Transcription

• Speaker #0

  Bon, une industrie ne se transforme pas en un claquement de doigts. Un projet Vision 2030, en fait, c'est facile. Mais ce qui est difficile, c'est d'aligner la gouvernance, de décliner les actions pour qu'elles soient véritablement portées par tous. Et du coup, c'est un épisode un peu spécial aujourd'hui parce qu'on va mouiller le maillot. C'est le tout premier épisode à trois voix. Hello Eleonore, hello Fabien, bienvenue sur le podcast.

• Speaker #1

  Hello.

• Speaker #0

  Ça va ? Vous allez bien ?

• Speaker #2

  Super !

• Speaker #0

  Bon. Alors, vu que vous êtes deux invités, je vais un peu vous challenger. Je change un petit peu l'introduction habituelle. Vous avez chacun le droit à un mot pour répondre. Chacun, votre tour, à trois questions. Vous êtes prêts ? Ouais, je vous challenge. En fait, on a une routine. On commence toujours par trois questions. Et d'habitude, on se laisse un peu porter par l'enthousiasme et les invités ont un peu le temps de répondre. Mais là, vous êtes deux, donc forcément, j'ai dû adapter le sujet. Alors, Eleonore déjà, donc trois questions, un seul mot pour répondre. Ok, t'es prête ? Alors, qu'est-ce qui t'anime, qu'est-ce qui te révolte et qu'est-ce qui te fait peur ?

• Speaker #2

  Qu'est-ce qui m'anime ? La circularité. Qu'est-ce qui me révolte ? L'injustice. Qu'est-ce qui me fait peur ? Le jugement.

• Speaker #0

  Ok, fort, super, bien joué, t'as joué le jeu. Fabien, à toi, qu'est-ce qui t'anime ? Qu'est-ce qui te révolte ? Qu'est-ce qui te fait peur ?

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui m'anime ? La transformation. Qu'est-ce qui me révolte ? L'immobilisme. Et qu'est-ce qui me fait peur ? L'échec. de la transformation.

• Speaker #0

  Franchement, vous êtes bons. En un mot, ce n'était pas simple. Vous avez bien relevé le défi. Merci beaucoup. Avant qu'on attaque, je fais un petit instant promotion comme d'habitude. Merci à tous pour la croissance du podcast. Grande nouvelle puisque chaque épisode sera diffusé sur YouTube. Tu tapes l'industrie qui fait envie, tu t'abonnes et tu vas pouvoir voir nos trombines, nos trois. Trombine en l'occurrence pour cet épisode. Alors, Eleonore, toi, quand on a échangé un peu en préparation de l'épisode, tu as une vision très systémique et c'est ça qui m'a particulièrement interpellée dans ce que tu peux apporter aux entreprises, très systémique de la transformation industrielle, des enjeux industriels et pas que, et ton job au quotidien, donc, c'est d'aider des boîtes à aligner leur stratégie Merci. autour des enjeux de circularité et de leur organisation et aussi de leurs enjeux de communication et de marketing. Et toi Fabien, tu es DRH, c'est Eternity System, et tu as piloté une grosse transformation stratégique sur laquelle vous avez bossé, collaboré ensemble. Et donc c'est ça que l'on va aborder. Je vous propose très rapidement de vous présenter, là je vous ai fait une présentation. hyper rapide, peut-être de prendre la main l'un et l'autre pour vous présenter de manière assez rapide. Ça vous va ?

• Speaker #1

  Bien.

• Speaker #0

  À qui est-il ?

• Speaker #1

  Eleonore, vas-y, lance-toi.

• Speaker #2

  Donc Eleonore, je suis effectivement consultante des conférencières indépendantes pour accompagner des projets pour réconcilier l'industrie, l'agriculture, la finance et le numérique au service de la transition écologique et sociale. grâce à l'économie circulaire. Donc, je travaille aussi bien avec des startups, PME, TI, Grand Compte et fonds d'investissement sur des projets de structuration ou de développement de nouveaux produits ou nouveaux marchés, de diversification, que sur des sujets d'accompagnement d'acteurs du monde agricole pour diversifier leur culture. enfin leur modèle économique plus précisément, ou développer des projets de territoire autour de la résilience alimentaire et de la transition agroécologique, pour faire court.

• Speaker #0

  Tout un programme. Merci Léonore. Fabien, à toi la balle.

• Speaker #1

  Fabien Martien, moi je suis avec une... directeur des ressources humaines, notamment dans l'industrie depuis... Beaucoup d'années dans l'automobile, dans le monde du papier et puis maintenant dans l'économie circulaire avec toujours comme fil rouge une orientation très très très business, un accompagnement des organisations sur la transformation interne pour pouvoir accompagner le développement du business. Ça c'est toujours ce qui m'a animé et ce qui m'anime toujours aujourd'hui. Ce que j'aime bien dans mon métier, c'est que je ne suis pas uniquement sur les ressources humaines, mais j'ai un rôle un petit peu plus large, ce qui permet d'avoir un impact plus important. C'est la partie organisation qui a beaucoup de sens pour avancer dans des éléments de transformation comme celui dont on va parler aujourd'hui.

• Speaker #0

  Écoute, tu me tends la balle. quel est ce projet de transformation dont on va parler est-ce que tu peux déjà nous présenter les enjeux de départ chez Eternity System quel était le contexte à ce moment-là et voilà comment en tout cas le premier cadre peut-être de ce projet de transfo peut-être qu'il a évolué et c'est tout ce qu'on va creuser justement on va faire un petit retour en arrière mais...

• Speaker #1

  Eternity System, déjà on est une entreprise qui est spécialisée dans le lavage de contenants réutilisables. Il y a plus de 30 ans, il y a peu d'acteurs qui sont des acteurs de l'économie circulaire depuis 30 ans. Donc ça c'est déjà un atout très très fort. Moi je suis arrivé dans cette entreprise en 2018 et j'étais le premier avec une fonction ressources humaines. Il n'y avait pas de fonction ressources humaines. Bien avant, il y avait l'administration du personnel, mais il n'y avait vraiment pas de fonction ressource humaine. Et c'est une entreprise qui avait, en 2018, quelque chose de très, très fort, c'est qu'elle était monoclient. Et donc, la conséquence du monoclient, c'est qu'il y avait un partenariat très, très fort avec ce client historique. Et à travers ce partenariat très fort, il y avait complètement... une non-identité d'Eternity System, puisque l'identité d'Eternity System était l'identité de notre client.

• Speaker #0

  Ah ouais, donc il y avait un sujet un peu de marque, en fait, et d'appartenance peut-être culturelle. Limite, Eternity System était l'entreprise cliente, quoi. Il y avait une confusion, quoi.

• Speaker #1

  Il y avait une confusion totale. On rentrait sur les sites d'Eternity System. Il y avait à l'époque dit-être site Eternity System. bloqué du logo du pire. D'accord. En fait,

• Speaker #2

  le nom Eternity System n'existait pas. Il a fait partie du projet de transformation. Quand ils m'ont contacté en 2021, à ce moment-là, l'entreprise était un numéro de sirète. Il n'y avait pas de nom, pas de site internet, pas de réseaux sociaux, pas de relations presse, pas de présence dans aucun événement. Pas vraiment d'effet. Voilà. Et par contre, quand on est arrivé sur site, ce qui était très surprenant, c'est qu'effectivement, on avait l'impression d'arriver sur des sites du client, alors que c'était bien les sites qui appartenaient à l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce qu'en fait, c'est lié aussi à l'hypnique qui était de travailler uniquement comme prestataire de services pour ce client. Donc, il n'y a jamais eu besoin, à un moment donné, d'avoir une communication externe structurée, comme vient de le dire Eleonore, d'avoir le besoin d'attirer, le besoin de se présenter. Et puis,

• Speaker #2

  ils vont en vente, ils vont cacher.

• Speaker #0

  Oui, et du coup, c'était une stratégie business de se dire, voilà, on a un client unique. Mais alors, du coup, qu'est-ce qui a fait ? Parce que rien que ça, c'est quand même une transformation profonde dans l'évolution du business model. Pardon, mais de se dire ça. Voilà, on passe d'un monoclient avec une proximité extrêmement étroite à une diversification marché, on a déjà un changement culturel profond, ne serait-ce que du point de vue de la gouvernance.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. En fait, il y a plusieurs éléments. Il y avait déjà un élément de croissance très, très, très forte. C'est-à-dire que pendant 25 ans, cette entreprise a accru avec tous les ans de Digit. Donc, ils ont... pas du tout eu le besoin d'aller chercher la diversification parce qu'il fallait déjà structurer l'entreprise sur les besoins de son propre client. Donc ça, ça a été quelque chose de phénoménal. Donc il fallait absorber systématiquement cette croissance et être capable de la travailler. On arrive à un point important, c'est que l'économie circulaire prend de plus en plus d'importance dans l'économie. La notion de réemploi commence à arriver et on se dit, mais là, on a peut-être quelque chose à faire. Être un laveur depuis autant d'années et ne pas être connu sur le marché, il y a peut-être quelque chose à faire. Donc, ça a commencé comme ça. On s'est dit, mais comment faire ça ? Et puis, Franck, qui est notre directeur commercial, et moi, on a commencé à s'apercevoir qu'il y avait une personne sur les réseaux qui était très active. Et Franck a décidé de la contacter, c'était Léonore. Parce qu'effectivement, avec Léonore, avec beaucoup de dynamisme sur les réseaux, ça se ressent déjà. Et puis avec... effectivement une vision très claire de ce que doit être l'économie circulaire, on s'est dit mais elle va pouvoir nous aider. Donc on a commencé à être en contact avec Eleonore et on a commencé avec une mission.

• Speaker #0

  Et c'était quoi alors ta mission Eleonore au départ ? Et t'as donné quoi comme cadre ?

• Speaker #2

  Non mais tout début, enfin vraiment le premier échange pour la petite histoire, c'était assez marrant parce que du coup effectivement quand je me suis présentée, je n'ai peut-être pas dit ce que je faisais avant. Mais moi, j'ai... Directement après mes études, j'ai créé une première startup industrielle circulaire qui disait du réemploi d'emballage. Déjà dans mon école de commerce, j'avais mis en place le réemploi des gobelets pour les événements. Donc en fait, depuis 2013, le sujet du réemploi d'emballage, c'est quelque chose qui m'anime. Et après, au sens large, tous les sujets de circularité globaux. Et donc, avec ce projet... de start-up, j'avais gagné une certaine notoriété parce qu'effectivement, à ce moment-là, le projet a bien marché. Et j'ai continué à suivre l'évolution du marché, la structuration de ce marché, puisqu'il y a aussi des associations qui se sont créées pour représenter les acteurs de ce marché. Donc à l'époque, c'était d'un côté le réseau consigne, d'un côté le réseau vrac. Maintenant, c'est le réseau vrac et réemploi. Quand Franck m'a contacté sur LinkedIn, en gros, il m'écrit « Bonjour, on fait du réemploi d'emballage depuis 30 ans. On a un projet, on voudrait se diversifier. Est-ce qu'on peut échanger ? » Et là, en fait, je ne connaissais pas déjà ce fameux Franck. Avant le visio, j'ai essayé de trouver des informations sur Internet. Je n'ai rien trouvé. J'ai demandé à tous les acteurs de la filière. on ne les connaissait pas. Et on a fait le premier call avec Franck. Et là, Franck me dit, ben voilà, on existe depuis 30 ans, on fait 110 millions de reçus d'affaires, on est présent dans 6 pays, en Europe, en Amérique du Nord, on a 1500 collaborateurs. Et en gros, ce qu'on sait faire, c'est financer, équiper et opérer un centre de lavage à grande échelle agroalimentaire. Moi, j'étais là, c'est un délire en fait, parce que...

• Speaker #0

  Vous sortez tout ?

• Speaker #2

  Non, mais c'est ça. Tous les acteurs de la filière, ils étaient très bons sur... l'aspect commercialisation, sensibilisation, digitalisation, mais ils butaient tous sur le même problème qui était de financer, équiper, opérer un centre de lavage à grande échelle.

• Speaker #0

  Et là, ta petite expertise était précisément ce qu'ils savaient faire.

• Speaker #2

  Par contre, à l'inverse, ils étaient beaucoup moins bons sur communiquer, sensibiliser, digitaliser, etc. Et donc, à la fin du call, Franck me dit, du coup, on recrute. Sauf que pour la petite histoire, moi, ma... startup, je l'ai cédé à une ETI qui avait un peu le même profil que celle de Franck à ce moment-là. Et donc, j'ai dit très bien, mais moi, je ne veux pas être recrutée. Donc, on peut peut-être commencer par une petite... Toutefois, je vois bien le projet qu'on pourrait faire ensemble et ça m'intéresse. Donc, on peut commencer par une mission freelance. Et si ça se passe bien, on verra après. Et donc là, on a fait une dizaine de jours au printemps 2021. où l'idée, c'était que je propose une roadmap stratégique, en fait, qui permettrait d'atteindre cette diversification. Et comme ça ne s'est pas trop mal passé, Fabien, en juin 2021, m'a proposé de rejoindre l'entreprise. Et j'ai dit très bien, mais ce ne sera pas à temps plein. Et là, c'était la première fois, je pense, qu'on répondait ça à Fabien. Et du coup, parce que moi, j'avais…

• Speaker #0

  Fabien n'a pas aimé.

• Speaker #2

  Non, mais en fait, moi, j'avais pas mal souffert de la reprise de mon entreprise dans laquelle j'avais beaucoup d'espoir, puisque le projet de startup que j'avais développé avait une traction commerciale très forte et plus aucun verre technologique. Et donc, j'espérais que dans le mariage qu'on avait mis en place dans le cadre de la procédure de reprise, on allait pouvoir continuer ce projet-là. Et c'est vrai que le fait qu'on me la fasse à l'envers, je l'avais un peu mal digéré. Et donc là, j'avais dit, je ne vais plus mettre mes zoutes dans le même panier. Du coup, je reviendrai chez Eternity, qui à ce moment-là, ça ne s'appelait pas encore Eternity, trois jours par semaine. Alors, c'était sur le papier, parce qu'évidemment, après, j'ai un engagement qui est important dans ce que je fais. Mais voilà, sur le papier, j'étais trois jours par semaine salariée de l'entreprise à partir de juillet 2021. Et le projet, c'était un projet, effectivement, de déjà faire découvrir au comité de direction c'est quoi l'écosystème du réemploi et déjà rien que les notions. de différencier développement durable, RSE, économie circulaire, qui sont les acteurs. Donc déjà, vers cette émission.

• Speaker #0

  Du coup, excuse-moi, Eleonore, mais du coup, Fabien, en fait, vous étiez un peu en, je ne sais pas le terme est fort, mais un peu en autarcie finalement et déjà un premier besoin de découverte de l'écosystème des différents stakeholders dans ce domaine-là. C'est un peu à la peuple, en fait.

• Speaker #1

  Le terme d'autarcie est fort, mais pas tant que ça. Je pense que c'est une très bonne métaphore. Et donc, effectivement, il fallait nous acculturer à l'écosystème de l'économie circulaire et comprendre très rapidement quel pouvait être notre positionnement dans ce secteur-là, en sachant qu'on avait une expertise industrielle, une expertise des volumes, une expertise des process, que les acteurs de cette économie n'ont pas. Ça, c'était vraiment notre... Parce que vous,

• Speaker #0

  vous étiez en industrialisation. Enfin, depuis 30 ans, vous aviez rodé vos process, vos procédés. Enfin,

• Speaker #2

  c'était un problème d'identité. C'est plus de 800 millions d'emballages réemployés par an. Ce qui est juste, aujourd'hui, même les meilleures, entre guillemets, start-up du moment, les plus grosses, celles qu'on a avec 4, 5 ans, etc. Si elles dépassent le million, c'est la fin du monde. Donc, on est vraiment sur des échelles qui n'ont rien à voir.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  L'intérêt, on était très intéressé parce qu'on voyait bien à un moment donné toutes ces startups arriver sur le marché de l'économie circulaire et notamment du réemploi. Mais on voyait aussi qu'il y avait un décalage culturel puisque nous, on était des industriels, donc on avait une capacité à aller très vite, à faire du volume, alors que toutes ces startups avaient un modèle beaucoup plus artisanal avec des projections bien évidentes. bien évidemment à la fois de marché et de BP qui était très très très très ambitieuse. Donc nous on s'est dit, c'est maintenant qu'on doit se positionner sur ce marché-là parce qu'à un moment donné il faut travailler sur notre notoriété, sur notre image pour être reconnu comme un acteur dans quelques années très important. Donc ça c'est ce travail qu'on a commencé en 2021 avec Eleonore. On avait commencé quand même un petit peu, on avait fait un site web, on avait fait deux, trois trucs quand même pour, moi, en tant que RH communication, attirer des salariés en leur disant, bah, désolé, mais on n'a pas de site web. Je vous avoue qu'au début, c'était un peu compliqué. Oui,

• Speaker #0

  parce que, attends, mais là, il faut qu'on fasse un stop là-dessus. C'est-à-dire que, oui, toi, quand t'as rejoint la boîte, t'as dû signer, Fabien.

• Speaker #1

  Ah bah oui, complètement. Surtout que moi, j'ai une culture de structure très établie, avec pas mal de process dans tous les sens. Donc effectivement, quand on arrive dans une entreprise où il faut recruter et commencer à dire aux salariés « Non, mais on est une entreprise très sérieuse, monsieur. » Mais par contre, désolé, on n'a pas dit. C'était assez... C'est compliqué. Tu peux te sentir un peu d'ordre à ce moment-là. Le bon avantage, c'est qu'à partir du moment où on arrivait à faire le premier pas et à faire venir le salarié à nous, derrière, c'était l'autoroute. C'était quand même assez évident. L'avantage, c'est qu'on a une entreprise qui a un positionnement d'économie circulaire, de réemploi, qui est très, très fort et qui peut attirer des... des personnes qui ont cette envie de faire bouger.

• Speaker #2

  Je pense qu'un point important, c'est que juste avant de me contacter, ils avaient quand même fait un move déjà assez structurant pour l'entreprise, c'est qu'ils avaient fait entrer un fonds d'investissement Capdev pour accompagner cette diversité. C'est un fonds Capdev, mais qui s'appelle Capza. Qui... Merci. qui vise à supporter et soutenir cette diversification, donc avec des fonds supplémentaires pour l'entreprise, avant de me contacter. Donc, le premier mot, ça a été de faire entrer ce fonds. Le deuxième, ça a été de me contacter. Et juste que quand moi, je me souviens une fois, j'ai dit, vous savez, vous faites de l'économie circulaire, et ce que vous faites, c'est dingue. Je me souviens d'une phrase de Fabien, c'était, non mais nous, on ne fait pas du greenwashing. C'est qu'en fait, vraiment, il y avait un vrai besoin de leur faire comprendre de la valeur. circulaire de l'entreprise.

• Speaker #0

  Et minimiser, en fait, complètement sa...

• Speaker #2

  Ça a été créé parce qu'il y avait un business, pas parce que c'est pour la planète. Et on ne s'en cache pas. Et en fait, moi, je suis très alignée avec ça aussi. C'est que ce n'est pas parce que tu sors de la planète que tu dois gratter tous les points à la fin. Donc, ça, c'était un point important. Et après, sur l'aspect culturel et de la mission, il y a eu cette phase d'acculturation. Et après, l'idée, c'était de se dire… Acculturation,

• Speaker #0

  codir déjà dans un premier temps, comme tu le disais sur ces 10 jours-là, sur lesquels tu étais missionnée.

• Speaker #2

  Et en fait, le truc, c'est que pour moi, pour réussir à se diversifier, développer la nouvelle offre, il fallait qu'on soit donc identifié par l'extérieur. Et donc, ça passait par une création d'une marque qui n'existait pas, d'un tout petit branding, d'un tas d'outils de com' externe. Sauf que là, Fabien, il m'a dit non. Enfin, il m'a dit non parce qu'il m'a dit, on ne va pas aller trop vite. Avant de faire de la com' externe et de sensibiliser et d'aller à l'extérieur, on va d'abord expliquer en interne ce changement. Et alors, pour moi, personnellement, ça a été assez dur à vivre parce que Fabien passait son temps à me dire qu'il voulait y aller trop vite. Mais au final, c'est le meilleur apprentissage de ces trois ans. Et aussi, ça a été hyper intéressant. de se dire comment on va réussir à ce que le message, le nouveau positionnement, une fois qu'avec le codire, on s'était aligné et on voulait y aller, comment faire en sorte que ce message-là soit porté à tous les étages de l'entreprise. Et donc là, Fabien et moi, et puis d'autres personnes de l'équipe, on a réfléchi, en fait, notamment, on a créé des journées où je venais... Alors déjà, on a quand même essayé de rendre un peu participatif le choix du nom de l'entreprise. Je me souviens notamment d'un séminaire où on avait présenté différents logos, etc. Et après, une fois qu'on avait choisi, dans différents sites de l'entreprise, en France, mais aussi à l'étranger, on a organisé des journées un peu marque-entreprise interne qui permettaient à la fois d'expliquer Pourquoi ce nouveau choix de nom ? Parce qu'il y avait toute une signification. Mais d'expliquer aussi qu'est-ce que ça voulait dire pour l'entreprise d'avoir un nom maintenant et la nouvelle posture de l'employé, notamment par rapport à la relation avec l'activité. Parce que l'activité, c'est un moment au salaire, mais le fonctionnement de l'entreprise, à l'époque, n'était pas forcément RSE-friendly. Donc, l'idée, c'était d'aligner le fonctionnement de l'entreprise avec l'activité qui, elle, était hyper vertueuse parce que coup de bol, moins on consomme d'eau et de produits, plus on est rentable. Donc, en fait, sur cet aspect-là, c'était déjà hyper carré. Mais c'était le fonctionnement de l'entreprise qui n'était pas forcément, à l'époque, complètement aligné. Et donc, on a fait plein d'actions de com' interne avec aussi la mise en place d'outils de com' interne pour essayer d'aligner tout ça.

• Speaker #0

  Oui, parce que, alors... Du coup, Fabien, excuse-moi.

• Speaker #1

  Vas-y, Claire, vas-y.

• Speaker #0

  Oui, tu sais, moi, j'ai envie de t'interpeller justement parce que ce que soulèvent Dudois et Léonard, là, c'est l'impact culturel de la transformation. Et donc, ton rôle, en tout cas, celui que toi, tu as voulu endosser à ce moment-là, si je comprends bien, c'est de se dire, travaillons d'abord le changement culturel en interne pour qu'il puisse ensuite rayonner en externe. et surtout qu'on puisse fédérer autour de ce projet-là. C'est un peu le contre-pied que toi, tu as souhaité prendre.

• Speaker #1

  Exactement. Parce qu'en fait, le point, c'est que quand tu passes d'un environnement autarcique à tout d'un coup une exposition très forte à l'extérieur, tu as un risque assez fort de désalignement de tes salariés par rapport à ce qu'ils sont en train de vivre. Parce qu'eux, en termes, ils ne voient pas le changement. Donc, pour eux, en interne, ça fait 25 ans qu'ils font la même chose. Et tout d'un coup, que se passe-t-il ? Donc, c'était très, très, très important pour moi d'expliquer à toutes les équipes ce qu'on était en train de faire et les différentes étapes qu'on était en train de mener pour qu'eux aussi prennent ce chemin-là. Donc, ce n'était pas qu'un chemin de communication extérieure. C'est pour ça que quand Eleanor dit, quand je dis, on ne fait pas du greenwashing, C'est que je voulais qu'il y ait une vraie appropriation par tout le monde de ce qu'on était en train de transformer et que ce ne soit pas juste, voilà, mais maintenant, ça y est, regardez, on a trouvé notre positionnement externe, on va pas me capoter comme ça.

• Speaker #0

  Mais donc, toi, tu as saisi en fait tout de suite que tu allais dans une grosse transfo, quoi. Dans une transfo profonde avec un changement de modèle, mais derrière surtout un changement culturel, qui est le chantier le plus difficile à mener.

• Speaker #1

  c'est par le changement culturel que tu vas embarquer tout le monde voilà après on avait quand même une belle autoroute pour pouvoir le faire c'était quand même très sympathique il y avait l'honneur qui poussait énormément à la fois sur l'externe et puis aussi sur l'interne ça c'était vraiment très chouette on avait quand même la chance d'être sur un modèle où on peut parler d'économie circulaire, on peut parler de réemploi, on peut parler de choses qui donnent beaucoup de fierté aux salariés. Donc, c'était là-dessus qu'on voulait aussi jouer. C'est qu'à un moment donné, on doit être fier de ce qu'on est, de ce qu'on veut être. Et donc, tout ce travail-là, il fallait vraiment le faire en interne, Avec... une petite avance sur l'interne par rapport à l'externe parce que je voulais pas me retrouver à tout d'un coup mais qui sait qui sommes nous c'est quoi et internet ici terre et c'est la signification comprend rien donc l'alignement était très important et surtout que les employés apprennent pas des news par

• Speaker #2

  la com externe de trucs donc ça on a fait attention et c'était pas facile parce que en plus pour moi j'avais jusque là j'avais jamais été salarié d'une grande structure Donc moi j'avais effectivement cette culture startup entrepreneur et donc pareil une autre phrase que Fabien m'a dit un jour c'est on veut pas que ce soit un projet d'éléoneur, on veut que ce soit un projet d'entreprise. Et c'est aussi pour ça qu'il m'a dit beaucoup non non non et on va moins vite et on va d'abord faire ses états places qui était vraiment sur le moment très frustrant. Mais qui au final quand je vois, par exemple là je suis partie depuis 2024 de l'entreprise. Et j'ai le sentiment, en tout cas de tout ce que j'observe de l'extérieur et des contacts que j'ai encore parfois avec les salariés, que le projet, même si moi je ne suis plus là, parce que j'en étais effectivement le symbole, on va dire, et bien même si je ne suis plus là, le projet continue d'être porté. Parce qu'il a été complètement intégré par les équipes, déjà par toute l'équipe de Fabien qui fait un super boulot, mais vraiment aussi par les collaborateurs. J'en ai certains qui étaient là depuis le début de l'entreprise, depuis plus de 20 ans, 20 ans, 25 ans, et qui m'ont dit « j'étais déjà contente de venir tous les matins au boulot parce que c'est vraiment aussi une chouette entreprise, il y a une vraie culture familiale » . Mais maintenant que je comprends, que je vois la dimension qu'on a, qu'on ne savait pas forcément à l'époque…

• Speaker #0

  Et de ne pas conscientiser du tout.

• Speaker #2

  Voilà. Ça me motive encore plus. J'ai un salarié qui m'a dit ça une fois, c'est-à-dire des plus anciens salariés de la boîte. Donc, ça, c'est génial.

• Speaker #0

  Oui, ça, c'est top. Et alors, du coup, parce que c'est vrai que là, c'est un peu l'archétype du vivons heureux, vivons cachés et de la parfaite illustration de l'humilité aussi des industriels. Je pense qu'on a un doux mélange un peu de ces deux syndromes d'industriels dans cette culture d'entreprise. Et du coup, je pense que c'est ça qui est intéressant, c'est de se dire quel... Comment est-ce que vous pourriez décrire la culture d'entreprise telle qu'elle était peut-être avant cette transfo ? Et elle n'est pas simple parce que du coup, il y avait cet amalgame avec le client final. D'ailleurs, c'était quoi l'activité de votre client ? Sans le nommer, mais…

• Speaker #1

  C'est le pooling, c'est la mise à disposition de caisses sur le marché de la grande distribution.

• Speaker #2

  En fait, justement… Quand ils m'ont contactée, ils m'ont expliqué ce qu'ils faisaient. Ce qui était dingue, c'est que pour eux, c'était quelque chose de complètement classique. Mais en fait, ça n'avait jamais été modélisé dans l'écosystème du réemploi d'emballage. Le modèle qu'avait Eternity avec son client, et qu'il y a toujours, c'est un modèle qui résolvait énormément de blocages du déploiement à grande échelle de la filière. Et donc, moi, j'ai perdu. j'ai modélisé et communiqué sur ce modèle qui est maintenant le modèle qui est en train de devenir le modèle principal du développement de la filière en France, mais aussi à l'international.

• Speaker #0

  Donc, c'est ça qui était intéressant, c'est qu'en gros, il y a un acteur qui possède un parc d'emballage réemployable, donc il est le propriétaire et donc il va louer l'usage. Et après, il a un sous-traitant, un partenaire qui, lui, va être l'acteur qui fait la partie réemploi, donc collecte, transport, réparation, lavage, stockage. Et donc, en fait, cette complémentarité permet de répartir aussi les enjeux sur les investissements nécessaires par rapport à, d'un côté, le parc machine, de l'autre, le parc d'emballage. qui sont des investissements qui, si ça prend de l'ampleur, peuvent être assez significatifs. Et c'est aussi des métiers complètement différents. Il y en a un qui est vraiment sur de la gestion de flotte, quand l'autre, il est sur un outil industriel avec une hygiène et de qualité très élevée.

• Speaker #1

  Ok. Alors, donc, quelle était un peu la culture de la boîte à ce moment-là ? Qu'est-ce qu'elle est un peu aujourd'hui ? Et en quoi ces enjeux sont devenus des leviers d'engagement et d'attractivité ? Ça fait beaucoup de questions en une, je suis désolée, ça c'est tout moi.

• Speaker #2

  C'est compliqué du coup. Fabien,

• Speaker #1

  Léonard, débrouillez-vous.

• Speaker #2

  En fait, on avait une culture industrielle, de la performance industrielle et du lavage avec un niveau de qualité très important et une capacité à satisfaire notre clientèle. des experts quoi culture client une culture technique d'experts et avec un niveau de satisfaction client que je n'avais jamais vu dans toute ma carrière et pourtant je travaillais dans l'automobile dans des infrastructures où il y avait aussi beaucoup de culture client mais là c'était vraiment l'entreprise qui s'oubliait pour se mettre à la place du client ça je ne l'avais jamais vu à ce point donc ça c'était vraiment l'ADN profond c'est un très très bel ADN donc cet ADN il fallait le conserver tout en même temps réussir à se dire mais vous savez que ce que vous avez construit c'est avant tout votre propre identité c'est pas l'identité de votre client c'est votre propre identité donc comment à un moment donné on arrive à garder cette force tout en se l'appropriant tout en se disant mais non c'est nous en fait qui avons fait ça c'est pas uniquement notre client Merci. Donc, ça a été tout le travail au long cours, parce que ce n'est pas encore terminé. Mais c'est vraiment capitaliser. Moi, j'aime beaucoup capitaliser sur l'historique, bien comprendre l'historique de l'entreprise, capitaliser dessus pour pouvoir ensuite se projeter. Et la projection, après, est arrivée avec Eleonore, qui, elle, a arrivé en plus. En plus, la feuille de route sur l'extérieur, vous avez un truc phénoménal à faire.

• Speaker #1

  Et ça, vous n'étiez pas prêt ? En fait, quand Eleonore arrive, en disant « Non, mais vous avez un truc complètement dingue à faire et vous n'avez pas conscience ? »

• Speaker #2

  On le savait, parce que quand même, en avance de phase, avant qu'Eleonore arrive, comme Eleonore l'a dit tout à l'heure, il y avait un fond, on a travaillé sur un BP, il y avait des choses à effectuer sur la diversification. Donc, on avait... déjà le terrain et le business plan qui étaient en place. Après, il y a l'arrivée d'Eloi Honor et la personnalité d'Eloi Honor qui va avec, qui est en soi transformante. Donc, Eloi Honor est capable de renverser des montagnes et c'est ce qui fait tout son intérêt sur un projet comme ça de transformation. Parce qu'il faut quand même... bouger un industriel. Et un industriel n'est jamais facile à bouger par définition, même si nous, on fait preuve de beaucoup d'agilité. C'est ce qu'elle a réussi à faire.

• Speaker #0

  Après, pour être transparent, ça ne s'est pas non plus fait tous les jours comme un long fleuve tranquille. Même si vraiment, honnêtement, je trouve que c'était génial et avec beaucoup d'apprentissage. forcément comme tout projet de transformation il ya eu des moments de convoi ce moment comme j'ai dit moi personnellement au début tous les stops de fabien était difficile à vivre aussi pour le coup pour toi c'était pas culturel enfin non non bah moi je sais pas bien à toi non non et puis jusque là moi comme je crée plutôt les projets toujours en matière de base j'avais jamais ce problème là de se dire attend il faut que tout le monde soit embarqué puisque en fait moi J'embarquais au fur et à mesure. Et donc c'était le premier truc. Et puis le deuxième aussi, en tout cas pour moi, qui arrivait de l'extérieur et qui n'avait pas les codes aussi d'une salariée, on va dire. Et en plus, je n'habitais pas sur un site. Moi, j'habitais à Lyon. Il n'y avait pas de site en Auvergne-Rhône-Alpes. Donc, le siège est à Perpignan. Le site principal sur lequel on a fait les premières actions de diversification était en 1991 à Lys. Et donc, j'étais beaucoup en remote. Et quand j'allais sur site, j'étais un peu la nana qui veut tout transformer et qui, en plus, ne parle pas comme nous, ne pense pas comme nous, ne travaille pas comme nous. qu'on voit rarement. Enfin, vraiment, il y a eu aussi un enjeu, en tout cas pour moi, et Fabien m'a aidée. Et ça n'a pas été simple de réussir à m'intégrer dans les équipes. Et donc, typiquement, une autre petite histoire marrante, mais en tout cas, en gros, c'est que moi, je ne fume pas, je ne bois pas, je ne bois pas de café et donc, je ne prends pas de pause. Je travaille, quoi. Moi, j'arrive, je bosse. Voilà. Et en fait, quand j'arrivais sur site, moi, je bossais. Et au bout d'un moment, quand même, je me suis plaint à Fabien et à Franck que je voyais bien que les gens ne me répondaient pas forcément à mes mails ou que ce n'était pas toujours facile. Moi, j'avais besoin d'avancer et ça n'allait pas assez vite. Et donc, un jour, ils m'ont dit, mais en fait, est-ce que tu prends le temps de dire bonjour aux gens ? Enfin, de dire bonjour. Évidemment, je disais bonjour, mais de t'intéresser, de t'intéresser, de t'aller discuter avec tes collègues et d'aller boire un café avec eux. Et j'étais là, je ne bois pas de café, donc je ne vois pas à quoi ça sert. Et en fait, en gros, il y a eu une fois, ils m'ont dit, maintenant, on veut que quand tu viennes sur Alice, tu boives des cafés et on veut que tu fasses que ça. Et donc, en fait, il y a eu plusieurs fois où je suis montée, où j'avais calé aucun call de ma journée. Et ce que je faisais de ma journée quand j'étais Alice, c'était aller boire des cafés, aller dire bonjour à tout le monde. Et c'est vrai que moi, m'intéresser aux chiens de ma voisine, etc. ou à la grand-mère, franchement, honnêtement, ça ne m'intéresse pas. Mais le fait que je fasse cet effort-là de m'intéresser, etc. Parce qu'en soi, les gens étaient très sympas et vraiment, je n'avais rien contre eux. C'est juste que ce n'est pas des sujets qui m'intéressent. Moi, ce qui m'intéresse, c'est la circularité, c'est la transphose, c'est l'avancée. Et bien, de faire cet effort-là, ça m'a vraiment permis d'avoir ensuite une meilleure intégration dans les équipes. Et donc, des retours à mes mails et donc d'avancer.

• Speaker #1

  Mais du coup, à un moment donné,

• Speaker #0

  j'ai dit à Fabien et Franck, en gros, vous me payez à boire des cafés ? Ils disaient oui.

• Speaker #1

  Oui, mais tu vois, c'est hyper drôle parce qu'en fait, tu as juste été confronté de plein fouet à la culture de l'entreprise, en fait. Ce qui fait que les hommes et les femmes, si on s'est engagé dans cette boîte, sont heureux d'aller le matin. Et toi, tu es arrivé là-dedans en… Enfin, en étant un peu surprise de ça. Mais là,

• Speaker #0

  c'est complètement différent aussi. Parce que par exemple, dans l'entreprise, comme beaucoup d'entreprises industrielles jusqu'à récemment, c'est que ça se faisait aussi beaucoup par le parler. Donc, il y a assez peu de formalisation par écrit.

• Speaker #1

  Tu revales.

• Speaker #0

  Moi, je fais des process, des outils, des emails, des rapports, des structures. Et donc, eux, en fait, non, c'était on se passe l'info à la pause café. Et donc, voilà, c'est pour ça que moi, je n'avais pas les infos. Enfin, on n'avait pas les modes de communication. Et maintenant, ça, ça me sert encore. Je travaille maintenant dans le monde agricole. Et bien, en fait, je suis allée faire les vendanges avec les agris. Je suis allée et vraiment, j'ai pris le temps. Et pareil, j'ai clairement autre chose à faire que de faire ça. Mais en fait, je sais que c'est nécessaire. Donc, je prends maintenant ce temps pour pouvoir réussir à me faire accepter et intégrer dans cet écosystème.

• Speaker #2

  C'est un point important ce que dit Eleonore, c'est qu'à un moment donné, la capacité à créer du lien social, il peut être considéré à un moment donné comme du temps perdu. En fait, c'est du temps caché qui permet après d'avoir des leviers de performance qui sont phénoménaux dans une organisation. Et c'est vraiment ce point-là sur lequel on a pas mal incité avec Eleonore. Parce qu'une fois qu'on passe du temps comme ça à faire du off, à expliquer tranquillement les choses, derrière le levier pour se faire accompagner, pour être suivi, il est phénoménal.

• Speaker #1

  Et alors, Fabien, toi, parce qu'on a beaucoup de DRH qui nous écoutent, et on a reçu beaucoup de DRH sur le podcast, ton rôle ? complet dans cette transfo parce que tu parles aussi de communication, je crois comprendre que tu es aussi responsable de la communication, directeur de la communication ou je ne sais pas ?

• Speaker #2

  Oui, j'ai plusieurs casquettes effectivement parce qu'on est une UTI de 1500 personnes, donc j'ai effectivement le rôle RH classique, mais il y a une partie effectivement communication, il y avait, j'ai une partie... J'ai l'IT aussi. Tu as l'IT ? J'ai des choses assez diverses. J'ai la partie légale aussi. Ça ressemble un petit peu à... Je ne m'ennuie pas, mais en fait, c'est des éléments de transformation cruciaux dans l'organisation, systématiquement. Le système d'information, la transformation est très importante et il faut être capable de bien se... projeté sur ce qu'on veut construire. Donc ça se rejoint, ça a du sens. Donc c'est vraiment le cœur de mon métier, c'est comment j'accompagne l'organisation à tous ces changements-là, comment je la prépare, parce qu'on a des challenges en permanence. On peut avoir l'intégration de nouvelles structures quand on est… mais... on décide de faire des acquisitions, comment on acculture la nouvelle organisation AFA. Il y a plein d'éléments en permanence qui nécessitent beaucoup d'habilité et sans oublier le passé. J'y compte beaucoup. Vraiment, comment on arrive à garder notre ADN quand on est en croissance, ce n'est pas si simple que ça. Comme l'a dit Eleonore, on avait une culture orale et quand on croit, contre quand on commence à se structurer en ayant des nouvelles couches de management, bien évidemment, on fait les entretiens, on explique, etc., ce que nous sommes, ce que nous voulons rester. Après, chacun arrive avec son passé, avec son historique, avec ce qu'il croit être bien pour l'organisation. Et quand on n'a que de la culture orale, la culturation des nouveaux des fois il peut y avoir un écart entre ce qu'on veut faire et ce qui est fait donc ça nous oblige aussi à nous structurer sur ces éléments là, à être beaucoup plus pertinent pour comment on passe le message de qui on est aux personnes qui sont intégrées dans l'organisation et tu vois il y a un truc que j'entends

• Speaker #1

  souvent de la part des DRH qui... portent et qui vivent des transformations, pour en avoir accompagné quelques-unes aussi, sur d'autres sujets que les vôtres, mais peu importe. Souvent, les DRH vont me dire, tu vois, ce qui est dur, Claire, quand je suis en pleine transfo comme ça, c'est que j'ai toujours ma casquette de DRH, du quotidien, tu vois, peu importe la taille de l'entreprise, du site, enfin, tes sujets du quotidien, tes CSE, tes négociations, tout ce que tu veux, le classique. qui est du rôle de DRH, qui n'est déjà pas le plus simple. Et à côté de ça, je porte et je pilote une transfo. Et quelque part, c'est deux jobs avec des temporalités aussi très différentes, avec des failles de route qui sont extrêmement différentes. Et te retrouver au milieu de ça, tu vois, ce n'est pas simple. Donc, qu'est-ce que toi, tu donnerais ? Enfin, Eleonore, tu peux aussi, parce que tu étais au cœur de la transfo, je dis tu, mais vous savez que vous avez le droit de répondre tous les deux. Tu donnerais quoi comme conseil à des DRH qui vivent peut-être leur première transpo ou en tout cas qui sont un peu au début ?

• Speaker #2

  Je ne sais pas si je pourrais me permettre de donner des conseils déjà parce que je pense que c'est quelqu'un sur lequel on doit le vivre. On doit le vivre et puis comment s'aligner soi-même déjà. Moi je sais que je me nourris beaucoup du terrain pour pouvoir travailler justement sur des choses beaucoup plus macro et beaucoup plus stratégiques. Donc moi j'aime bien naturellement faire les ponts entre les deux. Alors même si aujourd'hui j'ai une fonction où je suis un petit peu éloigné du pilotage quotidien, animer un CSE, je le fais en ce moment sur la France par exemple, Ça me permet quand même de prendre le pouls, de passer les messages, de voir à un moment donné comment les messages sont reçus, et aussi également de pouvoir me dire, est-ce que ce qu'on est en train de faire est bien compris par tout le monde ? Est-ce qu'il y a des ajustements à effectuer ? Moi, j'ai besoin, et j'aime beaucoup ça, d'aller sur le terrain, discuter avec n'importe quelle personne sur le terrain pour m'assurer que nous sommes alignés. J'insiste beaucoup sur l'alignement, mais je... Oui,

• Speaker #1

  mais que t'aies pas une distorsion entre toi, ta vision hyper macro stratégique maintenant et la réalité du terrain pour qu'in fine le projet soit cohérent, quoi.

• Speaker #2

  Exactement, ça c'est le... C'est ce que j'aime bien. Après, avec toutes les limites que ça comporte quand on est un groupe international comme le nôtre, quand je vais avoir beaucoup plus de difficultés à sentir le... quand je vais aller aux États-Unis ou quand je vais aller en Espagne sur la réalité effectivement de la transformation qu'on a effectuée. Donc effectivement, après, il faut avoir des relais. Et c'est pour ça que la construction du message de ce que nous voulons faire, comment nous voulons le faire est de plus en plus importante aussi. C'est-à-dire que... L'oralité ne suffit plus.

• Speaker #1

  Oui, et puis après, tu as les limites auxquelles vous avez certainement été confrontés tous les deux, Eleonore et Fabien, sur la dimension entre le global et le local. Parce que même si ça reste la même entreprise, tu as quand même des spécificités culturelles, déjà d'un site à l'autre sur un même territoire national. Tu as les spécificités de l'interculturel. que ça engendre et avec des résistances on n'a pas parlé du sujet des résistances et j'ai à tout prix envie qu'on l'aborde avant qu'on ne se quitte et du coup des résistances aussi qui ne sont pas les mêmes du fait de ces spécificités culturelles tout

• Speaker #2

  à fait pardon j'ai pas de questions non mais c'est sur la partie résistance c'est un point très important Parce qu'on a la chance chez Eternity d'avoir une entreprise d'une agilité folle avec un dirigeant qui est toujours à se projeter sur le futur. Et il y a peu de résistance. Tout le monde le suit, en fait. Tout le monde le suit naturellement. Donc, c'est un plaisir de... Mais attends,

• Speaker #1

  c'est le dirigeant depuis 30 ans ?

• Speaker #2

  Exactement, oui. C'est le dirigeant historique.

• Speaker #1

  Mais tu vois, culturellement, c'est un marqueur très fort, ça.

• Speaker #2

  Exactement. C'est une entreprise, effectivement, familiale où il y a deux dirigeants historiques, dont Gilda, qui est le dirigeant opérationnel, qui est énormément suivi, qui a énormément d'ambition, qui a toujours un cran d'avance pour faire avancer l'entreprise. Et tout le monde le suit. ce qui fait qu'il y a une... culture de la résistance qui est très très très faible chez nous et c'est la première fois que je vis ça, il n'y a pas de politique il y a peu de résistance et go on y va, go on y va et donc moi mon rôle après derrière c'est de dire comment j'arrive à garder cette culture là dans l'entreprise une culture de l'action vas-y il vaut mieux que tu fasses quelque chose que tu attendes que ton chef décide pour toi parce que sinon on perd du temps et Là, je le vois ces dernières années, on a perdu en agilité. On a perdu en capacité à aller très vite sur certains sujets parce que certains nouveaux arrivent avec une culture qui est peut-être une culture un petit peu plus hiérarchique de « attends, je vais m'enseigner, etc. » Cette agilité qu'il y avait de « allez, vas-y, fais, et puis après, si tu te plantes, ce n'est pas grave, à un moment donné… »

• Speaker #1

  Vous faites de l'accroissance,

• Speaker #2

  tu penses ? Bien sûr, bien sûr, voilà. Mon rôle, c'est comment j'arrive à garder cette agilité, à garder cette culture que promeut notre dirigeant dans l'organisation à travers six pays dans le monde. Ça, c'est le challenge le plus intéressant aussi.

• Speaker #0

  Et si je peux rajouter deux points sur la question présente que tu as posée à Fabien sur comment il gère son quotidien ? opérationnelle et la transfo. Pour la petite histoire aussi, parce que je pense que ça a quand même été un point important, c'est que comme j'avais eu, moi, donc, comme j'ai dit, l'ETI à qui j'ai cédé mon entreprise précédente, donc ça s'est mal passé, et là, Eternity, quand ils m'ont contactée, c'était à peu près le même profil, donc j'avais dit attention, warning, etc.

• Speaker #1

  T'étais en résistance pour le coup, t'étais en résistance. Oh là là !

• Speaker #0

  Et puis eux, ils ont bien vu aussi que j'étais un petit spécimen. Et donc, en fait, dès le début, dans la relation qu'on a mise ensemble, on a mis un management assez particulier. C'est que moi, j'étais en direct avec Fabien et avec Franck, qui sont tous les deux membres du COMEX. Ils sont un petit COMEX, ils sont cinq. Vous êtes d'accord,

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Voilà. Et donc, en fait, finalement, avec Franck, je pilotais la diversification, entre guillemets, commerciale. Et avec Fabien, la transformation. Mais c'est vrai que moi, personnellement, je ne m'en rendais pas forcément compte au moment où on le faisait. C'est qu'après, je m'en suis rendu compte. Et donc, en fait, j'avais deux N plus un. J'étais en pilotage avec les deux. Donc, ça, je pense que c'est un point quand même important.

• Speaker #2

  On me demande toujours pourquoi on me reporte. En fait, c'est souvent le point. Pourquoi je reporte à Fabien ou à la fonction RH ? Je n'ai rien à faire avec la fonction RH. Mais en fait, la fonction RH… Il ne faut pas la réduire à juste une fonction d'administration du personnel ou d'administration de talent, etc. C'est vraiment, à un moment donné, dans l'organisation, on a un rôle à jouer. Et je pense qu'Eloi Honor, ça, au début, ça a été compliqué, mais elle l'a quand même très vite compris et assimilé.

• Speaker #1

  Oui, tu avais anticipé que c'était l'ERH, en tout cas, qui allait se soutenir. dans l'organisation, la transfo du projet ?

• Speaker #0

  En fait, au tout début même, je n'avais même pas forcément, au tout départ, vu l'im... Moi, c'était j'étais sur une diversification commerciale. Donc, en fait, c'était la demande qui m'avait été faite. C'était vraiment, on veut développer des nouveaux marchés. Donc, ce n'était pas, on veut transformer l'entreprise, créer le pôle marketing comme RSE. Tout ça n'avait pas du tout... Ce n'était pas une demande qui avait été formulée. C'est quelque chose qu'on a réalisé.

• Speaker #1

  Tu ne connais pas la boîte, tu arrives, tu te fais avec le cadre qu'on te donne aussi.

• Speaker #0

  Mais la demande initiale, c'était on veut juste aller sur des nouveaux marchés. Ce n'était pas forcément on veut transformer toute l'entreprise, on veut développer des nouveaux pôles, etc. Donc, ça s'est fait en marchant. Je pense qu'un point intéressant, c'était effectivement cette double direction avec une équipe. COMEX qui est plutôt assez alignée et très disponible et réactive. Un deuxième point, c'est sur le dirigeant. Gilda, je n'avais jamais vu un dirigeant de ma vie comme ça. Je travaille avec énormément de chefs d'entreprise de toutes tailles différentes. Je me souviens de la première fois qu'on a fait une réunion physique à Alice dans le cadre de la prestat de départ au printemps 2021. Quand ils m'ont dit c'est lui Gilda, je suis restée vraiment, enfin il m'a fallu quelques temps pour l'accepter parce qu'en fait Gilda c'est la personne la plus introvertie et comme on dit avec beaucoup d'humilité, qui parle très peu, quand il parle il a une voix très basse. Et ce n'est pas du tout le stéréotype du dirigeant avec beaucoup de leadership comme ça. Pas du tout. C'est l'opposé de ça. Et donc, moi, au début, c'est vrai que moi, j'ai quand même pas mal d'énergie. Donc, j'ai besoin d'avoir en face des gens avec qui discuter et que ça rebondisse. Et c'est vrai que là, au début, je suis restée un petit peu déstabilisée par Gilda, en fait, vraiment en tant que personne. Et effectivement, c'est... Et alors ? Pour autant, Fabien, Franck, etc., ils ont plus de personnalités de dirigeants standards qu'on a l'habitude de connaître. Je pense que c'est une équipe qui se complète super bien. C'est ce qui fait aussi que ça marche bien dans l'entreprise. Mais c'est vrai que cette posture du dirigeant, Gilda, c'est quand même très spécifique. Et après, un dernier point sur l'aspect terrain. Pareil, quand ils m'ont dit « va boire des cafés » , ils m'ont dit aussi « mais va dans l'usine, va dans le site, etc. » Et donc, en fait, je me suis retrouvée à mettre les mains sur la ligne, à être en prod plusieurs fois. Et à la fin, je connaissais le nom de… en tout cas, sur le site où moi j'étais, le nom des opérateurs, etc. Alors que, encore une fois, je n'habitais pas au quotidien sur ce site-là. Et ça, pareil, ils m'ont mis des coups de pied au cul à plusieurs reprises pour que je le fasse. Je pense que c'était une très bonne chose et c'est vraiment la culture de l'entreprise. C'est-à-dire que même encore aujourd'hui, Gilda, Franck, Fabien et les autres, très régulièrement, ils sont sur le site et quand ils viennent sur le site, ils ne vont pas que dans le bureau. Ils vont vraiment voir les lignes, voir les opérateurs, potentiellement débloquer une caisse qui est bloquée. Enfin vraiment, ils mettent les mains dans le truc. Et ça aussi, cette relation au terrain, c'est hyper important. pour montrer l'exemple et donc si derrière tu lui envoies un message au collaborateur et qu'il t'a vu sur la ligne, il va forcément mieux accepter ton message à ce moment-là que si tu n'as jamais vu et qu'il ne connaît même pas ton prénom.

• Speaker #1

  Oui, tu vois, je pense que pour rejoindre le sujet des résistances assez faibles chez Eternity System, ceci peut expliquer cela aussi, tu vois. Parce que, déjà, un codire... très retiré. Je pense que ça peut servir votre agilité aussi, quelque part. Ça évite des tergiversations parfois trop longues. Effectivement, cette appréhension et présence régulière sur le terrain auprès des opérateurs, ça joue beaucoup. Parce que Peut-être que vous les percevez déjà plus rapidement, les potentielles résistances, et que vous communiquez aussi en fonction pour rassurer, pour construire la feuille de route des différents projets que vous portez, en fonction de ce que vous percevez sur le terrain, tu vois. Il n'y a pas de fumée sans feu.

• Speaker #0

  Après, il y a aussi vraiment l'aspect familial où très régulièrement, toutes les équipes, alors oui, il n'y avait pas les opérateurs, mais en tout cas, toutes les équipes d'un site vont déjeuner ensemble au frais de l'entreprise. Et ça, je pense que c'est pareil, ce n'est pas toutes les entreprises qui le proposent. Mais c'est vrai que très régulièrement, quand il y a quelqu'un qui n'est pas du site qui est là, en fait, tout le monde va déjeuner ensemble dehors. Et ça, ça crée vraiment de la convivialité. Donc, vous... Et donc, une relation entre les employés qui est super. Oui, la création de l'IA. Qu'on ne voit pas partout, pour avoir vu beaucoup d'autres types d'entreprises de tailles différentes ou équivalentes. Moi, j'adorais ces déjeuners. On allait tous déjeuner ensemble dehors. C'était vraiment convivial. Et ça motivait encore plus à se lever à 4h du mat' pour arriver sur site à 10h et rentrer à minuit à la maison.

• Speaker #1

  On sent la douleur dans tes propos quand même.

• Speaker #0

  Je pense, mais honnêtement, j'étais heureuse de venir sur site à chaque fois.

• Speaker #1

  Mais tu vois, je pense que tu vas certainement me rejoindre Fabien, mais il y a un marqueur culturel fort quand c'est déjà les mêmes dirigeants depuis le démarrage de l'entreprise. Il y a plein de bouquins, d'auteurs qui ont théorisé tous ces sujets culturels. Et l'impact positif, en tout cas, du père fondateur, sans le côté forcément paternaliste qui va avec, mais du père fondateur dans l'engagement et l'adhésion culturelle, il est hyper puissant dans une boîte.

• Speaker #2

  Mais c'est très impactant. Le père fondateur est très impactant sur son business parce qu'il y a des personnes qui sont vraiment dédiées à on fera tout pour que Gilda soit satisfaite. Mais il y a réellement ça. Et c'est génial. Et en même temps, quand on a cette phase de croissance, c'est comment garder ça tout en dépassant le fait que je le fais uniquement pour le boss et je le fais aussi pour l'organisation parce que ça a du sens pour l'organisation aussi. Et c'est jouer là-dessus qui est aussi important pour pérenniser l'entreprise à long terme.

• Speaker #1

  Oui, parce que tu devais à la fois capitaliser justement sur ce qui fait cet engagement fort, ce sentiment d'appartenance quand même hyper puissant, tout en rajoutant des briques nouvelles qu'ils n'avaient pas intégrées culturellement. Exactement. Trop intéressant. Nous arrivons à la fin. de notre heure. J'avais encore plein de questions, plein de sujets abordés. J'ai conscience qu'on n'est pas du tout allé au bout de notre projet. J'aurais voulu en savoir encore plus. Mais c'est là. J'espère que ça vous a plu comme échange. Moi, ça m'a beaucoup plu de me retrouver un peu au cœur. Enfin, au cœur, en l'espace d'une heure, c'est limitant quand même. Mais en tout cas, d'en savoir plus sur ce très chouette projet. J'aime beaucoup justement la transversalité des différents sujets. J'aime beaucoup forcément la notion en termes d'attractivité. que ça apporte à la fois en interne, à la fois en externe, de valoriser votre engagement autour des enjeux de la circularité. Je trouve ça super fort. Je trouve ça super fort aussi le fait de dé-siloter finalement les différents sujets qui ont été portés dans le cadre de ce projet. Sujets business en termes de diversification de marché, sujets de transformation culturelle, les sujets branding aussi qu'on n'a pas suffisamment abordé, mais on ne peut pas parler de tout. en tout cas je trouve que c'est une belle illustration d'une chouette transpo, merci merci merci Claire en tout cas merci pour la confiance du coup c'était chouette de faire votre connaissance autour de cet épisode et puis je vous dis à très bientôt merci,

• Speaker #0

  bye bye Claire à bientôt,

• Speaker #1

  au revoir encore merci de nous avoir écouté Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcast. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie.