Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute. Bon, Wilfried, c'est notre quatrième épisode. Donc le dernier, voilà, tu nous as fait une belle transition puisque sur cet épisode-là, on va parler d'amélioration continue, d'indicateurs, de performance et surtout du rôle aussi des RH, du manager sur ces sujets-là. Et le but, c'est un peu donc de désacraliser tout ça, de se dire que oui, les RH, oui, les managers ont un rôle à jouer. et ont des moyens à disposition qui ne sont pas si sorciers que ça pour mesurer, puisque forcément, je pense que ce n'est pas à toi que je vais l'apprendre, on n'améliore que ce que l'on mesure. Alors, je te propose déjà, tu nous disais que tu étais le chasseur des gaspillages, le killer des gaspillages dans tes entreprises. Est-ce que tu peux déjà nous reposer un petit peu les pratiques, les principes, pardon, de l'amélioration continue dans un contexte industriel ? Tu vois, j'ai envie qu'on reparte un petit peu de ce sujet-là. Tu sais que c'est un de mes sujets quand même chouchou et qui s'applique pour moi à l'ensemble de l'entreprise et aussi au RH. Donc, tu peux reposer un petit peu les bases et comment ensuite le manager l'incarne et le porte dans son quotidien.

• Speaker #1

  Déjà, tout ce qui est amélioration continue, je vais le redire mais on va améliorer que ce qu'on mesure donc c'est déjà la base de la base c'est d'avoir des indicateurs de performance indicateurs de performance on peut en décliner dans tous les services que ce soit RH, maintenance, production R&D, peu importe mais où se joue ma performance et comment je vais la mesurer et là tant qu'on n'a pas des indicateurs qui sont en place, qui sont faciles à suivre et qui permettent vraiment de ... d'avoir une vision réelle de l'activité en pilote que dalle. C'est comme si on conduisait une voiture sans compteur et dans le noir. On est sûr de se prendre un mur. Donc la base de la base, c'est d'avoir ces indicateurs. Ensuite, ces indicateurs vont nous permettre de savoir si on est dans les coups par rapport aux objectifs qu'on s'est fixés. Si on prend un point de vue vraiment production, trois ou quatre grands indicateurs qui reviennent tout le temps et qui sont en lien avec nos délais, coûts et qualités. On va avoir tout ce qui est notion de productivité ou de TRS. On va avoir l'indice qualité ou non qualité. Et on va avoir tout ce qui est tout service. Donc en gros, quand j'ai 100 commandes d'un client, combien j'ai livré de commandes avec le bon produit et dans le délai qu'il y a attendu. Si on a ces trois éléments-là, déjà on a de très bonnes bases pour faire de l'amélioration continue. Ensuite, l'amélioration continue, c'est de se poser les questions à chaque fois qu'on a... défauts, qu'on a des indicateurs qui ne sont pas aux objectifs, qu'est-ce qui fait qu'on n'est pas à ces objectifs et comment on fait pour les atteindre ? À partir de ça, on va avoir toute une panoplie d'outils différents qui vont nous permettre de bien analyser les problématiques. Avant de résoudre un problème, on va chercher à l'analyser. Je crois que c'est Einstein qui disait Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à analyser le problème et 5 minutes à apporter les solutions. Et en fait, un des gros défauts qu'on a tous, c'est qu'on fonctionne avec nos œillères et on a un bout de problème et on apporte des solutions dessus. En gros, on peut mettre des pansements sur des jambes de bois et on ne passe pas assez de temps à analyser les problématiques. Donc, dans les outils d'amélioration continue, on a tout ce qui est vraiment analyse des problématiques. pour revenir aux causes racines, pour bien identifier les problématiques, pour essayer d'avoir des analyses exhaustives des causes possibles. Donc tout ce qui est Ishikawa, QQO, QCCP... Pareto et compagnie sont des outils qui vont nous permettre de bien analyser les problématiques avant d'apporter des solutions. Et ensuite, quand on a bien identifié les causes, on va pouvoir mettre des actions en place pour s'améliorer, que ce soit sur des problèmes de coût, sur des problèmes de qualité ou des problèmes de délai. On va mettre en place différentes actions et comme on a nos indicateurs, on va être capable de mesurer l'efficacité de ces actions. nos actions sont efficaces et dans ce cas-là, on les enterrine, on les standardise et on les duplique avec des process. Si elles ne sont pas efficaces, on recommence, on cherche d'autres actions possibles à mener et on continue à les suivre. Là, on est sur le principe de la route de Deeming, PDCA, le principe d'amélioration continue. Il y a quelques noms qui sortent, mais en gros, voilà le principe.

• Speaker #0

  Et du coup, je vais venir te challenger pour faire le lien avec notre sujet qui est la fidélisation et l'acquisition, l'attraction des collaborateurs, des candidats. En quoi est-ce que pour toi, tu sais que j'ai une petite idée, mais en quoi est-ce que pour toi ça peut faire un lien ? Tu vois, cette philosophie, cette culture de l'amélioration continue. En quoi est-ce que ça permet, ça peut permettre de fidéliser, d'attirer des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Justement, si on n'a pas d'indicateur pour mesurer l'efficacité de nos recrutements et de la fidélisation, on pilote dans le noir. On peut avoir l'impression qu'on est bien en termes de recrutement, en termes d'accueil et de fidélisation, et en fait on est peut-être nul parce qu'on n'est pas capable de le mesurer. Donc il y a différents indicateurs qui peuvent être mis en place. par les services des ressources humaines qui permettent réellement de voir où on en est. Moi, je pense à deux qu'on utilisait régulièrement, tu vas me dire si tu en as d'autres, mais tout ce qui est mesure du turnover. Donc voilà, un mois après intégration, combien j'ai de personnes qui sont encore là ? Au niveau de mes intérimaires, combien reste dans la durée ? Combien on est capable d'embaucher de personnes ? On peut aussi avoir ce qui est définition de plan de formation. combien on a proposé de formation cette année, combien ont été réalisés par rapport à ce qui était prévu. On a différents indicateurs qui permettent de voir la réalité du turnover. Et un deuxième qui est vraiment en lien avec les RH, c'est tout ce qui est sécurité. Comme je disais dans un autre épisode, la base de la base, c'est que ton salarié puisse revenir demain pour travailler. Et dans ce cas-là, on a beaucoup... On a plusieurs indicateurs possibles sur le nombre d'accidents de travail qu'on va avoir dans l'année, le nombre d'incidents ou accidents, le nombre de jours d'arrêt de travail et qui permettent de savoir si justement on est dans des bonnes conditions de sécurité. Donc différents indicateurs qui vont permettre de suivre réellement si on est bon ou pas. Si on prend une mesure du turnover, là on va être capable d'avoir une base. On va être capable de définir des actions pour s'améliorer et ces actions, on va être capable de voir si elles permettent de progresser ou pas.

• Speaker #0

  Tu dis, on va pouvoir déterminer des actions pour s'améliorer sur notre turnover. Qui fait ça ? De ce que tu as vu, je te parle de ton expérience.

• Speaker #1

  Service ressources humaines, c'est eux qui doivent faire vivre cet indicateur, le définir et le piloter au quotidien et challenger les managers pour justement dire si c'est bien ou pas bien. Le manager de prod, il va être pris par son quotidien, il va souvent manquer de recul pour ça. Si le RH vient lui dire qu'on a un indicateur de turnover et dans ton service il est de 3%, il est nul, on ne va peut-être pas le dire comme ça, mais peut-être que ça venait un peu mieux que ça, mais lui mettre factuellement qu'il y a des difficultés dans son service, là on va challenger le manager pour lui faire proposer des actions d'amélioration. Et c'est le service CRH qui va pouvoir le porter et l'animer au quotidien et faire des points régulièrement dans l'année pour progresser là-dessus.

• Speaker #0

  Mais est-ce que ça, c'est le reflet de ce que tu as vécu ou c'est de l'idéal ?

• Speaker #1

  C'est de l'idéal. Si, je l'ai vécu dans un groupe plutôt grand. On peut citer ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, je pense qu'on peut citer tant que c'est bien.

• Speaker #1

  Oui, quand j'étais dans l'entreprise Saint-Michel. pour une multinationale, mais quand même un grand groupe familial français. Là, on est structuré, on a un service RH qui pilotait ces indicateurs et qui challengeait les responsables de service là-dessus, et justement sur le turnover, pour être capable de mettre le doigt sur ce qui va ou ce qui ne va pas, pour le faire progresser. Et dans ce cas-là, en tant que manager de service, on se laisse porter, en fait. On n'a pas besoin d'avoir à y penser au quotidien. On sait qu'on a le RH qui va venir le suivre pour nous. Et là, dans ce cas-là, c'est suivi et ça marche et ça progresse bien. Dans la plupart des cas, non, c'est un indicateur soit qui n'existe pas, soit qui existe, mais qui n'est pas animé. C'est-à-dire, il est bien ou il n'est pas bien, on s'en fout et on ne fait rien dessus.

• Speaker #0

  Donc, toi, tu le remontes. Enfin, tu remontes ces indicateurs de perf plutôt orientés RH sans finalement savoir de quels effets ils sont suivis derrière. Et donc, quelque part, tu le subis un peu parce que c'est encore un indicateur à remplir si ce n'est pas automatisé.

• Speaker #1

  En parler de gaspillage, c'est du temps perdu. Tu alimentes un tableau Excel qui s'est remonté derrière.

• Speaker #0

  À ce moment-là, moi, ce que je constate souvent, tu vois pour le coup côté RH, c'est qu'on a une palanquée d'indicateurs. type effectivement tous ceux que tu as si justement formulés mais pour moi le maillon manquant c'est justement la partie améliocontinue c'est ben ok et alors tu vois on fait quoi de ces indicateurs comment on identifie les causes racines comment on t'accompagne et là le RH a aussi besoin évidemment du manager pour construire et pour comprendre Je trouve que c'est vraiment un maillon manquant des RH qui sont, à mon sens, pas suffisamment formés à ces enjeux de pilotage, à ces enjeux de gaspillage et d'indicateurs qualité, coût et délai. Tu vois ? Qu'est-ce que tu penses de ça ?

• Speaker #1

  Je dirais que c'est, oui, il y a un manque dans le métier des RH par rapport à ça. Comme tu dis, le côté amélioration continue et capacité à animer ses indicateurs. Le RH va avoir une fonction transverse. Donc, ce qu'on peut voir assez souvent, c'est qu'il ne va pas forcément se sentir légitime par rapport à d'autres responsables de service. C'est-à-dire, qui je suis moi en tant qu'RH pour aller donner des ordres aux responsables prod pour lui mettre le D dans son indicateur qui est nul et l'inciter à l'animer et à le faire progresser. C'est un peu la difficulté des métiers transverses. Sur la sécurité, on va être pareil. Sur la qualité, on va être pareil. Pour autant, le RH, c'est lui qui est garant, justement, des progrès là-dessus. Donc, il a toute la légitimité pour aller voir un responsable de prod et lui dire, écoute, dans ton atelier, ça ne se passe pas bien. Le turnover, il est énorme. Tu me demandes de recruter parce que tu as ta saison qui démarre au mois d'août et tu as tes congés. Mais moi, je suis incapable de recruter des gens parce que quand ils viennent, au bout d'une semaine, ils se barrent. Même s'il y a un rôle transverse sur ces fonctions de RH, je pense qu'il y a un manque d'assurance ou de légitimité pour dire que je suis garant qu'au niveau RH, ça marche bien. Et là, tu es peut-être mon collègue, je ne suis pas hiérarchique sur toi, mais ce que tu fais, ce n'est pas bien. Donc, il faut trouver des améliorations. Et c'est dans ce sens-là, je trouve que l'amélioration continue, elle n'est pas trop portée. Peut-être parce qu'il y a ce côté transversal et un manque de légitimité.

• Speaker #0

  Mais du coup, tu crois que c'est quoi l'impact ou les impacts ?

• Speaker #1

  L'impact, c'est qu'on a des indicateurs qui sont moins bien animés et on a tout un tas de coûts cachés qu'on a, encore une fois, comme la sécurité ou la qualité. On a une mauvaise qualité de produit, qu'est-ce que ça coûte à l'entreprise ? On a des arrêts de travail, qu'est-ce que ça coûte à l'entreprise ? On a un salarié qui se barre, qu'est-ce que ça coûte à l'entreprise ? Et ça, dans ce que j'ai vécu au quotidien, il y a une difficulté à mettre des euros en face. Parce que dans l'entreprise, quand on est en production, c'est facile de dire « j'ai 5% de déchets, ça revient à tant d'euros » . Quand on est RH, j'ai 5% de turnover, c'est difficile de mettre des euros en face. En tout cas, dans ce que j'ai vu au quotidien. Et c'est ce qui fait que les RH peuvent avoir du mal à porter leurs indicateurs à la fois auprès de la direction et des autres services. Parce qu'on est tous dans l'industrie, dans un objectif de rentabilité. Et on voit ça souvent comme un centre de coût et pas comme une source d'économie potentielle ou de profit. Même combien ça peut me rapporter si j'arrive à... recruter les bonnes personnes et à les garder dans le temps. Je pense qu'il y a un peu de ça, c'est de ne pas porter au niveau RH comme ça pourrait l'être, dans le sens où ça reste transverse. et pas hiérarchique. Je ne pense pas qu'il y ait besoin que ce soit hiérarchique, mais en tout cas, il y a peut-être ce complexe d'infériorité. Non, pas complexe d'infériorité. Le manque de légitimité.

• Speaker #0

  Oui, et puis il y a un manque de formation aussi. Tu vois, je pense à ces sujets de l'amélioration continue. Finalement, il y a assez peu de RH qui sont sensibles à ces sujets-là. Et ce que moi, je trouve effectivement très compliqué, puisque en industrie, on est... porté par ces enjeux de qualité, coût, délai, sécurité, par ces enjeux de vivre et d'incarner l'amélioration continue. Et moi, je te rejoins quand tu dis que finalement, ça peut amener à une forme de dévalorisation de la fonction RH parce qu'in fine, on ne parle pas le même langage entre le manager... qui pilote ces enjeux-là, le dirigeant qui, lui aussi, évidemment, pilote ces indicateurs business, sécurité, qualité, délai. Tu vois, il y a une forme de distorsion qui se fait, quoi. Et je pense aussi, tu l'as dit, que le rôle du RH, il est aussi de venir challenger le manager, le challenger pour obtenir des résultats qui soient meilleurs dans le futur, mais aussi le challenger pour le faire progresser. Tu vois ? Pour moi, il y a aussi cette notion-là de, oui, on pilote des indicateurs. Tu as parlé aussi des outils de la résolution de problèmes, etc. Mais piloter ces indicateurs RH portés par le RH, c'est aussi vous faire grandir sur ces sujets-là et faire prendre conscience et derrière trouver des améliorations pour, bah oui, bosser ton accueil, bosser ta communication. Enfin voilà, les solutions, elles peuvent être diverses. Mais c'est surtout le point d'entrée et vous soulager. La philosophie de la Melio continue, ce n'est pas non plus qu'aller chercher de la productivité, c'est aussi soulager le quotidien des opérationnels. Je pense qu'il y a un vrai levier là-dessus. Je ne sais pas ce que tu en penses et si tu me rejoins, mais pour moi, c'est un vrai sujet, un vrai point, un vrai levier de performance et de montée en compétence.

• Speaker #1

  C'est un levier énorme de gain pour les entreprises et c'est complètement en lien avec une des grosses difficultés qu'on a aujourd'hui en atelier, justement, qui est le turnover. Si demain, je suis responsable prod et j'ai un RH qui me dit « Viens avec moi, on va faire de l'amélioration continue et je te garantis que dans un an ou deux, tu auras beaucoup moins de turnover » , oui, c'est du pain béni. S'il y a du temps à passer avec lui, je vais le faire.

• Speaker #0

  Tu signes en bas de la page ?

• Speaker #1

  Oui, c'est ça, je signe parce que… Justement, s'il y a cette notion d'amélioration continue, d'indicateur, de pilotage, de donner du sens, d'être capable de mettre un coup derrière, les managers vont forcément suivre parce que, comme tu dis, c'est pour nous arranger la vie sur le terrain après. Donc, on ne peut pas se tirer une balle dans le pied non plus. Tout l'intérêt des fonctions transverses, c'est justement d'être support et d'aider, pas de voir ça comme un fardeau et des trucs en plus à faire. Et ça, aujourd'hui, ce n'est pas assez bien communiqué, je pense. Les RH peuvent être vus, justement, comme un centre de coups des emmerdeurs juridiques et pas comme des vrais supports, des conseils, des aides qui peuvent nous aider au quotidien.

• Speaker #0

  En prod, vous portez très bien, en tout cas dans la majorité des entreprises, la culture de la méliocontinuité, puisque forcément, c'est souvent une culture de la mesure. Vous êtes capable de piloter votre TRS, votre productivité. Il y a une forte culture de traçabilité, souvent en tout cas, dans les industries. Donc, assez rapidement, naturellement, vous portez cette philosophie et ces enjeux de l'amélioration continue. Comment est-ce que tu fais, quand tu es manager, pour la mettre en place si tu dois la mettre en place ? Et mon idée derrière cette question, c'est de pouvoir s'inspirer de... de vos pratiques, si tu veux, sur le terrain appliquées à la production pour que les RH puissent vous les piquer et les appliquer dans leur propre équipe RH ? Voilà mon intention derrière cette question.

• Speaker #1

  Quand j'ai eu des indicateurs à mettre en place, j'ai essayé de respecter trois points importants. Le premier, c'est que la mesure doit être simple à récupérer. C'est-à-dire, justement, s'il faut remplir un tableau Excel et que ça prend une heure par jour, ce ne sera pas fait. C'est-à-dire qu'animer ton indicateur, récupérer la mesure et la consolider dans ce que tu veux, ça doit prendre 10-15 minutes max. récupérer les infos de tes indicateurs et aujourd'hui il y a plein de moyens pour le faire même en automatique avec tous les logiciels qui existent. Ça c'est le premier point, simple à récupérer l'information. Le deuxième c'est la fréquence à laquelle on peut avoir l'information. Sur la production c'est bien de pouvoir l'avoir tous les jours. Si on récupère des infos une fois par mois, on ne le fait pas vraiment au quotidien. C'est bien de pouvoir le faire au quotidien et de pouvoir dire, hier, on était à tel niveau de performance. Si on dit, le mois dernier, on était à tel niveau, on a déjà raté le train. On ne sait plus justement dire pourquoi ça a bien fonctionné ou pourquoi ça a mal fonctionné. Et donc, on ne s'améliore pas.

• Speaker #0

  Oui, tu as eu le temps de dormir.

• Speaker #1

  Oui, voilà. Donc, essayer de le faire au quotidien, en tout cas pour un service production, être capable de récupérer des infos au quotidien, ça, c'est bien. Sur du RH, ce n'est peut-être pas nécessaire. Je ne suis pas à même de le dire, mais en tout cas, la fréquence à laquelle on récupère les infos, elle est importante. Et le troisième point, c'est la pertinence de l'info qu'on va récupérer. Qu'est-ce qu'on doit mesurer ? Je te prends un exemple. Si on prend de la productivité en atelier, qu'est-ce que je vais mesurer ? Je vais compter des kilos assemblés par heure, un nombre de pièces par heure, un chiffre d'affaires généré par heure de travail. Qu'est-ce qui va être pertinent pour mesurer l'efficacité du travail ? Je te prends un exemple très concret. Dans une des entreprises où j'ai travaillé, on mesurait le chiffre d'affaires généré par opérateur. On pouvait avoir des trucs qui demandaient 1 000 euros la pièce, qui demandaient 5 minutes de boulot, et d'autres qui demandaient 500 euros la pièce et qui nécessitaient 2 heures de travail, mais qui avaient une marge qui était importante. Dans ce cas-là, si tu mesures le chiffre d'affaires, tu as peut-être fait 100 000 euros de chiffre d'affaires la veille avec peu de main-d'oeuvre, tu crois que tu es ultra performant. En réalité, tu as peut-être des gens qui n'ont rien foutu en atelier, c'est peut-être juste qu'ils ont passé des pièces qui se vendaient très cher.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Donc, ce n'est pas pertinent en fait comme indicateur. Oui,

• Speaker #0

  un chiffre d'affaires dépend aussi de tes charges. Combien tu en as dépensé pour générer tel chiffre d'affaires ? Mais bref.

• Speaker #1

  C'est tout con, mais la pertinence de l'indicateur qu'on va prendre… Donc il faut vraiment que ce soit en lien avec la performance qu'on veut mesurer. Ça paraît bête, mais sur des notions de productivité en atelier, je me suis souvent posé la question sur qu'est-ce qu'on devait mesurer, des litres, des kilos, des nombres de pièces, la marge du chiffre d'affaires. Et ça, c'est important à bien définir au départ pour être sûr que l'indicateur qu'on met en place, il est représentatif de ce qu'on veut mesurer. Et pas avoir un indicateur qui est galvaudé, parce que sinon on mesure un truc qui va nous faire prendre des mauvaises décisions. Donc vraiment trois points, la facilité de récupérer l'information, la fréquence à laquelle on va pouvoir la récupérer pour que ce soit pertinent dans l'animation de notre indicateur et est-ce que ça me permet vraiment de mesurer l'efficacité. À partir de là, il n'y a pas de règle, je dirais, c'est selon les entreprises, selon les activités, on va pouvoir le mettre en place. Mais le but, c'est vraiment de ne pas mettre une usine à gaz en place. Vaut mieux mesurer un truc qui n'est pas parfait, mais qui permet d'avoir une base de départ et de progresser, plutôt que d'essayer d'avoir un indicateur qui est ultra parfait au millième de seconde près, mais qui est impossible à récupérer et qui ne sera pas animé au quotidien.

• Speaker #0

  Et tu vois, après, j'ai envie de te challenger aussi sur, du coup, la notion de résolution de problème. On analyse des causes racines, l'un passant par l'autre. Mais puisque... Tu vois, je te donne moi un exemple côté RH récemment. J'accompagne une DRH sur un sujet, bref. Et elle me dit, ben voilà, j'ai un souci avec mon équipe RH direct. En fait, lorsqu'elles ont des problèmes, elles viennent systématiquement à ma rencontre pour me dire, ben voilà, j'ai tel problème, je ne sais pas quoi faire. Et quand je te dis ça, ces personnes qui ramenaient leurs problèmes sont plutôt des niveaux RRH, en tout cas des niveaux des personnes qui occupent des fonctions de cadre. Et donc, ce constat la surprenait, sans jugement de sa part, mais ça la surprenait. Elle, son problème de DRH, c'est de se dire, du coup, c'est moi qui me retrouve à démêler les problèmes, alors que j'ai déjà 15 000 choses à faire. Qu'est-ce qu'on peut faire ? Et je pense que ce n'est pas la seule RH, enfin d'ailleurs, je le sais. Ce n'est pas la seule RH à rencontrer ce problème-là. Donc, comment et quels conseils tu leur donnerais pour amener leurs équipes à mettre en place une démarche de résolution de problème pour le service et aussi pour eux-mêmes ? Voilà, je suis confrontée à tel problème dans mon quotidien. Quelle solution, comment je peux aller chercher, d'où vient le problème ? Et du coup, quelle solution mettre en place ? Et j'arrive face à mon manager en ayant déjà deux, trois solutions, tu vas te proposer. Je ne sais pas si je suis claire dans mon exemple.

• Speaker #1

  Si, si, c'est clair. Je dirais que ça peut passer par deux points. C'est le côté formation de mon équipe aux outils d'amélioration continue. Justement, je dois analyser une problématique, comment je fais. Et si je dois la résoudre, comment je peux faire. Et deuxième point, les pratiques managériales au quotidien. Comment je vais développer ça ? Si on prend les pratiques managériales au quotidien, Moi ce que je faisais avec mes équipes, j'avais souvent ce cas là aussi. Wilfried, j'ai un problème, je sais pas quoi faire. Dans ce cas là tu te retrouves à avoir une solution à donner. Donc c'est chiant parce que tu as déjà 15 000 problèmes et puis tu tu favorises pas l'esprit d'initiative. Moi ce que j'adorais c'est quand j'ai un opérateur qui venait me voir et qui me dit j'ai un problème et je pense que j'ai analysé, je pense que ça peut venir de ça donc si on fait ça, ça va améliorer. Banco, vas-y on essaye. Même si au final, ce n'est pas ce que j'aurais fait ou si je pense que c'est qu'une demi-solution, la solution qui vient de lui, elle sera de toute façon bien meilleure que celle que moi, je peux avoir. Donc, dans la pratique managériale au quotidien, d'essayer de favoriser l'esprit de l'initiative, encore une fois, d'avoir le droit à l'erreur et de, en tant que manager, prendre la responsabilité de ce que pensent être bien nos collaborateurs, vas-y, on essaye. Et la fois d'après, ton exemple à la personne du service RH, elle viendra avec son problème, mais aussi des propositions de solutions, parce qu'elle sait qu'elle ne va pas se faire engueuler si ce qu'elle propose, c'est une connerie. Et elle sait que peut-être on pourra essayer, et dans ce cas-là, ça la valorise. Donc, dans les pratiques managériales au quotidien, on peut encourager ça, la prise d'initiatives et propositions de solutions. Et après, c'est vrai que c'est une manière de penser. tout ce qui est amélioration continue et on a les outils justement d'analyse de problématiques que je fais souvent en formation. C'est déjà bien analyser notre problématique qu'est ce que c'est avec l'outil QQO, QCCP, c'est tout con mais bien cerner l'environnement d'une problématique. Il faut le faire, essayer d'analyser toutes les causes possibles, essayer d'identifier les causes racines quand on a identifié toutes ces causes, quelles sont celles qui vont avoir le plus d'impact ? Donc ces différents outils, je parlais d'Ishikawa tout à l'heure, ça peut être la règle des 5 pourquoi. Le principe de Pareto, quand on applique ça, quand on est formé là-dessus et qu'on l'a pratiqué 2-3 fois, après ça devient presque intuitif. Au niveau R.A., je ne saurais pas comment le transposer, mais en production, on peut avoir des problèmes sur ligne où quand une personne est formée là-dessus, elle va être capable de bien identifier ses causes, elle va rechercher ses causes racines. Et bien souvent, elle va être capable d'avoir un diagnostic hyper précis sur une problématique. J'ai tel défaut sur ma ligne qui me génère 10% de déchets, mais j'ai pris le temps d'analyser ma ligne et je pense que ça vient de cette cellule-là qui ne marche pas correctement. Ok, vas-y, on essaye, on change la cellule et on voit ce que ça donne. Tu fais un debriefing à la fin de la journée. Bon alors, est-ce que ça a solutionné ? Comment ça s'est passé ? Ouais, super, après, je n'ai plus de problème. Génial, et hop, tu favorises l'esprit d'initiative. Donc c'est différents outils qui sont tout cons, mais qu'il faut inculquer au départ sur l'analyse des problématiques. Après, sur les résolutions, on a aussi différents outils, mais selon la taille de ta problématique, ça peut être de mettre en place des groupes projets, ça peut être du brainstorming, ça peut être de la matrice décisionnelle. Il y a plein d'outils différents, mais sur une journée de formation, on est capable de donner les bases de tous ces outils. Et après, ton service RH, il sera outillé pour avoir les démarches, je ne vais pas dire intellectuelles, mais si la… Oui,

• Speaker #0

  le raisonnement en tout cas.

• Speaker #1

  Oui, le raisonnement pratique. Et après, dans ton management, ton quotidien, tu peux vraiment le mettre en avant pour que les personnes, elles aient envie de prendre ces initiatives et de chercher à résoudre les problèmes. Je dirais que ça passe vraiment par deux parties. Une base de formation théorique sur ces outils, d'amélioration continue. Et après, les pratiques managériales au quotidien qui font que je vais avoir envie de m'en servir.

• Speaker #0

  Oui, puis effectivement, tu as aussi l'animation, comme tu le dis, dans les rituels. Tu vois, souvent, service RH, ce n'est pas forcément tous les jours les rituels d'équipe, mais au moins le lundi matin, généralement, c'est ça, un rituel RH le lundi matin. Tu vois, de piloter, voilà, et de venir se challenger sur les problèmes rencontrés, ben ok, tu vois, de commencer à instituer. un rituel autour de viens, on décortique ensemble le problème, je te challenge, je suis manager, je viens un peu te challenger sur les solutions, les causes racines, etc. Tu vois, je trouve que c'est aussi un bon moyen d'habituer l'équipe à être dans une démarche de résolution de problème. De commencer par le faire par du collectif et hop, de fil en aiguille, d'amener l'individuel sur la table et voilà, ça va faire comme tu dis, ça va amener ce raisonnement. résolution de problème derrière solution enfin voilà je trouve que c'est mais il y a beaucoup de choses à gagner et moi par extension je crois que c'est un des secrets pour venir parler le même langage tu l'as très justement dit souvent les RH sont encore vus comme un centre de coup comme d'autres fonctions support d'ailleurs c'est pas c'est pas les seuls vilains petits canards bisous à nos amis de la qualité par exemple mais je pense que justement d'apporter cette culture de l'améliocontinu au service RH c'est l'un des leviers pour parler le même langage que les opérations vous vous êtes picousé d'améliocontinu mais aussi parler le même langage que le dirigeant parce que le dirigeant c'est ce qu'il pilote il pilote un business évidemment une renta et des enjeux sécurité, qualité, coût délai ... alignons les planètes, fonctions support et autres, et ce ne sont pas que aux managers et que aux services qualité de piloter ces projets-là. D'ailleurs, les services RH, vous pouvez aussi vous faire accompagner du service qualité sur ces sujets-là. Ils sont transverses aussi, ils ne sont pas forcément là que pour la prod. Non, mais c'est vrai, je pense qu'on les oublie souvent, tu vois, les fonctions support sont souvent vues de support à la prod. Moi, c'est aussi ce que je constate beaucoup dans les industries. Les services supports sont vraiment dédiés prod, prod, prod. Et eux, les services supports n'ont pas de support. Alors qu'en fait, ils peuvent se supporter entre eux aussi. Ça peut être un levier. Est-ce que tu vois d'autres choses à aborder sur ce sujet-là ?

• Speaker #1

  Juste en complément sur le cas de la personne qui vient te voir et qui te dit j'ai un problème, je ne sais pas quoi faire. Il y a une question qui marche super bien, c'est une fois qu'on a essayé de challenger en posant des questions pour détailler le problème, c'est qu'est-ce que tu ferais toi ? Il y a ce problème, qu'est-ce que tu ferais toi ? 90% du temps, les personnes ont une solution à porter. Elles ont juste besoin de ne pas emporter la responsabilité. Moi, je pense que dans ce cas-là, je ferais ça. Ok, on essaye. Et bien souvent, les solutions, elles sont apportées, mais en tant que manager, il faut donner cette possibilité, ouvrir la porte pour faire émerger des solutions. Et ça marche super bien. Qu'est-ce que tu ferais, toi ? C'est une phrase magique.

• Speaker #0

  Eh bien, écoute, merci pour l'astuce. Qui, effectivement, ne mange pas de pain, il faut y penser. Il faut l'appliquer. Wilfried, je suis navrée de te dire que nous sommes à la fin de l'épisode. C'est fini. Nous sommes même à la fin de notre série. C'était le dernier épisode. J'espère que tu as tenu le coup, que je t'ai pas trop épuisé. Très bien. Que tu as aussi passé un bon moment, que vous aussi, avec vos écouteurs ou Alexa qui tourne à fond dans la cuisine, j'en sais rien, ou que vous nous écoutiez. En tout cas, je tenais à te remercier pour nos échanges. Je pense que ça va ouvrir... des perspectives au RH, aux dirigeants qui nous écoutent. Donc merci pour ça. Où est-ce qu'on peut te retrouver ?

• Speaker #1

  On peut te retrouver énormément sur LinkedIn. J'y suis présent tous les jours et je suis assez actif dessus, donc c'est le meilleur moyen de me contacter. Donc, WePay.io, vous trouverez mon profil. Et j'ai également un site internet albpro.com. mieux privilégier ma page LinkedIn.

• Speaker #0

  Ok, super. Eh bien, merci Wilfried. Je te souhaite une bonne continuation. Je te dis à bientôt. Merci pour tout.

• Speaker #1

  Merci à toi, Claire, pour l'invitation.

• Speaker #0

  Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles. pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'industrie qui fait envie !