Transcription

• Speaker #0

  Et comment t'es tout, tu as vu, c'est bien fait. Allez, Cyril, c'est parti. Bonjour Kevin, ça va ? Bonjour,

• Speaker #1

  bonjour.

• Speaker #0

  Eh bien, bienvenue sur le podcast. Je suis vraiment très heureuse de te recevoir. Ce qui est intéressant, c'est que tous les deux, on a une vision assez commune. Sur ce premier épisode, on va aborder un sujet qui me tient particulièrement à cœur, puisqu'il fait vraiment... partie du premier pilier de mon expertise, de mon accompagnement. Et c'est des sujets sur lesquels tu as travaillé. Tu as... développer le Lean au sein d'un service RH. Donc on va mettre les pieds dans le plat sur ce premier épisode. Mais d'abord, on va commencer par mes trois questions habituelles du podcast pour que tu nous en dises un peu plus sur toi, sur qui tu es. Donc tu vas y répondre du tac au tac, j'espère que tu les as pas bossé. Déjà, qu'est-ce qui t'anime, qu'est-ce qui te révolte et qu'est-ce qui te fait peur ?

• Speaker #1

  Eh bien, merci Claire, c'est parti. Qu'est-ce qui m'anime ? Qu'est-ce qui m'anime, c'est deux choses principales, l'enthousiasme. Je pense que, notamment dans le monde du travail, si on ne travaille pas avec un peu d'enthousiasme, et un peu de bonne humeur, et un peu d'humour, c'est quand même un poil plus compliqué. Donc le premier point c'est l'enthousiasme, et le deuxième point c'est le progrès. Le progrès parce que ça donne une perspective, ça donne aussi une vision commune, et puis ça rassemble un petit peu tout le monde. Et je pense qu'effectivement... le progrès et le mode de l'homme, comme disait l'autre. Et il faut, par nature, chercher à progresser. Et voilà, je pense que c'est ces deux points sur lesquels j'essaie de travailler au quotidien. Super !

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui te révolte, alors ?

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui me révolte ? Ça ne me révolte pas forcément, mais... Attends, je reprends. Olivier, on reprend. Qu'est-ce qui me révolte ? Le fait d'entendre dire « on a toujours fait comme ça » . Et surtout d'imaginer que cette réponse, c'est une explication, une justification qui va être de nature à me convaincre. Alors ça ne me révolte plus pas, mais j'avoue que ça a un petit peu tendance à m'agacer et ça peut être parfois une réponse un peu courante. Et oui, je pense que c'est typiquement le genre de choses qu'il faut qu'on évite parce que... ça conduit au statu quo, ça conduit au fait de ne pas se poser les bonnes questions et puis cet immobilisme il n'est pas toujours très favorable au travailler ensemble, au progrès justement et puis ça coupe un peu l'enthousiasme pour reprendre le premier point de ma réponse.

• Speaker #0

  Écoute, je ne peux que partager, je crois que c'est l'une des phrases qui me fait cauchemarder. Donc, je valide à 100%. Est-ce qu'il y a quelque chose qui te fait peur ? Qu'est-ce qui te fait peur ? Peut-être n'as-tu peur de rien ?

• Speaker #1

  Si, si, si. Non, ce qui me fait peur, notamment dans le monde de l'entreprise, c'est le dogmatisme, quel qu'il soit, quelle que soit sa nature. Pour plein de raisons. La première, c'est que d'une part, je trouve que ça empêche le débat de considérer qu'il n'y a que certaines idées qui sont acceptables. qui peuvent être considérés comme vrais, entre guillemets. Le deuxième point, c'est que le dogmatisme, souvent, il empêche la remise en question, justement, l'acceptation des erreurs, et c'est quelque chose qui est assez nécessaire pour apprendre, pour progresser. Et puis, d'une manière un peu générale, ce dogmatisme, encore une fois, qui peut prendre plein de formes et qui peut être sous-tendu par plein de choses différentes, il est souvent, finalement, vecteur d'intolérance, intolérance, déjà, de la pensée de l'autre. Il favorise le statu quo. et il peut conduire à des décisions assez irrationnelles. J'ai écouté avec beaucoup d'attention le podcast que tu as fait avec Olivier Lensi, bravo d'ailleurs, parce que c'était passionnant et extrêmement pertinent, et il évoque à certains égards, sur le sujet de la désindustrialisation, à un moment donné, dans les années 2000-2010, une forme de dogmatisme qui était le dogmatisme financier finalement, considérant que le seul... La seule analyse de valeur d'une entreprise ou d'une usine, c'était celle de son rendement financier. J'ai connu ces situations-là dans mes expériences passées. Et pour moi, ça, c'est déjà une forme de dogmatisme. Se dire qu'il y a une seule valeur qui est la plus importante et qui guide l'ensemble des décisions. Et ces décisions, on le voit, elles peuvent être du coup partielles ou basées sur des analyses qui sont très partielles. Et du coup, conduire à une forme d'irrationalité. Et je pense que c'est un des éléments qu'on a rencontrés sur ce début des années 2000 et qu'a très bien expliqué Olivier Landcy, donc je ne vais pas le faire à sa place, il l'a fait bien mieux que moi. Mais en tout cas, ça c'est une forme de dogmatisme par exemple. Alors, dans le courant de la discussion qu'on aura, tu pourras me poser la question, puisqu'on va parler de Lean Manufacturing. Est-ce que le Lean est un dogme ? C'est sans doute une question à se poser, je ne pense pas.

• Speaker #0

  Eh bien, je te la poserai, écoute, je prends note, je ne manquerai pas de venir te chercher là-dessus.

• Speaker #1

  Il faut toujours s'interroger.

• Speaker #0

  écoute merci pour ça ici tu le sais on est sur le podcast de l'industrie qui fait envie est-ce que toi tu es DRH, tu auras l'occasion de te présenter de la manière dont tu le souhaites juste après mais est-ce que tu peux nous parler de ta vision pour toi, c'est quoi l'industrie qui fait envie, qu'est-ce que ça t'évoque qu'est-ce que tu aurais envie de retrouver dans cette industrie qui fait envie

• Speaker #1

  De manière très simple, pour moi, l'industrie qui fait envie, c'est celle dans laquelle on a envie de travailler. On a envie d'y passer nos journées. Ça paraît simpliste, mais je pense que c'est important et ce n'est pas si simple, mine de rien, de créer un environnement tel que celui-là. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire une industrie au sein de laquelle on s'attache à faire ou à réaliser des produits dont on est fier, en termes de qualité, en termes d'assemblage. Et j'ai toujours, moi, dans l'ensemble d'expériences que j'ai eues, eu l'occasion de voir que les gens qui étaient les plus heureux dans l'industrie, c'est ceux qui avaient cette fierté du travail accompli et du bon travail accompli. Et donc, il faut qu'on crée les conditions de ce bon travail accompli en qualité. Le deuxième point d'une industrie qui va en vie, c'est une industrie au sein de laquelle on fabrique des choses qui ont du sens, de la valeur, au quotidien. Quand on peut effectivement... rattacher ce qu'on fait à son usage, souvent on est forcément beaucoup plus motivé, beaucoup plus impliqué dans ce qu'on fait au quotidien dans l'usine ou dans l'industrie dans laquelle on est. Et le troisième point de l'industrie qui fait envie, et je l'ai vu aussi beaucoup, quasiment dans toutes mes expériences, c'est l'industrie qui met en place un collectif qui est solidaire. Il y a beaucoup de solidarité au sein des équipes ou entre les équipes, au sein d'une usine. C'est un environnement qui est... qui est quand même extrêmement collectif, évidemment, mais au sein duquel la solidarité est extrêmement forte dans le monde du travail et aussi d'ailleurs parfois en dehors du champ professionnel. Et donc ce collectif qui est solidaire avec l'homme, avec un grand H bien sûr, la personne qui est au centre, je pense que ça c'est une industrie qui fait envie. Et tu vois, si je reprends les trois éléments que je viens de te citer, j'ai rencontré, j'ai eu la chance de travailler dans beaucoup. d'usines et d'industries qui mettaient en œuvre un environnement de travail tel que celui-là. Donc ça veut dire que l'industrie qui fait envie, elle existe, j'en ai vu tout plein, et donc charge à nous maintenant de la promouvoir cette industrie et de montrer à quel point effectivement c'est des environnements de travail au sein desquels on peut s'épanouir, qu'on soit homme ou femme, qu'on ait des limitations ou pas, peu importe. on peut trouver sa place dans ce type d'environnement-là, à condition, effectivement, que les différentes conditions que je viens de citer soient réunies.

• Speaker #0

  Eh bien, merci. C'est le moment, Kévin, où tu vas pouvoir te présenter. Je n'ai livré que ton prénom pour l'instant. Donc, je t'invite à te présenter vraiment comme tu le souhaites. Tu nous livres tout ce que tu as envie de nous livrer. Tu as carte blanche.

• Speaker #1

  C'est sans doute la question la plus difficile, Claire, de tout cet intermédiaire. Désolée, désolée. Je m'appelle Kevin et je suis RH. D'un point de vue professionnel, je suis RH de site industriel depuis un peu plus de 15 ans. C'est un métier que je commence à bien connaître et un environnement qui m'a toujours beaucoup plu. Je me suis senti toujours très à l'aise. Parce qu'effectivement, comme je le disais, j'ai toujours trouvé de la solidarité, des rapports qui étaient directs et francs. Et j'avoue que c'est quelque chose qui me convient plutôt bien. D'un point de vue plus général peut-être, et un peu plus personnel, je suis un produit de la méritocratie, si on peut utiliser ce terme-là, de l'école publique, des concours. J'ai construit mon parcours professionnel avec... Évidemment, le soutien éducatif, moral de mes parents, de ma famille. Mais voilà, je n'ai pas bénéficié de réseaux, de passe-droits ou de moyens financiers particuliers. Et donc, c'est plutôt une bonne nouvelle, entre guillemets. Ça veut dire que... Il y a des carrières professionnelles qui peuvent se construire en s'appuyant effectivement sur les institutions, les écoles qu'on a en France et ailleurs, mais qui fonctionnent bien et qui peuvent permettre d'accéder à des postes au sein desquels on se sent bien, on a des responsabilités et on peut faire des choses sympas. Et puis d'un point de vue très personnel, j'ai la chance d'être le papa de quatre filles. de 6 à 17 ans et donc d'essayer de les accompagner dans tout leur bonheur et dans tous les appres de chaque...

• Speaker #0

  Attends, ça a coupé ! Attends ! Ça a coupé ? Attends ! Ça a coupé ! Ça a coupé ! C'est pénible la qualité, je ne sais pas pourquoi.

• Speaker #1

  Merde. Tu reviens ? Ça vient peut-être de chez moi. Attends. Ah oui, tu vois.

• Speaker #0

  On était rendus. Je sais où on était rendu, hein. J'ai garde en tête, tout ça a coupé.

• Speaker #1

  Je suis revenu.

• Speaker #0

  Je sais pas pourquoi la qualité de la vidéo, c'est pénible. C'est la première fois que ça me fait ça, c'est quand même pas de chance. Attends, je regarde, excuse-moi, je regarde, excuse-nous Cyril. Je regarde si je peux faire quelque chose. J'ai la main sur rien du tout.

• Speaker #1

  Il faut peut-être que je déménage, je peux peut-être changer d'endroit, pour me rapprocher du modem.

• Speaker #0

  Bon, ça m'embête de te faire bouger. Après, du moment qu'on a la voix, c'est le principal. La voix, c'est le principal. Après, tu vois, des fois, je me sors des vidéos pour faire des shorts. Si on ne peut pas les faire, on ne peut pas les faire. Ce n'est pas dramatique. On reprend ?

• Speaker #1

  Oui, moi, à quel endroit ?

• Speaker #0

  Tu étais rendu à, et d'un point de vue très personnel, j'ai la chance d'être papa de quatre filles.

• Speaker #1

  D'accord. Eh bien, c'est parti. Et d'un point de vue très personnel, j'ai la chance d'être papa de quatre filles qui ont de 6 à 17 ans et donc d'essayer de les accompagner au quotidien dans tout leur bonheur et tous les affres de chacun de leur tranche d'âge. J'ai une épouse qui est également RH et qui a travaillé pendant une dizaine d'années dans l'industrie. Donc tu devines que les conversations autour du monde du travail, de l'usine, des choix professionnels, de l'orientation et puis de l'épanouissement personnel en fait, surtout. Et finalement, la question centrale, c'est des conversations qu'on a souvent dans la famille et à la table de dîner.

• Speaker #0

  Au moins, vous pouvez benchmarker, quoi !

• Speaker #1

  Exactement, tout à fait !

• Speaker #0

  Et puis, ça vous permet d'avoir, j'imagine, un regard, une prise de hauteur. Enfin, voilà, on sait que le métier de RH n'est pas forcément évident. Ça doit être une force, finalement, de pouvoir se dire le soir, avoir le regard de l'autre, etc. Peut-être pas toujours, mais...

• Speaker #1

  Si, si, c'est la chance de pouvoir... Alors, on ne parle pas de boulot en permanence non plus. Je pense que c'est un point qui est important parce qu'on a des boulots qui sont prenants et qui sont mentalement assez prenants dans la journée. Donc, on essaie d'être prudent le soir. Mais c'est intéressant aussi que les enfants écoutent un petit peu ce qui se dit et d'une certaine manière mettent un pied dans le monde du travail sans y être vraiment pour commencer à voir un petit peu ce qui s'y joue. Quel est le dessous des cartes ? Comment on peut essayer modestement d'analyser tout ça et de faire notre place dans ce monde professionnel qui est un monde très particulier auquel il faut se préparer ?

• Speaker #0

  Complètement. Est-ce que tu peux me parler de ton rôle actuel ? Aujourd'hui, tu es DRH, tu peux nous donner un peu de contexte ? Pourquoi ?

• Speaker #1

  nos auditeurs qui ne te connaissent pas oui alors le t'es pas obligé de citer l'entreprise c'est vraiment c'est comme tu le souhaites là dessus c'est comme tu veux en fait j'ai aujourd'hui j'exerce un rôle de drh qui est en coordination et en accompagnement des des sites qui sont à l'étranger donc au sein d'une entreprise dont le siège est en france mais qui a des usines à l'étranger et qu'elle souhaite effectivement de travailler justement sur les les standards de travail, les processus, la culture commune au niveau mondial. C'est un enjeu qui est particulièrement intéressant avec les schémas multiculturels qui peuvent exister. Et puis, juste avant, j'étais dans une société au sein d' laquelle, industrielle toujours, au sein d' laquelle j'avais en charge justement de travailler sur la... Je suis perdu dans cette réponse, Claire. Je ne sais pas.

• Speaker #0

  Tu t'es garé. Non, tu peux rester sur le poste que tu occupes aujourd'hui. Ne t'inquiète pas, ça me va. On va commencer, je vais poser un peu de contexte si tu es d'accord pour ce premier épisode. Je vais vous expliquer un petit peu la genèse, je ne crois pas qu'on en ait discuté non plus tous les deux, mais la genèse de ce qui m'a amenée finalement à développer cette approche process RH, cette approche du Lean appliqué au RH et évidemment faire le lien. avec ce que toi, tu vas nous raconter aujourd'hui. Moi, ça fait 12 ans que je passe du temps dans les ateliers auprès des équipes de terrain, auprès des directions. Et en fait, j'ai commencé à m'interroger simplement sur le fonctionnement de la chaîne de valeur. Mais concrètement, comment ça marche une industrie ? C'est quoi les différents engrenages, tu vois, pour aller d'un produit brut à sa transformation, à sa livraison ? J'ai commencé à me poser des questions sur, tiens, qu'est-ce qu'ils appellent un top 5 ? Qu'est-ce que c'est ? Comment ça fonctionne ? L'amélioration continue, c'est quoi ? Pourquoi est-ce qu'il fonctionne comme ça ? Moi, je viens d'un univers au départ qui n'est pas du tout de l'industrie. Donc vraiment, il y a 12 ans, je partais de zéro. Et je me suis demandé, mais c'est quoi en fait le Lean ? Au départ, je pensais que c'était vraiment juste des outils. J'ai croisé la route d'entreprises qui avaient développé leur propre excellence opérationnelle sous différents noms, packagées, marketées sous différents noms au sein des entreprises. Et vraiment, je me suis questionnée dans tous les sens. Comment est-ce qu'ils parviennent à s'améliorer, se challenger au quotidien, etc. Je suis revenue au bureau, ça m'a semblé évident. Et je me suis dit, mais en fait, on a les mêmes problématiques. Nous aussi, on est RH. Nous aussi, on a besoin d'améliorer nos pratiques, de challenger nos process. Nous aussi, on a besoin de parler le même langage que les opérationnels parce qu'en fait, ce n'est pas franchement normal qu'en tant que RH, je ne comprenne pas tout ce qui s'y passe et tout le fonctionnement de la chaîne de valeur. Donc, est-ce que ça ne peut pas être un levier, le lean, pour justement parler le même langage, se comprendre, avoir une vision des outils, une logique ? commune. Mon idée de départ, ce n'était pas juste pour faire joli, mais c'était vraiment pour être au service de la production, parce que ça m'a semblé évident de comment on peut être RH et au service de la production sans avoir pleinement conscience de ces enjeux-là. Ensuite, j'ai travaillé sur de la structuration de l'accompagnement des industriels dans leur flux de production. J'étais déjà convaincue de l'approche, mais là, ça a pris tout son sens. Et toi, ce qui est intéressant, c'est que C'est que tu l'as développé dans une entreprise, tu l'as appliqué à un service RH et c'est vraiment ça qui m'intéressait. D'ailleurs, il y a quelques semaines, tu m'envoies un message, vous ne me connaissez pas, et tu me dis... Je te cite, mais Claire, votre approche fait écho à 100%. Bon, tu m'avais déjà convaincue. Tu m'expliques que tu as porté cette démarche, que tu l'as vécue. Et c'est ça qui a déclenché notre entrevue aujourd'hui. Donc, j'ai plein de questions. Est-ce que ça marche vraiment ? Est-ce que c'est une révolution ? Est-ce que c'est juste un coup de peinture ? C'est tout ça dont on va parler. Et tu es la bonne personne, en tout cas, pour aborder tous ces sujets-là ensemble. Est-ce que tu es prêt ?

• Speaker #1

  Écoute, avec plaisir. Je vais essayer de te raconter déjà. On verra si ça te convainc, mais raconter effectivement plutôt des expériences vécues. Effectivement.

• Speaker #0

  Bon, et ben alors c'est parti, en tout cas c'est toute l'intention de cet épisode justement de parler de tes expériences, de ton vécu, donc bienvenue et c'est parti ! Souvent il y a un point qui... qui gratte un petit peu côté RH. Certains peuvent encore opposer l'efficacité avec la fonction RH, un peu comme si l'humain ne se standardisait pas quelque part ou comme si l'efficacité s'opposait à la fonction RH et souvent... Le lean peut être perçu comme l'illustration même de la hustle culture, tu vois. Qu'est-ce que t'en penses et qu'est-ce que t'as envie de répondre à ces opposants ?

• Speaker #1

  Il y a une vraie bonne question qui se pose, c'est est-ce que l'humain peut être standardisé ? Et est-ce qu'on n'aura pas tendance à mettre l'humain dans des petites cases un petit peu restreintes qui l'enferment et qui l'empêchent de s'épanouir ? C'est une bonne question. Je ne suis pas tout à fait d'accord avec cette analyse parce que mon analyse c'est que... Tout dépend de ce qu'on veut dire par le mot standard, la définition du mot standard. Alors je suis loin d'être un expert dans le lead manufacturing et plein d'autres gens donneront des réponses plus précises que la mienne, mais j'ai donné ma définition personnelle de ce qu'est un standard pour moi. Pour moi un standard c'est le meilleur moyen connu pour réaliser une tâche ou gérer une action. Et donc cette définition du standard elle n'est pas très enfermante, elle est plutôt encourageante je dirais. Ça veut dire que pour moi ce n'est pas une contrainte, au contraire. C'est plutôt un point de référence, une base, qui garantit qu'on est stable, qu'on est répétable dans la pratique. Et donc c'est censé apporter aux personnes qui utilisent ces standards, non pas un enfermement, mais plutôt un confort, et donc de la satisfaction. Et d'autre part, cette base, ce standard, une fois qu'on l'a mis en œuvre et qu'on se dit « ouais, ça c'est la bonne façon de fonctionner » , c'est une excellente base pour essayer de commencer à s'améliorer et d'aller dans une logique d'amélioration continue. Si on regarde la fonction RH, qui est une fonction support, pour moi, une fonction support qui n'est pas organisée selon ces principes-là, ou qui ne les promeut pas, je ne vois pas comment elle peut être en support du business, ou comment elle peut apporter de la valeur, du support, aux business ou aux opérations qu'elle soutient. En plus de ça, la fonction RH, elle est souvent, comme d'autres fonctions, elle est souvent aussi une fonction qui apporte un cadre, quelque chose qui permet justement de... d'englober un collectif, de rassurer aussi souvent ce collectif, même s'il s'en défend en disant que ce cadre est enfermant, que ce n'est pas le bon cadre, etc. Mais malgré tout, un collectif qui n'a pas de cadre, c'est un collectif qui, je pense, ne vit pas très bien. Donc nous, on apporte du cadre, on essaie effectivement de... Ce cadre, il permet aussi d'apporter de l'équité, une garantie du travailler, du vivre ensemble. On peut être agile dans un cadre. Les deux ne s'opposent pas et donc on peut être à l'aise dans un standard. Je pense que c'est des notions qu'il ne faut pas opposer, mais au contraire, l'un peut amener l'autre. Un standard, un cadre peuvent amener de la satisfaction, du confort et de l'amélioration continue. Et donc je pense qu'en tant que fonction RH, on doit s'organiser comme ça et on doit pouvoir promouvoir ça. Pourquoi ? Parce qu'à partir du moment où on a mis en place ces standards et où on a posé ce cadre, finalement... ça nous permet de nous concentrer sur tout ce qui est utile, c'est-à-dire mobiliser notre énergie pour satisfaire les besoins de nos clients, internes ou externes, la satisfaction des salariés, l'innovation, et on ne se bat pas avec des processus mal foutus, ou un cadre qui n'est pas clair, ou des rôles et responsabilités qui ne sont pas clairement définis. Donc voilà, standardiser la fonction RH, ce n'est pas un gros mot, au contraire, c'est je pense lui apporter davantage de sérénité. davantage de confort pour que cette fonction RH puisse justement se concentrer sur des choses qui ont plus de valeur ajoutée et qui la mettent davantage en avant.

• Speaker #0

  Et puis tu vois, pour rebondir sur ce que tu évoques, on a deux aspects aussi. Il ne faut pas oublier que la fonction RH, certes, est là pour structurer, pour accompagner les salariés, les managers, mais on a un aspect aussi juridique, un aspect risque. Et je pense aussi au sujet de la compliance. On doit piloter aussi un risque URSA. Enfin, voilà, la mesure du risque en RH, elle est extrêmement importante. Et c'est souvent quelque chose qu'on nommait, en fait. Et je ne sais pas ce que tu en penses, mais est-ce que tu ne crois pas que, justement, l'amélioration continue, la structuration de nos process, n'est pas aussi un levier, un double levier. Effectivement, nous permettre en tant que RH de passer plus de temps à servir nos clients internes. Souvent d'ailleurs, c'est les tâches qu'on préfère faire, soit dit en passant. Et d'autre part, d'assurer une compliance par le respect des processus, des procédures, qui soit la plus optimale possible. On a un vrai enjeu de qualité. au service RH. On n'en parle pas beaucoup, mais c'est vrai. Enfin, j'ai pas de questions,

• Speaker #1

  mais j'imagine que tu as des questions à commenter. En fait, à l'inverse, je trouve qu'on est très souvent, en tant que fonction RH, très focalisés sur cet aspect. On est les gardiens du temple, c'est nous qui connaissons les lois et les enjeux de compliance un peu mieux que tout le monde, et du coup, on se retranche derrière cette posture-là, qui est importante, qui fait partie de notre rôle. mais qui n'est pas le ying et le yang de la fonction RH. On peut jouer ce Ausha et on doit jouer ce Ausha, tout en se mobilisant aussi pour être au cœur des opérations, apporter de la valeur et se poser la question de comment on peut contribuer aux résultats collectifs. Et je suis toujours assez mal à l'aise avec les fonctions RH un petit peu tour d'ivoire, qui se retranchent effectivement dans cette posture. Je ne garde bien des lois, parce qu'en fait la question que doivent se poser ces fonctions-là, c'est finalement quelle valeur ajoutée ils apportent, à part. être le gardien du temple des réglementations et de la compliance, mais c'est une valeur ajoutée qui est quand même assez réduite. Encore une fois, elle est indispensable, elle doit s'exercer, et on a ce Ausha, il faut qu'on le joue, mais il faut aussi très vite qu'on se pose la question de qu'est-ce qu'on peut apporter d'autre, et de quelle manière on peut apporter de l'efficacité, contribuer à l'efficacité, et s'inclure dans le quotidien des opérations, parce que sinon ça crée quelque chose que j'ai vécu, et qui s'est d'ailleurs... on y reviendra une fois qu'on est entré dans une logique de l'inmanufacturing, c'est un peu une logique de guerre interne. C'est-à-dire, c'est de ta faute, ah non, c'est de la faute du règlement, ah bah non, c'est de la faute de toi, opérationnel, qui n'a pas fait ce qu'il fallait. On est un petit peu dans une logique, on va se renvoyer la balle à être celui qui n'a pas fait le boulot de la bonne manière, qui n'a pas respecté le cadre, etc. Et ça, ce n'est pas un mode de fonctionnement très partenarial, contributif. Et je pense que le Lean Manufacturing, justement, peut nous permettre de dépasser un petit peu cette posture et de créer des relations avec les opérationnels qui ne sont pas du tout les mêmes, qui sont plus collaboratives, qui n'effacent pas ce sujet du cadre et de la compliance, parce qu'il existe de toute façon, il s'impose à l'ensemble d'entre nous, et tout le monde le sait et on est là pour le rappeler, mais qui justement vont au-delà de ce cadre, ce standard, cette base, voilà ce que j'évoquais tout à l'heure, pour dire maintenant qu'on est d'accord là-dessus. Qu'est-ce qu'on fait pour t'apporter de la valeur, pour t'aider au quotidien, toi le manager de terrain, toi le chef d'équipe, toi le responsable de production, pour faire en sorte de te simplifier la vie, et faire en sorte que tu puisses piloter tes opérations avec davantage de sérénité et d'efficacité.

• Speaker #0

  Et est-ce que tu peux nous expliquer... Poser un peu les bases de c'est quoi le lean. Et c'est quoi le Lean appliqué à la fonction RH ?

• Speaker #1

  Alors je vais essayer de l'illustrer par une expérience que j'ai vécue. Alors le premier point c'est que j'ai eu une double chance qui était le fait d'être dans une entreprise au sein de laquelle les managers voyaient d'un œil, on va dire, positif, presque amusé, que de voir leur équipe RH se mettre au Lean Manufacturing un petit peu comme eux. Et donc ils se sont dit, c'est une occasion de les aider à progresser dans leur pratique et donc de nous aider, nous, en tant que managers, sur certains sujets. Et la deuxième chance, c'était d'avoir une équipe RH qui était demandeuse de progresser, qui était assez mature pour se remettre en question et qui avait tout simplement l'envie de ne plus subir cette situation un petit peu antagoniste entre les managers d'un côté, la fonction support de l'autre. Et donc tout simplement on s'est posé la question de notre efficacité collective, on a cherché des outils pour nous aider et ça tombe bien parce que le Lean était en train de se mettre en place au sein de l'usine et on l'a appliqué notamment à un sujet qui était brûlant à l'époque, qui est le sujet du pilotage de l'intérim et d'une manière un peu plus générale du recrutement. Alors comment on s'y est pris ? On s'y est pris de manière très simple et méthodique, accompagnée par un… un coach Lean interne qui effectivement coachait les équipes opérationnelles et on lui a dit tiens viens nous coacher aussi parce que nous on s'interroge sur notre pratique sur ce sujet là qui est un sujet important pour les opérationnels sur lequel on n'est pas très confortable nous dans notre pratique tous les jours et sur lequel on veut s'améliorer. Donc tout simplement on a commencé à identifier les gaspillages, tout ce qui est temps perdu en validation, le manque d'anticipation des besoins. la mauvaise captation de l'info, tout ce qui nous freinait, qui nous ralentissait et qui nous posait des problèmes au quotidien dans l'exercice de ce processus de recrutement, et notamment de recrutement de ressources intérimaires. On n'appelait pas ça les MOUDA, mais on a commencé par identifier un peu les MOUDA. Ensuite, on s'est posé avec les opérationnels pour cartographier le processus. Depuis l'émission du besoin, depuis l'expression du besoin, voire même on disait depuis que le besoin... arrive dans la tête de l'opérationnel, ça c'était un peu plus difficile à identifier, mais j'y reviendrai, d'une certaine manière on a essayé d'aller jusque là, jusqu'à l'arrivée de la personne, de l'opérateur, et puis ce flux cartographié, on a regardé quels étaient les goulots, quels étaient les temps d'attente inutiles, quelles étaient les opportunités aussi d'aller plus vite, on avait une sorte de VSM, qui ne portait pas ce nom là, mais qui est... qui était l'équivalent d'une VSM.

• Speaker #0

  Un mapping en tout cas assez complet, des étapes, des points qui grattaient un peu.

• Speaker #1

  Exactement. Et puis on s'est mis d'accord, et là ça a été un moment hyper intéressant, on s'est mis d'accord avec les opérationnels sur justement les standards, les standards de fonctionnement, quel modèle de demande, quel formulaire on utilise, quels sont les workflows qu'on met en place pour que la demande aille d'un point A à un point B. On a au passage du coup aussi un peu plus de temps, On s'est mis d'accord sur le fait qu'on arrêtait les courts-circuits, le manager qui arrive le matin, ou à la machine à café, qui fait une demande d'intérim à la machine à café, et qui nous demande le lundi pourquoi mon intérimaire n'est pas là. Donc voilà, on s'est dit, pour travailler de manière standard, il faut aussi qu'on s'assure qu'on ne fasse pas de raccourcis un petit peu bizarres qui créent forcément de la perturbation dans le système. Et donc voilà, on s'est mis d'accord avec eux sur ce processus standard, qui nous semblait être le... la meilleure façon, vu de notre fenêtre, de gérer ce processus. Et on l'a fait de manière très collective et très concertée. Ensuite, on a fait une étape extrêmement importante. Attention, Claire, on a investi une somme d'argent extraordinaire dans un beau tableau Velleda. Voilà, c'est un investissement monstrueux. C'est hyper important parce que ça nous a permis justement de mettre en place un management visuel qui était pour nous, l'équipe RH, qui était pour les managers. On l'a mis à jour en permanence, à la main. Je sais que depuis, il y a des applications qui permettent de faire ça, mais malgré tout...

• Speaker #0

  Oui, mais ça marche très bien à la main aussi. Et puis, on prend l'habitude de...

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  On crée les habitudes.

• Speaker #1

  Exactement. Et surtout, on l'a devant les yeux tous les jours, tout le temps. Ce qui est un petit peu différent d'ailleurs d'une application qu'il faut qu'on ouvre, un tableau Velleda, on a les yeux posés devant tout le temps et le manager qui rentre dans le bureau pour discuter de « tiens, elle en est où ma demande d'intérim pour lundi prochain ? » et bien finalement ça crée aussi un endroit, un espace au sein duquel on peut échanger avec devant les yeux quelque chose qui est factuel. Typiquement la petite étiquette qui dit « Oui, je sais que tu en as besoin pour lundi 8h, maintenant tu nous as fait la demande vendredi à 14h » . Voilà, cette information du fait que la demande a été faite le vendredi à 14h, c'est une information factuelle qui permet aussi de reposer le débat sur où on en est par rapport à cette demande-là. Et puis, on a mis en place des rituels, les mêmes que ceux des opérationnels. Tu parlais tout à l'heure de point 5 ou de top 5, on avait nous des AIC, des animations à intervalles courts de 5 minutes, qu'on a mis en place au sein de l'équipe tous les matins. On a mis en place aussi un rituel de 15 minutes toutes les semaines avec les managers concernés. Et autre point extrêmement important, on s'est invité, nous RH, dans les rituels opérationnels sur le terrain. C'est-à-dire qu'on est allé dans les AIC, dans les top 5, les top 10 ou les top 15 qui se déroulaient sur le terrain pour justement essayer de capter l'information presque avant même qu'elle soit exprimée par le manager. C'est-à-dire que ça nous permettait de sentir s'il y avait un service qui était un peu... un peu plus en déséquilibre par rapport à sa charge capacité, et de pouvoir dire, tiens, là je sens que tel chef d'équipe, la semaine prochaine, il va nous demander un intérimaire ou un renfort dans son équipe, parce qu'on travaille aussi évidemment sur la mobilité interne entre nos effectifs permanents. Et donc voilà, essayer d'aller capter à la source finalement, je disais tout à l'heure, dans la tête du manager, c'est un petit peu à cet endroit-là qu'on essayait d'aller capter l'information. pour pouvoir être le plus réactif et pouvoir l'anticiper. J'avais un directeur, quand j'étais à Châtellerault, qui disait quelque chose qui était, je trouvais, très pertinent et que j'ai toujours gardé. Il disait que l'information est à mi-chemin entre celui qui la détient et celui qui en a besoin. Et ça, c'est très vrai, en fait. On est toujours dans des postures, tu ne m'as pas donné l'info, ou tu avais qu'à me donner l'info, ou je n'ai pas eu l'info, ou donne-moi l'info. En fait, l'information et la captation de l'information, c'est une responsabilité qui est collective. Il faut que celui qui a besoin de l'info aille la chercher, et celui qui l'a s'assure que cette information est disponible et qu'elle peut effectivement aider la personne qui en a besoin. Et finalement, c'est un peu ça qu'on a fait à travers ces rituels, c'est d'essayer d'aller chercher l'info là où elle était, pour pouvoir anticiper et être réactif et efficace ensuite. Et puis, dernière étape, une fois que ce... ces différents schémas fonctionnaient, on s'est reposé régulièrement à la question de l'amélioration. On avait décrit un standard qui nous semblait être le bon, mais confronté à la réalité, il y a des choses qui étaient sans doute modifiables, améliorables. Donc régulièrement, on s'est dit, finalement, là-dessus, il faudrait peut-être notre formulaire, il faut qu'on le bouge un tout petit peu, on oublie de poser telle question, il faut qu'on la rajoute. Ou à l'inverse, cette question, elle ne sert à rien, on l'enlève, on perd du temps à la poser. Et donc, on s'est mis dans une démarche très modeste. d'amélioration continue pour essayer de faire en sorte de faire évoluer ce standard pour que notre pratique soit la plus efficace collectivement possible.

• Speaker #0

  Alors, j'ai pas mal de questions. Désolée, je ne les avais pas prévues celles-là.

• Speaker #1

  Tu te disais que tu étais prêt quand même.

• Speaker #0

  Tu t'y attendais, tu savais, je t'avais prévenu. Alors, ce qui m'étonne, c'est que quelque part, c'est vous qui êtes un peu initiateur, de vous dire, bon, nous aussi, en fait, on a envie d'aller dans la démarche. Donc, c'est vrai que ça, c'est étonnant. Et la deuxième chose, si tu peux expliquer un peu, du coup, qu'est-ce qui vous a amené à être initiateur ? tu vois, le fameux pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi. Dans le sens, c'était quoi les points de douleur que vous aviez pour arriver à ce déclencheur de oui, nous aussi, service RH, oui, nous aussi, service support, on a besoin et on pense qu'appliquer le Lean au service RH, c'est une bonne chose. Vois-tu ce que je veux dire ?

• Speaker #1

  Je vois bien ce que tu veux dire. Le premier point, c'est que, je le répète, j'ai eu la chance d'avoir une équipe qui était assez mature et assez ouverte pour se lancer dans cette démarche-là. C'est même venu d'une certaine manière un petit peu d'eux, où ils ont dit, tiens, il y a ça qui se met en place dans les ateliers, ça semble aider les opérationnels et les opérateurs à mieux travailler ensemble. Finalement, pourquoi nous, on ne s'y mettrait pas aussi ? Donc il y avait cette forme de curiosité, d'intérêt de la part de l'équipe qui est une chance. sincèrement. J'ai eu l'occasion de manager d'autres équipes RH qui n'ont pas eu forcément cette même posture-là.

• Speaker #0

  Qui n'ont pas la même sensibilité et curiosité.

• Speaker #1

  Et il faut dire aussi, quand ça n'a pas marché, il y a le fameux principe de contingence qui s'applique, on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve, donc une équipe RH, par définition, n'est pas une équipe qui, par nature, va forcément chercher à s'améliorer sur ces sujets-là. Il faut faire beaucoup de pédagogie. et quand une équipe ne se lance pas dans ce type de démarche, c'est sans doute que la pédagogie que j'ai pu faire n'était pas la bonne. En fait, il faut se dire qu'une fonction RH, c'est quand même une fonction qui est très chahutée au quotidien, dans les usines notamment ou dans le monde de l'industrie. c'est une fonction, tu le disais un petit peu tout à l'heure avec d'autres mots, c'est une fonction à laquelle on n'accorde pas la possibilité d'être en défaut. On n'a pas le droit à l'erreur en RH. On doit toujours être le gardien du temple et donc on n'a pas trop le droit de se tromper. Donc en fait, l'enjeu d'une fonction RH, c'est toujours de renvoyer en permanence une image de maîtrise, de durabilité, du fait qu'on est inattaquable. Et l'avis fait que ce n'est pas toujours le cas et ce n'est pas grave, encore une fois. identifier les problèmes et les erreurs, ça aide à progresser. Mais il y a des fonctions RH qui, pour éviter d'être prises à défaut, vont aller enfuir un petit peu les problèmes, ne vont pas trop se poser la question de comment s'améliorer, ils vont rester ancrés sur les acquis. On a toujours fait comme ça. Et c'est une posture qui est finalement assez rassurante. D'une certaine manière, il faut se dire aussi que le Lean, c'est une démarche où il faut être capable de se remettre en cause. et surtout de prendre le risque de se remettre en cause. Tu parlais aussi de risque tout à l'heure. Alors moi, on ne m'avait pas prévenu exactement, mais il faut quand même savoir qu'au début d'une démarche telle que celle qu'on a engagée avec l'équipe, souvent ce qu'on constate, c'est que dans un premier temps, la performance, elle se dégrade. C'est-à-dire qu'on se lance dans un grand projet, on est super motivé, et qu'est-ce qu'on voit au départ ? C'est qu'on fait moins bien qu'avant. Et c'est terrible. En fait, le premier réflexe, c'est de se dire, il faut qu'on arrête, il faut qu'on revienne à nos actifs d'avant, parce que c'était beaucoup plus rassurant. Une démarche Lean, elle peut être parfois un peu contre-intuitive, parce qu'elle peut, dans les premiers moments, générer une performance qui n'est pas forcément géniale, parce qu'on se cherche, parce qu'encore une fois, on va aller creuser les causes racines et les causes profondes de ce qu'on fait mal, donc ça prend du temps, on peut tâtonner un petit peu. Mais une fois qu'on a saisi la logique de progrès, une fois qu'on est vraiment arrivé à un standard qui est quand même efficace, là, petit à petit, la performance remonte, on est allé au fond des choses, on a vraiment analysé les problèmes. On considère d'ailleurs chaque problème non pas comme un problème mais comme une opportunité de progresser. Donc d'un point de vue état d'esprit, ce n'est plus du tout le même état d'esprit. Et donc on hisse le niveau de performance de la fonction à un niveau qui, à mon avis, ne peut pas être atteint si on ne se lance pas dans ce type de démarche-là. Donc le premier point, c'est que j'avais une équipe qui était ouverte, curieuse, et qui sentait qu'effectivement elle avait besoin de se remettre en question pour... améliorer son niveau de performance. Le deuxième point pour répondre à ta question.

• Speaker #0

  C'est la bonne base de départ.

• Speaker #1

  Ouais, c'est pas acquis et c'est une chance en tant que manager, clairement. Et évidemment, il faut en profiter quand on a ce type de dream team. J'appelais ma dream team, je l'appelle toujours ma dream team d'ailleurs. Il faut qu'on saisisse l'opportunité et effectivement qu'on se lance dans ce projet commun. En fait, ça devient un projet d'équipe, c'est un projet commun qui est vachement intéressant à mener. Le deuxième point, je pense, l'autre déclencheur, c'est le fait que la nature des relations qu'on pouvait avoir avec les opérationnels n'était pas satisfaisante. Elles étaient effectivement, comme je le disais tout à l'heure, plutôt basées sur le rejet de la responsabilité. « Ah bah tiens, l'intérimaire n'est pas arrivé à 8h, c'est de ta faute, qu'est-ce que vous avez foutu ? » Ça ne se disait pas en ces mots-là, quoique dans le domaine de l'industrie, parfois, ça pouvait se dire en ces mots-là. Donc en fait, on passait notre temps un petit peu à tirer dessus. Et c'est absolument pas satisfaisant comme relation au travail. Je parlais là au début d'enthousiasme. Là, pour le coup, l'enthousiasme, on commençait à le perdre un petit peu. Et donc, il y avait ce besoin un petit peu urgent de se dire, changeons de posture, il ne faut plus qu'on cherche le coupable, il faut qu'on cherche la cause racine. Et là, finalement, ça change tout. On est dans une relation beaucoup plus partenariale avec les managers. Et on vient assainir et simplifier tout, on va dire, notre... notre relation quotidienne entre les équipes. Donc, je pense qu'il y avait, outre la curiosité et la conviction que le Lean pouvait nous apporter quelque chose, il y avait aussi ce souhait de pacifier un petit peu la relation qu'on avait avec les managers et les opérationnels au quotidien.

• Speaker #0

  Et d'un point de vue, faisons un peu la loupe, l'entonnoir comme tu veux, d'un point de vue purement... opérationnel, tu me dis que vous avez fait le choix de commencer à travailler votre process de recrutement en tout cas c'était le déclencheur enfin pas le déclencheur mais l'illustration pour déployer le Lean sur votre service RH pourquoi vous avez choisi le process de recrutement, qu'est-ce qui vraiment grattait parce que c'est pas un process simple qui souvent est multicanal des CV on en reçoit de toutes parts donc c'est vraiment pas le process le plus simple qui au-delà d'être multicanal en point d'entrée, il est aussi, enfin il y a aussi beaucoup de parties prenantes. Donc ça vient complexifier le travail sur ce process là. Et c'est un process qui aussi contient une multitude de sous-process. Parce que si tu me dis que tu pars du brief, enfin en tout cas du besoin exprimé du manager jusqu'à l'intégration, c'est un process avec beaucoup d'étapes. Donc vous n'êtes pas simplifié la vie en choisissant la totalité d'un process de recrutement. Donc j'imagine que derrière il y avait des enjeux de performance, de pourquoi avoir choisi ce process là, qu'est-ce qui vous posait problème dans le quotidien et c'était quoi les points de friction ?

• Speaker #1

  Il faut se remettre effectivement dans le contexte de cette industrie dans laquelle j'exerçais qui était l'industrie aéronautique. une industrie extrêmement dynamique avec beaucoup de perspectives de développement, une dynamique de développement, beaucoup de ressources qui étaient effectivement sollicitées pour équilibrer encore une fois la charge et la capacité. Donc en fait c'était notre enjeu numéro 1 pour la fonction RH. On aurait pu, comme tu le dis, c'est vrai, c'est une bonne remarque, s'essayer au Lean sur des processus peut-être plus secondaires, qui étaient moins exposés. et sur lesquels finalement on aurait pu tester ça de manière un peu plus neutre, on va dire un peu moins contrainte. Mais on a pensé que ce n'était pas la bonne approche, qu'il fallait attaquer le mal par le mal. C'est Henry Ford qui disait « quand tout semble aller contre vous, souvenez-vous que l'avion décolle contre le vent, pas avec » . Donc on a le vent de face, on s'en prend plein la tête. On va y aller, si on veut décoller, il faut prendre le vent tel qu'il est, plein de poire. Et donc voilà, ça nous a semblé évident que c'était là-dessus qu'il fallait se concentrer. Et puis, tu l'as dit, c'est très vrai, il y a beaucoup d'acteurs, il y a beaucoup d'étapes. Et d'ailleurs, c'est intéressant ce processus, il nous a semblé extrêmement intéressant au-delà d'être prioritaire, parce qu'il va aussi jusqu'à l'intégration du salarié. et comment d'une certaine manière dans les premières heures de son intégration on peut aussi faciliter la vie des opérationnels en le formant ou en le sensibilisant à un certain nombre de sujets. Encore une fois les opérationnels intégrés à un nouveau collaborateur c'était compliqué pour eux depuis le moment où ils émettaient le besoin jusqu'au moment où ils commençaient à être compétents et formés. Et donc on avait devant nous un champ de... de travail et d'opportunités d'amélioration qui étaient extrêmement... Tu m'étonnes ! On est allé jusqu'à la première matinée, les quatre premières heures que passe le nouveau salarié, le nouvel arrivant dans l'entreprise. Qu'est-ce qu'on y fait ? Comment on lui apporte un maximum d'informations sans non plus lui bourrer le crâne, parce que sinon ça ne sert à rien ? Et faire en sorte de décharger le manager de ce temps passé. à l'intégration, qui est nécessaire, mais qui est peut-être nécessaire que sur une partie de l'intégration, et comment on peut le suppléer pour qu'il puisse, le manager, encore une fois, apporter sa valeur ajoutée dans le temps imparti au bon moment, et nous, fonction RH, apporter notre valeur ajoutée sur un autre moment, au même titre que la fonction HSE, au même titre que la fonction qualité, au même titre que l'ensemble des autres fonctions support, qui peuvent effectivement apporter leur expertise pour accueillir. on-border le nouvel arrivant, on va dire, de manière très cadencée, très standardisée aussi. Mais encore une fois, typiquement, on revient sur le sujet du standard et j'illustre ce sujet-là. Le nouvel arrivant dans une usine, le premier point qu'il faut lui dire, c'est quelles sont les règles de sécurité, quels sont les équipements de protection individuels ou collectifs qui se mettent en œuvre, à quoi il faut être attentif en termes de risque. Et cette culture de l'appréhension du risque, il faut qu'on la... diffuse dès le départ, dès les premières minutes de l'arrivée du nouvel arrivant. Et typiquement, cette action-là, elle est généralement mise en œuvre par un animateur HSE ou un responsable HSE ou quelqu'un qui a ces compétences-là. Et on l'a aidé à standardiser son discours, sa présentation, pour faire en sorte qu'elle soit effectivement la plus efficace possible, qu'on apporte les bonnes informations. et que tous les lundis matins, ce soit à peu près les mêmes informations qui soient communiquées aux nouveaux arrivants. Ça a deux avantages. Le premier, c'est que le responsable HSE ou l'animateur HSE lui-même, finalement, il sait ce qu'il va avoir à dire, et il n'a pas peur d'oublier quelque chose. Donc c'est quand même plus confortable pour lui. Le deuxième point, c'est que les nouveaux arrivants se sont vus inculquer exactement les mêmes notions dans les mêmes moments, et donc on commence à créer le début d'une... culture commune, avec un langage commun, avec des principes communs, avec un discours qui est extrêmement maîtrisé. Et donc voilà, c'est valable pour la HSE, c'est valable pour la qualité, c'est valable pour la RH, c'est valable pour les outils informatiques aussi, parce qu'un chef d'équipe qui doit former l'opérateur à l'outil informatique ou au logiciel qu'il utilise, ce n'est pas sa compétence première, il le fait avec beaucoup de dévouement et beaucoup d'intérêt, mais ce n'est pas forcément la personne qui est la mieux placée, et ça lui prend du temps. pour expliquer comment fonctionne le SAP Bidule ou le ERP machin. Et donc typiquement, voilà les ressources qui peuvent apporter du support. et de la valeur pour aider le manager, le chef d'équipe, à faire en sorte qu'il y ait un maximum de choses qui soient prises en main, prises en charge, avec le bon niveau d'expertise, ça c'est un champ de travail et d'investigation vachement intéressant. Et donc on est aussi là, dans le domaine du recrutement, c'est aussi pour moi la queue de comète du processus recrutement, et c'est hyper intéressant d'y travailler aussi. Et c'est ce qu'on a fait.

• Speaker #0

  Donc si je résume un peu ce que tu me dis, si vous observiez... des pertes d'efficacité à certains niveaux des process, notamment sur l'intégration, peut-être un peu de perte de temps, dilution de l'information aussi, dilution des messages, perte de temps dans la répétition jusqu'à l'intégration. Alors, au vu du contexte, je comprends que vous aviez beaucoup d'intégration, vous étiez dans une... dynamique de croissance en tout cas, avec beaucoup d'intégration peut-être. Une partie des intérimaires, les intérimaires on sait qu'il y a beaucoup de turnover aussi, donc j'imagine que ça faisait partie aussi de vos points de douleur, on perd beaucoup de temps à intégrer, à essayer de le faire au mieux, et puis une semaine après il faut remplacer un intérimaire qui avait déjà intégré, peut-être ça faisait partie des problèmes que vous aviez. Vous aviez aussi comme problème cette collaboration entre opérationnels et opérationnels nationaux. et RH. Alors, ma question, tu la vois venir. Qu'est-ce que le Lean vous a apporté en termes, peut-être, de résultats ? Alors, je ne sais pas si tu as des évolutions, tu as remarqué des évolutions quantifiées, je ne sais pas, sur le temps qu'on a passé sur nos recrutements, sur la partie intégration, on a gagné tant de temps, ou bien alors. simplement dans l'efficacité collaborative. Est-ce que tu peux me partager un peu vos résultats ? Puisque tu l'as dit, c'est un projet d'équipe.

• Speaker #1

  Alors, le premier point que ça nous a apporté, et c'est fondamental pour moi, et tu l'as dit en introduction de ce podcast, c'est un langage commun. Et quand on parle le même langage, quand on n'est plus dans nos jargons respectifs, parce qu'on a chacun nos jargons, et c'est hyper facile de se retrancher derrière ces jargons, donc déjà on a un langage commun, et ce langage commun, il crée un lien, il crée une connexion, il crée une connivence, même d'une certaine manière, au sens positif du terme bien sûr, qu'on peut utiliser au quotidien pour résoudre nos problèmes, pour se comprendre, et pour mieux travailler ensemble. Donc ça nous a apporté ce langage commun. Après... La suite de ta question me pose problème parce qu'un autre principe important du Lean, c'est ce qui ne se mesure pas n'existe pas. Et là, j'avoue que te donner des réponses chiffrées, je vais avoir quelques petits soucis. D'une part parce que ma mémoire va me faire défaut. D'autre part parce que je ne suis pas sûr, en plus, qu'à l'époque, on avait vraiment mesuré à la minute notre efficacité. Donc c'est sans doute un défaut, c'est quelque chose qu'on aurait peut-être dû... Mettre en œuvre en complément de tout ce que je t'ai indiqué. Je me souviens de... Si, si, quand même. On mesurait le temps entre l'expression du besoin et l'arrivée du salarié. On mesurait aussi, évidemment, le taux d'intégration, c'est-à-dire le nombre de salariés qui s'arrêtaient avant leur période d'essai. Tout ça, c'est des indicateurs, on va dire, assez classiques qu'on suivait. Est-ce qu'on a fait une photo avant-après en se disant « Super, on s'est amélioré, c'est génial » . Je ne m'en souviens pas, on l'a peut-être fait, mais je ne m'en souviens pas. En tout cas, ce dont je me souviens, c'est que la relation qu'on a eue avec nos managers, et notamment certains managers qui pouvaient être assez rugueux avec nous, a changé du tout au tout. Et rien que ça, ça ne se mesure pas, donc je devrais...

• Speaker #0

  Mais ça vaut de l'or ! Mais ça vaut de l'or !

• Speaker #1

  C'est quand même une chose d'assez importante et qui donne de la satisfaction au travail, de l'enthousiasme et qui fait qu'on se lève le matin en allant au boulot. En ne disant pas, ah mince, on va encore se faire tirer dessus, on va encore s'engueuler avec Jean-Pierre et Jean-Paul. Carême. Mais plutôt, tiens, chouette, s'il y a un problème, ce n'est pas grave. S'il y a un problème, ce n'est pas grave. On va se mettre autour d'une table et on va voir dans quelle mesure ce problème peut nous aider à nous améliorer. Et franchement, c'est quelque chose d'incomparable dans un contexte industriel, comme je disais, qui peut être parfois assez direct, rieux. Il faut se lever le matin. Oui.

• Speaker #0

  Est-ce que... Tu vois, toi, quelque chose à ajouter ? Je vois le temps qui file. Je t'ai que pour un temps restreint, donc j'aimerais bien te garder pour l'épisode suivant. Mais si j'ai omis des points, si tu as omis des points, c'est le moment de m'en parler. Sinon, je vais faire la conclusion.

• Speaker #1

  Écoute, non, je vais faire quelques points, une petite conclusion, mais qui sera évidemment moins développée que la tienne. En fait... ... Je vois beaucoup, je lis beaucoup, j'entends beaucoup, là où les fonctions RH se posaient des questions un peu existentielles autour de « on est malmené, on est mal considéré » . Et c'est vrai, ce sont des situations qui existent, pas que dans l'industrie, d'une manière un petit peu générale. Toutes les fonctions RH n'ont pas forcément la même place dans les entreprises dans lesquelles on opère. Et... Le Lean, ce n'est pas une baguette magique, ce n'est pas une boîte magique, mais je trouve que c'est quelque chose qui est une bonne idée, une bonne astuce, un bon test pour commencer d'une part, en premier lieu, à permettre aux fonctions RH de changer la perception qu'elles ont d'elles-mêmes. Ça, c'est un point déjà important. Je ne suis plus une fonction régalienne enfermée dans ma tour d'ivoire, mais je suis une fonction qui a ce rôle de gardien du cadre, mais aussi... qui vient accompagner sur le terrain les opérationnels et qui m'intègre dans leur rituel, dans leur schéma, dans leurs outils, dans leur langage. Et ça, effectivement, je pense que ça peut être une vraie satisfaction pour toute fonction RH qui a envie un petit peu de sortir de cette posture où elle subit, et elle va plutôt passer dans une posture où elle va être actrice de quelque chose. Et le deuxième point, je l'ai dit, on l'a évoqué tout à l'heure, c'est que... Ça permet à la RH de faire évoluer la perception qu'elle a d'elle-même, et ça permet évidemment à l'écosystème autour de la fonction RH de modifier un petit peu la nature de la perception de cet écosystème sur la perception RH, et donc de changer les relations, et notamment la collaboration qui peut se produire. On exagère quand même beaucoup globalement le fait que la fonction RH ne va pas bien et mal menée. Ça existe, mais je pense que ce n'est pas tout à fait partout pareil. Néanmoins, entre responsables RH ou entre personnes qui opèrent dans le domaine de la RH, se donner quelques conseils mutuellement en disant « tiens, ça je l'ai essayé, ça fonctionne pour du vrai » . Et c'est ce que j'espère avoir réussi à démontrer, Claire, aujourd'hui. Ce n'est pas du pipeau, ce n'est pas de la peinture. C'est pas de la cosmétie. Non, ce n'est pas de la cosmétique. Enfin, ça peut être de la cosmétique. Je n'ignore pas le fait que peut-être certaines fonctions RH se fondent une ligne de manière cosmétique. Mais je pense qu'assez vite, on s'aperçoit à quel point ça peut nous ouvrir des portes et ça peut nous ouvrir le champ d'une relation de business partner qui n'est pas la même que celle qu'on avait et qui est là pour le coup un vrai business partner, c'est-à-dire qui va comprendre vraiment quels sont les enjeux du terrain. De toute façon, c'est... C'est sur le terrain. Celui qui a raison, c'est l'opérateur. C'est celui qui sait. Celui qui fait, c'est celui qui sait. C'est ce qu'on m'a souvent dit dans le Lean. Et donc forcément, si on reste dans notre bureau de 8h à 19h et qu'on ne va pas discuter avec l'opérateur, forcément, il y a quelque chose qui nous échappe. Et donc, on est moins efficace dans notre pratique en tant qu'ARH.

• Speaker #0

  Écoute, j'aime, j'adore tout ce que tu dis parce que, bon, on se l'était dit déjà en dehors du podcast, c'est tout ce que je porte au travers de ma vision et de mon accompagnement. Donc oui, je suis comme toi très persuadée qu'effectivement la fonction RH, mais comme d'autres fonctions, elle n'est pas simple. On est toujours dans des relations tripartites à minima qui forcément... complexifie notre job et en fait le lean c'est pas un gros mot c'est juste s'attacher à mieux travailler mieux collaborer effectivement partager un langage commun se rapprocher du terrain se mettre au service en fait la grosse philosophie du lean au départ c'est d'être au coeur de la production Donc c'est pas un gros mot, j'adore, je suis très enthousiaste pour reprendre ce que tu disais en introduction, de tout ce que tu dis. Alors après on voit, dans tout cet épisode, je pense qu'on a compris que le lean c'est pas pour faire joli, c'est pas de la perte de temps, c'est un levier. Pour mieux travailler, simplement. Alors maintenant, la vraie question, celle qu'on me pose souvent, c'est comment on s'y prend concrètement ? Alors ce qui est top, c'est que tu nous as présenté ton cas pratique, ton illustration au travers du process de recrutement. Et on s'aperçoit aussi qu'appliquer des méthodes issues du Lean, c'est bien, mais que le Lean, ce n'est pas seulement une boîte à outils. C'est... Une philosophie, c'est un mindset, un état d'esprit, d'arriver à se dire chouette un problème, ça se fait pas en un claquement de doigts. Par quoi on commence, par où, comment on embarque les équipes, ça ce sont les vraies bonnes questions à se poser. Et tu le sais, je t'en ai parlé, c'est justement ce sur quoi je travaille en ce moment. Je finalise une formation là qui est dédiée aux RH qui veulent voler les pratiques des ingénieurs pour améliorer leur process RH. Bon, je vous en reparle très bientôt. Mais tout ça, ça ne sert à rien si derrière on n'arrive pas à attirer les bonnes personnes. On a beau optimiser nos process RH, si l'industrie continue à faire fuir les jeunes, on va tourner en rond. Je pense que tu seras d'accord avec moi. Et justement, lundi prochain, on attaque un sujet crucial, comment rendre l'industrie irrésistible, c'est peut-être un bien grand mot, mais en tout cas redevenir l'industrie qui fait envie au prêt. des nouvelles générations. Et tu vas nous partager ta tactique gagnante et c'est toi qui l'as nommée comme ça. Comment muscler ton écosystème Robert ? Donc, on se retrouve lundi prochain. Merci Kevin. J'ai adoré cet épisode. C'était un chouette moment. Merci pour ta confiance et on se retrouve lundi.

• Speaker #1

  Merci. À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt.