Description

📢 Génération Z en industrie : comment la manager et la fidéliser durablement ?

Les DRH et managers industriels sont confrontés à un choc des générations sans précédent. Les méthodes de management classiques peinent à engager les jeunes recrues, le turnover explose, et l’attractivité de l’industrie est en jeu.

👉 Les jeunes doivent-ils s’adapter aux entreprises industrielles ou l’inverse ?
👉 Pourquoi les managers peinent-ils à instaurer une relation de confiance avec cette nouvelle génération ?
👉 Quelles stratégies RH permettent d’éviter le turnover et de fidéliser durablement ces nouveaux talents ?

🎯 Le constat : un management en crise face aux nouvelles attentes des jeunes

Les jeunes professionnels de l’industrie rejettent :
❌ Les structures hiérarchiques rigides et l’autorité dénuée de sens
❌ Un manque de flexibilité et de reconnaissance au travail
❌ Des parcours d’intégration trop standards qui ne tiennent pas compte de leurs attentes

Conséquences pour les RH et les managers :
🚨 Un recrutement difficile : l’industrie peine à séduire les nouvelles générations
🚨 Une montée en compétences freinée : les talents partent avant même d’être opérationnels
🚨 Une transmission des savoirs compromise : les départs précipités des jeunes aggravent la perte des compétences critiques

🎙️ Dans cet épisode, Jean-Baptiste Lion Pinson nous aide à décrypter :

✅ Pourquoi les modèles de management traditionnels ne fonctionnent plus avec la Génération Z 🏭
✅ Le rôle clé du manager dans la fidélisation des talents industriels 🎯
✅ Pourquoi un onboarding réussi réduit le turnover dès les premiers mois 🔄
✅ Comment utiliser l’offboarding comme levier stratégique d’attractivité 👥

🔍 RH & Managers : Les leviers d’action pour mieux gérer la Génération Z

💡 Adapter son management sans tout révolutionner

• Flexibilité et autonomie : Comment trouver le bon équilibre entre encadrement et liberté ?

• Mentorat et transmission des compétences : Quelle place pour le management collaboratif en industrie ?

• Feedback et reconnaissance : Quels outils et bonnes pratiques pour améliorer l’engagement des jeunes salariés ?

💡 Optimiser son recrutement et son onboarding

• Recrutement efficace : Quels messages clés pour séduire les jeunes professionnels de l’industrie ?

• Onboarding structuré : Pourquoi un accompagnement sur-mesure réduit le risque de départ précoce ?

• Marque employeur : Comment rendre l’industrie plus attractive aux yeux de la Génération Z ?

💡 Réduire le turnover et assurer la transmission des savoirs

• L’enjeu de la pyramide des âges : Pourquoi la fidélisation est essentielle à la survie des compétences ?

• Reverse mentoring : Comment impliquer les jeunes dans le transfert de savoirs avec les seniors ?

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🎧 Bonne écoute !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tenayou, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie. Enfin, surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Salut Jean-Baptiste, ça va ?

• Speaker #1

  Salut Claire, ça va et toi ?

• Speaker #0

  Eh ben écoute, ça fonctionne bien de mon côté, tout va bien ! On se retrouve, c'est notre deuxième épisode. Évidemment, si vous n'avez pas écouté le premier, on pose du contexte. La semaine dernière, je suis allée écouter cet épisode-là. Pour poser un peu de cadre à cet épisode et à l'intention de cet épisode, je vais te dire quelques mots.

• Speaker #1

  Je t'écoute.

• Speaker #0

  Certainement. Tu me diras après. J'en ai parlé un petit peu. C'est vrai que l'industrie a... Ça fonctionne beaucoup avec des schémas assez établis, un management plutôt structuré, assez vertical, du coup une hiérarchie assez forte, des process qui sont bien rodés. Ça a tenu des décennies, aujourd'hui ça coince. Entre une génération zèbre qui refuse ou qui a un peu de mal, en tout cas avec l'autorité par principe dénuée de sens, on a des managers qui se sentent déboussolés aussi, de l'autre côté, et forcément des équipes RH. qui peinent à recruter, à fidéliser. Donc là, on se retrouve avec un vrai défi et plusieurs couches d'un même problème. On a toujours cette question, qui de l'œuf ou de la poule ? Qui du jeune ou du manager ? Est-ce que nos modèles sont encore adaptés ? Qu'est-ce qu'on fait ? Est-ce qu'on attend simplement qu'ils s'adaptent comme nous on l'a fait avant eux ? Voilà, comment on démêle cette histoire ? comment on accompagne les managers à manager la génération Z. Et puis, il y a un autre sujet qu'on oublie souvent de parler, qui est aussi déterminant, qui est l'offboarding. On parle toujours de recrutement, de fidélisation, mais quand un collaborateur s'en va, on tourne la page souvent et point, allez, on va en recruter un autre. Et puis, en quelque sorte, fin de chantier. Alors, pourquoi on ne capitalise pas sur ce moment pour apprendre ? pour progresser, pour garder un lien avec ceux qui partent. Et d'ailleurs, je suis tombée sur une stat complètement folle. Il semblerait que 61% ou peut-être 67%, je ne suis pas bonne en stats, dans les 60% des salariés qui ont démissionné ou qui sont partis le regrettent. Je pose ça là.

• Speaker #1

  L'herbe n'est pas toujours plus verte ailleurs.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, tu as compris l'intention. de cet épisode. Donc, je te propose, on démarre ?

• Speaker #1

  Je te suis.

• Speaker #0

  Bon. Alors, on a posé un peu le cadre de la génération Z face à l'autoritarisme, plus qu'à l'autorité. Je pense que c'est la nuance que tu as apportée finalement dans ce premier épisode. Leur besoin d'avoir une vision éclairée sur leur rôle, sur les attentes que l'on a. en fait il faut parler simplement mais c'est pas si simple que ça pour autant donc quelles clés tu donnes au manager j'intègre un nouveau salarié génération Z qu'est-ce que je fais ?

• Speaker #1

  Donne-moi les clés du camion quoi en fait déjà enfin juste avant pour rebondir sur ta merveilleuse introduction l'enjeu de fidélisation je m'en en fais pas trop ... L'enjeu de fidélisation, pour moi, il n'est pas porté en majorité par les RH. Il est porté en grande majorité par le manager. Si on quitte une entreprise, on quitte une entreprise principalement pour son manager. Et ça, ça fait mal de le dire. Et ça fait mal, quand on est manager, de voir des gens de son équipe nous quitter. Pour autant, la réalité, c'est ça. Et donc... ... Puisque c'est la cause principale, si on a un bon manager, on a moins de chances de partir. En fait, c'est un peu ça l'idée. Et donc, je pense que la responsabilité du manager, elle est très importante dans la fidélisation des collaborateurs, jeunes ou pas d'ailleurs. Quand un jeune arrive, ça dépend en fait de son niveau d'expérience, mais je pense qu'il faut absolument expliquer la dualité du manager. Ça, c'est une notion dont je parle à la fois quand j'interviens auprès des jeunes, mais aussi auprès des managers. Le manager, par essence, il est toujours tiraillé, quel que soit son secteur, il est toujours tiraillé entre les besoins de son organisation et les besoins de son équipe. Et donc ? Chaque décision qu'il doit prendre est un arbitrage entre donner justice à son organisation et ses enjeux, et donner justice à son équipe. Un exemple qui n'a pas vraiment de sens puisqu'il n'est pas vraiment réel et que ça ne fonctionne pas comme ça, mais en tout cas c'est juste pour illustrer le propos. Concrètement, l'organisation aimerait que le manager soit un tortionnaire. parce que ça fait que les équipes travaillent 24 heures sur 24 et c'est productivité, productivité, productivité. Les enjeux d'équipe, par contre, c'est que justement, tout le monde soit très heureux, qu'on bosse le moins possible, le plus tranquillement possible, qu'il n'y ait absolument aucun stress. Le manager, lui, doit faire un arbitrage entre ces deux-là. Alors, les organisations aujourd'hui, d'abord légalement et puis même par leur propre intérêt, n'ont pas volonté à transformer leur manager en tortionnaire. Mais... Si on regarde ça comme ça, factuellement, le manager est systématiquement tiraillé dans cette dualité. Cette Ausha, on la comprend quand on est manager, on la comprend quand on devient manager et on la comprend quand on a été manager pendant quelques temps. Par contre, quand on est jeune et que c'est la première fois qu'on arrive, on ne comprend pas ça. Je le vois quand je l'explique à différents niveaux d'études, ça intervient un peu comme... comme quelque chose de très nouveau, cette dualité. Et j'ai même eu des jeunes qui sont venus me voir en me disant qu'ils venaient à peine de comprendre pourquoi leur manager avait réagi de telle ou telle manière en fonction de cette dualité-là. Et donc, finalement, expliquer cette dualité et placer les décisions qui sont impactantes pour le jeune qui vient d'arriver sur le spectre de cette dualité, ça favorise la transparence et ça favorise l'engagement. Parce que concrètement, si on sait pourquoi on doit faire des efforts, on les fera beaucoup plus facilement que si on doit suivre une direction de manière un peu aveugle. Donc je pense qu'il faut que le manager soit entraîné à expliquer ça. Et donc, comme on l'a dit, le manager typique, très autoritaire, et dans la théorie managériale, on voit ça comme un manager autocratique, ça ne peut pas exister dans ce contexte-là, ça ne marchera pas. Enfin, en tout cas, pas dans la majeure partie des cas. Ça peut marcher pour certains parce qu'il y a certaines personnalités qui ont besoin d'un encadrement très fort. Mais je pense que dans la grande majeure partie de la génération Z, ça ne fonctionnera pas. Donc, entraîner le manager et le former à placer le curseur sur ce spectre de la dualité qu'il rencontre tous les jours, c'est très important et surtout le former à communiquer ça avec ses équipes. Je pense que c'est vraiment fondamental. Puis, il y a aussi former vos managers au feedback. Donner du feedback régulièrement, les encourager à donner de la reconnaissance régulièrement auprès de leurs équipes. Il n'y a pas mieux pour intégrer correctement un jeune pour qu'il dise « Ok, je suis arrivé dans cette entreprise, j'ai déjà commencé à apporter ma pierre à l'édifice, je me sens valorisé et on est reconnaissant pour le travail que je fais. » Et encore une fois, la reconnaissance comme enjeu de fidélisation. et de maximisation de l'engagement, il n'y a pas plus simple et il n'y a pas moins cher. Dites juste à vos managers de dire merci. C'est un peu ça.

• Speaker #0

  Et dans le premier épisode, tu expliquais le degré de nuance du manager compte tenu des besoins aussi du manager de la génération Z. Comment tu... Comment tu les outilles ? Alors, tu ne l'as pas dit comme ça, mais je te le retranscris comme ça. Mais comment tu les outilles pour, du coup, se positionner ? Parce que c'est effectivement hyper dur entre leurs besoins d'autonomie et de l'autre, le besoin, évidemment, de l'organisation, d'être encadré, tu vois. Comment tu les outilles pour placer le plus justement possible le curseur ? Et... autres questions sous-jacentes, c'est est-ce qu'on doit tout adapter en fonction de ces nouvelles attentes ? Encore une fois, c'est une question de curseur finalement ma question, mais... On ne peut pas tout remettre en cause non plus,

• Speaker #1

  tu vois. Non, bien sûr. Et la question, est-ce que le problème vient des jeunes ou du management ? La réponse, ce n'est pas l'un ou l'autre. Bien sûr.

• Speaker #0

  Elle est équivalente. C'est tout ce qui est marketing.

• Speaker #1

  Tout le monde est mauvais. Tout le monde est mauvais. Il faut revoir la copie. Tout le monde. En gros, c'est ça. Je pense que... Alors, comment est-ce qu'on fait pour faire cet arbitrage qui est effectivement... très paradoxal pour la génération Z entre le mentorat et l'autonomie. Si on pousse à l'extrême ce spectre-là, d'un côté on a le micromanagement, on pousse à l'extrême, et de l'autre, on a le laisser-faire complet. Je pense qu'aucune de ces deux situations n'est bonne. Alors, comment est-ce qu'on fait pour trouver ... L'arbitrage qui convient bien, sachant que l'arbitrage est individuel. On l'a dit, entre mentorat et autonomie, il n'y a pas un chiffre sur ce spectre qui conviendra à toute la génération Z. Déjà, le simple fait de savoir qu'il faut avoir la capacité d'adaptation suffisante en tant que manager pour osciller d'un côté ou de l'autre sur ce spectre-là, ça facilite grandement l'intégration du jeune. C'est un peu comme dans le cadre du management interculturel, je ne peux pas te dire comment ça va être de travailler avec quelqu'un qui vient de tel pays. Ce que je peux te dire par contre, c'est que ça sera différent. Le simple fait de savoir que ça va être différent, tu vas être beaucoup plus en alerte et tu vas toi-même faire des efforts pour essayer de t'adapter en observant beaucoup plus. Ça, c'est le premier point. Le second point, c'est que...

• Speaker #0

  La curiosité,

• Speaker #1

  en fait. Bah, exactement. Le second point, c'est que le meilleur moyen pour trouver la bonne position en fonction du jeune qui a été recruté, c'est de lui demander. Il n'y a pas plus simple que ça. Et ce qu'il faut bien comprendre, c'est que plus on va avancer, plus le curseur aura tendance à aller, à pencher du côté de l'autonomie. Et l'autonomie, elle veut dire également confiance. On a besoin de sentir qu'on nous fait confiance. quand on travaille dans une entreprise. Parce que c'est, encore une fois, la reconnaissance, la valorisation des compétences et la valorisation de l'humain en lui-même. Donc, pour moi, il y a un outil qui est assez intéressant, qui est particulièrement pertinent pour des jeunes en formation. Il y a encore beaucoup d'alternants aujourd'hui, ce qui est une très bonne chose. Et accompagner un alternant, c'est un vrai sujet. Le but de l'alternance et le but de la prise de poste, c'est l'augmentation de... ou l'amélioration des compétences, le développement des compétences. Et ça, ça ne peut pas être un sujet qui est que RH, c'est obligatoirement un sujet qui doit être aussi porté par le manager. Et pour ça, il n'y a rien de plus simple que de définir les compétences parfaites pour remplir le poste dans lequel on est à 100%, voire 110%. Et de faire en miroir les compétences de l'individu qui le remplit, et de définir ensemble, manager et manager, quel est le chemin que l'on va devoir prendre pour... pouvoir atteindre ce niveau de compétence. Et là, on s'assurera d'avoir un employé qui sera engagé parce qu'on aura un jeune qui se dira « bon, ben ok, aujourd'hui, je sais que je suis bon là-dessus, mais je sais surtout que mon manager va m'aider là où je suis moins bon » . Et on arrive tout de suite à avoir une position plutôt que de manager, une position un peu plus de leader. « Viens, je te montre comment on fait. Viens, je t'explique. Viens, je t'aide. Qu'est-ce que je peux faire pour que tu t'améliores ? Qu'est-ce que je peux faire pour que ton métier soit plus simple ? » Et ça, ça va permettre de… d'ancrer le curseur entre mentorat et autonomie et de voir le curseur bouger. Pour ça, il faut trouver un moyen d'intégrer du feedback dans ce process-là, avec ces outils-là, sans pour autant alourdir l'activité managériale. Et j'ai accompagné plusieurs entreprises là-dessus qui m'ont expliqué que les managers n'ont pas le temps de discuter tous les jours avec tous les membres de leurs équipes. Alors déjà, il y a un peu un problème là-dedans, je pense. On n'est pas obligé de discuter tous les jours avec tous les membres de l'équipe, mais il faut avoir un minimum de disponibilité quand on est manager. Et si on ne peut pas parler à toutes ces équipes correctement, c'est qu'on manage trop de gens. Et du coup, là, il y a un sujet aussi.

• Speaker #0

  Ou alors que l'on a un problème dans son organisation industrielle, dans ses routines.

• Speaker #1

  C'est possible.

• Speaker #0

  d'animation, peut-être dans ses process.

• Speaker #1

  Complètement. Et donc moi, un des outils que je propose, et il y a aussi des outils technologiques qui peuvent aider à ça, il y a aujourd'hui de plus en plus de... Alors je ne sais pas s'ils appellent ça comme ça, moi j'aurais tendance à appeler ça un feedback management system qui permet en fait de donner du feedback constamment de manière asynchrone. Et c'est ça qui est vachement intéressant, parce qu'aujourd'hui le feedback c'est considéré comme quelque chose qui se fait nécessairement tête à tête. tête à tête, vous voulez en dire de manière synchrone, c'est-à-dire soit on se fait ça en Teams, je t'appelle au téléphone, mais quoi qu'il en soit, ça monopolise mon temps et le tien. Alors que le feedback en asynchrone, c'est tout à fait possible. Il faut juste que ça soit bien géré, mais c'est tout à fait possible. Et à ce moment-là, c'est quand moi, manager, j'ai cinq minutes, j'utilise cette méthode-là pour t'envoyer à toi, manager, un feedback que tu liras quand tu auras le temps. Et finalement, on se rend compte qu'en fait, donner un feedback sur un sujet, ça prend 15 minutes. Alors, il y a beaucoup de managers qui aujourd'hui n'ont pas 15 minutes dans leur journée à coïncider avec leurs membres de leurs équipes. Mais 15 minutes à trouver pour donner un feedback de manière asynchrone, si on ne les trouve pas, il y a un vrai problème. Et ça, ça fait partie des recettes. On n'est même pas obligé d'aller jusqu'au feedback management system, bien sûr. On peut faire des choses beaucoup plus simples. Mais en tout cas, c'est des recettes qui sont très faciles. et qui ne coûtent pas cher et qui ont des résultats très, très intéressants.

• Speaker #0

  Tu évoquais justement sur la partie montée en compétences, j'imagine que derrière, tu vois, il y a des outils comme une matrice de compétences ou une matrice de polyvalence. Et tu vois, c'est vrai qu'auprès des industriels que j'accompagne, c'est souvent quelque chose qui est manquant. Et derrière, finalement, tout en découle. puisque quand tu mets au point ton parcours d'intégration comment tu t'assures alors si je prends l'exemple concret d'un atelier parce que c'est ce qu'on va trouver de plus concret je sais pas on a un atelier avec des machines à commande numérique des trois axes des cinq axes qui font de la petite série, de la grande série de la petite dimension, de la grande dimension bref on a un parc de bécane quand même assez élargi tu vois c'est un cas concret que j'ai rencontré Et en fait, pas de matrice de compétences, ni de polycompétences. Donc, il se retrouve avec quoi ? Évidemment, un problème pour faire bouger les salariés en fonction des absences, en fonction des pannes-machines. Ah, ce n'est pas de bol, tu ne connais que ces deux machines-là. Il y en a une, j'ai mis un petit jeune dessus parce qu'il est en alternance et elle est plus simple à utiliser. Et puis l'autre, elle est en panne. Donc, qu'est-ce que tu fais ? Tiens ! Et donc, bref, tout ça pour dire aussi qu'il en découle un gros problème sur la partie onboarding et notamment sur les compétences vraiment techniques qu'on trouve en atelier. Parce que comment je fais pour savoir que, effectivement, là, il y a une compétence critique, on a une pyramide des âges vieillissante et que Bertrand, il s'en va dans deux ans et qu'on est franchement mal parce qu'on n'a personne qui sait faire du décolletage dans l'usine. Tu vois, c'est un vrai problème. Bon. Pardon, j'avais envie de...

• Speaker #1

  Mais en fait, tu mets le doigt sur un point important. C'est vrai que je n'en ai pas parlé parce que ce n'est pas forcément un aspect qui est purement générationnel, mais c'est vachement intéressant dans la notion de mentorat d'imaginer aussi des choses en reverse mentoring. Ça, c'est des outils qui existent depuis longtemps et qui marchent très bien avec la génération Z. Mais pour que ça fonctionne, il faut faire un inventaire de ses compétences. Et il faut savoir quelles sont les compétences charnières dans l'entreprise, quelles sont les compétences qu'on a, quelles sont celles qui nous manquent. Et pour ça, pareil, moi, ça fait partie des choses que j'ai dans ma caisse à outils, entre guillemets, que je... Gad Elmaleh, enfin !

• Speaker #0

  Oh, je n'ai pas l'air d'être.

• Speaker #1

  Oh putain, en l'air ! Non, je n'ai pas l'air,

• Speaker #0

  je n'ai pas l'air.

• Speaker #1

  Bon, du coup, ça fait partie des outils que j'ai dans ma boîte à outils. Excusez-nous pour ce moment de perjuversation.

• Speaker #0

  On a suivi. Donc, j'ai pas la rêve, vous noterez tous que j'ai pas la rêve de Gad Elmaleh, shame only.

• Speaker #1

  Voilà. Donc, ça fait partie des choses que j'ai du coup pour Claire dans ma boîte à outils et pour vous, auditeurs, dans ma caisse à outils. C'est en fait des arbres de compétences. Et ces arbres, ils poussent avec, au niveau du tronc, les compétences qui sont partagées par le plus grand nombre dans l'entreprise. Et au niveau des feuilles, les compétences qui sont les plus rares finalement. On peut avoir une présentation qui est différente et justement, c'est là qu'on se rend compte qu'on a un très grand arbre.

• Speaker #0

  Un très grand arbre, je dirais.

• Speaker #1

  On va couper ça parce que je dis des trucs intelligents depuis le début et là, j'ai l'air d'un débile. Donc, on peut peut-être même repartir sur avant qu'elle s'out, parce que je la sens pas. Je la sens pas.

• Speaker #0

  T'inquiète pas.

• Speaker #1

  J'ai honte.

• Speaker #0

  Mais non, vas-y, c'est bon,

• Speaker #1

  c'est drôle. Donc, en fait, attends, du coup, il pourra couper au niveau...

• Speaker #0

  Rassure-toi, dis-toi qu'un jour, j'ai dit gazette dans un podcast. Donc, après ça, tu peux y aller.

• Speaker #1

  C'est vrai, c'est vrai. Ok, ça va.

• Speaker #0

  Donc, il y a un très grand arbre.

• Speaker #1

  On peut se rendre compte aussi qu'il y a un très grand arbre qui, en fait, a un tout petit tronc parce que les compétences charnières ne sont pas possédées par le plus grand nombre. Et en fait, cette représentation visuelle des compétences, elle permet très facilement de se rendre compte là où il faut du mentorat. Et je travaille avec une entreprise qui est spécialisée là-dedans. dans la mise en place de ces arbres de compétences. Et ce que je propose, c'est plutôt de mettre en place des instances de mentorat et de mentorat inversé pour favoriser l'engagement des collaborateurs. Mais ce qu'on voit, c'est qu'on arrive à favoriser un transfert de compétences important au sein de l'organisation, ce qui fait qu'on assure la pérennité. Finalement, effectivement, pour reprendre l'exemple que tu disais, si la compétence charnière qu'on a n'est possédée que par une seule personne et que demain, cette personne est malade, on ne peut plus sortir nos pièces. Et si on ne peut pas sortir nos pièces, ça fait que nos clients ne recevront pas dans les délais leurs pièces. Et si eux ne les reçoivent pas, etc. Parce que justement, ce qui est fondamental dans l'industrie, c'est que très souvent, tu parlais de chaîne de valeur dans l'épisode précédent, la chaîne de valeur, elle n'est pas toujours comprise par tout le monde, mais par contre, elle est très cartographiée. Et on arrive à voir où vont nos pièces et à quoi elles servent. Et donc, on sait aussi très facilement mesurer les impacts de l'absence. d'une ou d'une autre compétence. Et donc ça, justement, ça fait partie des choses où les salariés devraient gagner à être plus au courant de ça, parce qu'un jeune qui est au courant de son côté indispensable est un jeune qui se sentira plus facilement reconnu dans une organisation, pour autant que le reste aille bien avec aussi.

• Speaker #0

  En tout cas, on a une population génération Z qui est plus mobile. dans le sens où elle reste rarement, et elle restera rarement, disons, dans l'entreprise. Donc, comment est-ce qu'on adapte nos modèles de fidélisation ? Est-ce qu'on peut quand même aller chercher à les garder un peu plus que six mois ? Je ne sais pas, je dis six mois au petit, c'était juste pour illustrer. Qu'est-ce qu'on fait face à ça ? Parce qu'évidemment, il ne faut pas non plus leur vendre, oui, vous allez faire votre carrière chez nous, etc. Ce n'est pas ce qu'ils cherchent.

• Speaker #1

  En clair, ça fait peur.

• Speaker #0

  Voilà, mais tu vois, en même temps, il faut comprendre aussi, particulièrement sur nos environnements qui sont techniques, que l'on soit ingénieur, technicien ou même en prod, dans l'industrie, l'onboarding est long, la montée en compétences est longue. On a des enjeux toujours avec cette chaîne de valeurs qui sont importants. On ne peut pas renouveler nos effectifs à tir l'arigot. Permets-moi cette expression des années 30.

• Speaker #1

  Pas grave. Je t'en veux pas, Boomer. Pas de...

• Speaker #0

  C'est cadeau.

• Speaker #1

  Je pense qu'en fait, déjà, quand on parle de fidélisation, il faut avoir cette stat en tête. La durée moyenne d'un contrat pour un membre de la génération Z, c'est 18 mois. C'est hyper court. 18 mois, c'est vraiment rien du tout. Alors, c'est... c'est tout secteur confondu, évidemment. Donc, ce n'est pas forcément représentatif du secteur industriel à proprement parler. Mais ce qui est vrai, c'est que très souvent, le processus d'onboarding dans d'autres secteurs comme les services, on pense aux conseils, etc., est un petit peu plus court. En tout cas, on est en capacité de proposer des résultats plus rapidement dans d'autres secteurs. Ce qui fait que 18 mois, c'est un peu plus acceptable. Ça ne l'est pas pour autant totalement, mais ça l'est un peu plus. Donc 18 mois, c'est hyper court. Il faut bien comprendre qu'on peut essayer de fidéliser et de lancer des actions de fidélisation autant qu'on veut. On n'arrivera pas à atteindre une durée d'engagement d'un collaborateur génération Z de manière systématique de 10 ans. Ça n'arrivera plus. C'est fini. C'est horrible, mais il faut l'accepter.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est horrible, je ne suis pas sûre.

• Speaker #1

  Je pense que pour certaines entreprises et pour certains modèles, ça risque d'être assez problématique. Et finalement, le tournant, il n'est pas si... il est d'il y a quoi ? 5-6 ans, quelque chose comme ça. Et de moins en moins, on va voir des gens qui vont rester 10 ans. Sans même parler de 25.

• Speaker #0

  Ouais, tu crois que c'est propre à la génération Z, ça ?

• Speaker #1

  Non, je pense que c'est pas propre à la génération Z. Mais par contre, je pense que la génération Z est moins conciliante que les autres. Ce qui veut dire que... C'est ça qui favorise une durée d'engagement beaucoup plus courte, puisque comme elle est moins... Elle est... plus tranchante, plus intransigeante, si on veut. Quand elle va voir quelque chose qui ne lui plaît pas dans l'organisation, elle va partir beaucoup plus vite. Alors que quelqu'un qui a un peu plus d'expérience, on appelle ça de la résilience, si on veut, va s'en accommoder un peu plus et se dire, bon, ce n'est pas grave, ça va peut-être changer et j'accepte ça plus facilement. Je pense qu'il faut faire attention au terme résilience parce que ce n'est pas toujours nécessairement une bonne chose que d'accepter tout. Pour autant, c'est vrai qu'il faut quand même rendre à César ce qui est à César. La génération Z n'est pas une génération très résiliente.

• Speaker #0

  Mais alors...

• Speaker #1

  Ce que ça veut dire ?

• Speaker #0

  Excuse-moi, je te coupe. J'ai une question peut-être bête à te poser, mais je ne crois pas. Est-ce que tu ne crois pas que là, c'est la génération Z aujourd'hui ? En gros, la moyenne d'âge de la génération Z aujourd'hui, c'est combien ?

• Speaker #1

  C'est ceux qui sont nés entre 1995 et 2010, donc moins de 30 ans.

• Speaker #0

  Donc ils ont moins de 30 ans, donc ils n'ont pas forcément encore de gamin. Je sais qu'ils ne sont pas forcément... Ce n'est pas le rêve de leur vie. Pas pour tous. Mais je veux dire, à un moment donné, c'est des jeunes quand même qui vont certainement avoir des enfants. Pas tous. Mais tu vois, mine de rien, ça te ramène quand même à une réalité.

• Speaker #1

  C'est possible.

• Speaker #0

  Non, mais est-ce qu'on n'est pas dans un laps de temps finalement assez court quant à cette caractéristique particulière et cette volatilité particulière ?

• Speaker #1

  C'est possible. C'est possible. Je pense que déjà, les enjeux autour de la construction d'une famille, c'est des enjeux qui sont forts au sein de la génération Z, puisque l'équilibre vie pro, vie perso, déjà, ce n'est pas nouveau. Encore une fois, la génération Z n'a rien inventé là-dessus, mais ça devient un élément qui est vraiment prépondérant pour eux, si même aujourd'hui, la majeure partie n'a probablement pas d'enfant. D'ailleurs, je n'ai pas de stats là-dessus. Il me semble que l'âge à partir duquel on a des enfants tend à se reculer de plus en plus et qu'il y a de moins en moins d'enfants de manière générale. Quoi qu'il en soit, je pense que c'est assez logique de se dire que pour l'instant, une grande partie de la génération Z n'a pas d'enfants. Je pense par contre que peut-être que ça va augmenter un petit peu la durée moyenne d'engagement des collaborateurs par besoin de sécurité, mais je n'en suis pas convaincu. Je pense quand même que... C'est une génération qui sera capable de prendre plus de risques, puisque aujourd'hui, et c'est malheureusement un peu en train de changer, aujourd'hui, le marché est assez porteur, ce qui fait que les opportunités ne manquent pas et on arrive à changer relativement rapidement. Est-ce que le fait d'avoir des enfants va rebattre complètement les cartes ? Certainement un petit peu. Complètement, pour retrouver une durée d'engagement qui y dépassera les dix ans comme on a pu avoir avant, je ne pense pas. Mais c'est probable qu'on passe à une durée moyenne d'engagement de 18 à 24 mois. Ça, c'est probable. Pour autant, est-ce qu'il vaut mieux se dire qu'on va attendre les cinq prochaines années, histoire que ceux qui sont nés en 95 commencent à avoir des enfants pour qu'ils restent plus longtemps ? Je pense que ce n'est pas vraiment la bonne approche.

• Speaker #0

  Faites bébé pour rester plus longtemps ? Voilà,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #0

  Non, puis l'engagement sera peut-être... Enfin, tu vois, je ne veux pas dire que ce n'est pas forcément une fin en soi, ma question, mais c'est plus pour la positionner dans l'espace-temps.

• Speaker #1

  En fait, je pense aussi qu'il y a un aspect qui est hérité en partie du Covid, et pas à 100%, mais en tout cas en partie. La génération Z est aujourd'hui bien consciente qu'aucune organisation ne s'occupera de l'individu autant que l'individu lui-même. C'est-à-dire que du coup, on est sur quelque chose d'assez individualiste. On va se mettre, voire égoïste, on peut considérer ça comme ça aussi, on va se mettre en avant. et se protéger soi-même au détriment de l'organisation puisqu'on sait que mon entreprise aujourd'hui ne s'occupera jamais aussi bien de moi que moi-même. Et donc, pour ça, dans le cadre de l'équilibre vie perso, vie professionnelle, vie perso, vie pro, ça rebarde un petit peu les cartes quand même, je pense. Et il faut bien se rendre compte que, puisqu'on parle du Covid, Il y a une forme d'hypocrisie dans le monde du travail aujourd'hui que la génération Z a beaucoup de mal à accepter. Pourquoi ? Parce qu'une grande partie des exemples qu'ils ont pu voir du monde du travail, pour en tout cas une grande partie, c'est leurs parents ou leurs colocs, peu importe, qui sont en chemise en haut et en jogging en bas pendant le Covid. Et je trouve que cette image-là, elle est vraiment super impressionnante. Parce que... Je veux dire, qu'est-ce qu'il y a de plus hypocrite que ça ? Concrètement, c'est tout pour les apparences, etc. Et donc, finalement...

• Speaker #0

  ces réflexions-là, est-ce qu'elles vont favoriser un engagement plus important de la part des membres de la génération Z parce que c'est dans leur propre intérêt, puisqu'ils ont des enfants et d'autres contraintes ? Je ne sais pas. Je pense quand même qu'il y aura toujours cette forme d'individualisme un peu égoïste assez importante. Et pour moi, c'est une bonne chose, en partie.

• Speaker #1

  Et j'ai une autre question sur... Ok, on adapte... on évolue dans notre management auprès de cette nouvelle génération, mais comment on évite de creuser aussi des fractures avec les autres, tu vois ? Est-ce que ça ne risque pas d'être pris comme un peu un cas particulier, comme le manager, tu vois, si je tire le trait, qui répond à un caprice ? Je ne dis pas que c'est ce que je pense, je te dis juste que je t'y remercie. Est-ce que ce n'est pas juste répondre aux caprices de la génération Z ? Est-ce que ça ne peut pas créer, justement, ou alimenter des conflits des plus anciens qui pourraient dire, attends, nous, on n'a pas été traités comme ça ? Pourquoi est-ce que toi, c'est différent ? Tu vois ce que je veux dire ?

• Speaker #0

  Je comprends. Je comprends et en même temps, j'ai un peu envie de dire, le monde n'était pas le même. C'est un peu horrible de dire ça comme ça. C'est-à-dire, maintenant, tu es plus jeune, donc le monde a changé maintenant. Non, ce n'est pas vraiment ça. Je pense que si, bien sûr, ça peut être évidemment source de Discord au sein des équipes. Tout dépend de quoi on parle, en fait. Parce que l'exemple... Oui, c'est ça. Tout dépend de l'exemple. Effectivement, si c'est un vrai caprice, je ne sais pas, qu'est-ce qu'il y a en vrai caprice ? Like... qui pourrait être un vrai caprice de la génération Z. Je ne sais pas, je veux un bureau qui se lève. Je n'en sais rien, je donne un exemple comme ça. Je veux un bureau qui se lève et ça fait des discords au sein de l'équipe. L'argument de l'avocat du diable, ça serait de dire, oui, mais toi, tu ne l'as pas demandé. Pourquoi tu m'en veux de moi l'avoir eu parce que je l'ai demandé et toi, tu n'as pas demandé, donc ce n'est pas mon problème. Un peu de ça.

• Speaker #1

  Et tu dis ça peut-être aussi dans le sens où... bon nombre de leurs combats, finalement, servent la cause de chacune des générations.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a beaucoup de ça aussi, effectivement. L'idée, c'est, d'un point de vue sociologique, si on veut, la génération Z, partons du principe qu'elle est très égoïste. Et donc, toutes les attentes, tous les leviers de motivation, etc., qu'on pourra traiter et mettre en place, pour eux... Ça leur va très bien. Si on ne s'occupe pas des autres, je tire le trait, évidemment. Si on ne s'occupe pas des autres, tant mieux, très bien. Tant que moi, je suis servi, ça me va. La réalité est évidemment un petit peu différente puisqu'il y a les notions légales de corporate practice, etc., qui font que quand tu fais un aménagement pour un salarié, tu es obligé de le faire pour tous les autres, ce qui est logique. Et donc, finalement, l'externalité positive de ça, c'est que les avancements qui sont faits pour la génération Z sont des avancements qui vont bénéficier à... l'ensemble des salariés. Ce qu'il faut bien comprendre, c'est que pour moi, la capacité de la génération Z à être ce que j'appelle le miroir parlant, c'est-à-dire à être très direct dans ses besoins, dans ses attentes, beaucoup plus que les autres générations, ça bénéficie à tout le monde, et c'est tant mieux, parce que je n'ai encore une fois jamais rencontré quelqu'un qui dit, le petit jeune là, lui, il veut être en télétravail le vendredi et le lundi, moi, pas du tout. Moi, mon rêve, c'est de rester jusqu'à 22h30 le vendredi. Et limite, je reste jusqu'au samedi matin parce que j'adore bosser. Je n'ai jamais rencontré quelqu'un comme ça.

• Speaker #1

  En gros, c'est eux qu'on envoie à l'abattoir pour gérer et pour négocier nos conditions.

• Speaker #0

  C'est ça ? Il y a un peu de ça. Et en même temps, c'est plutôt eux qui s'envoient tout seuls. C'est eux qui s'envoient tout seuls.

• Speaker #1

  Ils ne se sont pas missionnés.

• Speaker #0

  Ben non. Et d'ailleurs, ça délie beaucoup les langues. Ça délie beaucoup les langues. Et c'est pour ça qu'on arrive à avoir des conversations avec des managers et des gens qui sont des générations X, Y, qui t'expliquent. Ah bah ouais, mais moi, quand j'entends un jeune qui va demander son 50K en sortie d'école, machin, franchement, non seulement je suis content pour lui, mais moi aussi, je vais aller demander une augmentation et moi aussi, je vais aller demander un jour de télétravail supplémentaire. Et moi aussi, je vais aller demander une voiture de fonction en plus du remboursement du pass Navigo. Parce que, quoi qu'il en soit, ça ne coûte rien de demander. Alors, toute proportion gardée, évidemment. Enfin, il faut être raisonnable et raisonné. Mais ça délie beaucoup les langues. C'est finalement, quelquefois, un peu un exemple à suivre. En se disant, si lui demande et qu'il l'a eu, alors que concrètement, il n'a pas vraiment la légitimité d'avoir tout ça, moi qui l'ai... en tant que plus expérimenté, etc., j'ai tout autant de bonnes raisons que de le faire. Et c'est tant mieux. Ça serait complètement idiot de dire la génération Z fait des choses pour la génération Z uniquement pour eux. Et on ne veut pas que ça serve aux autres. Pas du tout. Au contraire, que ça participe à l'amélioration des conditions de travail pour tout le monde. Et d'ailleurs, ça a toujours été comme ça. Ce que les jeunes ont toujours demandé, ça a bénéficié aux plus anciens et vice-versa. Les plus anciens qui ont demandé des choses ont bénéficié aussi aux plus jeunes. Et c'est tant mieux.

• Speaker #1

  Et du coup, j'ai une autre question qui me vient. Je ne sais plus quel film j'ai regardé l'autre jour qui portait sur la discrimination, justement, des jeunes. Alors, ce n'était pas du tout un film intello. Genre un film Netflix que je ne vous recommande pas forcément de regarder, que j'ai regardé avec mon ado de 14 ans, tu vois le genre. Mais ça soulevait quand même le point. que je trouvais intéressant de la discrimination dans le travail, mais pas que, en fait, du manque de reconnaissance, d'une sorte de cri d'alarme, tu vois. Voilà, en fait, on est là pour faire les tâches du quotidien. Tu vois, c'était un groupe de jeunes étudiants. On est invisibles, en fait. C'était les invisibles, je crois, leur mouvement. Et je trouve que c'était quand même intéressant cette notion-là, parce que c'est vrai que finalement, comment est-ce qu'ils se sentent eux ? Est-ce que pour toi, c'est un sentiment qui est assez fort ? Tu as soulevé plusieurs fois ce besoin de reconnaissance, d'authenticité. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus là-dessus ? Peut-être que ça peut apporter un éclairage aussi.

• Speaker #0

  C'est vrai que c'est quelque chose d'assez important pour la génération Z, que de se sentir reconnu, valorisé en tant qu'individu. Est-ce que, et c'est d'ailleurs souvent effectivement source de discrimination, parce qu'on le voit, et moi j'ai accompagné plusieurs managers qui ont dit, moi je n'ai pas eu ça, je ne vois pas pourquoi lui il l'aurait. Et en même temps, je peux comprendre aussi, parce que c'est source de, pour beaucoup, c'est aussi source de beaucoup de frustration, quand on se rend compte qu'un jeune qui vient tout juste d'arriver se permet de demander des choses sur un ton qui n'est pas toujours adapté, etc. Et que non seulement il les demande, mais en plus parfois il les obtient. Quand on a 30 ans d'expérience dans la boîte et qu'on ne s'est jamais permis de faire quoi que ce soit de ce genre-là, je peux comprendre qu'on ait un petit peu de frustration et un peu de rage au fond de soi. Et que du coup, ça pousse à un comportement qui réprime le jeune. Je peux l'entendre. Je ne pense pas que ce soit forcément la bonne solution parce qu'encore une fois, à mon avis, il y a une force à tirer dans cette capacité du jeune à demander un peu tout et n'importe quoi. parce qu'on voit ça aussi. Je pense que ça, c'est quelque chose qu'on n'a pas dit encore dans ce podcast. On a parlé beaucoup des choses que les managers doivent faire. On a assez peu parlé des choses que les jeunes doivent faire pour mieux s'adapter dans le monde du travail. Je pense qu'il y a aussi un peu d'humilité à avoir quand on rentre dans le monde du travail et comprendre que tout n'est pas censé être dû et que c'est normal qu'on doive bosser un peu pour arriver dans des positions managériales et dans le développement des compétences et que tout est une transaction. Ça, il faut bien comprendre aussi. Mais donc, je pense que oui, c'est quelque chose de fondamental et c'est aussi quelque chose qui peut être fortement source de frustration au sein d'une entreprise. La réponse à ça, c'est de dire en réalité, encore une fois, je n'ai encore jamais rencontré quelqu'un qui m'a dit moi, je ne veux pas qu'on reconnaisse la qualité de mon travail. Ça n'existe pas. Tout le monde a besoin de se sentir utile d'une manière ou d'une autre. Et donc, si un manager fait l'effort de remercier un jeune collaborateur pour son travail, pour quelques raisons que ce soit, peu importe la manière, qu'il s'efforce aussi de faire ces ajustements-là pour les autres membres de son équipe. Et finalement, là, on sera dans une situation où les ajustements qui ont été faits pour les jeunes bénéficieront largement aussi à ceux qui sont un peu moins jeunes, voire bien moins jeunes.

• Speaker #1

  Ok. Parlons de loveboarding.

• Speaker #0

  Loveboarding, pour moi, il est super important parce que c'est une phase du parcours collaborateur qui arrive dans 90% des collaborations avec les jeunes. Il y a un moment où il s'en va. Puisqu'on l'a dit, la durée de l'engagement, elle est beaucoup plus courte, etc. Et donc, par nécessité, il faut préparer cet élément-là. C'est un peu comme, et c'est pour ça que c'est un peu tragique aussi, c'est un peu comme quand on va se marier. Et qu'on doit avoir la discussion de qu'est-ce qu'on fait de nos biens, est-ce qu'on sépare tout, est-ce qu'on sépare pas. Personne n'a envie, au début d'une collaboration, de parler du moment où cette collaboration ne sera plus. Pour autant, je pense que dans le cadre de Loveboarding, il faut... Il faut au moins, en tant que manager et en tant qu'RH, avoir ça en tête. Le jeûne, lui, c'est quelque chose qui l'impacte relativement peu, en fait, puisque la décision de partir, elle peut intervenir assez rapidement et de manière assez unilatérale. Donc, lovebirding, il faut bien voir que... Un recrutement, ça coûte cher. Une formation, ça coûte cher. Un management adapté avec les bonnes formations, etc., ça coûte cher aussi. Et donc, le départ de ces compétences, c'est quelque chose qui coûte cher. Donc, comment est-ce qu'on peut faire pour minimiser ce coût-là ? C'est ce qu'on disait tout à l'heure en parlant de la valorisation et le transfert de compétences. Autant que possible, faire en sorte que les compétences qui sont spécifiques aux jeunes se... soit transmise au sein de l'organisation autant que possible. Pour moi, c'est ça l'idée. Après, il y a le caractère parfois un peu inévitable du départ du jeune, parce que parfois, d'abord, parfois, on ne demande pas pourquoi il s'en va. Alors ça, c'est un tout autre problème qu'une problématique générationnelle. Mais ne pas comprendre pourquoi ses collaborateurs s'en vont, c'est un vrai sujet, parce que on perd un nombre incalculable de leviers de management et de rétention. Mais parfois, même si on a demandé, les demandes du collaborateur, ce qui ferait qu'il resterait, sont des choses qui sont inatteignables. Ça arrive, parce que, par exemple, une demande que je vois souvent auprès de la génération Z, c'est « oui, mais moi, j'ai envie de faire un voyage de six mois » . Et avoir un collaborateur qui part pendant six mois, ce n'est pas toujours facile, ce n'est pas toujours faisable. Donc, parfois, on est obligé de mettre fin à la collaboration. Par contre, il faut absolument soigner ce départ. parce qu'un collaborateur qui s'en va est un collaborateur qui peut revenir aussi. Et ça, c'est génial. Moi, j'ai travaillé dans une boîte qui avait énormément de collaborateurs qui étaient partis et une grande partie sont revenus. Parce qu'effectivement, tu disais, alors je n'ai pas la stat non plus en tête, mais je pense que c'est effectivement aux alentours des 65 %. 65 % des gens qui partent de leur entreprise le regrettent, ce qui est énorme. Mais savoir qu'on peut repartir et donc... Donc, partir en bons termes, ça assure qu'il peut y avoir un retour en arrière. Et là, plus que l'entreprise, je pense que c'est aux jeunes de faire un effort parce qu'il y a une manière de quitter son entreprise. Il faut le faire correctement. On ne peut pas partir comme ça. Et ça, moi, je l'ai déjà vu. J'ai déjà eu des jeunes en cours avec moi qui m'ont dit, moi, ça m'a saoulé, je suis parti, je ne suis jamais revenu. Je dis mais c'est pas possible, on peut pas faire ça. Ça marche pas, vous imaginez votre employeur, il vous fait la même chose, il vous dit ah bah je le traîne au prud'homme. Bah ouais mais techniquement lui il pourrait faire la même chose. Et en fait c'est simplement qu'il y a parfois une difficulté à se mettre dans la position de l'employeur aussi de la part du jeune. Et ça c'est vraiment quelque chose sur lequel il faut travailler. De la même manière que la dualité du manager n'est pas une notion qui est innée pour le jeune, parce que justement il a du mal à se mettre dans la position de son manager. Il a du mal à se mettre dans la position de ses collègues. Il a du mal à se mettre dans la position de son employeur de manière générale. Et donc, quand c'est comme ça, encore une fois, il va se mettre lui d'abord. Et donc, partir le plus vite possible, le plus rapidement possible, puisqu'il y a une perception du temps qui n'est pas tout à fait la même non plus, ça va l'arranger. Et là, il y a un enjeu d'explication. Il y a un enjeu de formation, en fait, sur le sujet. Il faut. Il faut, pour moi, former les jeunes à partir correctement d'une entreprise. C'est un vrai problème. Je pense qu'il n'y a pas de... Enfin, si, il y a une solution. Il faudrait que les gens qui forment des jeunes, dont moi, je m'inclus dedans, parlent de ce sujet. Et moi, j'en parle systématiquement. Pour moi, c'est une obligation. Si on parle de négociation de salaire, il faut parler de comment est-ce qu'on quitte une entreprise proprement. C'est aussi simple que... comment est-ce qu'on fait pour postuler sur une offre. Pour moi, il faut, pour se protéger soi, mais aussi pour protéger sa propre réputation et les collaborations futures dans le monde du travail, il faut partir correctement. Et là, pour le coup, j'ai beaucoup plus d'anecdotes qui concernent des jeunes que d'anecdotes qui concernent des employeurs qui ont mal joué leur carte. Beaucoup plus.

• Speaker #1

  En fait, ce que tu évoques, c'est que c'est des codes. Du monde du travail,

• Speaker #0

  finalement,

• Speaker #1

  qu'il faut leur apporter. Et donc, ton point, c'est que tu trouves que c'est manquant aujourd'hui de rapprocher en tout cas le monde du travail, du monde de l'enseignement pour leur donner les bons codes, en fait.

• Speaker #0

  Oui. Et je pense qu'en fait, c'est un travail qui doit se faire conjointement parce qu'il y a des choses qui doivent être traitées par l'entreprise et il y a des choses qui doivent être traitées par l'école. En fait, dans le cadre d'une alternance, ça peut facilement se gérer. Une partie des recommandations que je peux formuler dans le cadre de certains processus d'onboarding, justement, moi, j'ai déjà eu le cas, une boîte qui m'explique que quand ils intègrent des jeunes, ils ne connaissent pas les codes et c'est un vrai problème. Je leur ai dit, écoutez, vous n'avez qu'à intégrer dans votre process d'onboarding une formation, et ça ne prend vraiment pas longtemps, d'écrypter les codes de votre entreprise. Et ça, c'est un exercice qui est difficile parce que finalement, si on se dit, dans l'entreprise dans laquelle tu bosses, toi, Claire, comment on écrit un mail ? On se tutoie tous, on se vouvoie tous, on utilise des sigles, on n'utilise pas de sigles, pourquoi on ne met pas de cravate ? Et c'est des trucs, là, pour l'instant, on ne parle que des trucs qui sont en surface. Mais pour toi, c'est des choses qui sont tellement innées, puisque ça fait 15 ans que tu es dans la boîte.

• Speaker #1

  On ne parlerait pas de culture d'entreprise,

• Speaker #0

  là ? Enfin, je ne sais pas. Mais moi, ça me paraît être un élément important. Et tu vois, démocratiser et décortiquer cette culture d'entreprise au-delà de la simple communication vers l'extérieur, je pense qu'il y a aussi un besoin de la communiquer vers l'intérieur. expliquer comment est-ce que ça se passe chez nous.

• Speaker #1

  Oui, les comportements attendus du collaborateur, du manager. C'est quoi la feuille de route chez nous ?

• Speaker #0

  Exactement. Et c'est quoi les codes de notre management ? Oui, par exemple, chez nous, l'entretien annuel, on n'y croit pas. C'est un concept, on n'y croit pas. Et nous, on fait des entretiens mensuels. J'en sais rien. Peu importe. Mais il y a à la fois des choses qui sont soft et des choses qui sont hard. comme les soft skills, hard skills, c'est un peu la même chose. Et essayer de décortiquer cette culture, déjà, moi, je trouve que c'est un exercice intéressant d'un point de vue organisationnel et d'un point de vue anthropologique aussi. Mais d'un point de vue de la rétention et de l'intégration des jeunes, c'est juste fondamental. Ça, c'est la partie entreprise. L'entreprise, techniquement, ne doit décrire que ses propres codes à elle. L'école, par contre... Son rôle, c'est d'apporter justement... Oui,

• Speaker #1

  le vernis monde du travail, quoi.

• Speaker #0

  Exactement. Le côté commun, le fil rouge du monde du travail. Et donc, c'est le rôle de l'école que de parler, par exemple, de pourquoi, dans certaines entreprises, on a un dress code. Pourquoi est-ce que c'est important que d'arriver à l'heure, par exemple ? Comment est-ce qu'on négocie son salaire ? Intelligemment. Et j'ai déjà eu des entreprises qui m'ont dit « mais vous n'apprenez pas aux jeunes à négocier leur salaire, parce que nous, ça va nous mettre un peu dans le... » . Je dis « bah si, justement, je suis en train de leur apprendre pour éviter qu'ils viennent chez vous pour vous demander des salaires exorbitants qui vous énervent, et qui font que vous n'avez plus envie de discuter avec des jeunes, parce qu'ils passent pour des idiots, parce qu'ils ne savent pas » . Donc, il y a tout un décryptage qui est très important à faire là-dessus, et ça doit se faire vraiment, pour moi, conjointement. un décryptage des codes du monde de l'entreprise et un décryptage culturel au sein de l'entreprise. C'est comme ça qu'on se rapproche. On évite d'avoir une fracture, comme tu disais tout à l'heure.

• Speaker #1

  Très bien. Je te propose qu'on conclue là-dessus. Ça me plaît bien. Oui. Ce qu'on vient de se dire. Très bien. Je sais pas ce que t'en penses.

• Speaker #0

  Ça me va aussi.

• Speaker #1

  Bon. Où est-ce qu'on te retrouve alors ?

• Speaker #0

  On me retrouve sur LinkedIn, principalement. C'est là où je suis le... exactement c'est là où je suis le plus actif on trouve aussi par mon zé parvo des petites vidéos sur Youtube de moi mais souvent elles sont relayées sur LinkedIn donc c'est vraiment l'endroit où vous pouvez me trouver sinon j'ai un site internet qui est aussi accessible depuis LinkedIn donc n'hésitez pas et on peut évidemment discuter avec moi prendre des rendez-vous échanger avec grand plaisir d'accord merci Merci à toi.

• Speaker #1

  Je te souhaite une belle continuation, une bonne journée et on se retrouve bientôt.

• Speaker #0

  Oui, ça marche. Merci beaucoup Claire.

• Speaker #1

  Salut.

• Speaker #0

  Bye.

• Speaker #1

  Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayot, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Bon. Pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'industrie qui fait envie !