacité à se remettre en question, il y a le grand classique que connaissent tous les qualéticiens du collègue où il y a toujours des difficultés sur son périmètre et qui dit je sais ce que c'est, je connais mon métier, on a toujours fait comme ça. Si tu es ancré sur une position de ce type, il n'y a pas de résolution de problème possible. Oui. Tout simplement parce que tu n'as pas la capacité de remettre en question des choses existantes et de comprendre d'où vient le réel problème et qui est peut-être lié à toi et à des choses que toi tu as mises en place. Si tu n'as pas cette ouverture, culturellement, on n'est pas dans une culture qualité et qui va permettre de progresser. On est plutôt sur quelque chose qui stagne.
Speaker #0
Donc à partir de maintenant, on dit chouette, un problème. On prend les problèmes, enfin en tout cas on les hiérarchise, si j'ai bien compris tes messages. On s'attaque à 20% des causes qui génèrent 80% d'insatisfaction, enfin de difficultés. Et puis, encore une fois, on bosse, enfin on décilote, on travaille en collaboratif pour traiter les problèmes. super si tu partages ça et puis surtout on s'inscrit dans la durée je pense aussi que c'est ce qu'il faut retenir on fait pas que du one shot on parle d'une culture de la résolution de problème donc cherchons pas à faire du one shot mais à pérenniser à pérenniser cette méthodologie et les outils mis à disposition en tout cas on a terminé nous voilà donc à la fin de nos 4 épisodes Benoît où est-ce qu'on te retrouve ?
Speaker #1
Principalement sur LinkedIn, c'est là que je suis le plus visible. Je poste tous les jours du lundi au samedi, tout simplement avec mon nom, Benoît Crigel. Et puis, c'est possible de me retrouver aussi sur mon site internet www.bkbequa.fr où je peux découvrir notamment mes offres de produits, services, accompagnements.
Speaker #0
Trop bien ! Eh bien, écoute, merci, merci encore pour tous ces partages. Et puis, je te souhaite une belle continuation, Benoît, alors.
Speaker #1
Merci à toi, Claire. C'était un plaisir de partager ces quatre épisodes avec toi et de parler de qualité de RH. Merci vraiment pour cette invitation.
Speaker #0
Eh bien, écoute, j'ai appris encore plein de choses. Donc, moi, ça me nourrit beaucoup. Donc, à bientôt, en tout cas. Salut, Benoît.
Speaker #1
À bientôt, salut.
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

Bienvenue dans L’Industrie qui fait Envie, le podcast RH de l’industrie dédié aux stratégies RH appliquées au secteur industriel : recrutement industriel, fidélisation des talents, marque employeur, performance RH, attractivité et culture d’entreprise.

🎯 Ce podcast s’adresse aux DRH, RRH, managers industriels, dirigeants d’usine et professionnels RH de la production qui veulent améliorer leurs pratiques RH dans l’industrie.

Chaque semaine, un nouvel épisode avec un(e) invité(e) issu(e) de l’industrie, expert(e) des enjeux RH, de la gestion des talents, du lean RH, du sourcing industriel et de la collaboration RH / qualité.

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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Description

🎙️ RH, et si les problèmes devenaient une force ?

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💡 Dans cet épisode, vous apprendrez :

1️⃣ Pourquoi les problèmes sont une chance.
Benoît explique comment changer de regard sur les problèmes peut transformer vos pratiques RH et renforcer votre impact.

3️⃣ Des solutions collaboratives.
Apprenez comment travailler avec d’autres fonctions, comme la Qualité, pour co-construire des solutions et optimiser vos processus RH.

4️⃣ Des exemples concrets et inspirants.

Benoît partage des cas pratiques où cette approche méthodique a permis de résoudre des situations complexes, tout en renforçant la cohésion des équipes.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Benoît, écoute, on est sur notre dernier épisode. Tu as fait une belle transition puisqu'on se retrouve... pour causer résolution de problème. Ça va toujours ?
Speaker #1
Ça va super.
Speaker #0
Cette intention de parler résolution de problème appliquée au RH, en fait, elle vient d'un constat personnel quand j'étais manager, mais aussi d'un constat que je rencontre auprès des professionnels RH, des DRH que j'accompagne. Si je te donne une illustration... J'accompagne une DRH qui pilote un très gros projet de transformation, donc avec beaucoup de prise de hauteur. Elle a un rôle parfaitement stratégique, elle a deux collaborateurs. Et très régulièrement, elle est happée par des problématiques extrêmement terrain. Et elle voit bien qu'elle n'arrive pas à embarquer ses collaborateurs, à démêler ou en tout cas à être acteur dans la proposition de solution. C'est un exemple. Je pense que les uns et les autres, RH d'ailleurs ou pas, mais ici on s'adresse à vous, les RH de l'industrie, c'est un sujet qui est quand même hyper courant. Donc l'intention est vraiment de creuser ça. Est-ce que déjà tu peux poser les bases ? Qu'est-ce que la résolution de problème ?
Speaker #1
La résolution de problème porte bien son nom, c'est-à-dire qu'elle démarre par le constat de quelque chose qui n'est pas conforme à ce qu'on devrait avoir et qui donc... génère des conséquences généralement négatives. On part de là. Qu'est-ce qu'on fait une fois qu'on a ça ? On va faire plusieurs choses. La résolution de problème, elle commence avec mode pompier, on éteint le feu. Je vais faire la comparaison avec l'incendie parce que c'est classique mais elle est assez claire. Donc, admettons mon problème c'est un feu, c'est déclaré. Première étape de la résolution c'est j'éteins le feu. Ensuite, la résolution du problème n'est pas réalisée. Là pour l'instant on a juste appliquer un traitement curatif sur la conséquence du problème, qui est l'incendie. L'objectif qu'on veut se fixer, c'est qu'il n'y ait pas de récurrence du même problème. Ça veut dire qu'on a besoin de comprendre d'où vient le problème, comment il a eu lieu, quel est l'enchaînement d'éléments qui a abouti à la matérialisation du problème, et identifier ces différentes causes, remonter un peu le fil des événements. C'est ça qui va permettre de travailler sur ces causes, pour que les mêmes causes se reproduisent. ne génèrent pas les mêmes effets. Et c'est seulement une fois qu'on travaille là-dessus qu'on peut effectivement dire qu'un problème est soldé et ne se reproduira pas, et qu'on l'a réglé et qu'on peut avancer. Une fois que j'ai dit tout ça, ça veut dire que, un, il va falloir accepter de voir les problèmes. Ensuite, il va falloir traiter les conséquences des problèmes parce qu'on ne va pas s'asseoir pour se demander pourquoi il y a un feu tant que la maison est en train de brûler. D'abord, il faut l'éteindre. traiter les conséquences, puis seulement quand les conséquences sont sous contrôle, aller analyser, chercher les causes, et c'est sur ces causes qu'on va agir pour éviter qu'il y ait récurrence, en vérifiant que ce qu'on a fait est bien efficace et a bien eu l'impact escompté. On revient sur la logique PDCA que j'avais déjà abordée, de planifier, faire, vérifier, puis adapter ensuite. Donc, la résolution de problème, en fait, ça va être tout ça. Ça commence par... le fait de voir le problème et du coup de le décrire, de le comprendre et d'accepter de le regarder en face. Et ça passe par ces différentes étapes jusqu'à j'ai vérifié factuellement et je sais factuellement que les causes de ce problème ne se reproduiront pas et ne régénéreront pas le même problème Sauf que pour faire tout ça, on va avoir besoin d'outils, de méthodologies, de respecter, de suivre des étapes dans un certain ordre. Et voilà, voilà ce concept, cette méthodologie autour de la résolution de problèmes.
Speaker #0
Et comment est-ce que ça fait grandir les collaborateurs ?
Speaker #1
La première chose, c'est que ça permet d'éradiquer des problèmes. Mine de rien, ça va rendre service, normalement, du monde dans l'entreprise. Alors bien sûr, ça dépend des problèmes en question, mais... L'idée c'est quand même que s'il y a un problème, c'est qu'il génère des conséquences et que ces conséquences sont problématiques. Ça peut être en production du produit non conforme livré au client qui mène à une réclamation. Un problème ça peut être des recrutements systématiquement trop longs, des besoins de formation qui ne sont jamais mis en œuvre alors qu'ils ont été validés. Ça peut être un turnover qui est juste phénoménal. Quel que soit le problème, le fait de... travailler dessus, de prendre le temps de travailler dessus, d'analyser, doit amener une amélioration derrière. Là où c'est difficile par contre pour les faire adhérer les collaborateurs, et c'est la grande difficulté qu'ont les qualiticiens, c'est de faire comprendre que le traitement de problème c'est pas juste éteindre le feu, c'est pas que le curatif. Et qu'en fait ce qui se passe souvent, parce qu'il y a du rythme à tenir, parce qu'il y a une charge de travail, on fait le strict minimum, on fait le curatif et hop on repart faire autre chose. Sauf que tant qu'on ne s'arrête pas pour travailler sur les causes, le problème va se reproduire. Mais c'est très difficile de faire entendre que par moment, il faut faire un pas de côté, il faut regarder en arrière ce qui s'est passé, vraiment aller chercher à comprendre, parce que c'est dans l'intérêt de chacun pour le lendemain, pour le quotidien, pour la suite. Et donc ce point, il est souvent difficile. Ce qui est important aussi, je pense, et ça c'est un peu le rôle des qualités, c'est que tout problème ne nécessite pas de problème. pas forcément la même méthodologie ou la même ampleur en tout cas de résolution et qu'il faut savoir adapter ce qu'on va mettre en oeuvre à l'ampleur du problème, à sa fréquence de récurrence, à son risque auquel il est associé. Si le moindre petit truc demande trois heures d'analyse à cinq personnes en salle, c'est sûr qu'on ne va jamais y arriver. Donc ça veut dire que parfois, la résolution de problème, on va se contenter du curatif mais parce que c'est ponctuel et que ce n'est pas impactant. mais qu'on doit être capable aussi d'identifier quels sont ces problèmes qui sont les vrais cailloux dans la chaussure, qui coûtent des sous, qui font perdre du temps, qui sont des irritants, des perturbateurs. Et pour cela, s'y atteler avec méthodologie pour identifier les causes et les éradiquer.
Speaker #0
Mais tu vois, si on reprend mon exemple de départ, donc je suis DRH, je suis sur mes sujets de transphobes et je suis responsable de porter ma feuille de route. Et en fait, je suis happée par ces sujets, ces problèmes du quotidien qui me sont ramenés en fait par mes équipes, tu vois. Et le conseil des RH qui me faisait part de cet exemple, j'en parle parce que c'est très très récent, il me dit bah en fait, moi j'ai l'impression de toujours apporter les solutions à leur place. Et tu vois, je ne suis pas utile dans ce Ausha en fait. Là n'est pas ma valeur, là n'est pas mon... Tu vois, mon cœur de métier, ça me perturbe mon organisation parce que c'est du temps que je ne passe pas sur là où j'ai de la valeur. Et en plus, je ne fais pas grandir mes équipes, tu vois. Et donc, elle m'amène ce constat. Donc, comment, dans ce cas de figure qui est quand même assez courant, comment est-ce qu'une démarche de résolution de problème peut amener, tu vois, du bénéfice ? Comment ça fait grandir ses équipes ? Et quels bénéfices ça va apporter au DRH qui est concerné ?
Speaker #1
Alors, la première étape, c'est de bien analyser les problèmes en question. Est-ce que c'est les mêmes qui reviennent ? Est-ce qu'il y a des récurrences ? Est-ce qu'il y a des thématiques qui sont toujours impliquées ? Et pourquoi je dis ça ? Parce qu'on ne peut pas faire de la grosse résolution de problèmes sur tous les problèmes. Techniquement, on n'a pas le temps pour faire ça, d'autant plus quand il y a d'autres projets à faire, comme typiquement ce projet de transformation qu'elle devrait mener. Par contre, il y a des problèmes qui sont plus impactants que d'autres. Il y a un principe qui est le principe de Pareto qui nous dit que 20% des causes entraînent 80% des conséquences. Donc 20% des problèmes entraînent 80% des perturbations derrière. L'idéal ce serait donc, en analysant ces problèmes qui ont lieu, d'identifier les 20% récurrents, problématiques, impactants, et de se concentrer sur ceux-là. Et les autres on les laisse en fait. On fait du curatif minimal. strict nécessaire. Par contre, les 20% de tête, on les regarde de plus près. Et on leur applique une méthode où on va chercher les causes. Quand je dis on leur applique et quand tu vois, elle te dit c'est toujours moi qui doit trouver les solutions, je devrais apporter ma valeur ajoutée ailleurs, j'ai envie de te dire comment ça se fait que ce soit elle qui apporte les solutions, pourquoi d'autres personnes ne pourraient pas le faire ? Sont-elles capables d'analyser des causes ? On parle de méthode de résolution de problème, c'est une vraie compétence, c'est des outils à utiliser, c'est un enchaînement d'étapes. Un axe peut être de former des gens à la résolution de problèmes et de leur confier les tâches, ensuite de déléguer le fait de gérer tant le curatif que d'analyser les causes des problèmes et de travailler sur la non-incurrence, encadrant bien le fait qu'on traite d'abord les gros, on supporte les petits. Et c'est une fois seulement que les gros, on arrive à les avoir sous contrôle, les éradiquer, qu'on s'attaque aux autres. Donc quelque part, ce que tu décris, moi je l'entends un peu comme le mode du pompier qui n'arrête pas de faire le pompier. Ouais, c'est ça. Il a marre de faire le pompier parce qu'il a autre chose à faire. Donc à un moment, soit c'est quelqu'un d'autre qui éteint le feu, soit on laisse la maison brûler. Alors, on laisse quelle maison brûler ? Et c'est exactement ce que je viens de dire avec le principe de Pareto. On ne laisse pas brûler la maison où il y a des habitants ou des choses de valeur. C'est les 20% importants, c'est là-dessus qu'on se concentre. Par contre, la candade en bois du fond du jardin, on peut peut-être la laisser brûler. Même si elle brûle, ça ne sera pas très grave, ça ne nous empêchera pas d'avancer. Donc, certains problèmes, on va accepter de les tolérer pour pouvoir traiter les autres, qui sont les plus problématiques. Et après, comme je reprends l'image à l'impression de tout le temps de devoir aller faire le pompier, c'est là que l'idée, c'est d'apprendre à quelqu'un d'autre à faire le pompier, parce qu'il ne suffit pas d'avoir un tuyau dans les mains. Et de la même manière, pour faire de la résolution de problèmes, il y en a plusieurs, des méthodologies. L'ordre des choses, et ça commence par la collecte d'informations. Si on n'a pas les bonnes infos au départ, on peut être sûr que tout le reste va être mauvais. L'ordre des choses, avec d'abord le curatif, puis seulement quand on est sous contrôle, on passe à l'analyse de cause, au correctif. Et puis après, le fait d'ancrer les résultats après avoir vérifié l'efficacité. Ça, ça peut parfaitement se déléguer. C'est de la méthode qui s'apprend, qui peut être mise en œuvre facilement.
Speaker #0
Oui, et puis tu vois,
Speaker #1
je pense qu'à... avoir peut-être une autre piste parce que c'est quelque chose que moi j'ai vu souvent aussi je sais pas si c'est le cas pour elle mais je le soumets, c'est d'accepter en fait qu'on ne s'en occupe pas et qu'on confie à quelqu'un d'autre le fait de s'en occuper et qu'il le fera peut-être pas de la même manière et peut-être pas très bien, bah ok, sauf qu'en attendant, la mission principale est pas d'aller faire le pompier et on va confier ça à quelqu'un d'autre.
Speaker #0
Tu vois, moi je pense aussi, alors il y a quand même une notion de durabilité c'est plus que des outils, une démarche de résolution de problème. C'est une vision, c'est quelque part, c'est des habitudes aussi. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il est peut-être possible de pouvoir accompagner les managers, d'accompagner cette DRH en question. la sensibiliser à ce qu'est une démarche de résolution de problème, peut-être se faire accompagner par le qualiticien dont c'est le job, notamment peut-être sur les routines. Moi, j'étais un peu formée comme ça, tu vois ? Sur mes routines hebdo, qu'est-ce qu'on a rencontré comme problème ? On a éteint le feu la semaine dernière, on a géré le truc, mais revenons-y. Ce n'est pas très joliment dit, mais revenons-y. Et qu'est-ce qui s'est passé ? Pourquoi on a vécu ça ? Et en fait... je me suis aperçue qu'au bout d'un certain temps à force de répéter cette routine là et bien dans le quotidien les problèmes se présentaient mais l'équipe commençait à prendre le réflexe d'apporter des solutions tu vois ce que je veux dire ? c'est bon ok pour là il faut éteindre le feu j'ai pensé à ça et ça et ça qu'est-ce que t'en penses ? bon moi je retournais le truc en disant écoute quelle est pour toi la meilleure décision de sorte à ce qu'il soit acteur Mais je me suis aperçue qu'à force d'avoir cette routine, tu vois, de revenir sur les problèmes, etc., et bien finalement, ils sont devenus acteurs un peu eux-mêmes dans le quotidien.
Speaker #1
Oui, complètement. Cette routine, elle rentre complètement dans cette phase de vérification de ce qui a été fait pour s'assurer que ça fonctionne et de repriorisation des choses à traiter. Et par contre, je pense qu'il doit être clair aussi, c'est de s'organiser en prenant en compte les différentes personnes, donc elle, mais aussi son équipe. confier des rôles clairs à chacun, ce qui fait qu'à un certain moment, pour un certain problème, c'est pas elle qui doit être sollicitée. Parce qu'on a déterminé que sur tel sujet, c'est un tel, mais qu'il a aussi la compétence pour, mais qu'il a aussi le pouvoir de décision pour prendre certaines décisions. Et c'est un peu une fois que tout ça s'éclaire et qu'on a le... Tu vois, je reprends toujours mon PDCA. On a planifié les sujets de chacun, on a planifié à quel moment on en parle. Ensuite, on fait nos trucs, on traite les problèmes. Et on vérifie que c'est sous contrôle et on adapte. Ça ne l'est pas, on recommence. Qu'est-ce qu'on change ? Ça l'est, très bien, problème suivant. Mais ça sous-entend au départ qu'il y a une phase de planification où on met au clair qui fait quoi, qui est compétent sur quoi, qui acquiert quelles compétences et qui a quelle autonomie et liberté de décision pour qu'il puisse traiter en autonomie.
Speaker #0
Oui, je te rejoins effectivement sur qui fait quoi, qui est responsable. Et ça permet de responsabiliser, mais aussi de donner du sens. tu vois dans l'engagement de chacun du sens dans dans le problème et oui et à ok mon rôle c'est celui ci est tout de suite on prend une autre on prend une autre dimension et une vision un peu plus macro aussi des du problème et tu vois c'est un peu là où je voulais t'amener sur bas comment est ce que ça fait grandir en fait les collaborateurs
Speaker #1
Une fois de plus, je ne sais pas si c'est le cas pour cette personne, mais c'est un truc que je vois dans la logique avec l'angle comment faire grandir la culture qualité et l'approche qualité, la développer dans les entreprises. Un des plus gros freins à ça, c'est les qualités. Pourquoi ? Parce qu'ils savent mieux que tout le monde comment il faudrait faire, c'est quoi, comment devrait être le standard, quelle devrait être la procédure. Ils se plaignent que les autres ne contribuent pas ou doivent tout faire, sauf qu'en même temps, ils sont incapables. je caricature, mais c'est quelque chose que je côtoie vraiment beaucoup, que je constate beaucoup, ils ont énormément de mal à accepter de ne plus avoir leur mot à dire, d'accepter qu'en fait on confie un rôle aux autres. Sauf que développer une culture où chacun progresse, ça peut fonctionner que si chacun a un rôle à jouer. Ça ne peut pas fonctionner autrement. Et typiquement dans la résolution de problèmes, faire grandir les autres, c'est les rendre capables de résoudre des problèmes. Donc, tant d'apprendre une méthode et de l'appliquer, que de décider des solutions qui vont être mises en œuvre et de... statué sur le fait que ça a marché ou pas. Et finalement, le dernier feedback que l'équipe devrait faire envers elle, c'est le problème du moment sous contrôle, c'est la semaine dernière, c'est bon. Et la manière, c'est eux qui décident. En ayant bien sûr les éléments pour le faire, il ne s'agit pas de faire n'importe quoi en tournant nous, mais qu'on les rende capables de mettre en œuvre la compétence apprise sur ce type de sujet.
Speaker #0
Du coup, c'est un peu ça le graal de la résolution de problèmes.
Speaker #1
C'est que ça devienne un... Moi, idéalement, c'est une compétence dont tout le monde dispose dans l'entreprise, sur les principes et la logique en tout cas, d'être à la fois d'abord capable de voir le problème, de l'accepter, sans qu'il y ait de délation ou de reproche ou de représailles non plus. Donc là, le management a un rôle à jouer. Et de comprendre que face au problème, c'est quoi la réaction ? On l'accueille, on éteint le feu, une fois que c'est éteint, on regarde. Pourquoi ça a eu lieu ? Et on travaille sur le pourquoi. Et enfin, une fois qu'on est là, on est en perpétuel dynamique d'empêcher de nouvelles causes d'apparaître. Et on est dans la prévention en ce moment-là, de quelques problèmes que ce soit. Si tout le monde est câblé de cette manière dans l'entreprise, le traitement global des problèmes et l'impact qu'ont les problèmes en termes de perturbation de l'entreprise, plus cette culture monte, plus il descend. Parce qu'on traite à la source, parce qu'on anticipe. parce qu'on n'a pas peur des problèmes et que tout le monde est capable de traiter le... Tu sais, on est formé en entreprise à utiliser un incendie. En gros, ça veut dire qu'on est tous censés être capables de traiter les conséquences au tout début d'un départ de feu. Évidemment, on n'est pas capables de le faire une fois que ça brûle depuis trois heures. C'est exactement ça. Si on est tous capables de voir le départ de feu et d'agir tout de suite dessus... ça ne devient pas des gros problèmes qui vont nécessiter de la grosse méthode de résolution avec des experts parce qu'ils ont des conséquences hyper perturbantes.
Speaker #0
Ça me fait penser à une notion, tu t'en as fait un peu référence un petit peu plus tôt, parce que faire face au problème, c'est aussi d'intégrer une culture de, mince, je ne trouve pas mes mots, mais du droit à l'erreur, voilà. Tu vois, c'est s'autoriser d'abord à ce que chacun puisse faire une erreur. Et c'est une grande forme d'humilité, mais c'est indispensable parce que forcément, sinon on n'a pas envie de détricoter le problème, on n'a pas envie d'être l'origine du problème. Et nous, en tant qu'individus ou nous, en tant qu'organisation, là, on touche à la culture de l'entreprise. Mais si dans la culture de l'entreprise, tu ne portes pas et tu n'incarnes pas le droit à l'erreur, j'imagine, tu dois y être confronté bien plus que moi, mais j'imagine qu'il devient forcément compliqué d'avoir une démarche de résolution de problème qui soit bien alignée, tu vois, et qui soit surtout bien... bien porté et bien vécu par les collaborateurs.
Speaker #1
C'est clair et net. Tu ne peux pas espérer que des problèmes soient remontés, signalés, si derrière, tu as un risque de représailles ou de sanctions. Ça, c'est sûr. Et surtout, moi, j'ai une conviction forte, c'est que je te disais que dans le processus de résolution des problèmes, on voit le problème, on traite les conséquences, ensuite, on analyse, on cherche les causes et on traite les causes. Sauf que l'erreur humaine n'est pas une cause, Racine. Il y a toujours une autre cause qui fait qu'une erreur humaine peut avoir lieu. Ce qui veut dire que quand tu as compris ça, le fait qu'il y ait un problème, ce n'est pas la faute de Michel ou de Pascal ou de Chantal. La vraie recherche de cause, c'est qui a fait que Michel ou Chantal ont été amenés à faire cette erreur. Est-ce que c'est un problème de compétence ? Est-ce que c'est un problème de relation tendue avec l'encadrement ? Est-ce que c'est des consignes pas claires ? Est-ce que c'est du travail dans l'urgence ? Est-ce que c'est un problème d'ergonomie ? Ça peut être plein de choses, mais en aucun cas, on doit rester dans...... Il y a eu un problème, ce n'est pas les bons produits qui ont été livrés, ce n'est pas la bonne personne recrutée ou j'en sais rien, c'est la faute à Michel. Non, il y a une cause racine qui est forcément autre chose. Et ça, c'est ce qu'il faut vraiment ancrer dans l'esprit des managers, c'est que si tu veux et que tu espères que le problème ne se reproduise pas, n'en reste pas l'erreur humaine, parce qu'en fait, ce n'est pas ça la cause. Ça peut l'être uniquement si elle est volontaire. Et encore, même dans ce cas-là, ce n'est pas ça la cause. Il y a une autre raison qui fait qu'il y a eu une erreur volontaire ou du sabotage.
Speaker #0
Est-ce que tu as envie d'ajouter quelque chose ? Je vois que le temps file en si bonne compagnie. Mais est-ce que tu veux ajouter quelque chose sur ce sujet de la résolution de problèmes appliqués au RH ?
Speaker #1
J'aimerais juste ajouter une chose pour vraiment insister sur ce point, parce que je pense qu'il est fondamental, c'est qu'on ne peut s'améliorer que s'il y a des problèmes. Et ça demande une certaine honnêteté, humilité, d'accepter de les voir, d'accepter de les analyser, d'accepter ce qu'on découvre en les analysant aussi. Parce qu'on peut avoir des responsabilités. Au-delà de je tape sur celui qui a fait une erreur non. Peut-être que nous, on a pris une décision il y a six mois sur une organisation qui n'est pas la bonne et qu'on doit accepter de se remettre en question. Donc c'est de la technique pour analyser les choses, mais c'est aussi vachement une posture d'accueillir ça et d'être. humble face à ça et d'être dans une volonté d'amélioration et donc d'envisager aussi les différentes possibilités que ça implique d'améliorer ce qu'on constate. Il y a une vraie dimension de posture sur l'accueil du problème ensuite et sur l'ouverture à la manière de le résoudre.
Speaker #0
C'est complètement ce que tu dis, c'est vraiment une culture de l'humilité, qu'on ne reporte pas le problème sur un collaborateur. Parce que souvent, ça peut être le réflexe. Moi, je l'ai vu plein de fois dans des boîtes aussi. Bon, de toute façon, c'est lui le problème, il n'est pas bon. Peut-être qu'il y a un problème de processus, peut-être, ou bien d'organisation. Donc, ça renvoie à la capacité de l'entreprise, de l'organisation et donc de sa culture à faire face et à être dans une posture d'humilité. Moi, tu vois, maintenant, c'est un de mes gros red flags. Quand, effectivement, on pointe trop du doigt à... les collaborateurs, c'est peut-être souvent parce qu'on n'est pas capable de se regarder en face. Tu as raison, c'est hyper important.
Speaker #1
Sur la capacité à se remettre en question, il y a le grand classique que connaissent tous les qualéticiens du collègue où il y a toujours des difficultés sur son périmètre et qui dit je sais ce que c'est, je connais mon métier, on a toujours fait comme ça. Si tu es ancré sur une position de ce type, il n'y a pas de résolution de problème possible. Oui. Tout simplement parce que tu n'as pas la capacité de remettre en question des choses existantes et de comprendre d'où vient le réel problème et qui est peut-être lié à toi et à des choses que toi tu as mises en place. Si tu n'as pas cette ouverture, culturellement, on n'est pas dans une culture qualité et qui va permettre de progresser. On est plutôt sur quelque chose qui stagne.
Speaker #0
Donc à partir de maintenant, on dit chouette, un problème. On prend les problèmes, enfin en tout cas on les hiérarchise, si j'ai bien compris tes messages. On s'attaque à 20% des causes qui génèrent 80% d'insatisfaction, enfin de difficultés. Et puis, encore une fois, on bosse, enfin on décilote, on travaille en collaboratif pour traiter les problèmes. super si tu partages ça et puis surtout on s'inscrit dans la durée je pense aussi que c'est ce qu'il faut retenir on fait pas que du one shot on parle d'une culture de la résolution de problème donc cherchons pas à faire du one shot mais à pérenniser à pérenniser cette méthodologie et les outils mis à disposition en tout cas on a terminé nous voilà donc à la fin de nos 4 épisodes Benoît où est-ce qu'on te retrouve ?
Speaker #1
Principalement sur LinkedIn, c'est là que je suis le plus visible. Je poste tous les jours du lundi au samedi, tout simplement avec mon nom, Benoît Crigel. Et puis, c'est possible de me retrouver aussi sur mon site internet www.bkbequa.fr où je peux découvrir notamment mes offres de produits, services, accompagnements.
Speaker #0
Trop bien ! Eh bien, écoute, merci, merci encore pour tous ces partages. Et puis, je te souhaite une belle continuation, Benoît, alors.
Speaker #1
Merci à toi, Claire. C'était un plaisir de partager ces quatre épisodes avec toi et de parler de qualité de RH. Merci vraiment pour cette invitation.
Speaker #0
Eh bien, écoute, j'ai appris encore plein de choses. Donc, moi, ça me nourrit beaucoup. Donc, à bientôt, en tout cas. Salut, Benoît.
Speaker #1
À bientôt, salut.
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

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About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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🎙️ RH, et si les problèmes devenaient une force ?

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💡 Dans cet épisode, vous apprendrez :

1️⃣ Pourquoi les problèmes sont une chance.
Benoît explique comment changer de regard sur les problèmes peut transformer vos pratiques RH et renforcer votre impact.

3️⃣ Des solutions collaboratives.
Apprenez comment travailler avec d’autres fonctions, comme la Qualité, pour co-construire des solutions et optimiser vos processus RH.

4️⃣ Des exemples concrets et inspirants.

Benoît partage des cas pratiques où cette approche méthodique a permis de résoudre des situations complexes, tout en renforçant la cohésion des équipes.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Benoît, écoute, on est sur notre dernier épisode. Tu as fait une belle transition puisqu'on se retrouve... pour causer résolution de problème. Ça va toujours ?
Speaker #1
Ça va super.
Speaker #0
Cette intention de parler résolution de problème appliquée au RH, en fait, elle vient d'un constat personnel quand j'étais manager, mais aussi d'un constat que je rencontre auprès des professionnels RH, des DRH que j'accompagne. Si je te donne une illustration... J'accompagne une DRH qui pilote un très gros projet de transformation, donc avec beaucoup de prise de hauteur. Elle a un rôle parfaitement stratégique, elle a deux collaborateurs. Et très régulièrement, elle est happée par des problématiques extrêmement terrain. Et elle voit bien qu'elle n'arrive pas à embarquer ses collaborateurs, à démêler ou en tout cas à être acteur dans la proposition de solution. C'est un exemple. Je pense que les uns et les autres, RH d'ailleurs ou pas, mais ici on s'adresse à vous, les RH de l'industrie, c'est un sujet qui est quand même hyper courant. Donc l'intention est vraiment de creuser ça. Est-ce que déjà tu peux poser les bases ? Qu'est-ce que la résolution de problème ?
Speaker #1
La résolution de problème porte bien son nom, c'est-à-dire qu'elle démarre par le constat de quelque chose qui n'est pas conforme à ce qu'on devrait avoir et qui donc... génère des conséquences généralement négatives. On part de là. Qu'est-ce qu'on fait une fois qu'on a ça ? On va faire plusieurs choses. La résolution de problème, elle commence avec mode pompier, on éteint le feu. Je vais faire la comparaison avec l'incendie parce que c'est classique mais elle est assez claire. Donc, admettons mon problème c'est un feu, c'est déclaré. Première étape de la résolution c'est j'éteins le feu. Ensuite, la résolution du problème n'est pas réalisée. Là pour l'instant on a juste appliquer un traitement curatif sur la conséquence du problème, qui est l'incendie. L'objectif qu'on veut se fixer, c'est qu'il n'y ait pas de récurrence du même problème. Ça veut dire qu'on a besoin de comprendre d'où vient le problème, comment il a eu lieu, quel est l'enchaînement d'éléments qui a abouti à la matérialisation du problème, et identifier ces différentes causes, remonter un peu le fil des événements. C'est ça qui va permettre de travailler sur ces causes, pour que les mêmes causes se reproduisent. ne génèrent pas les mêmes effets. Et c'est seulement une fois qu'on travaille là-dessus qu'on peut effectivement dire qu'un problème est soldé et ne se reproduira pas, et qu'on l'a réglé et qu'on peut avancer. Une fois que j'ai dit tout ça, ça veut dire que, un, il va falloir accepter de voir les problèmes. Ensuite, il va falloir traiter les conséquences des problèmes parce qu'on ne va pas s'asseoir pour se demander pourquoi il y a un feu tant que la maison est en train de brûler. D'abord, il faut l'éteindre. traiter les conséquences, puis seulement quand les conséquences sont sous contrôle, aller analyser, chercher les causes, et c'est sur ces causes qu'on va agir pour éviter qu'il y ait récurrence, en vérifiant que ce qu'on a fait est bien efficace et a bien eu l'impact escompté. On revient sur la logique PDCA que j'avais déjà abordée, de planifier, faire, vérifier, puis adapter ensuite. Donc, la résolution de problème, en fait, ça va être tout ça. Ça commence par... le fait de voir le problème et du coup de le décrire, de le comprendre et d'accepter de le regarder en face. Et ça passe par ces différentes étapes jusqu'à j'ai vérifié factuellement et je sais factuellement que les causes de ce problème ne se reproduiront pas et ne régénéreront pas le même problème Sauf que pour faire tout ça, on va avoir besoin d'outils, de méthodologies, de respecter, de suivre des étapes dans un certain ordre. Et voilà, voilà ce concept, cette méthodologie autour de la résolution de problèmes.
Speaker #0
Et comment est-ce que ça fait grandir les collaborateurs ?
Speaker #1
La première chose, c'est que ça permet d'éradiquer des problèmes. Mine de rien, ça va rendre service, normalement, du monde dans l'entreprise. Alors bien sûr, ça dépend des problèmes en question, mais... L'idée c'est quand même que s'il y a un problème, c'est qu'il génère des conséquences et que ces conséquences sont problématiques. Ça peut être en production du produit non conforme livré au client qui mène à une réclamation. Un problème ça peut être des recrutements systématiquement trop longs, des besoins de formation qui ne sont jamais mis en œuvre alors qu'ils ont été validés. Ça peut être un turnover qui est juste phénoménal. Quel que soit le problème, le fait de... travailler dessus, de prendre le temps de travailler dessus, d'analyser, doit amener une amélioration derrière. Là où c'est difficile par contre pour les faire adhérer les collaborateurs, et c'est la grande difficulté qu'ont les qualiticiens, c'est de faire comprendre que le traitement de problème c'est pas juste éteindre le feu, c'est pas que le curatif. Et qu'en fait ce qui se passe souvent, parce qu'il y a du rythme à tenir, parce qu'il y a une charge de travail, on fait le strict minimum, on fait le curatif et hop on repart faire autre chose. Sauf que tant qu'on ne s'arrête pas pour travailler sur les causes, le problème va se reproduire. Mais c'est très difficile de faire entendre que par moment, il faut faire un pas de côté, il faut regarder en arrière ce qui s'est passé, vraiment aller chercher à comprendre, parce que c'est dans l'intérêt de chacun pour le lendemain, pour le quotidien, pour la suite. Et donc ce point, il est souvent difficile. Ce qui est important aussi, je pense, et ça c'est un peu le rôle des qualités, c'est que tout problème ne nécessite pas de problème. pas forcément la même méthodologie ou la même ampleur en tout cas de résolution et qu'il faut savoir adapter ce qu'on va mettre en oeuvre à l'ampleur du problème, à sa fréquence de récurrence, à son risque auquel il est associé. Si le moindre petit truc demande trois heures d'analyse à cinq personnes en salle, c'est sûr qu'on ne va jamais y arriver. Donc ça veut dire que parfois, la résolution de problème, on va se contenter du curatif mais parce que c'est ponctuel et que ce n'est pas impactant. mais qu'on doit être capable aussi d'identifier quels sont ces problèmes qui sont les vrais cailloux dans la chaussure, qui coûtent des sous, qui font perdre du temps, qui sont des irritants, des perturbateurs. Et pour cela, s'y atteler avec méthodologie pour identifier les causes et les éradiquer.
Speaker #0
Mais tu vois, si on reprend mon exemple de départ, donc je suis DRH, je suis sur mes sujets de transphobes et je suis responsable de porter ma feuille de route. Et en fait, je suis happée par ces sujets, ces problèmes du quotidien qui me sont ramenés en fait par mes équipes, tu vois. Et le conseil des RH qui me faisait part de cet exemple, j'en parle parce que c'est très très récent, il me dit bah en fait, moi j'ai l'impression de toujours apporter les solutions à leur place. Et tu vois, je ne suis pas utile dans ce Ausha en fait. Là n'est pas ma valeur, là n'est pas mon... Tu vois, mon cœur de métier, ça me perturbe mon organisation parce que c'est du temps que je ne passe pas sur là où j'ai de la valeur. Et en plus, je ne fais pas grandir mes équipes, tu vois. Et donc, elle m'amène ce constat. Donc, comment, dans ce cas de figure qui est quand même assez courant, comment est-ce qu'une démarche de résolution de problème peut amener, tu vois, du bénéfice ? Comment ça fait grandir ses équipes ? Et quels bénéfices ça va apporter au DRH qui est concerné ?
Speaker #1
Alors, la première étape, c'est de bien analyser les problèmes en question. Est-ce que c'est les mêmes qui reviennent ? Est-ce qu'il y a des récurrences ? Est-ce qu'il y a des thématiques qui sont toujours impliquées ? Et pourquoi je dis ça ? Parce qu'on ne peut pas faire de la grosse résolution de problèmes sur tous les problèmes. Techniquement, on n'a pas le temps pour faire ça, d'autant plus quand il y a d'autres projets à faire, comme typiquement ce projet de transformation qu'elle devrait mener. Par contre, il y a des problèmes qui sont plus impactants que d'autres. Il y a un principe qui est le principe de Pareto qui nous dit que 20% des causes entraînent 80% des conséquences. Donc 20% des problèmes entraînent 80% des perturbations derrière. L'idéal ce serait donc, en analysant ces problèmes qui ont lieu, d'identifier les 20% récurrents, problématiques, impactants, et de se concentrer sur ceux-là. Et les autres on les laisse en fait. On fait du curatif minimal. strict nécessaire. Par contre, les 20% de tête, on les regarde de plus près. Et on leur applique une méthode où on va chercher les causes. Quand je dis on leur applique et quand tu vois, elle te dit c'est toujours moi qui doit trouver les solutions, je devrais apporter ma valeur ajoutée ailleurs, j'ai envie de te dire comment ça se fait que ce soit elle qui apporte les solutions, pourquoi d'autres personnes ne pourraient pas le faire ? Sont-elles capables d'analyser des causes ? On parle de méthode de résolution de problème, c'est une vraie compétence, c'est des outils à utiliser, c'est un enchaînement d'étapes. Un axe peut être de former des gens à la résolution de problèmes et de leur confier les tâches, ensuite de déléguer le fait de gérer tant le curatif que d'analyser les causes des problèmes et de travailler sur la non-incurrence, encadrant bien le fait qu'on traite d'abord les gros, on supporte les petits. Et c'est une fois seulement que les gros, on arrive à les avoir sous contrôle, les éradiquer, qu'on s'attaque aux autres. Donc quelque part, ce que tu décris, moi je l'entends un peu comme le mode du pompier qui n'arrête pas de faire le pompier. Ouais, c'est ça. Il a marre de faire le pompier parce qu'il a autre chose à faire. Donc à un moment, soit c'est quelqu'un d'autre qui éteint le feu, soit on laisse la maison brûler. Alors, on laisse quelle maison brûler ? Et c'est exactement ce que je viens de dire avec le principe de Pareto. On ne laisse pas brûler la maison où il y a des habitants ou des choses de valeur. C'est les 20% importants, c'est là-dessus qu'on se concentre. Par contre, la candade en bois du fond du jardin, on peut peut-être la laisser brûler. Même si elle brûle, ça ne sera pas très grave, ça ne nous empêchera pas d'avancer. Donc, certains problèmes, on va accepter de les tolérer pour pouvoir traiter les autres, qui sont les plus problématiques. Et après, comme je reprends l'image à l'impression de tout le temps de devoir aller faire le pompier, c'est là que l'idée, c'est d'apprendre à quelqu'un d'autre à faire le pompier, parce qu'il ne suffit pas d'avoir un tuyau dans les mains. Et de la même manière, pour faire de la résolution de problèmes, il y en a plusieurs, des méthodologies. L'ordre des choses, et ça commence par la collecte d'informations. Si on n'a pas les bonnes infos au départ, on peut être sûr que tout le reste va être mauvais. L'ordre des choses, avec d'abord le curatif, puis seulement quand on est sous contrôle, on passe à l'analyse de cause, au correctif. Et puis après, le fait d'ancrer les résultats après avoir vérifié l'efficacité. Ça, ça peut parfaitement se déléguer. C'est de la méthode qui s'apprend, qui peut être mise en œuvre facilement.
Speaker #0
Oui, et puis tu vois,
Speaker #1
je pense qu'à... avoir peut-être une autre piste parce que c'est quelque chose que moi j'ai vu souvent aussi je sais pas si c'est le cas pour elle mais je le soumets, c'est d'accepter en fait qu'on ne s'en occupe pas et qu'on confie à quelqu'un d'autre le fait de s'en occuper et qu'il le fera peut-être pas de la même manière et peut-être pas très bien, bah ok, sauf qu'en attendant, la mission principale est pas d'aller faire le pompier et on va confier ça à quelqu'un d'autre.
Speaker #0
Tu vois, moi je pense aussi, alors il y a quand même une notion de durabilité c'est plus que des outils, une démarche de résolution de problème. C'est une vision, c'est quelque part, c'est des habitudes aussi. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il est peut-être possible de pouvoir accompagner les managers, d'accompagner cette DRH en question. la sensibiliser à ce qu'est une démarche de résolution de problème, peut-être se faire accompagner par le qualiticien dont c'est le job, notamment peut-être sur les routines. Moi, j'étais un peu formée comme ça, tu vois ? Sur mes routines hebdo, qu'est-ce qu'on a rencontré comme problème ? On a éteint le feu la semaine dernière, on a géré le truc, mais revenons-y. Ce n'est pas très joliment dit, mais revenons-y. Et qu'est-ce qui s'est passé ? Pourquoi on a vécu ça ? Et en fait... je me suis aperçue qu'au bout d'un certain temps à force de répéter cette routine là et bien dans le quotidien les problèmes se présentaient mais l'équipe commençait à prendre le réflexe d'apporter des solutions tu vois ce que je veux dire ? c'est bon ok pour là il faut éteindre le feu j'ai pensé à ça et ça et ça qu'est-ce que t'en penses ? bon moi je retournais le truc en disant écoute quelle est pour toi la meilleure décision de sorte à ce qu'il soit acteur Mais je me suis aperçue qu'à force d'avoir cette routine, tu vois, de revenir sur les problèmes, etc., et bien finalement, ils sont devenus acteurs un peu eux-mêmes dans le quotidien.
Speaker #1
Oui, complètement. Cette routine, elle rentre complètement dans cette phase de vérification de ce qui a été fait pour s'assurer que ça fonctionne et de repriorisation des choses à traiter. Et par contre, je pense qu'il doit être clair aussi, c'est de s'organiser en prenant en compte les différentes personnes, donc elle, mais aussi son équipe. confier des rôles clairs à chacun, ce qui fait qu'à un certain moment, pour un certain problème, c'est pas elle qui doit être sollicitée. Parce qu'on a déterminé que sur tel sujet, c'est un tel, mais qu'il a aussi la compétence pour, mais qu'il a aussi le pouvoir de décision pour prendre certaines décisions. Et c'est un peu une fois que tout ça s'éclaire et qu'on a le... Tu vois, je reprends toujours mon PDCA. On a planifié les sujets de chacun, on a planifié à quel moment on en parle. Ensuite, on fait nos trucs, on traite les problèmes. Et on vérifie que c'est sous contrôle et on adapte. Ça ne l'est pas, on recommence. Qu'est-ce qu'on change ? Ça l'est, très bien, problème suivant. Mais ça sous-entend au départ qu'il y a une phase de planification où on met au clair qui fait quoi, qui est compétent sur quoi, qui acquiert quelles compétences et qui a quelle autonomie et liberté de décision pour qu'il puisse traiter en autonomie.
Speaker #0
Oui, je te rejoins effectivement sur qui fait quoi, qui est responsable. Et ça permet de responsabiliser, mais aussi de donner du sens. tu vois dans l'engagement de chacun du sens dans dans le problème et oui et à ok mon rôle c'est celui ci est tout de suite on prend une autre on prend une autre dimension et une vision un peu plus macro aussi des du problème et tu vois c'est un peu là où je voulais t'amener sur bas comment est ce que ça fait grandir en fait les collaborateurs
Speaker #1
Une fois de plus, je ne sais pas si c'est le cas pour cette personne, mais c'est un truc que je vois dans la logique avec l'angle comment faire grandir la culture qualité et l'approche qualité, la développer dans les entreprises. Un des plus gros freins à ça, c'est les qualités. Pourquoi ? Parce qu'ils savent mieux que tout le monde comment il faudrait faire, c'est quoi, comment devrait être le standard, quelle devrait être la procédure. Ils se plaignent que les autres ne contribuent pas ou doivent tout faire, sauf qu'en même temps, ils sont incapables. je caricature, mais c'est quelque chose que je côtoie vraiment beaucoup, que je constate beaucoup, ils ont énormément de mal à accepter de ne plus avoir leur mot à dire, d'accepter qu'en fait on confie un rôle aux autres. Sauf que développer une culture où chacun progresse, ça peut fonctionner que si chacun a un rôle à jouer. Ça ne peut pas fonctionner autrement. Et typiquement dans la résolution de problèmes, faire grandir les autres, c'est les rendre capables de résoudre des problèmes. Donc, tant d'apprendre une méthode et de l'appliquer, que de décider des solutions qui vont être mises en œuvre et de... statué sur le fait que ça a marché ou pas. Et finalement, le dernier feedback que l'équipe devrait faire envers elle, c'est le problème du moment sous contrôle, c'est la semaine dernière, c'est bon. Et la manière, c'est eux qui décident. En ayant bien sûr les éléments pour le faire, il ne s'agit pas de faire n'importe quoi en tournant nous, mais qu'on les rende capables de mettre en œuvre la compétence apprise sur ce type de sujet.
Speaker #0
Du coup, c'est un peu ça le graal de la résolution de problèmes.
Speaker #1
C'est que ça devienne un... Moi, idéalement, c'est une compétence dont tout le monde dispose dans l'entreprise, sur les principes et la logique en tout cas, d'être à la fois d'abord capable de voir le problème, de l'accepter, sans qu'il y ait de délation ou de reproche ou de représailles non plus. Donc là, le management a un rôle à jouer. Et de comprendre que face au problème, c'est quoi la réaction ? On l'accueille, on éteint le feu, une fois que c'est éteint, on regarde. Pourquoi ça a eu lieu ? Et on travaille sur le pourquoi. Et enfin, une fois qu'on est là, on est en perpétuel dynamique d'empêcher de nouvelles causes d'apparaître. Et on est dans la prévention en ce moment-là, de quelques problèmes que ce soit. Si tout le monde est câblé de cette manière dans l'entreprise, le traitement global des problèmes et l'impact qu'ont les problèmes en termes de perturbation de l'entreprise, plus cette culture monte, plus il descend. Parce qu'on traite à la source, parce qu'on anticipe. parce qu'on n'a pas peur des problèmes et que tout le monde est capable de traiter le... Tu sais, on est formé en entreprise à utiliser un incendie. En gros, ça veut dire qu'on est tous censés être capables de traiter les conséquences au tout début d'un départ de feu. Évidemment, on n'est pas capables de le faire une fois que ça brûle depuis trois heures. C'est exactement ça. Si on est tous capables de voir le départ de feu et d'agir tout de suite dessus... ça ne devient pas des gros problèmes qui vont nécessiter de la grosse méthode de résolution avec des experts parce qu'ils ont des conséquences hyper perturbantes.
Speaker #0
Ça me fait penser à une notion, tu t'en as fait un peu référence un petit peu plus tôt, parce que faire face au problème, c'est aussi d'intégrer une culture de, mince, je ne trouve pas mes mots, mais du droit à l'erreur, voilà. Tu vois, c'est s'autoriser d'abord à ce que chacun puisse faire une erreur. Et c'est une grande forme d'humilité, mais c'est indispensable parce que forcément, sinon on n'a pas envie de détricoter le problème, on n'a pas envie d'être l'origine du problème. Et nous, en tant qu'individus ou nous, en tant qu'organisation, là, on touche à la culture de l'entreprise. Mais si dans la culture de l'entreprise, tu ne portes pas et tu n'incarnes pas le droit à l'erreur, j'imagine, tu dois y être confronté bien plus que moi, mais j'imagine qu'il devient forcément compliqué d'avoir une démarche de résolution de problème qui soit bien alignée, tu vois, et qui soit surtout bien... bien porté et bien vécu par les collaborateurs.
Speaker #1
C'est clair et net. Tu ne peux pas espérer que des problèmes soient remontés, signalés, si derrière, tu as un risque de représailles ou de sanctions. Ça, c'est sûr. Et surtout, moi, j'ai une conviction forte, c'est que je te disais que dans le processus de résolution des problèmes, on voit le problème, on traite les conséquences, ensuite, on analyse, on cherche les causes et on traite les causes. Sauf que l'erreur humaine n'est pas une cause, Racine. Il y a toujours une autre cause qui fait qu'une erreur humaine peut avoir lieu. Ce qui veut dire que quand tu as compris ça, le fait qu'il y ait un problème, ce n'est pas la faute de Michel ou de Pascal ou de Chantal. La vraie recherche de cause, c'est qui a fait que Michel ou Chantal ont été amenés à faire cette erreur. Est-ce que c'est un problème de compétence ? Est-ce que c'est un problème de relation tendue avec l'encadrement ? Est-ce que c'est des consignes pas claires ? Est-ce que c'est du travail dans l'urgence ? Est-ce que c'est un problème d'ergonomie ? Ça peut être plein de choses, mais en aucun cas, on doit rester dans...... Il y a eu un problème, ce n'est pas les bons produits qui ont été livrés, ce n'est pas la bonne personne recrutée ou j'en sais rien, c'est la faute à Michel. Non, il y a une cause racine qui est forcément autre chose. Et ça, c'est ce qu'il faut vraiment ancrer dans l'esprit des managers, c'est que si tu veux et que tu espères que le problème ne se reproduise pas, n'en reste pas l'erreur humaine, parce qu'en fait, ce n'est pas ça la cause. Ça peut l'être uniquement si elle est volontaire. Et encore, même dans ce cas-là, ce n'est pas ça la cause. Il y a une autre raison qui fait qu'il y a eu une erreur volontaire ou du sabotage.
Speaker #0
Est-ce que tu as envie d'ajouter quelque chose ? Je vois que le temps file en si bonne compagnie. Mais est-ce que tu veux ajouter quelque chose sur ce sujet de la résolution de problèmes appliqués au RH ?
Speaker #1
J'aimerais juste ajouter une chose pour vraiment insister sur ce point, parce que je pense qu'il est fondamental, c'est qu'on ne peut s'améliorer que s'il y a des problèmes. Et ça demande une certaine honnêteté, humilité, d'accepter de les voir, d'accepter de les analyser, d'accepter ce qu'on découvre en les analysant aussi. Parce qu'on peut avoir des responsabilités. Au-delà de je tape sur celui qui a fait une erreur non. Peut-être que nous, on a pris une décision il y a six mois sur une organisation qui n'est pas la bonne et qu'on doit accepter de se remettre en question. Donc c'est de la technique pour analyser les choses, mais c'est aussi vachement une posture d'accueillir ça et d'être. humble face à ça et d'être dans une volonté d'amélioration et donc d'envisager aussi les différentes possibilités que ça implique d'améliorer ce qu'on constate. Il y a une vraie dimension de posture sur l'accueil du problème ensuite et sur l'ouverture à la manière de le résoudre.
Speaker #0
C'est complètement ce que tu dis, c'est vraiment une culture de l'humilité, qu'on ne reporte pas le problème sur un collaborateur. Parce que souvent, ça peut être le réflexe. Moi, je l'ai vu plein de fois dans des boîtes aussi. Bon, de toute façon, c'est lui le problème, il n'est pas bon. Peut-être qu'il y a un problème de processus, peut-être, ou bien d'organisation. Donc, ça renvoie à la capacité de l'entreprise, de l'organisation et donc de sa culture à faire face et à être dans une posture d'humilité. Moi, tu vois, maintenant, c'est un de mes gros red flags. Quand, effectivement, on pointe trop du doigt à... les collaborateurs, c'est peut-être souvent parce qu'on n'est pas capable de se regarder en face. Tu as raison, c'est hyper important.
Speaker #1
Sur la capacité à se remettre en question, il y a le grand classique que connaissent tous les qualéticiens du collègue où il y a toujours des difficultés sur son périmètre et qui dit je sais ce que c'est, je connais mon métier, on a toujours fait comme ça. Si tu es ancré sur une position de ce type, il n'y a pas de résolution de problème possible. Oui. Tout simplement parce que tu n'as pas la capacité de remettre en question des choses existantes et de comprendre d'où vient le réel problème et qui est peut-être lié à toi et à des choses que toi tu as mises en place. Si tu n'as pas cette ouverture, culturellement, on n'est pas dans une culture qualité et qui va permettre de progresser. On est plutôt sur quelque chose qui stagne.
Speaker #0
Donc à partir de maintenant, on dit chouette, un problème. On prend les problèmes, enfin en tout cas on les hiérarchise, si j'ai bien compris tes messages. On s'attaque à 20% des causes qui génèrent 80% d'insatisfaction, enfin de difficultés. Et puis, encore une fois, on bosse, enfin on décilote, on travaille en collaboratif pour traiter les problèmes. super si tu partages ça et puis surtout on s'inscrit dans la durée je pense aussi que c'est ce qu'il faut retenir on fait pas que du one shot on parle d'une culture de la résolution de problème donc cherchons pas à faire du one shot mais à pérenniser à pérenniser cette méthodologie et les outils mis à disposition en tout cas on a terminé nous voilà donc à la fin de nos 4 épisodes Benoît où est-ce qu'on te retrouve ?
Speaker #1
Principalement sur LinkedIn, c'est là que je suis le plus visible. Je poste tous les jours du lundi au samedi, tout simplement avec mon nom, Benoît Crigel. Et puis, c'est possible de me retrouver aussi sur mon site internet www.bkbequa.fr où je peux découvrir notamment mes offres de produits, services, accompagnements.
Speaker #0
Trop bien ! Eh bien, écoute, merci, merci encore pour tous ces partages. Et puis, je te souhaite une belle continuation, Benoît, alors.
Speaker #1
Merci à toi, Claire. C'était un plaisir de partager ces quatre épisodes avec toi et de parler de qualité de RH. Merci vraiment pour cette invitation.
Speaker #0
Eh bien, écoute, j'ai appris encore plein de choses. Donc, moi, ça me nourrit beaucoup. Donc, à bientôt, en tout cas. Salut, Benoît.
Speaker #1
À bientôt, salut.
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

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About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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Description

🎙️ RH, et si les problèmes devenaient une force ?

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💡 Dans cet épisode, vous apprendrez :

1️⃣ Pourquoi les problèmes sont une chance.
Benoît explique comment changer de regard sur les problèmes peut transformer vos pratiques RH et renforcer votre impact.

3️⃣ Des solutions collaboratives.
Apprenez comment travailler avec d’autres fonctions, comme la Qualité, pour co-construire des solutions et optimiser vos processus RH.

4️⃣ Des exemples concrets et inspirants.

Benoît partage des cas pratiques où cette approche méthodique a permis de résoudre des situations complexes, tout en renforçant la cohésion des équipes.

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Benoît, écoute, on est sur notre dernier épisode. Tu as fait une belle transition puisqu'on se retrouve... pour causer résolution de problème. Ça va toujours ?
Speaker #1
Ça va super.
Speaker #0
Cette intention de parler résolution de problème appliquée au RH, en fait, elle vient d'un constat personnel quand j'étais manager, mais aussi d'un constat que je rencontre auprès des professionnels RH, des DRH que j'accompagne. Si je te donne une illustration... J'accompagne une DRH qui pilote un très gros projet de transformation, donc avec beaucoup de prise de hauteur. Elle a un rôle parfaitement stratégique, elle a deux collaborateurs. Et très régulièrement, elle est happée par des problématiques extrêmement terrain. Et elle voit bien qu'elle n'arrive pas à embarquer ses collaborateurs, à démêler ou en tout cas à être acteur dans la proposition de solution. C'est un exemple. Je pense que les uns et les autres, RH d'ailleurs ou pas, mais ici on s'adresse à vous, les RH de l'industrie, c'est un sujet qui est quand même hyper courant. Donc l'intention est vraiment de creuser ça. Est-ce que déjà tu peux poser les bases ? Qu'est-ce que la résolution de problème ?
Speaker #1
La résolution de problème porte bien son nom, c'est-à-dire qu'elle démarre par le constat de quelque chose qui n'est pas conforme à ce qu'on devrait avoir et qui donc... génère des conséquences généralement négatives. On part de là. Qu'est-ce qu'on fait une fois qu'on a ça ? On va faire plusieurs choses. La résolution de problème, elle commence avec mode pompier, on éteint le feu. Je vais faire la comparaison avec l'incendie parce que c'est classique mais elle est assez claire. Donc, admettons mon problème c'est un feu, c'est déclaré. Première étape de la résolution c'est j'éteins le feu. Ensuite, la résolution du problème n'est pas réalisée. Là pour l'instant on a juste appliquer un traitement curatif sur la conséquence du problème, qui est l'incendie. L'objectif qu'on veut se fixer, c'est qu'il n'y ait pas de récurrence du même problème. Ça veut dire qu'on a besoin de comprendre d'où vient le problème, comment il a eu lieu, quel est l'enchaînement d'éléments qui a abouti à la matérialisation du problème, et identifier ces différentes causes, remonter un peu le fil des événements. C'est ça qui va permettre de travailler sur ces causes, pour que les mêmes causes se reproduisent. ne génèrent pas les mêmes effets. Et c'est seulement une fois qu'on travaille là-dessus qu'on peut effectivement dire qu'un problème est soldé et ne se reproduira pas, et qu'on l'a réglé et qu'on peut avancer. Une fois que j'ai dit tout ça, ça veut dire que, un, il va falloir accepter de voir les problèmes. Ensuite, il va falloir traiter les conséquences des problèmes parce qu'on ne va pas s'asseoir pour se demander pourquoi il y a un feu tant que la maison est en train de brûler. D'abord, il faut l'éteindre. traiter les conséquences, puis seulement quand les conséquences sont sous contrôle, aller analyser, chercher les causes, et c'est sur ces causes qu'on va agir pour éviter qu'il y ait récurrence, en vérifiant que ce qu'on a fait est bien efficace et a bien eu l'impact escompté. On revient sur la logique PDCA que j'avais déjà abordée, de planifier, faire, vérifier, puis adapter ensuite. Donc, la résolution de problème, en fait, ça va être tout ça. Ça commence par... le fait de voir le problème et du coup de le décrire, de le comprendre et d'accepter de le regarder en face. Et ça passe par ces différentes étapes jusqu'à j'ai vérifié factuellement et je sais factuellement que les causes de ce problème ne se reproduiront pas et ne régénéreront pas le même problème Sauf que pour faire tout ça, on va avoir besoin d'outils, de méthodologies, de respecter, de suivre des étapes dans un certain ordre. Et voilà, voilà ce concept, cette méthodologie autour de la résolution de problèmes.
Speaker #0
Et comment est-ce que ça fait grandir les collaborateurs ?
Speaker #1
La première chose, c'est que ça permet d'éradiquer des problèmes. Mine de rien, ça va rendre service, normalement, du monde dans l'entreprise. Alors bien sûr, ça dépend des problèmes en question, mais... L'idée c'est quand même que s'il y a un problème, c'est qu'il génère des conséquences et que ces conséquences sont problématiques. Ça peut être en production du produit non conforme livré au client qui mène à une réclamation. Un problème ça peut être des recrutements systématiquement trop longs, des besoins de formation qui ne sont jamais mis en œuvre alors qu'ils ont été validés. Ça peut être un turnover qui est juste phénoménal. Quel que soit le problème, le fait de... travailler dessus, de prendre le temps de travailler dessus, d'analyser, doit amener une amélioration derrière. Là où c'est difficile par contre pour les faire adhérer les collaborateurs, et c'est la grande difficulté qu'ont les qualiticiens, c'est de faire comprendre que le traitement de problème c'est pas juste éteindre le feu, c'est pas que le curatif. Et qu'en fait ce qui se passe souvent, parce qu'il y a du rythme à tenir, parce qu'il y a une charge de travail, on fait le strict minimum, on fait le curatif et hop on repart faire autre chose. Sauf que tant qu'on ne s'arrête pas pour travailler sur les causes, le problème va se reproduire. Mais c'est très difficile de faire entendre que par moment, il faut faire un pas de côté, il faut regarder en arrière ce qui s'est passé, vraiment aller chercher à comprendre, parce que c'est dans l'intérêt de chacun pour le lendemain, pour le quotidien, pour la suite. Et donc ce point, il est souvent difficile. Ce qui est important aussi, je pense, et ça c'est un peu le rôle des qualités, c'est que tout problème ne nécessite pas de problème. pas forcément la même méthodologie ou la même ampleur en tout cas de résolution et qu'il faut savoir adapter ce qu'on va mettre en oeuvre à l'ampleur du problème, à sa fréquence de récurrence, à son risque auquel il est associé. Si le moindre petit truc demande trois heures d'analyse à cinq personnes en salle, c'est sûr qu'on ne va jamais y arriver. Donc ça veut dire que parfois, la résolution de problème, on va se contenter du curatif mais parce que c'est ponctuel et que ce n'est pas impactant. mais qu'on doit être capable aussi d'identifier quels sont ces problèmes qui sont les vrais cailloux dans la chaussure, qui coûtent des sous, qui font perdre du temps, qui sont des irritants, des perturbateurs. Et pour cela, s'y atteler avec méthodologie pour identifier les causes et les éradiquer.
Speaker #0
Mais tu vois, si on reprend mon exemple de départ, donc je suis DRH, je suis sur mes sujets de transphobes et je suis responsable de porter ma feuille de route. Et en fait, je suis happée par ces sujets, ces problèmes du quotidien qui me sont ramenés en fait par mes équipes, tu vois. Et le conseil des RH qui me faisait part de cet exemple, j'en parle parce que c'est très très récent, il me dit bah en fait, moi j'ai l'impression de toujours apporter les solutions à leur place. Et tu vois, je ne suis pas utile dans ce Ausha en fait. Là n'est pas ma valeur, là n'est pas mon... Tu vois, mon cœur de métier, ça me perturbe mon organisation parce que c'est du temps que je ne passe pas sur là où j'ai de la valeur. Et en plus, je ne fais pas grandir mes équipes, tu vois. Et donc, elle m'amène ce constat. Donc, comment, dans ce cas de figure qui est quand même assez courant, comment est-ce qu'une démarche de résolution de problème peut amener, tu vois, du bénéfice ? Comment ça fait grandir ses équipes ? Et quels bénéfices ça va apporter au DRH qui est concerné ?
Speaker #1
Alors, la première étape, c'est de bien analyser les problèmes en question. Est-ce que c'est les mêmes qui reviennent ? Est-ce qu'il y a des récurrences ? Est-ce qu'il y a des thématiques qui sont toujours impliquées ? Et pourquoi je dis ça ? Parce qu'on ne peut pas faire de la grosse résolution de problèmes sur tous les problèmes. Techniquement, on n'a pas le temps pour faire ça, d'autant plus quand il y a d'autres projets à faire, comme typiquement ce projet de transformation qu'elle devrait mener. Par contre, il y a des problèmes qui sont plus impactants que d'autres. Il y a un principe qui est le principe de Pareto qui nous dit que 20% des causes entraînent 80% des conséquences. Donc 20% des problèmes entraînent 80% des perturbations derrière. L'idéal ce serait donc, en analysant ces problèmes qui ont lieu, d'identifier les 20% récurrents, problématiques, impactants, et de se concentrer sur ceux-là. Et les autres on les laisse en fait. On fait du curatif minimal. strict nécessaire. Par contre, les 20% de tête, on les regarde de plus près. Et on leur applique une méthode où on va chercher les causes. Quand je dis on leur applique et quand tu vois, elle te dit c'est toujours moi qui doit trouver les solutions, je devrais apporter ma valeur ajoutée ailleurs, j'ai envie de te dire comment ça se fait que ce soit elle qui apporte les solutions, pourquoi d'autres personnes ne pourraient pas le faire ? Sont-elles capables d'analyser des causes ? On parle de méthode de résolution de problème, c'est une vraie compétence, c'est des outils à utiliser, c'est un enchaînement d'étapes. Un axe peut être de former des gens à la résolution de problèmes et de leur confier les tâches, ensuite de déléguer le fait de gérer tant le curatif que d'analyser les causes des problèmes et de travailler sur la non-incurrence, encadrant bien le fait qu'on traite d'abord les gros, on supporte les petits. Et c'est une fois seulement que les gros, on arrive à les avoir sous contrôle, les éradiquer, qu'on s'attaque aux autres. Donc quelque part, ce que tu décris, moi je l'entends un peu comme le mode du pompier qui n'arrête pas de faire le pompier. Ouais, c'est ça. Il a marre de faire le pompier parce qu'il a autre chose à faire. Donc à un moment, soit c'est quelqu'un d'autre qui éteint le feu, soit on laisse la maison brûler. Alors, on laisse quelle maison brûler ? Et c'est exactement ce que je viens de dire avec le principe de Pareto. On ne laisse pas brûler la maison où il y a des habitants ou des choses de valeur. C'est les 20% importants, c'est là-dessus qu'on se concentre. Par contre, la candade en bois du fond du jardin, on peut peut-être la laisser brûler. Même si elle brûle, ça ne sera pas très grave, ça ne nous empêchera pas d'avancer. Donc, certains problèmes, on va accepter de les tolérer pour pouvoir traiter les autres, qui sont les plus problématiques. Et après, comme je reprends l'image à l'impression de tout le temps de devoir aller faire le pompier, c'est là que l'idée, c'est d'apprendre à quelqu'un d'autre à faire le pompier, parce qu'il ne suffit pas d'avoir un tuyau dans les mains. Et de la même manière, pour faire de la résolution de problèmes, il y en a plusieurs, des méthodologies. L'ordre des choses, et ça commence par la collecte d'informations. Si on n'a pas les bonnes infos au départ, on peut être sûr que tout le reste va être mauvais. L'ordre des choses, avec d'abord le curatif, puis seulement quand on est sous contrôle, on passe à l'analyse de cause, au correctif. Et puis après, le fait d'ancrer les résultats après avoir vérifié l'efficacité. Ça, ça peut parfaitement se déléguer. C'est de la méthode qui s'apprend, qui peut être mise en œuvre facilement.
Speaker #0
Oui, et puis tu vois,
Speaker #1
je pense qu'à... avoir peut-être une autre piste parce que c'est quelque chose que moi j'ai vu souvent aussi je sais pas si c'est le cas pour elle mais je le soumets, c'est d'accepter en fait qu'on ne s'en occupe pas et qu'on confie à quelqu'un d'autre le fait de s'en occuper et qu'il le fera peut-être pas de la même manière et peut-être pas très bien, bah ok, sauf qu'en attendant, la mission principale est pas d'aller faire le pompier et on va confier ça à quelqu'un d'autre.
Speaker #0
Tu vois, moi je pense aussi, alors il y a quand même une notion de durabilité c'est plus que des outils, une démarche de résolution de problème. C'est une vision, c'est quelque part, c'est des habitudes aussi. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il est peut-être possible de pouvoir accompagner les managers, d'accompagner cette DRH en question. la sensibiliser à ce qu'est une démarche de résolution de problème, peut-être se faire accompagner par le qualiticien dont c'est le job, notamment peut-être sur les routines. Moi, j'étais un peu formée comme ça, tu vois ? Sur mes routines hebdo, qu'est-ce qu'on a rencontré comme problème ? On a éteint le feu la semaine dernière, on a géré le truc, mais revenons-y. Ce n'est pas très joliment dit, mais revenons-y. Et qu'est-ce qui s'est passé ? Pourquoi on a vécu ça ? Et en fait... je me suis aperçue qu'au bout d'un certain temps à force de répéter cette routine là et bien dans le quotidien les problèmes se présentaient mais l'équipe commençait à prendre le réflexe d'apporter des solutions tu vois ce que je veux dire ? c'est bon ok pour là il faut éteindre le feu j'ai pensé à ça et ça et ça qu'est-ce que t'en penses ? bon moi je retournais le truc en disant écoute quelle est pour toi la meilleure décision de sorte à ce qu'il soit acteur Mais je me suis aperçue qu'à force d'avoir cette routine, tu vois, de revenir sur les problèmes, etc., et bien finalement, ils sont devenus acteurs un peu eux-mêmes dans le quotidien.
Speaker #1
Oui, complètement. Cette routine, elle rentre complètement dans cette phase de vérification de ce qui a été fait pour s'assurer que ça fonctionne et de repriorisation des choses à traiter. Et par contre, je pense qu'il doit être clair aussi, c'est de s'organiser en prenant en compte les différentes personnes, donc elle, mais aussi son équipe. confier des rôles clairs à chacun, ce qui fait qu'à un certain moment, pour un certain problème, c'est pas elle qui doit être sollicitée. Parce qu'on a déterminé que sur tel sujet, c'est un tel, mais qu'il a aussi la compétence pour, mais qu'il a aussi le pouvoir de décision pour prendre certaines décisions. Et c'est un peu une fois que tout ça s'éclaire et qu'on a le... Tu vois, je reprends toujours mon PDCA. On a planifié les sujets de chacun, on a planifié à quel moment on en parle. Ensuite, on fait nos trucs, on traite les problèmes. Et on vérifie que c'est sous contrôle et on adapte. Ça ne l'est pas, on recommence. Qu'est-ce qu'on change ? Ça l'est, très bien, problème suivant. Mais ça sous-entend au départ qu'il y a une phase de planification où on met au clair qui fait quoi, qui est compétent sur quoi, qui acquiert quelles compétences et qui a quelle autonomie et liberté de décision pour qu'il puisse traiter en autonomie.
Speaker #0
Oui, je te rejoins effectivement sur qui fait quoi, qui est responsable. Et ça permet de responsabiliser, mais aussi de donner du sens. tu vois dans l'engagement de chacun du sens dans dans le problème et oui et à ok mon rôle c'est celui ci est tout de suite on prend une autre on prend une autre dimension et une vision un peu plus macro aussi des du problème et tu vois c'est un peu là où je voulais t'amener sur bas comment est ce que ça fait grandir en fait les collaborateurs
Speaker #1
Une fois de plus, je ne sais pas si c'est le cas pour cette personne, mais c'est un truc que je vois dans la logique avec l'angle comment faire grandir la culture qualité et l'approche qualité, la développer dans les entreprises. Un des plus gros freins à ça, c'est les qualités. Pourquoi ? Parce qu'ils savent mieux que tout le monde comment il faudrait faire, c'est quoi, comment devrait être le standard, quelle devrait être la procédure. Ils se plaignent que les autres ne contribuent pas ou doivent tout faire, sauf qu'en même temps, ils sont incapables. je caricature, mais c'est quelque chose que je côtoie vraiment beaucoup, que je constate beaucoup, ils ont énormément de mal à accepter de ne plus avoir leur mot à dire, d'accepter qu'en fait on confie un rôle aux autres. Sauf que développer une culture où chacun progresse, ça peut fonctionner que si chacun a un rôle à jouer. Ça ne peut pas fonctionner autrement. Et typiquement dans la résolution de problèmes, faire grandir les autres, c'est les rendre capables de résoudre des problèmes. Donc, tant d'apprendre une méthode et de l'appliquer, que de décider des solutions qui vont être mises en œuvre et de... statué sur le fait que ça a marché ou pas. Et finalement, le dernier feedback que l'équipe devrait faire envers elle, c'est le problème du moment sous contrôle, c'est la semaine dernière, c'est bon. Et la manière, c'est eux qui décident. En ayant bien sûr les éléments pour le faire, il ne s'agit pas de faire n'importe quoi en tournant nous, mais qu'on les rende capables de mettre en œuvre la compétence apprise sur ce type de sujet.
Speaker #0
Du coup, c'est un peu ça le graal de la résolution de problèmes.
Speaker #1
C'est que ça devienne un... Moi, idéalement, c'est une compétence dont tout le monde dispose dans l'entreprise, sur les principes et la logique en tout cas, d'être à la fois d'abord capable de voir le problème, de l'accepter, sans qu'il y ait de délation ou de reproche ou de représailles non plus. Donc là, le management a un rôle à jouer. Et de comprendre que face au problème, c'est quoi la réaction ? On l'accueille, on éteint le feu, une fois que c'est éteint, on regarde. Pourquoi ça a eu lieu ? Et on travaille sur le pourquoi. Et enfin, une fois qu'on est là, on est en perpétuel dynamique d'empêcher de nouvelles causes d'apparaître. Et on est dans la prévention en ce moment-là, de quelques problèmes que ce soit. Si tout le monde est câblé de cette manière dans l'entreprise, le traitement global des problèmes et l'impact qu'ont les problèmes en termes de perturbation de l'entreprise, plus cette culture monte, plus il descend. Parce qu'on traite à la source, parce qu'on anticipe. parce qu'on n'a pas peur des problèmes et que tout le monde est capable de traiter le... Tu sais, on est formé en entreprise à utiliser un incendie. En gros, ça veut dire qu'on est tous censés être capables de traiter les conséquences au tout début d'un départ de feu. Évidemment, on n'est pas capables de le faire une fois que ça brûle depuis trois heures. C'est exactement ça. Si on est tous capables de voir le départ de feu et d'agir tout de suite dessus... ça ne devient pas des gros problèmes qui vont nécessiter de la grosse méthode de résolution avec des experts parce qu'ils ont des conséquences hyper perturbantes.
Speaker #0
Ça me fait penser à une notion, tu t'en as fait un peu référence un petit peu plus tôt, parce que faire face au problème, c'est aussi d'intégrer une culture de, mince, je ne trouve pas mes mots, mais du droit à l'erreur, voilà. Tu vois, c'est s'autoriser d'abord à ce que chacun puisse faire une erreur. Et c'est une grande forme d'humilité, mais c'est indispensable parce que forcément, sinon on n'a pas envie de détricoter le problème, on n'a pas envie d'être l'origine du problème. Et nous, en tant qu'individus ou nous, en tant qu'organisation, là, on touche à la culture de l'entreprise. Mais si dans la culture de l'entreprise, tu ne portes pas et tu n'incarnes pas le droit à l'erreur, j'imagine, tu dois y être confronté bien plus que moi, mais j'imagine qu'il devient forcément compliqué d'avoir une démarche de résolution de problème qui soit bien alignée, tu vois, et qui soit surtout bien... bien porté et bien vécu par les collaborateurs.
Speaker #1
C'est clair et net. Tu ne peux pas espérer que des problèmes soient remontés, signalés, si derrière, tu as un risque de représailles ou de sanctions. Ça, c'est sûr. Et surtout, moi, j'ai une conviction forte, c'est que je te disais que dans le processus de résolution des problèmes, on voit le problème, on traite les conséquences, ensuite, on analyse, on cherche les causes et on traite les causes. Sauf que l'erreur humaine n'est pas une cause, Racine. Il y a toujours une autre cause qui fait qu'une erreur humaine peut avoir lieu. Ce qui veut dire que quand tu as compris ça, le fait qu'il y ait un problème, ce n'est pas la faute de Michel ou de Pascal ou de Chantal. La vraie recherche de cause, c'est qui a fait que Michel ou Chantal ont été amenés à faire cette erreur. Est-ce que c'est un problème de compétence ? Est-ce que c'est un problème de relation tendue avec l'encadrement ? Est-ce que c'est des consignes pas claires ? Est-ce que c'est du travail dans l'urgence ? Est-ce que c'est un problème d'ergonomie ? Ça peut être plein de choses, mais en aucun cas, on doit rester dans...... Il y a eu un problème, ce n'est pas les bons produits qui ont été livrés, ce n'est pas la bonne personne recrutée ou j'en sais rien, c'est la faute à Michel. Non, il y a une cause racine qui est forcément autre chose. Et ça, c'est ce qu'il faut vraiment ancrer dans l'esprit des managers, c'est que si tu veux et que tu espères que le problème ne se reproduise pas, n'en reste pas l'erreur humaine, parce qu'en fait, ce n'est pas ça la cause. Ça peut l'être uniquement si elle est volontaire. Et encore, même dans ce cas-là, ce n'est pas ça la cause. Il y a une autre raison qui fait qu'il y a eu une erreur volontaire ou du sabotage.
Speaker #0
Est-ce que tu as envie d'ajouter quelque chose ? Je vois que le temps file en si bonne compagnie. Mais est-ce que tu veux ajouter quelque chose sur ce sujet de la résolution de problèmes appliqués au RH ?
Speaker #1
J'aimerais juste ajouter une chose pour vraiment insister sur ce point, parce que je pense qu'il est fondamental, c'est qu'on ne peut s'améliorer que s'il y a des problèmes. Et ça demande une certaine honnêteté, humilité, d'accepter de les voir, d'accepter de les analyser, d'accepter ce qu'on découvre en les analysant aussi. Parce qu'on peut avoir des responsabilités. Au-delà de je tape sur celui qui a fait une erreur non. Peut-être que nous, on a pris une décision il y a six mois sur une organisation qui n'est pas la bonne et qu'on doit accepter de se remettre en question. Donc c'est de la technique pour analyser les choses, mais c'est aussi vachement une posture d'accueillir ça et d'être. humble face à ça et d'être dans une volonté d'amélioration et donc d'envisager aussi les différentes possibilités que ça implique d'améliorer ce qu'on constate. Il y a une vraie dimension de posture sur l'accueil du problème ensuite et sur l'ouverture à la manière de le résoudre.
Speaker #0
C'est complètement ce que tu dis, c'est vraiment une culture de l'humilité, qu'on ne reporte pas le problème sur un collaborateur. Parce que souvent, ça peut être le réflexe. Moi, je l'ai vu plein de fois dans des boîtes aussi. Bon, de toute façon, c'est lui le problème, il n'est pas bon. Peut-être qu'il y a un problème de processus, peut-être, ou bien d'organisation. Donc, ça renvoie à la capacité de l'entreprise, de l'organisation et donc de sa culture à faire face et à être dans une posture d'humilité. Moi, tu vois, maintenant, c'est un de mes gros red flags. Quand, effectivement, on pointe trop du doigt à... les collaborateurs, c'est peut-être souvent parce qu'on n'est pas capable de se regarder en face. Tu as raison, c'est hyper important.
Speaker #1
Sur la capacité à se remettre en question, il y a le grand classique que connaissent tous les qualéticiens du collègue où il y a toujours des difficultés sur son périmètre et qui dit je sais ce que c'est, je connais mon métier, on a toujours fait comme ça. Si tu es ancré sur une position de ce type, il n'y a pas de résolution de problème possible. Oui. Tout simplement parce que tu n'as pas la capacité de remettre en question des choses existantes et de comprendre d'où vient le réel problème et qui est peut-être lié à toi et à des choses que toi tu as mises en place. Si tu n'as pas cette ouverture, culturellement, on n'est pas dans une culture qualité et qui va permettre de progresser. On est plutôt sur quelque chose qui stagne.
Speaker #0
Donc à partir de maintenant, on dit chouette, un problème. On prend les problèmes, enfin en tout cas on les hiérarchise, si j'ai bien compris tes messages. On s'attaque à 20% des causes qui génèrent 80% d'insatisfaction, enfin de difficultés. Et puis, encore une fois, on bosse, enfin on décilote, on travaille en collaboratif pour traiter les problèmes. super si tu partages ça et puis surtout on s'inscrit dans la durée je pense aussi que c'est ce qu'il faut retenir on fait pas que du one shot on parle d'une culture de la résolution de problème donc cherchons pas à faire du one shot mais à pérenniser à pérenniser cette méthodologie et les outils mis à disposition en tout cas on a terminé nous voilà donc à la fin de nos 4 épisodes Benoît où est-ce qu'on te retrouve ?
Speaker #1
Principalement sur LinkedIn, c'est là que je suis le plus visible. Je poste tous les jours du lundi au samedi, tout simplement avec mon nom, Benoît Crigel. Et puis, c'est possible de me retrouver aussi sur mon site internet www.bkbequa.fr où je peux découvrir notamment mes offres de produits, services, accompagnements.
Speaker #0
Trop bien ! Eh bien, écoute, merci, merci encore pour tous ces partages. Et puis, je te souhaite une belle continuation, Benoît, alors.
Speaker #1
Merci à toi, Claire. C'était un plaisir de partager ces quatre épisodes avec toi et de parler de qualité de RH. Merci vraiment pour cette invitation.
Speaker #0
Eh bien, écoute, j'ai appris encore plein de choses. Donc, moi, ça me nourrit beaucoup. Donc, à bientôt, en tout cas. Salut, Benoît.
Speaker #1
À bientôt, salut.
Speaker #0
Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !

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About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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