Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie, alors bienvenue sur le seul média qui parle vraiment des enjeux RH de ce secteur. Et son objectif ? Vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Je suis Claire Tenayot, je suis hôte de ce podcast et fondatrice de Be Wanted. Et mon job ? Ben, faire rayonner votre industrie. Je vous aide à structurer votre fonction RH et bâtir votre marque employeur. Ensemble, on élabore des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui puissent accompagner la croissance de votre industrie. Mais je ne suis pas seule à ce micro. Chaque lundi, je reçois un invité, dirigeant des RH ou expert d'une thématique RH, pour que vous repartiez avec un shot de bonne pratique et de benchmark. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute !

• Speaker #1

  Salut Alexandre,

• Speaker #0

  comment ça va ?

• Speaker #2

  Salut Claire, ça va très bien, je suis hyper content d'être là avec toi ce matin.

• Speaker #0

  Mais écoute, je sais que tu as régulièrement le podcast dans les oreilles, donc bienvenue sur cet épisode, je suis très contente de t'avoir. Alors chers auditeurs, chères auditrices, chers auditoristes, non je m'emballe, on vous a contacté concocté, pardon, un format un peu spécial. Clairement, on mouille le maillot aujourd'hui. Je ne sais pas ce que tu en penses.

• Speaker #2

  Carrément, on prend un peu des risques. On teste un format un peu différent. Je suis un peu ému de ça. C'est assez marrant de passer de l'autre côté du miroir depuis le temps que j'écoute le podcast. Mais du coup, je suis hyper content de tester ce nouveau format avec toi aujourd'hui.

• Speaker #0

  Écoute, allez, je t'embarque dans l'aventure. Donc, ce format, on l'a appelé le SAV des compétences. Je ne sais pas si on sera aussi drôles qu'Omar et Fred, clairement. Mais en tout cas, on va tâcher de vous faire un format qui soit aussi instructif, puisqu'on est quand même là pour ça. Bon, on vous en dit plus juste après, en tout cas sur ce nouveau format. Mais clairement, Alex, ce n'est pas parce qu'on est sur un format spécial et exclusif que tu vas échapper à notre petite routine. Je crois que tu as un peu triché en préparant les questions, mais je compte tout de même sur toi pour être spontané, en tout cas le plus possible, dans tes réponses. Alors, c'est parti, mes petites questions rituelles. Assieds-toi, allonge-toi sur le divan. Qu'est-ce qui t'anime ? Qu'est-ce qui te révolte ? Et qu'est-ce qui te fait peur ?

• Speaker #2

  Je me suis demandé si j'allais y couper, mais non, effectivement, du coup, non. écoute oui forcément j'ai déjà entendu ces questions là dans ton podcast Ce qui m'anime, je pense que c'est très lié à mon côté entrepreneur, c'est la vie un peu en général, le plaisir de faire des choses, de vivre des choses, de créer des choses, de construire des choses. C'est comme ça que je me suis retrouvé à monter Empowheel notamment, mais je pense qu'aujourd'hui, de manière générale, grosse énergie de vie, de création, de rencontres qui m'animent au quotidien dans tout ce que je fais.

• Speaker #0

  Au revoir. Qu'est-ce qui te révolte ?

• Speaker #2

  Le révolte ? Le révolte !

• Speaker #0

  Vraiment un truc qui te... Tu vois, puissant quoi !

• Speaker #2

  À part les RH qui ont des Excel de 40 000 lignes et qui galèrent sur leur sujet de compétence au pif. On en parlera peut-être après.

• Speaker #0

  Non, je comprends, mais tu vois, un truc... Non,

• Speaker #2

  je pense que ce qui me révolte, en tout cas ce que j'ai du mal, c'est le côté la difficulté d'agir. Je pense que je suis un grand épris de liberté et le moment où je vois des gens qui sont contraints dans ce qu'ils veulent faire, dans leurs projets, dans leurs possibilités d'évolution, enfin vraiment dans tout, je pense qu'effectivement voir des gens contraints et bloqués dans leur énergie de vie et de souhait de développement, c'est quelque chose qui effectivement me frustre énormément.

• Speaker #0

  Un sage partage, mais je pense que tu le sais. Et enfin,

• Speaker #2

  qu'est-ce qui te fait peur ? Ce qui me fait peur, je pense que c'est un peu un problème, mais malheureusement pas grand-chose. Et je pense que j'ai plutôt un défaut, c'est d'être un éternel optimiste qui est convaincu que tout va toujours bien se passer. passer et du coup ça a plutôt tendance à me jouer des tours parce que ça va peut-être te parler mais j'ai une tout doux qui est trop longue parce que je suis convaincu que je vais réussir à tout faire voilà donc non je pense que je suis très optimiste j'ai pas peur de grand chose même si des fois je devrais être un peu plus pragmatique peut-être

• Speaker #0

  Hum, ok, très bonne réponse. Bon, avant qu'on attaque, tu... Ah si, j'ai quand même une question que j'ai failli oublier, on est quand même sur le podcast L'Industrie qui fait envie, donc pour toi ça représente quoi L'Industrie qui fait envie ?

• Speaker #2

  Pour moi L'Industrie qui fait envie, je pense qu'il y a... Pour moi L'Industrie il y a quelque chose déjà de... C'est un héritage, c'est extrêmement historique, c'est extrêmement chargé en valeur et en importance. Et je pense que c'est un secteur qui aujourd'hui est ultra bousculé, ultra challengé pour plein de raisons économiques, technologiques. Et pour moi, effectivement, il y a un vrai enjeu de maintenir l'héritage qu'on peut avoir là-dessus. comment est-ce qu'on le valorise comment est-ce qu'on le réinvente comment est-ce que on peut on le maintient tout le temps, le laissant au goût du jour. Et moi, en tout cas, on va en parler un peu, mais l'industrie, c'est un secteur qui, moi, me parle énormément et où je pense qu'il y a énormément de choses à faire justement pour que l'industrie continue à faire envie. Et ce n'est pas facile parce que je pense que, surtout dans ces périodes actuelles…

• Speaker #0

  On a un peu de taf.

• Speaker #2

  Voilà, on a du taf. Mais du coup, pour moi, c'est… Pour moi, c'est un vrai enjeu et c'est un vrai qui m'anime et qui me motive de, effectivement, comment est-ce qu'on va chercher un secteur historique avec énormément de savoir-faire et de valeurs et comment est-ce qu'on fait en sorte que ce soit toujours au goût du jour aujourd'hui et pas juste du passé et des choses qui se font perdues.

• Speaker #0

  Super, merci pour ça. Je vais te laisser te présenter, mais vu qu'on se connaît, j'ai un peu complexifié les choses. Tu vas devoir te présenter, mais tu dois glisser trois mots dans ta présentation qui n'ont rien à voir les uns avec les autres. Tu dois glisser dedans « chèvre » , « claque » ou « cookie vegan » .

• Speaker #2

  Ok, intéressant. Je n'avais pas vu venir celle-là.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est vraiment intéressant, mais c'est ton défi.

• Speaker #2

  Ok, allez, c'est parti. Écoute, figure-toi qu'il y a à peu près dix ans, j'étais… à Madagascar dans une ASSO, dans une ONG qui élevait des chèvres. C'est complètement vrai. C'est vraiment 100% vrai. A l'époque, je bossais en mesure d'impact social à l'étranger, à Madagascar, dans des ONG. Et puis depuis, il s'est passé beaucoup de choses. Je suis rentré en France, j'ai bossé en France, j'ai monté une boîte. Attends,

• Speaker #0

  je te coupe deux secondes. On n'a pas donné ton nom de famille encore.

• Speaker #2

  C'est vrai. Donc, Alexandre Malarevitch. Ce qui n'a rien à voir avec Madagascar. Je suis rentré en France, monté une boîte qui s'appelle Empowheel. On est spécialisé sur le sujet des parcours carrière. On en reparlera plus tard. Comment est-ce que j'en suis arrivé là ? Je pense que ça a toujours été un souhait de travailler sur le sujet de la formation, de la montée en compétences. Et quand on a commencé à monter cette boîte, on s'est dit qu'on avait envie de dépoussiérer le secteur, de mettre un peu une claque aux éditeurs de logiciels historiques, notamment sur un sujet qui était que les logiciels RH sont très peu pensés pour des populations de terrain. Tout ce qui va être entretien annuel, parcours de formation, etc. En fait, quand on a des populations qui sont sur le terrain, dans l'industrie évidemment, notamment, mais aussi le retail, l'agroalimentaire, le BTP, le transport, tout ça c'est des salariés qui effectivement sont très éloignés du digital. Et en fait, les solutions RH pour digitaliser les entretiens annuels, l'évaluation des compétences, des choses comme ça, ce n'était pas du tout pensé pour. Et on s'est dit, ok, il y a un vrai coup à jouer là-dessus pour apporter de la valeur à ces entreprises-là. Pour moi, ça avait du sens. C'était un peu dans la lignée de ce que je faisais avant, qui était aussi, je faisais de la mesure d'impact social. Donc, il y avait vraiment cette logique d'apporter de la valeur et de créer de l'impact chez les boîtes avec qui je travaillais. Et du coup, aujourd'hui, ça fait 7 ans qu'on a monté la boîte. C'est un plaisir au quotidien. C'est un peu comme des cookies vegan. C'est chaleureux et surprenant à la fois. Et donc, la boîte grandit bien. On a plus de 400 DRH qu'on a conçu. on est présents dans toute la France et un peu aussi en Europe et ça fait plaisir d'élargir un peu nos horizons avec d'autres projets et notamment en bossant avec toi sur tous ces sujets là.

• Speaker #0

  Trop bien. Bon, je ne sais pas trop si je valide le cookie vegan, mais allez.

• Speaker #2

  On sait très bien que tu ne le valides pas.

• Speaker #0

  Je ne valide pas le cookie vegan. Non, non, non.

• Speaker #2

  Je ne le rattraperai la prochaine fois.

• Speaker #0

  Ok, ça marche. Mais allez, tu t'en es pas mal tiré. Bravo et merci pour ta présentation. Je reprends la main. Deux petites secondes déjà. Merci. tous, vous les auditeurs sans qui ce podcast évidemment n'aurait pas la même saveur toujours ravie de vous accompagner dans vos oreilles, pensez à me faire vos petits retours, n'hésitez pas, vous pouvez commenter aussi sur les plateformes d'écoute, vous pouvez me faire un petit message sur LinkedIn ou vous voulez, ça me fait toujours trop plaisir d'avoir vos retours vous pouvez aussi repartager certains épisodes, les envoyer à vos potes ou à vos managers ou à vos boss, des fois, c'est pas mal utile aussi. En tout cas, merci pour tout ça. Bon, après cet instant promo, Alex, on disait qu'on préparait cet épisode et aussi celui de lundi prochain. Ce sont des épisodes un peu spéciaux. Est-ce que tu peux expliquer à nos auditeurs pourquoi ?

• Speaker #2

  Carrément. En fait, on bosse depuis plusieurs mois, tous les deux, sur un projet un peu secret en sous-marin. On s'était rencontrés à la base pour pas du tout pour ça, mais à force d'échanges, on s'est un peu rendu compte qu'on avait cette petite idée au coin de la tête qui nous parlait, qui nous animait et qu'on avait envie de crever. Et on s'est dit, ok, vas-y, on y va ensemble. On fait ensemble. Voilà, exactement. Ce sujet, c'était tout simplement le sujet de monter une communauté RH spécialisée sur le sujet de l'industrie. Effectivement, on a lancé il y a quelques semaines déjà le QGRH. Le QGRH, c'est large, un peu plus large que l'industrie. On accueille les RH de tous les secteurs terrains en général. Un peu ce que je mentionnais tout à l'heure. BTPI, ouvre alimentaire, etc. Mais nous, spécifiquement, on travaille vraiment sur le sujet vertical de l'industrie et comment est-ce qu'on arrive à créer une communauté pour tous les RH de l'industrie, pour échanger, pour partager des bonnes pratiques, pour partager aussi des inquiétudes, des questions, des outils, des méthodes. Et vraiment, on a cette conviction très forte que aujourd'hui, c'est Merci. aussi dans le partage entre pairs et énormément dans le partage entre pairs que les RH s'améliorent, apprennent se soutiennent aussi ça fait du bien de se rendre compte que d'autres gens ont les mêmes problèmes exactement donc voilà c'est effectivement dans ce cadre là qu'on fait ces deux épisodes là et c'est aussi un peu la la couleur qu'on a envie de donner à cette communauté c'est participatif, très à l'écoute vraiment on est là pour aider cette communauté et donc on s'est dit vas-y, on fait les choses différemment on va pas juste papoter pendant deux fois une heure, mais on va aller chercher vos problèmes et donc on a lancé un sondage, on a eu plein de réponses et on a du coup plein d'appels à vous partager

• Speaker #0

  Exactement. Écoute, moi, j'ai trop hâte, effectivement, qu'on avance sur notre verticale industrie, de commencer à accueillir les premiers membres qui commencent à taper au portillon. Et c'est aussi parti d'un constat assez clair. Déjà, le prolongement du podcast, moi, j'ai de plus en plus de RH, de DRH qui me sollicitent en disant « Mais est-ce qu'on n'a pas un espace où on peut se retrouver, Claire ? » Désormais, il existe. et il existera dans les prochaines semaines, spécialement dédié en tout cas aux enjeux RH de l'industrie et aussi parce que clairement, le sujet, il n'est pas traité. Effectivement, on ne trouve pas ou très peu… Pardon. Non, mais il existe trop peu de contenus, d'informations, de formations, de partages dédiés aux enjeux de l'industrie qui sont quand même pas très différents de ce qu'on peut trouver dans d'autres secteurs. Donc, c'est… C'est aussi dans ce sens-là qu'on a décidé, si je peux compléter, de lancer le QGRH et surtout la verticale dédiée à l'industrie. Super. Super. Écoute, je te remercie beaucoup. Donc, ce sondage-là, on a aussi commencé en fait à sonder un peu nos communautés respectives, enfin en tout cas nos audiences respectives sur qu'est-ce que vous avez envie d'avoir comme première formation dans le QG. Qu'est-ce qu'on a eu comme résultat, Alex ?

• Speaker #2

  En gros, on avait plusieurs thèmes. Il y avait un sujet sur le recrutement, la marque employeur, l'IA et les compétences. Et 50% des retours sur le sujet des compétences. Vraiment écrasante majorité sur ce sujet-là. Donc, on s'est dit qu'on attaque par ça.

• Speaker #0

  Complètement. Donc, l'idée aujourd'hui, parce que tu sais que moi, j'aime bien être cash, on se dit les choses. L'idée, c'est clairement de vous mettre l'eau à la bouche sur ce que vous allez trouver en termes de contenu et de formation. dans le QG. L'idée, c'est aussi de vous donner un aperçu de ce qu'il y aura dans cette première formation et de toute la valeur que vous y trouverez. Donc, j'espère que ça vous plaira. Et évidemment, il est temps qu'on attaque et qu'on ouvre la hotline. Notre messagerie, comme tu le disais, en tout cas, on a reçu pas mal de sollicitations. Donc, on a dû faire des choix. Mais je te propose, Alex, qu'on attaque avec la première question.

• Speaker #2

  Carrément, avec grand plaisir.

• Speaker #0

  Ok, c'est bon, tu es prêt ? SAV des compétences, bonjour !

• Speaker #1

  Bonjour tout le monde. Alors moi, ce n'est pas vraiment une question, mais je dois faire comprendre à mon dirigeant qu'on doit construire un parcours d'accompagnement. Et clairement, il s'en fiche un peu, ce n'est pas vraiment la priorité pour lui. Est-ce que vous auriez des clés pour que je puisse… lui faire comprendre que ce n'est plus une option.

• Speaker #0

  Je ne sais pas ce que tu en penses, elle est pas mal cette question, Alex.

• Speaker #2

  Elle est bien pour commencer. Je pense que ça pose le cadre, ça pose un contexte. T'entrais de jeu. Oui, très clairement.

• Speaker #0

  Bon alors, toi, qu'est-ce que tu en penses ?

• Speaker #2

  Moi, j'aurais envie de prendre le sujet dans l'autre sens. Avant de... de se poser la question de comment est-ce que je lui fais comprendre que ce n'est plus une option de ne pas bouger, j'essaierai de comprendre qu'est-ce qui lui fait croire que c'est une option de ne pas bouger. J'essaierai d'aller chercher, déjà décortiquer, c'est quoi l'image mentale qu'a ce dirigeant aujourd'hui. Qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui, il croit qu'effectivement, l'accompagnement, la formation tous ces sujets là effectivement ils sont pas si prioritaires que ça, je pense que déjà c'est l'approche qui c'est plutôt d'essayer de comprendre avant de rentrer tout de suite en opposition pour moi ça aide parce que derrière ça permet aussi de comprendre les leviers qui sont les plus importants et d'orienter son discours pour aller taper sur vraiment ce qui est important et pas tout de suite taper à côté, ça pour moi c'est la première question Après, ce qu'on voit, j'ai l'exemple d'un client en tête, un client qui n'était pas spécialement un RH qui arrive dans une organisation. Il venait d'un grand groupe, donc il était très habitué à des process très structurés sur tous ces sujets-là. Il arrive et il se rend compte qu'il y a très peu d'écho à toutes les problématiques de formation, de compétences, etc. Pour réussir à à faire en sorte que le dirigeant et l'équipe de direction, le codire en général, s'approprient ces sujets, il a été extrêmement business. Il a donné des chiffres. Il a montré combien ça coûtait. Et en fait, qu'est-ce qui a fait bouger la direction ? En l'occurrence, le taux de turnover. Le taux de turnover, pas juste le taux de turnover au global, le taux de turnover sur certaines fonctions clés, avec vraiment, c'est typiquement des... on était dans l'industrie donc c'était des personnes clés sur des chaînes de production qui avaient vraiment des rôles d'organisation etc et en fait ça a été intéressant de pas juste présenter le turnover mais de dire sur ces postes là qui sont clés regardez on a quasiment le taux de turnover a atteigni quasiment 30% vous vous rendez compte en fait tous les 3 ans on a renouvelé 100% de notre parc sur ces opérateurs là c'est colossal Merci. non seulement comme coût, mais derrière comme perte de productivité, de compétence. Rendez-vous compte de ce qu'on pourrait faire si jamais on avait ce chiffre, qui ne serait-ce qu'il déminait de moitié. On passerait à une fois tous les six ans, ça n'a rien à voir. C'est le genre d'argument qui a réussi à faire bouger la direction, qui était effectivement très orienté business, chiffre, productivité. Et ça, c'est ce que le RH avait pris le temps de comprendre avant. Je dirais effectivement ces deux trucs-là. D'abord, chercher à comprendre les leviers. qui vont toucher sa direction et son dirigeant. Et dans un deuxième temps, je pense que très souvent, les chiffres et les chiffres business détaillés et ancrés dans la réalité, mis en contexte et pas juste théorique, souvent ça fait bouche.

• Speaker #0

  Je suis complètement d'accord avec toi. Je pense qu'effectivement, il faut parler le même langage que son dirigeant qui est souvent le langage du business et de l'art fidèle. Oui. Comprendre pourquoi après, il y a un truc tout bête qu'elle rappelle du cadre légal aussi.

• Speaker #3

  C'est vrai aussi.

• Speaker #0

  Clairement. Après, effectivement, pas forcément le faire de manière frontale, mais de dire... Quel est le sens aussi de ce cadre légal dans la construction des parcours de montée en compétence, etc. Et pour te rejoindre, je pense que l'une des premières choses pour convaincre que c'est un vrai sujet, un vrai sujet pour aujourd'hui, mais un vrai sujet aussi pour demain, c'est d'apporter du factuel et de la mesure. Ça rejoint un peu ce que tu disais, mais je propose de rentrer un peu dans le détail. Typiquement, il y a une stat qu'on sait que je ressors souvent, mais elle pique tellement. Aujourd'hui, on est en novembre 2025, au moment où on enregistre. D'ici cinq ans, en 2030, on va perdre 50 % des actifs dans l'industrie puisqu'ils vont partir en retraite. Donc, c'est colossal. Aujourd'hui, on sait déjà que nous n'aurons pas suffisamment de compétences disponibles en 2030. Voilà, c'est factuel et c'est mathématique. Ça veut dire quoi pour une boîte ? Ça veut dire que derrière, tu as forcément une pyramide des âges qui est vieillissante. Donc, des risques de perte de compétences qui sont critiques, et critiques dans le sens de la rareté, de la pérennité des savoirs dans l'entreprise, dans le sens de l'orientation stratégique de la boîte. Donc, déjà, apporter du factuel là-dessus. Voilà, on a une pyramide des âges qui est vieillissante. On va avoir tant de départs en retraite. Ces personnes-là disposent de... telles et telles compétences qui sont critiques pour telle raison, parce que ces compétences doivent supporter notre orientation stratégique dans 5 ans, parce que ces compétences sont rares en interne, elles sont rares sur le marché, parce que ces compétences, elles sont difficilement transmissibles, etc. Donc ça, je pense que déjà, c'est la première des choses. Mettre le doigt sur, effectivement, les indicateurs, qu'est-ce que ça représente cette fuite de compétences, en termes de turnover, en termes de… d'absentéisme en termes mais vraiment d'aller dans le détail de la mesure combien ça représente quoi jusqu'à quand vraiment de tirer à fond la pelote et c'est là qu'on va rentrer dans une démarche héroïste qui va nécessairement parler au dirigeant après le poisson pourri par la tête pardon c'est vrai Merci.

• Speaker #2

  Non, mais complètement pour te rejoindre là-dessus, ce qui marche bien aussi, nous, c'est ce qu'on a vu. Encore une fois, c'est des chiffres très concrets pour la direction, mais c'est en fait, voilà, là, la cadence, vous voulez l'augmenter, vous ne pouvez pas. Cette nouvelle ligne de prod ou ce nouveau produit ou cette nouvelle offre que vous voulez lancer, on n'a pas les compétences pour la lancer. ce produit a forte marge parce qu'on a aussi vraiment c'est allé jusque là on sait que ce genre de produit cette ligne de produit il y a une énorme marge dessus on ne peut pas en produire plus on a des retards qui s'accumulent alors que c'est le produit sur lequel vous margez le plus ça ça fait mouche parce qu'on n'est pas juste sur de la théorie regardez dans 20 ans on aura perdu 50% non En fait, là, il y a de la marge que vous perdez parce qu'on n'est pas capable de suivre au niveau de la prod.

• Speaker #0

  Parce que tu vois, je pense aussi qu'il y a un truc, c'est que tout part de la vision stratégique. J'enfonce une porte ouverte, mais parfois, on doit le dire, on doit le rappeler parce que ça va quand même mieux. Mais c'est-à-dire qu'à un moment donné, on doit calquer... le développement RH et le développement des compétences sur les enjeux stratégiques de la boîte. Comme tu le dis, si la boîte pour développer sa compétitivité, elle a besoin de développer un nouveau produit, on va dire high ticket, OK. Super génial. C'est quoi la déclinaison en plan d'action ? Comment ça se traduit dans la stratégie RH de la boîte ? Et donc, je sais que dans trois ans, je veux déployer une nouvelle ligne de prod ou un nouveau produit parce que c'est ce que le marché attend. Well, très bien, mais de quelles compétences on va avoir ? Et clairement, ça s'anticipe. On ne va pas se dire six mois avant de recruter. de quoi je vais avoir besoin. Non, tout ça, ça s'anticipe. Donc, je pense que c'est ça qu'il faut faire comprendre aux dirigeants et pour intervenir beaucoup sur ces sujets-là de feuilles de route stratégiques, c'est quand même un gros maillon manquant. Et souvent, quand on leur explique de cette manière-là, c'est écoutez, vous n'arriverez pas à atteindre vos enjeux business et votre feuille de route stratégique si on n'a pas une déclinaison cohérente côté RH. Donc, on doit aussi avoir une posture…

• Speaker #2

  en tant que QRH affirmé sur ces sujets là complètement d'accord moi juste pour te compléter l'image qu'on utilise nous c'est on prend l'image d'une voiture c'est pas terrible mais ça marche très bien on dit ok en fait là vous avez une Ferrari votre boîte c'est une Ferrari vous êtes hyper ambitieux vous avez des ambitions stratégiques très claires mais en fait c'est quoi le moteur à l'intérieur si jamais vous avez un moteur de Twingo dans votre Ferrari en fait c'est con que ça ira pas très vite et ça ça leur parle en fait il faut que le moteur soit aligné avec les ambitions Strat ouais et puis je pense à un truc essentiel qu'on peut piquer aussi à

• Speaker #0

  Toyota et leur philosophie depuis 1950 merci à Taishiono il y a un de leurs gros principes qui est guidé par les hommes et donc en fait dans la dans cette philosophie majeure du Lean qui a révolutionné la psychologie sociale industrielle, il y a vraiment, voilà, la compétence, c'est le cœur de l'entreprise. Mais, bon, après, je pourrais parler de ce sujet-là pendant des heures et tu le sais. Et moi aussi,

• Speaker #2

  en plus, je ne vais pas t'aider.

• Speaker #0

  Bon, écoute, il faut qu'on fasse des choix, on a du mal, toi et moi, mais on avance. On a une deuxième question. Je vous propose qu'on prenne le temps de l'écouter.

• Speaker #3

  Bonjour à tous les deux. Moi, j'ai un sujet concernant la transmission des savoirs. Dans ma boîte, c'est un peu le serpent qui se mord la queue dans le sens où j'ai des managers qui ont conscience qu'il faut former. Mais de l'autre, j'ai des collaborateurs qui ne veulent pas forcément transmettre. Est-ce que vous auriez des pistes pour débloquer ce genre de situation ?

• Speaker #0

  Bon, là, effectivement, on est sur une question qui est... pas franchement évidente et un cas du quotidien. Je pense que tout le monde va se reconnaître dans cette question-là. Je te tends la balle. Je te laisse commencer par répondre.

• Speaker #2

  Je te laisse te débrouiller avec ça. C'est hyper intéressant comme question. Je pense qu'il y a mille choses à en dire. Alors déjà, pour moi, il y a quelque chose de très systémique là-dedans. En fait, je pense que c'est beaucoup plus complexe que la personne veut former, la personne ne veut pas former. Et je pense que la part de volonté individuelle sur cette question-là, elle est en réalité, sociologiquement et socialement parlant, assez faible. On n'a pas juste envie de former, de transmettre ou pas. On a envie de former dans un contexte. Et pour moi, la vraie question, c'est ça. Est-ce que le cadre et le contexte est propice à ce que des gens forment et aient envie de former ? Quand on n'a pas le temps, quand on n'a pas les outils, quand ce n'est pas valorisé, quand on ne va pas nous dégager du temps ou quoi que ce soit, la moindre reconnaissance, et qu'on a en face de nous des gens qui ne sont pas partants pour être formés, évidemment qu'on va avoir des collaborateurs qui n'ont pas envie de transmettre, évidemment qu'on va avoir des managers qui n'ont pas envie de prendre le temps pour transmettre, etc.

• Speaker #0

  Et donc je pense qu'il faut vraiment se poser la question, c'est qu'est-ce qu'on met en place d'un point de vue systémique et en termes de cadre pour que les gens aient envie de former ? Et donc ça passe par quoi ? Ça passe par énormément de choses. En amont, ça passe par du sens, de la vision, expliquer pourquoi on fait ça, expliquer pourquoi c'est important, expliquer pourquoi est-ce que ça va apporter des choses à l'échelle de l'organisation, à l'échelle de l'individu. Déjà, je pense que ça c'est un premier élément important. Comment est-ce qu'on prend en compte la réalité et les contraintes de la personne qui va former ? En fait, oui, on demande à un collaborateur de transmettre, mais est-ce qu'on va lui dégager du temps pour le faire ? Est-ce qu'on va lui enlever une partie de ses missions ? Concrètement, est-ce qu'il va avoir deux heures de son temps dédié pour se préparer, pour préparer ce qu'il va dire, par exemple ? D'un point de vue très opérationnel. quelqu'un qui est sur une chaîne de prod ou sur un chantier toute la journée, est-ce qu'on lui demande de former à la fin de la journée quand il est crevé, ou est-ce qu'on lui demande de le faire encore le matin, à un moment qui est propice aussi ? Est-ce qu'on adapte ? Est-ce qu'on adapte le cadre ? Est-ce qu'on adapte le temps, etc. ? Comment est-ce qu'on fait pour que ce ne soit pas vécu comme une contrainte ? Et pareil sur le sujet de la valorisation sociale. Qu'est-ce que c'est un formateur dans une boîte ? Est-ce que l'informateur, c'est quelqu'un qui se tape la corvée des RH, qui globalement fait un peu chier tout le monde parce qu'il va prendre trois personnes dans une salle parce qu'on lui demande de le faire ?

• Speaker #1

  Il va payer trois centimes d'euros de plus de l'heure,

• Speaker #0

  ou pas du tout. Ou pas du tout, parce qu'on considère que c'est normal. Ou est-ce que c'est hyper stylé d'être formateur ? c'est quelqu'un qui va être accompagné qui va avoir une prime qui va être reconnu par ses pairs parce qu'on fait le club des formateurs on organise un espèce de cercle de tous ceux qui sont formateurs et en fait d'un coup les gens ont envie d'être dans ce club de récupérer leur badge parce qu'il y a une prime mais pas que vous faites bien les communautés non ? ouais ouais mais donc voilà pour moi vraiment c'est c'est pas une fatalité c'est une question de cadre et après juste pour quand même après il y a aussi des gens qui n'ont vraiment pas envie de s'en mettre c'est pas leur truc et bon bah il faut aussi savoir quand on peut se battre ouais moi

• Speaker #1

  les idées se bousculent là dans ma tête mais je suis assez d'accord avec ce que tu dis, je pense aussi qu'il y a un sujet culturel tu vois dans ce boîte bien sûr pour compléter je pense que quand tu parles d'enjeux systémiques en fait derrière il y a un enjeu culturel aussi il faut vraiment travailler de manière méga factuelle sur la définition des compétences un référentiel de compétences enfin voilà je vais rentrer dans des trucs méga opérationnels et méga chiants mais qui s'y trouvent à base un référentiel de compétences une matrice de polyvalence et de polycompétences où sont nos compétences Merci. quelles sont elles, quels sont nos besoins, et de définir pour chaque compétence, du coup, un niveau de progression, en fait, et de se dire, bon, OK, je ne sais pas, sur le métier de technicien essai, qui est un métier qui sont souvent des métiers hyper techniques, quelle est la progression pédagogique ? Et de venir jalonner la progression pédagogique. Pourquoi la jalonner ? Simplement, il y a un truc tout bête, mais j'ai déjà été dans des boîtes, où j'ai été accueillie n'importe comment, pas formée, où j'ai appris sur le tas, où j'ai galéré, parce que moi, je devrais former correctement quelqu'un, alors que moi, je n'y ai pas eu le droit. Tu vois ? Donc, il y a quelque part une notion d'exemplarité. Et si on n'a pas fait ce taf en amont, vraiment de chercher à lister la notion, enfin, à lister l'ensemble des compétences, nos compétences, de temps actuel, mais nos besoins en compétences demain, on sera incapable de mettre en place une véritable progression pédagogique. Et il n'y a que comme ça que ça deviendra culturel, tu vois, dans une boîte, de se dire, en fait, moi, j'ai été accompagnée, formée, etc., et bien, je vais faire la même chose parce que je sais que c'est important et parce que c'est ce qui a fait la réussite de mon intégration. Donc, je pense qu'on est sur un vrai enjeu culturel qui doit passer par, oui, du du sens, des outils aussi, du pratico-pratique qui doit passer par effectivement la notion de valorisation, mais on va en parler juste après de ces différents rôles. il y a un truc qu'il faut que je pose là maintenant, tout de suite. Et c'est un peu pareil pour l'évolution envers des postes de manager. Ce ne sont pas forcément vos meilleurs techniciens, vos meilleurs créatifs qui sont les mieux placés pour évoluer, en fait. C'est majeur.

• Speaker #0

  Oui, très clairement.

• Speaker #1

  Et ça, on le voit tout le temps.

• Speaker #0

  Oui, je te rejoins évidemment mille fois sur le côté structuration RH. au sens large, que ce soit effectivement référentiel de compétences, les fiches de poste, pour moi, c'est la meilleure manière de donner du sens. Lier compétences à des postes, en fait, quand on n'est pas juste là à se former pour se former, ou même pas se former pour développer une compétence, mais en fait, on est là pour se former, pour aller vers un poste qu'on peut atteindre parce qu'on sait qu'on a déjà, on maîtrise déjà 80% des compétences du poste, par exemple. Ça, c'est, je pense, un très, très bon moyen de donner du sens. Et oui, je te rejoins aussi mille fois, les meilleurs formateurs ne sont pas toujours, ça arrive, mais pas toujours les meilleurs experts. En fait, c'est une vraie compétence à part aussi de la pédagogie. Et effectivement, ce n'est pas toujours le cas. Et peut-être un dernier point, c'est aussi le côté donner du sens. Je pense que ça peut arriver. Il y a un côté assez valorisant à être le seul ou la seule à détenir une compétence dans une organisation, dans un service, etc. C'est hyper... Enfin, c'est chouette de se dire qu'il n'y a que moi qui sais faire ça. Ça donne le sentiment d'être indispensable, etc. Ça aussi, c'est... Alors, du coup, pour un RH, pour un dirigeant, c'est un énorme risque de savoir qu'il y a quelqu'un qui... qui effectivement est plus dur à remplacer. Mais du coup, comment est-ce qu'on traite ce cas-là ? Il faut réussir à valoriser la personne pour ce qu'elle sait et qu'elle ne se sente pas dévalorisée de ne plus être la seule à savoir ce qu'elle sait. Ouais, exactement. Excuse-moi.

• Speaker #1

  Moi, j'ai quelques pistes de réponse après, mais vas-y.

• Speaker #0

  Je te laisse finir ton débat. Non, mais vraiment, c'est effectivement juste cette question-là. Derrière, il y a effectivement... valoriser le fait d'être formateur, rassurer la personne sur le fait qu'elle ne va pas être remplacée et c'est beaucoup de visibilité, de projection de montrer que oui ce poste il va exister ailleurs c'est vraiment cette logique de, il faut être très conscient de l'impact psychologique des gens et comment est-ce que l'organisation RH et la structuration RH permet de bien répondre à ces enjeux là

• Speaker #1

  Ouais, tu vois, je pense que si on tire la pelote de ce que tu viens de dire, il y a un truc que je vois aussi souvent, et particulièrement sur des postes qui vont être très manuels, où tu acquiers le geste par l'expérience, souvent, c'est la difficulté, en fait, le savoir, il est dans la tête. Donc, à un moment, se pose la question. lorsqu'on a une compétence qui est critique, elle peut être critique pour différents facteurs, mais elle peut être critique aussi parce qu'elle n'est pas traçable ou pas tracée.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Souvent, il y a quand même un minimum de choses qui sont traçables. Et ça, c'est un truc que je vois tout le temps. En fait, tu sais que j'ai fait beaucoup d'organisations industrielles et en fait, c'est directement relié. C'est-à-dire qu'à un moment donné, si à poste de travail, l'opérateur ou le technicien, il n'a pas de documentation, Il a... pas de mode opératoire, il n'a pas de standard, ça vient complexifier la progression pédagogique. Alors que ces outils-là, ils sont faits pour servir l'opérateur et ils vont vraiment faciliter la transmission. J'arrive sur poste, souvent on est un peu perdu, on ne comprend pas forcément la chaîne de valeur, etc. Donc déjà d'avoir une sorte de... de factualisation, voilà, quel est le flux de mon équipe ou de mon îlot ou de ma ligne de prod, quel est le rôle de chacun, ça, c'est une première étape, mais derrière, voilà, moi, je dois produire, je ne sais pas, je fais du repoussage manuel, par exemple, je dois produire tel type de pièces, quels vont être les standards de tel type de pièces, quelles sont les procédures, quels sont les temps de chauffe, enfin, voilà, je pense que ça, c'est pour... compléter, c'est aussi essentiel. C'est très pratico-pratique, mais méga essentiel. Je suis d'accord. C'est bien. Il faudrait qu'on soit pas d'accord des fois, ce serait pas mal, ça alimenterait un peu le débat. Je vais essayer de jouer l'avocat du diable. Je vais changer de casquette. Je propose qu'on zappe la troisième question. parce qu'on l'a plus ou moins traité. La troisième question, c'était comment valoriser les tuteurs. Donc, très clairement, tu en as un peu parlé dans tes réponses. Donc, je pense qu'on peut passer directement à notre question 4.

• Speaker #2

  Bonjour, le SAV des compétences. Je profite de l'occasion que ce soit anonyme pour poser ma question. Aujourd'hui, et après avoir parlé de GPEC pendant des années, on est censé parler de GEPP. Mais honnêtement, à part le nom, qu'est-ce qui a vraiment changé ? On entend encore beaucoup de monde utiliser les deux termes et je trouve ça très confusant. Au fond, est-ce qu'il y a vraiment une différence ?

• Speaker #1

  Oui, celle-ci, on est sur un classique. C'est un poil confusant en même temps tout ça.

• Speaker #0

  C'est bien qu'elle ait osé poser la question parce qu'il y en a peut-être encore beaucoup qui se la posent.

• Speaker #1

  Mais oui, effectivement. GPEC, GEPP, on en est où ? Dis-nous.

• Speaker #0

  Alors moi, tel que je le résume quand j'interviens sur le sujet, ce que je dis c'est la GPEC, c'est une brique parmi d'autres de la GEPP. En gros, le mouvement qui a été fait, ça a été d'élargir le sujet. Donc GPEC, c'est vraiment centré sur les compétences. GEPP, c'est les emplois et les parcours professionnels, donc c'est beaucoup plus large. Moi ce que je dis c'est qu'aujourd'hui le terme le plus visité c'est plutôt GEPP. Moi ce que je dis toujours c'est que quand vous vous intéressez au sujet de la GEPP vous allez vous rendre compte qu'il y a énormément de choses qui s'intègrent là-dedans. On va parler de compétences notamment, mais aussi d'onboarding, de processus managériaux, de questions sur l'engagement, sur le turnover, tout ces sujets-là. Mais donc la GPEC, c'est seulement une des briques que vous devez à priori activer pour avoir une GEPP un peu globale et efficace.

• Speaker #1

  Ok. Moi, je vais avoir une réponse un peu différente, un peu plus différente.

• Speaker #0

  Un peu plus différente. Très bien. Allons-y.

• Speaker #1

  Je précise que j'ai un enfant de 4 ans. Je ne suis plus habituée à parler à des adultes. Non, je rigole. alors Moi, j'aurais une réponse peut-être un peu plus, on va dire, contextuelle. On parle de GPEC depuis 2005. Honnêtement, avant, je n'étais pas en âge de savoir de quoi on parlait. Je n'ai pas remonté le fil jusque-là. On en parle depuis 2005. En 2017, en fait, sur les ordonnances Macron, c'est là qu'on a commencé à introduire le terme de GEPP. En fait, pourquoi ? C'est issu d'un constat relativement simple. Le manque d'adéquation entre les compétences développées en interne dans les boîtes et les besoins sur le marché du travail. C'est ça la logique de départ. Donc, comment on fait coïncider, tu n'hésites pas à me dire si je ne suis pas claire, mais comment on fait en fait coïncider les besoins en compétences des boîtes sur un marché du travail et donc la nécessité de développer un parcours du collaborateur pour que demain il quitte la boîte. Oui, nous sommes volatiles quand on est salarié, ça fait partie du jeu. Donc en fait, les ordonnances de Macron sont venues redonner de la responsabilité aux entreprises pour que aussi le salarié puisse développer ses propres compétences et son propre parcours de carrière une fois qu'il sort de la boîte et qu'il soit compétitif sur le marché de l'emploi.

• Speaker #0

  hyper d'accord avec toi et t'as raison j'aurais peut-être dû commencer par là de replacer le contexte c'est vraiment ce constat de la formation elle doit être continue on ne peut plus et on a un vrai changement de paradigme qui effectivement est très acté complètement acté aujourd'hui mais qui a mis un peu de temps mais qu'effectivement on ne peut plus se contenter de la formation initiale on change de poste, on change de métier on change de job, on change de... carrière potentiellement plusieurs fois dans sa vie professionnelle, les carrières sont potentiellement de plus en plus courtes, et pour accompagner ce mouvement-là, il y avait effectivement une nécessité globale, à l'échelle des entreprises, de vraiment penser les mécanismes pour que entreprises et individus se mettent vraiment dans cette dynamique d'évolution continue, vraiment de formation continue. Effectivement.

• Speaker #1

  Mais tu vois, moi ce qui me gêne, c'est effectivement que parfois on oppose les... soit on oppose GPEC et GEPP en disant clairement la GEPP remplace la GPEC Alors que ce n'est pas tout à fait ça non plus.

• Speaker #0

  Non,

• Speaker #1

  carrément. En gros, à mon sens, effectivement, tout ce qui est… Alors, la GEPP, factuellement, aujourd'hui, on a une obligation d'avoir un accord triennal. Et après, il y a des spécificités en fonction du nombre de salariés, évidemment. Mais en gros, on doit s'assurer de négocier notre GEPP de manière triennale. Comment ? Et en fait, c'est assez logique. ... Comment on déploie notre GEPP ? On la déploie sur la base tout de même d'un besoin en compétence de l'entreprise, donc avec une cartographie claire de nos référentiels de compétence, de notre tableau matrice de polycompétence, etc. pour savoir où est-ce qu'on va, où est-ce que va l'entreprise. Ça passe aussi, donc ça c'est ce qu'on va appeler la GPEC finalement, le besoin en compétence propre à l'entreprise. Il faut que ce travail soit fait. par un diagnostic approfondi. Et du coup, c'est bien que ce soit fait avant la fin de l'accord triennal, histoire qu'on ait de la matière pour le négocier. Donc, la GEPEC, elle est plutôt collective, alors que la GEPP, c'est quelles actions et qu'est-ce qu'on négocie dans l'accord pour construire les parcours personnels de chaque individu. Et là, ça va passer par quel type de formation ? Est-ce qu'on fait, dans le cadre de l'accord, est-ce qu'on prévoit un abondement du CPF ? Qu'est-ce qu'on fait en termes de VAE, par exemple ? Qu'est-ce qu'on fait sur la partie bilan de compétences ? Ça peut être aussi l'organisation des talent reviews qui vont aussi aider à définir les besoins en compétences de chaque individu, de les faire coller à la GPEC, mais surtout de s'attarder au parcours de chaque individu. J'espère que c'est un peu plus clair, mais effectivement, ça peut être confusant et je trouve que c'est bien d'oser poser la question. Parce qu'à mon avis, la personne qui nous a posé la question n'est pas la seule à se la poser.

• Speaker #0

  Oui, clairement. Moi, je vois effectivement encore souvent un peu de confusion sur le sujet.

• Speaker #1

  Oui, et en même temps, tu as l'impression de passer un peu pour un neuneu quand tu dis, oui, mais concrètement, c'est quoi la différence ? Mais non, mais ce n'est pas si clair que ça, en fait. C'est juste qu'effectivement, on a deux enjeux différents, parcours perso, on va dire, du salarié, et les besoins-compétences, la gestion des besoins-compétences de l'entreprise. Évidemment, le but, c'est que ça coïncide le plus possible. Et donc, voilà, oui, après, il faut creuser, il faut gratter. Là, il faut faire du diag, c'est ce qui est recommandé, de toute façon, avant d'entamer la négociation des accords.

• Speaker #0

  Tout à fait d'accord.

• Speaker #1

  OK, c'est bon pour toi ?

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Eh ben, écoute, on enchaîne. Nouvelle question.

• Speaker #3

  Déjà, merci de me faire passer sur le podcast. Alors, moi, je suis sur le terrain et je gère les sujets de GEPP. Concrètement, je me demandais comment est-ce que je l'amène sur le terrain ?

• Speaker #1

  Bon, clairement, on est dans la suite logique de ce qu'on vient de dire. Alors, faire vivre la GEPP sur le terrain, si tu veux bien, on change. C'est moi qui commence par là.

• Speaker #0

  Vas-y, attaque. Parfait.

• Speaker #1

  Allez.

• Speaker #0

  Tout ça, je peux réfléchir à... Elle va pas être d'accord avec toi.

• Speaker #1

  Moi, j'ai triché un peu, j'ai préparé l'épisode. Alors, bon, on rentre dans le concret. On part du principe que ce qu'on a recommandé un peu plus tôt, tu vois, c'est fait, qu'on a fait notre référentiel de compétences, on a commencé à déployer notre matrice de polyvalence et de polycompétences. Il faut qu'elle soit animée. Et comment on fait pour que tout ça soit animé ? Parce qu'encore une fois, on n'est pas que dans une dynamique d'outils. Je pense que la première chose, c'est de parvenir à donner du sens. Si vous n'avez pas aujourd'hui fait ce travail de référentiel de compétences, de matrice, de polycompétences, etc., ça peut être pour des TPE, des PME, parfois qui ne sont pas encore matures sur ces sujets, on ne blâme pas, il y a d'autres prios. En fait, je pense qu'il faut déjà commencer par embarquer les managers. Parce que rapidement, le sujet qui peut frictionner, c'est quand même la notion d'évaluation. Non, on n'évalue pas l'individu dans le cadre d'un référentiel de compétences. On évalue le besoin en compétences de chaque poste, ce qui est extrêmement différent. On cherche à déterminer quelles sont les compétences qu'il nous faut pour tenir ce poste-là. Ensuite, on va avoir la matrice de polyvalence de polycompétences qui, elle, va permettre d'évaluer le niveau d'acquisition des compétences actuelles des collaborateurs. par compétence et par poste. Donc, c'est là où on rentre dans une notion d'évaluation. Et donc, souvent, les managers, ça grince un peu parce qu'on n'a pas franchement envie d'évaluer. Oui, mais tu te rends compte, c'est un peu du flicage. S'ils ne sont pas bons, ils vont se sentir exclus, etc. Alors qu'en fait, non, c'est à partir de là où déjà, il faut que le manager, je pense qu'il faut vraiment l'impliquer dans la démarche, dire OK. Ok, Michel, tu manages une équipe de 50 personnes, c'est vrai que ça va être un gros chantier, mais ça va te permettre quoi de déployer ces outils ? Tu as un absentéisme de 7-8% sur ta ligne, tu as un turnover énorme de l'ordre de 12-13%, tu vois, de déployer ces outils, de savoir qui maîtrise quelles compétences, tu vas pouvoir, toi, un peu anticiper, te dire, ok, Kevin est absent, mais je peux envoyer Gérard parce que je sais qu'il maîtrise telle et telle compétence. Donc, c'est aussi un moyen de pouvoir pallier à ça. C'est aussi un moyen de te dire, Michel, tu me dis sans cesse que c'est la galère de pouvoir intégrer des nouveaux, etc. Plus on aura de compétences dans les équipes, plus on va pouvoir aussi faire tourner les savoirs, faire tourner les postes, etc. Donc, c'est extrêmement simple pour toi. Et de savoir aussi de manière assez factuelle que Kevin… il maîtrise sur le bout des doigts telle compétence en usinage mais un peu moins telle compétence lorsqu'il s'agit de faire de l'assemblage, en tout cas, ça peut être génial pour lui qu'il développe de la compétence sur la partie assemblage. Donc, je pense que c'est comme ça qu'elle doit vivre, c'est par le manager, par le fait de donner du sens, tu vois, au manager sur vraiment à quoi ça va me servir de piloter mes compétences. moi dans mon job du quotidien de manager et le graal ultime c'est vraiment de faire en sorte que ces outils ne soient pas juste des outils mais soient vraiment des facilitateurs du quotidien sur tous ces sujets d'absentisme de développement des compétences je me suis trop emballée sur ma réponse qu'est-ce

• Speaker #0

  que tu veux que je rajoute après ça ?

• Speaker #1

  je sais pas qu'est-ce que tu as trouvé ?

• Speaker #0

  hyper d'accord avec toi sur tout Nous, ce qu'on voit sur le terrain aussi, c'est effectivement, en fait, si l'origine de la démarche est bien pensée, ça colle. C'est-à-dire que si la démarche GEPP, elle est à la fois bien au fait, au moment où elle est structurée et construite, des enjeux stratégiques, et vraiment le « et » est hyper important. des enjeux de terrain. Il ne faut surtout pas que ce soit une démarche qui a été pensée en chambre close du côté du siège ni que sur le terrain parce qu'en fait, pareil, ça ne va pas coller. Il faut bien prendre en compte les deux réalités. Déjà, ça c'est un premier point de départ et après, effectivement, je suis complètement d'accord avec toi, c'est des outils. C'est des outils qui doivent être pensés et structurés pour être utiles. au manager. Nous, ce qu'on voit, un des exemples que je pense les plus parlants, c'est des matrices de polyvalence. En fait, effectivement, comme tu disais, le manager, on a ça chez les clients, en fait, tous les trois mois, c'est énorme, mais tous les trois mois, le manager fait son éval sur toute sa chaîne, sur le site de prod, vraiment, tous les salariés sont mis à jour tous les trois mois, ce qui est extrêmement régulier. Mais en fait, les managers le font parce que Merci. Pour eux, c'est un gain de temps considérable, exactement comme tu disais, dès qu'il y a une absence, dès qu'il y a un changement, dès qu'il y a une montée en cadence, dès qu'il y a un imprévu, etc. Ils ont leurs fichiers où ils savent que ces compétences-là sont maîtrisées par assez de personnes. Les personnes maîtrisent assez de compétences différentes pour être polyvalentes. En fait, c'est un outil de prod. C'est vraiment un outil de prod. Ce n'est pas un outil à...

• Speaker #1

  Tu le fais matcher avec ton plan de production, tu vois. Tu le fais matcher avec ton plan de production et c'est là que, oui, ça devient du quotidien, tu vois, où, limite, c'est ouvert tout le temps parce qu'on sait bien que chaque jour, on va avoir des aléas. Exactement. Un opérateur qui ne peut pas bosser juste parce que la 2234, elle est en panne, OK, il a quelle compétence ou est-ce qu'on peut le repositionner pour qu'il ne soit pas à l'arrêt total ? Enfin,

• Speaker #0

  je ne sais pas.

• Speaker #1

  Je pense que oui, ça doit vivre comme ça. Et ce que tu dis, si je me permets de rebondir, j'adore ce sujet, je pense que ça se voit. Mais ce que tu dis, c'est aussi crucial. Alors, moi, je vois deux écueils. Je vois l'écueil de, effectivement, c'est fait juste au RH pour servir au RH. Zéro intérêt. Enfin, franchement, ou alors l'intérêt, c'est purement et simplement de se dire, j'ai un peu de traçat et ça va m'aider justement pour alimenter mes négo-GEPP. Bon, les négo, elles ne vont pas être bonnes. Deuxième écueil que je vois, et ça, c'est un peu le pendant pour ceux qui passent du temps en prod, ça va vous parler. C'est un peu l'effet pervers des démarches ISO. de manière assez compliquée. Ou du coup, il y a un niveau de granularité extrême sur des matrices de compétences qui sont plus ou moins imposées par la norme ISO ou par les clients. Ça, je le vois beaucoup en auto ou en véhicule, par exemple. Mais en fait, ce n'est pas du tout exploitable parce que c'est limite tu vas avoir un type de compétence par type de produit, par type de pièce précise. Et là, on s'en fout. Ce n'est pas le but. Ça, ce n'est pas le but. Ça, dans ces cas-là, si vous voulez, je ne sais pas comment ça s'appelle, mais ça ne sera pas une matrice de polyvalence. Ça, ça sera un outil de pilotage qualité. C'est de la qualité. Oui, c'est de la qualité. Mais ça n'est pas un outil d'exploitation pour piloter la compétence. Et là, le manager, il n'en a rien à faire. Donc, tu vois, c'est vraiment les écueils que je vois, en fait. Il ne faut pas… Donc, en gros, il faut se mettre à la place de quel est le besoin du manager. en quoi mes outils de pilotage RH vont me servir, vont servir surtout aux managers. Reconsidérer, j'en reviens, je suis un peu relou avec ça, mais à la philosophie Toyota et la philo de Taishi Ono, c'est le cercle, on doit se trouver dans le cercle, le cercle c'est la prod, comment je sers la production au travers d'outils de pilotage. Notre client interne, ça reste la production, on ne doit pas tout faire pour eux. Mais notre client interne, c'est la production. Donc, comment par mes outils, je sers la production ? C'est la seule manière pour faire en sorte qu'en tout cas, la démarche, elle puisse vivre.

• Speaker #0

  Oui, complètement d'accord. Et je rajouterais juste, on parlait des partenaires sociaux tout à l'heure et des accords. C'est un super levier aussi pour faire vivre. En fait, si jamais on a bien fait sa démarche et qu'on a réussi à la construire en alliance avec les partenaires sociaux, parce qu'ils comprennent les enjeux, ils comprennent la question du maintien dans l'emploi. comprennent aussi que ça sert l'entreprise, ils sont aussi partie prenante et moteur pour faire en sorte que les outils soient adaptés et donc utilisés. Et ça aussi, je pense que c'est... Enfin, trop souvent, on voit de la méfiance encore sur la gestion du sujet avec les partenaires sociaux.

• Speaker #1

  On a une dernière question. Il va falloir qu'on fasse fissa-fissa parce qu'on n'est pas dans le timing. On est à 56 minutes, Alex. On écoute et on répond à... Voilà, on mouille le maillot, tu vois. Mais on répond cash, quoi.

• Speaker #0

  Parfait. Allez,

• Speaker #1

  on écoute.

• Speaker #3

  Bonjour Claire, bonjour Alexandre. Moi, j'ai une question. Comment on fait pour que les managers identifient vraiment les compétences critiques dans leurs équipes ? Parce qu'entre ce qu'ils pensent prioritaire, ce qu'on voit qu'au TRH, et ce qui manque vraiment sur le terrain, en fait, c'est jamais pareil.

• Speaker #0

  Marrote. Ok.

• Speaker #1

  Ouais. Elle est marrante et effectivement, elle est super intéressante.

• Speaker #0

  Je te laisse répondre. En vrai, je suis assez surpris de cette question parce que moi, ce que je vois plutôt sur le terrain, c'est qu'effectivement, les managers ont une bonne capacité à sentir les compétences qui posent problème sur les lignes de prod. Si jamais ce n'est pas le cas, je dirais qu'il faut travailler les questions qu'on leur pose pour qu'ils arrivent à bien identifier ce qui fait qu'une compétence est critique. Et aussi, si jamais l'équipe RH est convaincue que les compétences qui sont remontées ne sont pas les bonnes, peut-être quand même de creuser pourquoi elles ont été remontées. Encore une fois, c'est peut-être mon côté optimiste, mais j'ai plutôt une assez bonne confiance. dans le fait que si jamais ils sont bien cadrés et qu'ils ont une bonne grille de décision pour les aider à trancher sur ce qui fait qu'une compétence est critique ou pas, les managers vont avoir plutôt une bonne vision et un bon ressenti sur les choses. Mais du coup, et ça je crois que tu vas pouvoir me compléter parce que tu es encore plus technique que moi sur le sujet, l'enjeu c'est effectivement de bien cadrer la grille de décision. qu'on leur met à disposition pour qu'ils fassent les bons choix. Non, mais en fait, c'est ça. Et en fait, il peut aussi se dire que le manager, il a ses propres biais cognitifs. Donc, forcément, on peut avoir des affinités avec telle ou telle personne qui vont biaiser notre évaluation. Ça, c'est une réalité. Ce n'est pas facile. Et souvent, ça, pour le coup, les managers le savent. Ben oui, mais sur quels critères ? je vais évaluer que telle compétence, en fait, elle est critique, etc. Donc, c'est toujours délicat quand on rentre vraiment sur ce sujet d'évaluation parce qu'on a nos biais cognitifs. On ne le sait pas forcément. On ne sait pas forcément mettre les mots sur ce sont les biais cognitifs qui nous jouent des tours. Mais généralement, quand même, sans le nommer, les managers ont conscience que je ne suis pas sûre que je sois franchement capable comme ça, sans filet, de déterminer quelles compétences sont critiques. Et si on n'écoute qu'un peu ? les candidatons sans factualiser parce qu'il y a ça aussi ça peut être tronqué par la perception de ce que vont nous remonter nos équipes de dire ah non mais attends moi je suis complètement sous l'eau j'ai telles compétences et concrètement quand je suis pas là ça marche pas je te dis ça c'est des choses que j'ai un peu entendu en tant que manager et en fait quand tu creuses tu te dis bah non en fait quand t'es pas là t'inquiète pas il y a quelqu'un qui gère mais parce que c'est de la peur Je ne juge pas, ça peut être de la peur. Donc, le manager, il peut être paumé un peu aussi avec tout ça. Donc, effectivement, il faut vachement factualiser et déjà commencer par poser c'est quoi une compétence critique. Et en fait, il y a quatre types de compétences critiques. La première, c'est ce qu'on va appeler la compétence rare. C'est typiquement quand on dit, oui, là, j'ai une pièce spécifique pour faire du repoussage manuel. Je prends cet exemple parce que franchement, c'est le métier le plus… le plus technique que j'ai pu découvrir dans l'induce. Mais waouh, comment c'est possible de faire ça ? Et en l'occurrence, c'était vraiment Gérard que j'ai regardé faire du repoussage. Et là, c'était typiquement le sujet. Il n'y a que Gérard qui sait faire ça, sauf que Gérard, il a 62 ans, qu'il s'en va et que c'est un savoir-faire qui est difficilement transmissible parce que tout est dans sa tête. Ça, typiquement. Il n'y a qu'une personne ou deux personnes. Ça peut être le cas aussi. J'ai un robot de soudage. Il n'y a qu'une personne qui sait régler le robot de soudage. Hyper classique. Hyper classique. Et elle est rare aussi sur le marché. Mon Gérard, avant de le trouver sur le marché de l'emploi, ça n'existe plus. Tu vois, c'est des compétences qui n'existent plus. Donc, la rareté. Ensuite, il y a la notion de la compétence qui est indispensable. Celle sans laquelle, clairement, l'atelier ou la ligne de prod, elle ne tourne pas. C'est aussi simple que ça. Typiquement, je suis dans un atelier d'usinage. Je vais avoir des machines trois axes et cinq axes. Il y a des régleurs qui vont venir régler les machines. Si je n'ai qu'un régleur dans l'atelier, que le régleur n'est pas là. il faut espérer qu'on ait des grandes séries pendant qu'il n'est pas là. Parce que sinon, on est mal. Voilà, ça c'est un exemple. Donc là, on est sur la compétence indispensable. Après, on a la compétence qui va être sensible. Celle qui touche à la sécurité, à la qualité ou au client. On a un risque immédiat d'accident, de non-conformité, etc. Et enfin, on va avoir la compétence stratégique. Celle qui est critique parce que, et ça renvoie à nos sujets de la vision stratégique, Je souhaite développer un nouveau produit. Je ne sais pas, je n'ai pas d'exemple. C'est dommage, là, qui me vient en tête. Je souhaite développer un nouveau produit qui nécessite des compétences en assemblage carbone. Je te dis n'importe quoi. Je n'ai personne qui sait faire du carbone. Là, on est sur une compétence critique. Elle est critique parce qu'elle est stratégique pour porter la vision de la plate. Exactement. Donc là, on va retrouver un peu les capteurs. Les quatre types de compétences critiques, donc en fait, pour les évaluer, il faut déjà passer par ces filtres-là. Mais ça, je crois que j'ai tout détaillé dans la formation qui va sortir dans la verticale indus.

• Speaker #1

  Exactement. En long,

• Speaker #0

  en large et en travers, avec des exemples.

• Speaker #1

  Avec tout le détail, toute la méthode O, tout, clairement.

• Speaker #0

  Exactement. Donc, une compétence critique, contrairement à ce qu'on peut penser, je pense qu'on peut terminer là-dessus, ce n'est pas forcément celle qui est la plus technique.

• Speaker #1

  mais c'est celle qui en gros si elle disparaît met un peu en péril la prod je t'enjoins vraiment sur cette idée aussi de c'est pas celle qu'on a le plus en tête parce qu'on en a aussi des fois qui sont critiques sans qu'on les identifie parce que juste il y a Gérard qui fait pas de vagues qui est toujours là sauf qu'en fait Gérard il est plus là dans la vente mais puis Gérard il peut se péter le dos

• Speaker #0

  Des fois, il faut chercher un peu. En tout cas, il faut factualiser effectivement et on donne toute la méthode. On est à 1h03. On n'est pas si mal dans le timing, Alex. Je propose qu'on conclue là-dessus. Je pense qu'on a assez bien géré en mouillant quand même le maillot sur ces questions qui étaient quand même pas mal challengeantes. en termes de SAV des compétences là effectivement je pense qu'on était pas mal donc Alex merci aussi à ceux et à celles qui nous ont fait part de leurs questions parce que hyper précieux et en plus vous avez super bien compris l'exercice que je sais pas ce que t'en penses mais on était pile en ligne avec vraiment l'ambiance et puis ce qu'on cherchait tu vois en termes de matière pour pouvoir y répondre et d'honnêteté dans les questions qui sont effectivement des fois les questions qui...

• Speaker #1

  peuvent sembler être basiques et classiques mais c'est aussi en revenant à la base des concepts qu'on comprend mieux comment se les approprier.

• Speaker #0

  Mais complètement ! Alors, nous on va enchaîner notre enregistrement, mais pour vous auditeurs, on vous retrouve lundi prochain. On vous laisse une pause. Ouais, on vous laisse une pause. Nous on va même pas en prendre parce qu'on est bidingues. Donc, on vous laisse là-dessus. On se retrouve la semaine prochaine. et on passera au niveau 2 sur la partie du SAV des compétences. Et en tout cas, j'espère que ça vous aura donné des idées de ce qu'on va apporter dans le QGRH, dans cette fameuse communauté, dans cette fameuse verticale dédiée aux enjeux de l'industrie. Sachez qu'il n'y aura que dans cette verticale aussi industrielle que vous allez trouver vraiment des formations hyper précises et hyper adaptées aux enjeux industriels. donc surtout voilà restez dans le coin, ça s'ouvre bientôt. Vous pouvez d'ores et déjà vous inscrire au QG. Je mettrai le lien juste en dessous, comme ça, vous serez les tout premiers à faire partie de la verticale industrie. Le QGRH, aujourd'hui, c'est en accès libre. C'est gratuit. Tant qu'on veut du monde. Voilà, ça va vraiment être super chouette. Et au moins, vous aurez un vrai espace d'entraide, de partage, de réflexion, d'information, de formation. Et promis, on va être sympa. J'espère qu'on vous a donné envie.

• Speaker #1

  Et on va continuer à co-construire avec vous. Donc, vraiment, on vous attend. N'hésitez pas.

• Speaker #0

  Bon, en tout cas, merci, Alex. Merci à vous. Merci à toi. Le mieux aussi, c'est de nous suivre sur LinkedIn pour que vous puissiez effectivement suivre l'ensemble des actifs. On se voit bientôt au QG, en tout cas. Merci, Alex.

• Speaker #1

  Merci à toi.

• Speaker #0

  Salut.

• Speaker #1

  Bye.

• Speaker #0

  Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcast. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !