Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie, alors bienvenue sur le seul média qui parle vraiment des enjeux RH de ce secteur. Et son objectif ? Vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Je suis Claire Tenayot, je suis hôte de ce podcast et fondatrice de Be Wanted. Et mon job ? Ben, faire rayonner votre industrie. Je vous aide à structurer votre fonction RH et bâtir votre marque employeur. Ensemble, on élabore des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui puissent accompagner la croissance de votre industrie. Mais je ne suis pas seule à ce micro. Chaque lundi, je reçois un invité, dirigeant des RH ou expert d'une thématique RH, pour que vous repartiez avec un shot de bonne pratique et de benchmark.

• Speaker #1

  Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute !

• Speaker #2

  Hello Alex !

• Speaker #3

  Salut Claire !

• Speaker #0

  Bon, on se retrouve ! Ça fait longtemps, on s'est quitté il y a une semaine déjà !

• Speaker #3

  Exactement, trop hâte de ce nouvel épisode du SAV des compétences. Merci encore de l'invitation, ravi de faire ça avec toi !

• Speaker #0

  Mais avec grand plaisir, tu sais quand il s'agit de papoter, et en plus sur des sujets que j'adore, toujours présent ! Donc pour ceux qui nous rejoignent, qui n'ont pas écouté le premier épisode, franchement, le mieux ! c'est d'écouter l'épisode de la semaine dernière vous pouvez quand même écouter celui-là vous n'allez pas non plus être complètement perdu mais on a essayé de faire les choses bien avec une sorte de progression pédagogique oui, on parle de compétences on est nos premiers clients donc on essaye de faire des choses un peu logiques un peu bien, etc. donc que vous soyez sur Youtube ou que vous nous écoutiez en audio l'idéal c'est quand même de commencer par le commencement, n'est-ce pas ?

• Speaker #3

  tout à fait d'accord Tout à fait d'accord. Je pense qu'il y a une progression logique en plus dans les questions, donc c'est d'autant plus pertinent. Mais il y a des belles questions à la charisse, donc déjà, il y aura du gros contenu sur cet épisode-là, je pense.

• Speaker #0

  Écoute, on va partager un max. Pour rappel, ces épisodes sont juste un peu spéciaux. On est sur le SAV des compétences. Pourquoi ? Eh bien, pour une excellente raison, puisque avec Alexandre et avec Empowheel, on lance une communauté dédiée au RH des secteurs terrain, donc tout ce qui est logistique, restauration, transport, BTP et évidemment industrie parce que sinon on n'en parlerait pas à ce micro, hein, forcément. Donc aujourd'hui, le QGRH, il est déjà accessible. Vous pouvez y aller, vous pouvez nous rejoindre. On a déjà une chouette communauté et surtout dans les prochaines semaines, on lance un espace, une verticale dédiée au RH de l'industrie. Et donc ça, c'est juste pour vous. Vous y trouvez plein de formations et notamment la première qui sera une formation dédiée à…

• Speaker #3

  Eh bien, je te laisse l'annoncer, je te laisse l'annoncer, c'est ta formation. Allez,

• Speaker #0

  tu fais ton timide. Dédiée à l'enjeu des compétences, donc comment former sans bloquer la production. Ce sera notre toute première formation. Donc l'idée, c'est qu'on vous mette un peu l'eau à la bouche avec nos réponses, qu'on vous donne un petit peu un avant-goût de ce que vous allez trouver. en termes de contenu, en termes d'ambiance aussi sur la communauté. Bref, qu'on fasse un petit peu connaissance. Est-ce que tu veux compléter, Alex ?

• Speaker #3

  Oui, carrément. Justement de dire qu'on voulait aussi faire ces épisodes-là pour vous donner vraiment le ton et le format. Effectivement, le thème de la formation, on ne l'a pas sorti du chapeau, on l'a sorti d'un sondage réalisé auprès de vous pour savoir quels étaient les enjeux les plus importants que vous vouliez qu'on traite. Et effectivement, comme l'a dit Claire, ce sujet de former sans bloquer la prod est arrivé en premier. C'est pour ça qu'on l'a attaqué. Et aujourd'hui, ce format-là, de se dire qu'on prend des questions au fil de l'eau, vos questions, vraiment les problématiques que vous vous posez sans tabou, c'est aussi la philosophie de ce qu'on veut créer comme ambiance et comme contenu sur ce QGRH. Donc voilà, si ça vous plaît, profitez-en et n'hésitez pas à nous suivre encore plus.

• Speaker #0

  Bon, super. Je te propose qu'on attaque. Du coup, comme je t'ai déjà pas mal fait mijoter un peu, non, ce n'est pas le bon mot, mais en tout cas, je t'ai déjà passé à la casserole la semaine dernière avec notre introduction classique. Donc, on ne va pas le faire deux fois, mais du coup, je t'ai proposé un jeu un peu à part. Ça s'appelle On s'en fout, on ne s'en fout pas.

• Speaker #3

  Donc,

• Speaker #0

  concept simple. Je te pose des questions, des situations, etc. Tu me dis on s'en fout, on ne s'en fout pas. Tu ne me fais pas des réponses de 10 minutes. Promis, simple, efficace. Voilà, exactement. Mais je sais que c'est un peu ton ADN, donc en vrai, ça va le faire. J'ai un collaborateur qui me dit, franchement, moi, GEPP, GPEC ou transmission des compétences, je m'en fous, ce n'est pas mon sujet. On s'en fout, on ne s'en fout pas. On se croirait sur RMC.

• Speaker #3

  C'est clair. J'ai envie de dire, on s'en fout, mais je précise ma réponse, parce que je te vois faire des gros yeux. Si jamais il me dit la GEPP, je m'en fous. Je m'en fous, parce qu'en fait, qu'il ne maîtrise pas le terme GEPP, ce n'est pas un problème. Il ne faut pas jargonner RH sur ces sujets-là. En revanche, qui s'en foutent de la... transmission des compétences, de la formation, etc. Ça, on s'en fout pas, parce que ça veut dire qu'on n'a pas fait passer les messages. Mais du coup, la GEPP, sur le terme, on s'en fout. La transmission des compétences sur la philosophie, on s'en fout pas.

• Speaker #0

  Je suis un peu dans ta réponse, mais ok. Le dirigeant qui nous dit clairement que ce n'est pas prioritaire l'enjeu des compétences. je ne le mets pas sur ma feuille de route. On s'en fout ou on ne s'en fout pas ?

• Speaker #3

  On ne s'en fout pas. C'est une catastrophe si on a un dirigeant qui dit ça. Non, on ne s'en fout pas. Vraiment, il faut agir. Il faut taper du poing sur la table. Il faut être fin aussi dans sa communication. Mais non, non, non. Aujourd'hui, en 2026 bientôt, ce n'est pas possible. Ce n'est pas possible qu'un dirigeant dise ça.

• Speaker #0

  Je crois qu'on a pas mal parlé du sujet dans l'épisode 1 d'ailleurs.

• Speaker #3

  Oui.

• Speaker #0

  le poisson pourris par la tête. C'est correct. Pour un mot que j'arrête avec cette expression. Ok, on ne s'en fout pas. Ensuite, le manager qui va nous dire Claire, j'en ai ras-le-bol de remplir tes fichiers, ce n'est pas mon sujet, c'est ton sujet de gérer la matrice de compétences, de gérer l'évaluation des compétences des collaborateurs. On s'en fout ou on ne s'en fout pas ?

• Speaker #3

  On s'en fout. ou pas, c'est une catastrophe si jamais t'as un manager qui te dit ça. Le problème, c'est pas le manager, mais ça veut dire qu'effectivement, les outils sont pas utilisés, sont pas compris, sont pas adaptés, ça veut dire qu'il n'y a pas de vision. Ouais, pour moi, aujourd'hui, c'est qu'effectivement, un manager qui dit ça, c'est un peu une cata. Ça veut dire qu'il est pas du tout embarqué sur tous ces sujets-là, et c'est un vrai risque. C'est un vrai risque pour la prod, c'est un vrai risque. pour le turnover, pour l'engagement. Donc non, non, c'est un peu une catapulte.

• Speaker #0

  Un manager qui va te dire, tiens, on va faire évoluer Michel en tant que formateur parce qu'il aime parler. On s'en fout ou on s'en fout pas ?

• Speaker #3

  Non, on s'en fout pas. C'est pareil, c'est qu'il n'a rien compris. Alors, j'ai envie de dire qu'il y a deux cas. Il y a un cas où Michel aime parler et en plus, il est bon formateur. Et là, le seul problème, c'est qu'il faut expliquer au manager qu'est-ce que c'est qu'un bon formateur. Il y a le cas où Michel aime parler et en plus, il est mauvais formateur. Donc, on a deux problèmes à gérer. C'est que non seulement le manager n'est pas au fait de ce que c'est qu'un bon formateur, en plus, on a un mauvais formateur qu'il faut former.

• Speaker #0

  Il y a un bon formateur et un mauvais formateur.

• Speaker #3

  Voilà, exactement. donc non non non un bon formateur ça n'a rien à voir avec le fait qu'il aime parler peut-être même qu'un bon formateur c'est quelqu'un qui n'aime pas trop parler donc il faut revenir à la définition de ce que c'est qu'un formateur et là il y a du travail de pédagogie et de formation à faire clairement ok

• Speaker #0

  On va dire qu'on a déployé des systèmes de e-learning dans la boîte sur tout un tas de sujets. Moi, je suis RH, je pointe au trimestre la complétion de mes modules de formation et je m'aperçois que j'ai que 70% de mes modules qui ont été vus. On s'en fout, on ne s'en fout pas.

• Speaker #3

  J'essaie de réfléchir dans quel cas est-ce que je pourrais bien dire on s'en fout, parce que vraiment, non je pense qu'on s'en fout pas. 1000 choses à dire sur le sujet, déjà la question c'est... C'est quoi les objectifs sur ces modules de formation ? C'est quoi ces modules ? Est-ce qu'en fait, dans ton catalogue de formation, tu as mis 50% de formation extrêmement métier, extrêmement critique, et 50% de formation qui sont complètement annexes et anecdotiques sur des sujets qui sont un peu, on va dire, bonus ? C'est moins grave si jamais la moitié de ton catalogue n'est pas adaptée. Mais du coup, ça pose une autre question. Ça veut dire que tu as un catalogue de formation qui n'est majoritairement pas adapté à tes enjeux de prod.

• Speaker #0

  La fameuse question du catalogue de formation. Comment il a été construit ? Est-ce qu'il a pris en compte les besoins, les compétences, etc. ?

• Speaker #3

  Exactement. Ça pose cette autre question-là. Pour moi, effectivement, sur le sujet des formations, il y a le sujet de c'est quoi les objectifs ? Qu'est-ce qu'on attend ? Est-ce qu'on attend que tout le monde se forme ? Tout le monde se forme une fois par jour, une fois par semaine, etc. Et après, le deuxième enjeu, je dirais, c'est qu'il faut tout de suite aller se poser la question est-ce que mon Mes modules de formation, ma solution e-learning, mes formats sont adaptés à ma réalité terrain. C'est quelque chose que je vois énormément chez les clients avec qui on travaille. Les formations, et notamment pour des formations dans l'industrie, mais effectivement dans les métiers terrain en général, il faut que ce soit des formats courts, il faut que ce soit extrêmement adapté, il faut que ce soit extrêmement accessible, il faut qu'il n'y ait pas besoin de se connecter. il y a un peu ce truc de on a on a on n'a pas de deuxième chance de faire une bonne première impression. Un opérateur qui fait l'effort d'un moment se connecter au module de e-learning, si jamais la première fois qu'il se connecte, il ne comprend rien, il ne trouve pas sa formation, et puis en fait il tombe sur un format de 45 minutes alors qu'il a 3 minutes de pause-club, il ne reviendra pas. Donc il faut être bon là-dessus. J'arrête, je pourrais continuer très longtemps, mais c'est un sujet passionnant.

• Speaker #0

  Allez, on arrête notre petite section. On s'en fout, on s'en fout pas. On n'est pas là pour ça quand même. À un moment donné, on peut aller chercher du concours. On est là pour se marrer, évidemment. Mais bon, on ne peut pas non plus être toujours super drôle sur l'enjeu des compétences dans l'industrie. Et ce n'est pas faute d'essayer pourtant. C'est pareil. Écoute, après, je ne sais pas si on aura réussi. Peut-être au moins, on aura eu quelques sourires de nos auditeurs. D'ailleurs, pensez à nous le dire. vous pouvez nous mettre des... commentaires, si vous êtes sur YouTube ou nous mettre des commentaires même sur Spotify ou sur Apple ou sur n'importe où, moi je les lis tous, donc ce sera un plaisir de vous répondre le mieux, franchement c'est que vous puissiez repartager ces épisodes ça peut être utile, à mon avis on a mis une telle profondeur dans les réponses, déjà sur l'épisode 1, on va en remettre encore sur cet épisode 2 Vous pouvez même les glisser dans les oreilles de vos boss. Avoir tous de votre équipe au RH. Franchement, ça me fera trop plaisir. Et n'hésitez pas, vous pouvez nous contacter aussi sur LinkedIn, que ce soit toi, Alex ou moi. Franchement, on est là, on est assez au taquet. On est un peu désacharnés, donc on vous répondra. Oui,

• Speaker #2

  clairement. Avec grand plaisir.

• Speaker #0

  Bon, Alex, t'es chaud ?

• Speaker #2

  Allez, on attaque.

• Speaker #0

  Allez, on attaque. SAV des compétences, bonjour.

• Speaker #1

  Hello, hello ! Je vous laisse ma question parce que je galère un peu sur mon référentiel de compétences. Comment j'arrive à faire du coup un bon référentiel de compétences ? Quelque chose qui ne finisse pas dans un fichier Excel immense, dans un dossier partagé quelque part. Voilà, j'aurais aimé avoir quelques rocos là-dessus.

• Speaker #0

  Ok, bon là on est dans de la question pratico-pratique, classique. C'est bon, on a compris les enjeux de la compétence, comment on la fait vivre, etc. Maintenant... on veut du terre-à-terre, on veut du pratique. Tu veux commencer, Alex ?

• Speaker #3

  Oui, carrément. Déjà, deux choses à dire. Moi, ce que je vois chez nos clients, et je pense que tu vas être d'accord, le référentiel de compétence, il vient du terrain, il vient de la prod. Et c'est vrai, même dans une démarche plus large, on avait un... une cliente qui a pas longtemps nous demandait comment j'attaque ma démarche GEPP. Et vraiment, ma réponse, ça a été va dans ton usine, va dans ton usine, va voir ce qui se passe, va comprendre les métiers, va voir ce que les gens font et va voir comment ils le font, est-ce que tout le monde le fait pareil. Va vraiment documenter sur le terrain et au tout début d'Empowee, c'est ce qu'on a fait. Nos premiers clients, on était sur le terrain pour créer des référentiels de compétences. Donc voilà, je pense que la première chose c'est vraiment ça part du terrain, ça part de la base. Et ensuite il y a effectivement une vraie réflexion dans un deuxième temps qui est comment est-ce qu'on le fait vivre et comment est-ce que ça se transforme pas en un foutoir absolu. Et là pour moi il y a deux éléments de réponse, il y a un élément de réponse qui est sur la méthode et un élément de réponse qui est sur les outils. Vous savez que ça te caille. Mais la méthode, c'est quoi les règles autour du référentiel de compétences ? Qu'est-ce qui fait qu'on le modifie ? Quand ? Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait qu'on crée une deuxième compétence ? Comment est-ce qu'on définit les niveaux ? Tout ça, c'est vraiment une méthode pour éviter que tout le monde y aille de sa petite modif et qu'on se retrouve avec 15 compétences un tout petit peu différentes. Il y a vraiment un côté méthodologique sur comment est-ce qu'on le modifie, comment est-ce qu'on le fait vivre. qui a la responsabilité du référentiel. Pour moi, il y a une règle, c'est moins de gens ont le droit de le modifier, le mieux c'est. Je ne suis pas tellement partisan du chacun peut créer sa petite brique dans son référentiel. Je pense qu'il faut vraiment avoir une vision centrale sur l'organisation et l'évolution. Ça, c'est la partie méthode et la partie outil. Oui, les Excel qui se dupliquent, qui se mélangent, qui se... perdre sur des machines, chacun y va de sa petite mise à jour, etc. C'est une catastrophe.

• Speaker #0

  Ça n'a plus d'uniformité, ça perd le sens,

• Speaker #3

  etc. Et il y a vraiment ce truc de même que dans l'industrie, on a des outils spéciaux et des machines spéciales pour faire des tâches spéciales et des choses spéciales. Le référentiel de compétence, c'est un sujet spécial qui peut se gérer sur Excel, mais globalement, ils se gèrent assez mal sur Excel, parce que Excel, c'est la machine pour tout faire. Et du coup, quand on utilise un outil pour tout faire sur un outil spécial, un enjeu spécial, forcément, on a des limites. Donc, n'hésitez pas vraiment à construire et à utiliser des outils qui sont faits pour.

• Speaker #0

  Écoute, je suis assez d'accord. Moi, je pense qu'effectivement, pour que le référentiel de compétences, il soit vivant, il faut qu'il vive. Et pour qu'ils vivent, il ne faut pas juste se dire, allez, je me mets un coup de cravache une fois par an pour le mettre à jour. Je pense que c'est un bon prétexte. Tu vois, d'ailleurs, c'est exactement mon poste de ce matin où je disais que j'ai appris le job de RH en prod. Je pense que c'est un très, très bon prétexte pour aller en prod. Voilà. Les RH en Indus ne vont pas suffisamment en prod, tu vois, mais pour plein de raisons, parce qu'on est déborde, parce qu'on est au four et au moulin. Donc, autant y aller avec un prétexte, tu vois. et en fait c'est vrai que le sujet comme ça quand tu te dis je vais mettre mon référentiel de compétence à jour, non ça fait kiffer personne enfin voilà qu'on se le dise, donc à un moment donné on va pas attendre d'avoir la motivation pour remplir notre référentiel de compétence elle ne viendra pas et sinon on va se retrouver à attendre notre notre alarme Outlook qui va nous rappeler une fois par an de la mettre à jour on aura encore moins envie d'y aller et il s'appelle et il ne sera pas vivant. Donc déjà, moi, je me dis, peut-être changer un peu d'état d'esprit et se dire, je ne vais pas souvent en prod, j'ai besoin d'y aller, j'ai besoin de pécho. J'ai l'impression de parler comme avec mes potes. Peut-être me détendre un peu là, je sens que je m'emballe un peu, pardon. J'ai besoin de choper des infos, de comprendre un peu ce qui se passe sur le terrain. Franchement, la mise à jour du référentiel de compétences, ça peut être un super levier. Alors, concrètement, moi, je fais quoi ? Moi, je me dis, déjà, première chose que je fais, j'arrive dans une boîte et je suis RH dans une boîte, je vais participer tous les jours aux routines, au top 5. Je ne peux pas le faire tous les jours, aller deux fois par semaine. Mais hyper essentiel d'être au cœur de la prod. Ah, tiens, il y a eu un changement parce que le produit, peut-être, il a... un peu évolué ou il y a eu un changement sur la ligne ou quoi, peut-être que du coup, ça a un impact sur le référentiel de compétences. Je me bloque un créneau et là, j'y vais. Je vais voir. Le prétexte, ça peut être un peu ce qu'on appelle un game bar. Un game bar, en fait, c'est une routine pour aller visiter la prod. que chacun, en fait, prépare en amont. Alors, le dirigeant, lui, peut y aller faire son Gemba journalier ou hebdo. L'idéal, c'est au moins d'y aller tous les jours, histoire de, au moins, dire bonjour à tout le monde, évidemment, mais surtout de le faire de manière structurée. Je prépare mes objectifs, qu'est-ce que je vais voir ? Eh bien, là, toi, tu as repéré en routine managériale qu'il y avait un changement sur la ligne de prod. Eh bien, OK, prépare ton Gemba en fonction de ça. Quel objectif ? Qu'est-ce que je vais aller voir ? Qu'est-ce que je veux comprendre ? Eh ! Tu recommences un peu ton analyse de poste pour réussir à déterminer les compétences. Moi, je suis très structurée, très process, etc. En même temps, c'est mon métier. Mais qu'est-ce que je fais à ce moment-là ? Mon cahier, des post-it de couleurs différentes et je refais, je reçuis le procédé de fabrication, de production de l'opérateur sur tel poste, sur telle machine. Qu'est-ce qu'il fait ? Par quoi il commence ? Etc. Et je suis en fait son flux. Je le laisse là. Après, une fois que j'ai ça, j'ai cartographié, j'ai compris ce qu'il faisait, les étapes, les documents qu'il utilise, etc. Les outils qu'il a à dispo. Et peut-être même, je vais choper des idées de « Ah ! Qu'est-ce qui dysfonctionne ? » Forcément, profiter pour lui poser des questions. Ok, il y a eu tel changement, ça change quoi concrètement ? Pourquoi ? Qu'est-ce que tu as dû ajuster ? Est-ce que tu te sens bien avec ce changement ? Mais ça, vous saurez faire. Vous revenez avec vos petits post-it de couleurs différentes parce que vous essayez de faire des regroupements assez logiques. Sur telle couleur, je vais avoir les tâches d'assemblage. Sur telle couleur, des tâches liées à de la maintenance de premier niveau, de j'ajoute de l'huile, etc. Si vous arrivez à le faire, c'est le goal. Si vous n'y arrivez pas, vous ne mettez que la même couleur. Vous revenez. J'ai le process clair. mon opérateur sur presse, sa presse, elle a évolué ou il y a maintenant un robot de chargement, par exemple, pour charger sa presse. Donc, le process avant, il était comme ça. Maintenant, il est devenu comme ça. Qu'est-ce que ça change en termes de compétences ? OK, boum, je mets à jour dans la référentielle de compétences. Et là, il devient véritablement vivant. Et évidemment, je préviens les managers qu'il y a eu ça. Donc, c'est un moyen de co-construire et on fait valider par le manager, par l'opérateur. Voilà, j'ai vu ça. Est-ce que c'est bien cohérent ? Est-ce qu'on est aligné sur le référentiel de compétences, etc. ? Et là, ça devient véritablement utile. Et là, ça devient véritablement vivant. Tu vois, tu as un double prétexte, toi, quand tu es à l'arrivée, de te dire, tiens, je vais sur le terrain et en même temps, j'alimente la mise à jour hyper essentielle. Et maintenant, je sais que je n'ai plus besoin de travailler sur tel sujet de développement des compétences parce que cette compétence-là, on l'a virée. Par contre, il y en a une nouvelle qui est apparue.

• Speaker #3

  Oui. Je pense que c'est aussi l'occasion, sur tout ce sujet-là, on pâtit du fait que le terme compétence et le terme référentiel de compétence, il y a un côté un peu sacralisé, un peu complexe. Je pense qu'aujourd'hui, on parle de compétence aux gens, ça les saoule. Alors qu'en fait, c'est exactement ce que tu viens de raconter. C'est du concret. Compétence, ce n'est pas un truc un peu métaphysique, un peu évanescent, qui est compliqué à définir. En fait, c'est du concreto-concret. Et je trouve que c'est aussi extrêmement apaisant en termes de charge mentale d'avoir un référentiel de compétence qui est ancré dans la réalité. Parce qu'en fait, quand on regarde son référentiel de compétence, on regarde sa prod. On regarde ce qui est fait. On regarde comment ça fonctionne. Et voilà, je pense que c'est aussi important vraiment de casser cette image mentale qu'on peut avoir de la compétence. C'est un truc technico-technique un peu évanescent. Non. Une compétence, c'est du concret.

• Speaker #0

  Ouais, après, tu vois, ce qui peut être difficile, c'est de repartir là de mon histoire de post-it, de process, comment ça se transforme en compétence derrière, tu vois. Comment tu pars de ça ? Concrètement, moi, j'ai un truc super facile, parce que parfois, il faut arrêter de se complexifier les choses. Les choses sont très faciles. Ok, réalise telle tâche. Donc, je sais faire, je sais réaliser. Une cour... Voilà, tu vois. Et après, il faut dissocier parce qu'il y a une méthode qui s'appelle le KSAO. Et donc, mince, c'est là où je sors ma science et je ne me rappelle plus exactement le terme des acronymes. Mais en gros, tu as les knowledge, donc les connaissances, les compétences. Le A, c'est les abilities. Et le O, je ne l'ai plus.

• Speaker #3

  Je crois que c'est other.

• Speaker #0

  Aux heures, peut-être aux heures. Peut-être aux heures, oui. J'avoue, je me sers moins du haut. Mais en gros, ça veut dire quoi ? Là, on cherche à délimiter ce qu'est de l'ordre des skills, en fait. Les abilities, c'est un autre sujet. Les abilities, c'est vraiment quel type d'habilité il va avoir, d'habilité manuelle, de potentiel, etc. Le knowledge, c'est le savoir, donc plus la partie théorique. Là, ce que vous, vous avez besoin de mapper, c'est hyper important de faire la distinction. C'est vraiment la… artist skills, je sais faire. Tu vois ? C'est pas je suis ou j'ai la capacité de. Non. La question c'est je sais faire. C'est pas du tout la même chose. Et donc ça veut dire que ça se complète par un verbe d'action derrière. Je sais contrôler mes pièces à l'aide d'un gabarit de contrôle. Voilà. Je pense que juste la distinction elle est importante.

• Speaker #3

  Je sais utiliser telle machine pour faire telle tâche, tel objet.

• Speaker #0

  Exact. On a une deuxième question d'attaque. On écoute ? Allez,

• Speaker #3

  c'est parti.

• Speaker #0

  Allez, on écoute.

• Speaker #4

  Hello, le SAV des compétences. A chaque fois que je remets le nez dans mon référentiel de compétences, je me pose la question. Est-ce qu'il faut déterminer toutes les compétences par poste ou juste les compétences métier ?

• Speaker #0

  C'est vachement lié à ce qu'on vient d'apporter comme réponse.

• Speaker #3

  Je ne sais pas ce que tu en penses. Oui, on est dans la même logique de question de base sur la structuration globale. En fait, pour moi, il faut bien, en tout cas, la méthodologie qu'on vend, qu'on prône, c'est d'avoir une réflexion sur les compétences, avec un référentiel de compétences global qui regroupe toutes les compétences et précis sur ce qu'on entend dans l'organisation, et qui est par définition transverse. Ensuite, on travaille par poste ou par emploi et on va lier des compétences aux différents postes. C'est là que la... cartographie, elle prend du sens parce qu'à partir de ce moment-là, en le faisant dans ce sens-là, on crée de la transversalité. C'est-à-dire qu'on est capable de dire, là, ces cinq postes, ils ont des aires de compétences qui sont globalement similaires. Et ça veut dire qu'en fait, quelqu'un qui maîtrise cette aire de compétences, il a une aire de mobilité sur ces différents postes. Avec à chaque fois des ajustements, il y a certaines compétences qui vont être à apprendre, d'autres qui ne vont pas être nécessaires. Mais vraiment, cette manière de travailler permet de créer de la transversalité entre les postes. Et c'est ce qui permet de la mobilité interne, évidemment, mais aussi, de manière générale, la polyvalence. Parce qu'en fait, on va pouvoir identifier les compétences à développer pour avoir de la polyvalence sur des emplois et des postes. Ce qui fait que, le jour où il y a de l'absentéisme, du turnover, etc., on peut repositionner et lisser vraiment les enjeux de production.

• Speaker #0

  c'est comme ça qu'on conseille de prendre les choses avec vraiment une vision transverse du sujet ça va effectivement tout ce que tu viens de dire dans le sens aussi de notre épisode de la semaine dernière donc on est méga aligné pour apporter un peu de gain à moudre moi je vois d'autres trucs un peu derrière cette question ouais Tu vois, en gros, si je dois résumer un peu la question, moi, ce que j'en comprends, c'est qu'il faut qu'on détermine toutes les compétences par poste ou juste les compétences métier. Déjà, du coup, ça revient à la notion de qu'est-ce qu'une compétence ? Parce que je trouve qu'elle est un peu confusante, cette question. Au départ, je me dis, tiens, elle n'est pas claire, cette question. Donc, si elle n'est pas claire, ça veut dire que, tu vois, il peut y avoir à la fois une notion de granularité. Est-ce que ce n'est pas quelqu'un qui est allé soit trop loin déjà dans la détermination des compétences qui sont attendues ou à l'inverse pas assez loin ? Avec ce que j'expliquais dans l'épisode précédent, des fois on a des RH qui se retrouvent à piloter des matrices de compétences qui ne sont pas du tout ça, qui sont des sujets de suivi qualité, de maîtrise, de tâches précises. Donc, ça peut être l'illustration de ça aussi, cette question. tu vois en tout cas je suppose qu'il y a ces enjeux et peut-être ce trouble derrière j'ai parlé aussi des critères KSAO juste avant dans ma réponse et je pense que c'est là où est la meilleure réponse qu'est-ce qu'un référentiel de compétences il référence l'ensemble des compétences c'est basique comme réponse mais en même temps c'est pas un référentiel de tâches il faut être prudent là-dessus Et ce n'est pas un référentiel non plus de soft skills.

• Speaker #3

  Oui.

• Speaker #0

  Tu vois ?

• Speaker #3

  Oui. De connaissances.

• Speaker #0

  Exactement. C'est méga factuel. Et je pense que c'est… Mais après, cette question, je pense que telle qu'elle est formulée, elle est un peu confusante. Donc, à mon avis, il y a une notion de revenir à la définition propre. Donc, la méthodologie, les critères KSAO, hyper utile. Voilà. Déjà pour dépanner. Et je pense qu'effectivement, il y a cette notion de bien positionner le curseur, le référentiel de compétences. On cherche juste à identifier quelles compétences sont utiles pour réaliser, on est en prod, pour réaliser tel procédé de fabrication. La réponse, elle est là. On ne parle pas de potentiel, on ne parle pas de savoir-être. Non, là, on est sur du factuel, c'est juste. Je sais faire, je sais réaliser ça. Pour moi, on revient à l'essentiel.

• Speaker #1

  Mais c'est chaud, on se perd vite. Oui, et justement, mon point de vigilance là-dessus d'expérience, ce serait quand on passe du temps à être sur le terrain, à rencontrer des opérateurs, etc., ce fameux curseur, il peut aussi un peu évoluer. Et du coup, je pense vrai enjeu de relire ce qu'on a fait, de vraiment se fixer un cadre et s'y tenir, et vraiment avoir ce retour aussi sur les premières... les premières compétences qu'on a évaluées, etc. pour vérifier qu'on est toujours sur le même curseur et qu'on n'est pas en train de déraper soit vers de la tâche, donc des choses trop granulaires et à un moment, on s'est à tout noter alors que ce n'est pas l'enjeu, et ni à l'inverse, à prendre trop de hauteur et finalement être sur des espèces de macro-sets de compétences qui finalement ne sont pas assez utilisables et pas assez granulaires. Genre, optimiser la logistique. Personne ne sait ce que ça veut dire. mais ça arrive, moi je le vois vraiment dans des référentiels où effectivement on sent que là vous avez dérapé dans un sens ou dans l'autre là vous êtes beaucoup trop micro se tenir droit sur sa chaise pas du tout, non c'est pas une compétence voilà effectivement cette question du curseur il faut la tenir dans la durée et c'est important de l'avoir en tête ouais et puis après tu vois c'est confusion aussi parce qu'on a tellement d'outils et de choses qu'on doit piloter en

• Speaker #0

  termes RH parce que Quelque part, si on commence à intégrer les notions de savoir, de savoir-être et de potentiel, on commence à se dire qu'on est quand même proche de la fiche de poste.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et je pense que ça nous amène aussi à une question, qui est quel est l'objet et l'objectif du référentiel de compétences ? Et effectivement, dans certains cas... et ça me plaît. Je le vois à des niveaux différents. C'est très orienté sur la prod. On veut en faire des matrices de polyvalence, des matrices de polycompétence, etc. qui sont très orientées à tenir sa prod, tenir la cadence et éviter les ruptures de la chaîne. Dans d'autres cas, on est sur des sujets plus larges où on veut travailler sur la mobilité interne, sur l'onboarding, sur les parcours carrières, etc. Et effectivement, c'est plus intéressant d'aller sur des questions de savoir-être, etc. Mais voilà, il ne faut pas mélanger les chouettes et les patates. Il faut être très clair sur ce qu'on veut faire avec ce référentiel de compétences. Encore une fois, ce n'est pas une séance. Il ne faut pas faire un référentiel de compétences pour faire un référentiel de compétences. Il faut s'en servir pour aller vers quelque chose. Et c'est aussi ça qu'il faut avoir en tête quand on est sur le terrain, en train de collecter ce qu'on y voit.

• Speaker #0

  100% Question numéro 3. On écoute.

• Speaker #2

  Bonjour Claire, bonjour Alexandre. Alors moi je vous appelle parce que j'hésite toujours. Par exemple je dois refaire ma matrice, mais je dois la faire par collaborateur, par poste ou par métier, je sais pas trop. Merci.

• Speaker #0

  Bon, je pense que là encore on est sur un sujet un peu de confusion.

• Speaker #1

  Ouais, hyper d'accord. Et c'est très sympa de nous poser la question. Merci pour cette question. Hyper honnête.

• Speaker #0

  C'est hyper honnête, mais... En même temps, ce n'est pas surprenant parce que ce n'est pas clair, parce que tu trouves tout et son contraire en termes de contenu. Parce que tu peux aussi arriver dans une boîte où ça existe déjà, mais pas de la bonne manière. Et du coup, toi, quand tu arrives, tu te dis, attends, mince, c'est bizarre, ça me surprend. Et en même temps,

• Speaker #1

  ils font comme ça depuis 10 ans, donc je ne vais peut-être pas non plus tout casser.

• Speaker #0

  On a toujours fait comme ça.

• Speaker #1

  Voilà, le fameux. Ouais.

• Speaker #0

  Donc non, mais ça peut être hyper confusant. Donc absolument zéro blâme pour cette question. Moi, je pense qu'effectivement, il y a un sujet de confusion parce que déjà, on parle de matrice. OK, quel type de matrice ? Est-ce que la matrice dans la question telle qu'elle est formulée, est-ce que ça me renvoie à la matrice de compétences, de polyvalence ou polycompétence, en fonction de comment on l'appelle ? Ou est-ce que ça renvoie au référentiel ? Tu vois, je suis un peu perdue dans la question. Donc je pense que le cœur du sujet, encore une fois, il est là. Donc, rappelez un truc essentiel sur la partie référentielle. Le référentiel, ce sont la liste de l'ensemble des compétences mobilisées par poste. Voilà, par poste. Donc, si j'ai 35 postes de technicien d'usinage, c'est la liste de l'ensemble des compétences mobilisées sur ces postes d'usinage.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Avec la possibilité de voir pour chaque poste quels sont... les compétences et potentiellement les niveaux attendus sur les compétences de spot. Parce qu'il y a effectivement ce degré de granularité en plus, qui est pour tel type d'opérateur, je vais avoir cette compétence à ce niveau. Mais pour tel autre type d'opérateur, parce que c'est une machine particulière, parce que c'est des cadences différentes, parce que c'est un produit différent à produire, plus spécifique, potentiellement plus compliqué ou complexe à produire, je demande des niveaux différents de maîtrise.

• Speaker #0

  Après, on applique le niveau de granularité qu'on veut. Là, dans l'exemple de, j'ai 35 techniciens d'usinage, ils produisent à peu près tous le même type de pièces, le même type de machines, le procédé de fabrication, il est le même. C'est OK. On va partir du principe, je ne sais pas, c'est de l'usinage sur trois axes. Ils font plutôt de la moyenne série, voire grande série. Par contre, si j'ai, je dis n'importe quoi, du 5 axes j'en ai 20 autres qui sont sur du 5 axes grande dimension et avec plutôt de la petite série j'adore les images c'est hyper parlant c'est hyper parlant on voit clairement la différence on voit clairement la différence parce que déjà j'ai de la petite série donc nécessairement je vais avoir plus de changements de série donc peut-être que je vais faire ce qui s'appelle du SMED par exemple et de l'optimisation des changements de série. Peut-être que du coup, oui, je vais avoir plus de réglages si c'est moi, technicien d'usinage, qui fais du réglage, alors que quand c'est de la grande série, si ça se trouve, tu as un régleur qui gère l'ensemble des réglages du parc machine. Donc, pour le coup, les métiers ne sont pas les mêmes. Donc là, se pose la question de se dire, oui, effectivement, j'ajoute de la granularité là en distinguant ces différents postes qui s'appellent de la même manière technicien d'usinage, mais pour autant, en prod. non, ça reste pas tout à fait le même métier. Potentiellement, les 35 qui sont sur du 3 axes, sur de la moyenne série ou grande série, vont avoir besoin d'un accompagnement en termes de montée en compétence pour passer sur le 5 axes. Voilà. Donc, on est toujours sur ce niveau de granularité. A l'inverse, si dans la question de la matrice, on parle de la matrice de polyvalence et de polycompétence, qui est un peu l'extension, mais pour parler du collaborateur, de la maîtrise. de chaque collaborateur et de son évaluation de chacune de ses compétences, ben oui, là, on parle vraiment, purement du collaborateur. La matrice de polyvalence, c'est finalement ce qui va nous permettre de définir quelles vont être d'abord les modalités pédagogiques nécessaires à l'atteinte et à la progression sur tel type de compétences, parce qu'on a tout un tas de modalités pédagogiques qui sont possibles. Et ensuite, de nous faire dire, de pouvoir jalonner la progression et de pouvoir prioriser. On met un niveau de maîtrise à 4 sur 4 et je n'ai personne en niveau de maîtrise à 4 sur 4. On a peut-être un sujet. On va peut-être prioriser ça.

• Speaker #1

  Clairement.

• Speaker #0

  Peut-être. Voilà. Donc là, c'est là où vraiment on va rentrer dans une maille beaucoup plus fine de se dire « Ok, maintenant j'ai besoin d'avoir une vision micro. » de l'évaluation de mes compétences, de pouvoir construire mon plan de formation, mes bonnes modalités pédagogiques, etc. Mais c'est assez pareil, je crois que je suis allée assez loin sur la formation qui sera dispo dans le QG, dans notre verticale industrie. Vraiment, je détaille ça, mais en long, en large et en travers, Alex, tu m'as aidé à faire un Excel, un support hyper nickel pour pouvoir piloter ça au poil.

• Speaker #1

  On a mis nos compétences en commun.

• Speaker #0

  Exactement Tu voulais ajouter quelque chose sur cette question ?

• Speaker #1

  Je suis hyper d'accord avec toi Ce qu'on voit nous aussi sur le terrain C'est des matrices de polyvalence A l'échelle d'un site de production Ou d'une chaîne de montage Avec vraiment quelque chose de très opérationnel Pour pouvoir vraiment piloter au jour le jour j'ai trois personnes qui sont absentes aujourd'hui, comment je réorganise ma chaîne de prod ? Et on est là, on est vraiment sur un outil très opérationnel de j'ai ma matrice, j'ai tous les collaborateurs qui sont là aujourd'hui, j'ai les cases que je sais que je dois cocher pour que ma chaîne de prod fonctionne de manière... efficace et si jamais je vois qu'il manque des cases je réorganise mes collaborateurs et là effectivement on est vraiment sûr c'est un Tetris le truc mais c'est un outil extrêmement opérationnel et vraiment l'objectif de l'outil c'est que la chaîne de prod fonctionne bien pour qu'on ait aucun poste où il manquerait un opérateur parce qu'on sait que s'il manque un opérateur et ben ce qu'on est en train de produire il va falloir que ça repasse derrière en finition pour ajouter les morceaux manquants et du coup c'est une perte de temps et c'est une perte de preuve donc c'est vraiment du fonctionnement très opérationnel de est-ce que j'ai toutes les cases à tous les endroits pour que tout soit fait sur ce que je suis en train de produire et en même temps tu vois c'est ça que je trouve magique avec cet outil là parce que de prime abord quand tu vois une matrice tu peux dire ah la la misère de remplir ça et

• Speaker #0

  c'est pas faux on va se le dire mais il faut le faire Merci. petit pas par petit pas. Il ne faut pas non plus se dire, bon, OK, aujourd'hui, je n'ai pas de matrice de polyvalence, j'ai, je ne sais pas, j'ai 150 personnes en prod, dans deux mois, elle est faite. Non.

• Speaker #1

  Non, c'est des vrais projets long terme. Et ça, vraiment, je le vois chez les entreprises avec qui on travaille. C'est, quand c'est mis en place, c'est des outils de gestion de la prod. C'est vraiment, ce n'est pas des sujets RH.

• Speaker #0

  Mais c'est le goal, c'est que c'est vraiment que… Alors, ça doit être porté par les RH parce que ça reste un enjeu de compétence, etc. Mais in fine, c'est exactement ce que tu dis. Moi, je suis manager, j'ai mon plan industriel et commercial et décliner ensuite en plan de production pour pouvoir piloter et lisser ma charge semaine par semaine. À côté de ça, j'ai ma matrice de compétences. Je dois m'assurer, tiens, typiquement… Je sais que je vais avoir un ramp-up en juillet et août parce que j'ai une activité qui est saisonnière, parce que je produis des stylos Bic pour la rentrée de septembre. Je te dis vraiment n'importe quoi, je ne sais pas, c'est vraiment l'idée qui me vient, mais tu me suis.

• Speaker #1

  Très bel exemple.

• Speaker #0

  Peut-être qu'ils s'y mettent avant juillet et août d'ailleurs.

• Speaker #1

  Peut-être.

• Speaker #0

  Peut-être plutôt mai-juin. Mais en tout cas, je sais que j'ai un pic de commandes qui est marqué justement sur mon plan industriel et commercial. Je sais que je vais avoir mes cadences qui vont augmenter en mai-juin. Je suis capable de savoir de tels types de compétences critiques que je vais avoir parce que sur les lignes qui produisent des biques bleues, je mobilise particulièrement tel et tel type de compétences. Je sais donc que je dois former avant et que mes compétences doivent être disponibles en S15 ou S20 ou que sais-je. Donc, c'est là où ça devient un véritable outil pour tous, en fait, pour le manager. de pouvoir piloter ses équipes, de pouvoir piloter ses cadences, de pouvoir anticiper. C'est hyper puissant, en vrai. C'est un peu de méthode, au départ.

• Speaker #1

  Oui, c'est de la méthode, mais vraiment, ça en vaut la peine.

• Speaker #0

  Ok, on a fait le tour, on enchaîne ? Enfin, on n'a pas fait le tour, on n'a jamais fait le tour. On n'a jamais fait le tour. Il faut en prendre notre partie, Alex. Allez, on enchaîne. Notre quatrième question.

• Speaker #3

  Bonjour, le SAV des compétences. Merci pour le concept. Merci de prendre ma question. J'avais une question sur l'évaluation des compétences et notamment des compétences critiques faites par les managers. Quel conseil vous pourriez nous donner pour que les évaluations soient le plus objectif et réaliste possible ? C'est vrai que dans mon organisation, d'un manager à l'autre, ça varie beaucoup. Donc voilà, je suis très preneuse de vos conseils, de vos avis. Merci. Euh...

• Speaker #0

  Ok, bon... Super question, effectivement. La question, là, on rentre dans de la question un peu touchy. L'évaluation,

• Speaker #1

  c'est jamais facile.

• Speaker #0

  Non, c'est jamais facile. C'est jamais facile. Et tu sais quoi ? En fait, en vrai, plus j'avance, plus je me dis, on peut seulement dérisquer, tu vois, dans le sens où on peut seulement mettre en place les conditions de la réussite, les prérequis, etc. Mais tu sais, j'ai reçu Marie-Sophie Zambaud, que tu dois connaître, la queen des biais cognitifs. et donc j'ai enregistré avec elle récemment même si j'étais hyper sensible je me dis mais clairement on reste des humains même si on met en place tout un tas de prérequis on a des biais cognitifs qui nous dépassent donc il faut sécuriser au max avec des process sur le sujet notamment de l'évaluation il faut aussi partir du principe que malgré tout on sera pas 100%

• Speaker #1

  objectif oui complètement d'accord euh... Et je trouve qu'il faut être très lucide sur les biais qu'on a tous. On ne peut pas s'en débarrasser, on les aura quoi qu'il arrive. En revanche, on peut mettre en place des garde-fous. On peut mettre en place des gardes-fous, des méthodes, du cadrage, pour que les évaluations soient les moins biaisées possibles. Ce qu'on conseille sur le sujet, c'est d'être précis sur l'échelle d'évaluation. Ça ne s'improvise pas complètement, l'échelle d'évaluation. Je pense que c'est un sujet où ça mérite d'être bien posé. Il faut trouver le bon équilibre entre une échelle assez granulaire pour qu'on puisse faire la différence entre les différents niveaux. Et en même temps, tous les clients qui sont partis sur des échelles à 10 à 15 niveaux, ils en reviennent parce que c'est tellement granulaire que les managers ont du mal à se l'approprier. Et en même temps, une échelle à 3 niveaux, souvent ils en reviennent, au bout d'un moment, ils finissent par rajouter peut-être un quatrième, un cinquième niveau parce que 0, 1, 2, c'est un tout petit peu limité sur certaines compétences. Donc voilà, je pense que ça c'est aussi un point à avoir en tête, c'est de se poser bien la question de l'échelle d'évaluation. Et après c'est la question du cadre, c'est aussi comment est-ce qu'on évalue, quand est-ce qu'on évalue. C'est sûr que oui, on peut avoir plus de billets si on se retrouve à évaluer à chaud, sans avoir préparé, très axé sur, hier t'as fait ça, hier t'as pas fait ça, ok ça. Oui mais bien cognitif,

• Speaker #0

  bien de récence là.

• Speaker #1

  Exactement. Nous, on essaie aussi d'accompagner sur comment vous posez un cadre d'évaluation, vous donnez aussi des bonnes pratiques pour que quand l'évaluation est faite, vous ayez un maximum de billes. Ce sera sûrement un peu biaisé, mais il y a un cadre à poser pour que ça ne soit pas trop, en tout cas le moins possible.

• Speaker #0

  Moi, je vais être méga méthodique, comme Nav.

• Speaker #1

  Et ton surpris ?

• Speaker #0

  Waouh, je suis tellement surprenante ! Dans ces cas-là, moi, je partirais d'un truc assez simple, de se dire, OK, on a notre référentiel de compétences, on cherche à ce que l'opérateur sache faire. Je sais, j'essaie de chercher un exemple d'une compétence. sur mon usinage, je sais réaliser la maintenance de premier niveau. Voilà, je vais reprendre ça. OK. Mais la maintenance de premier niveau pour une boîte ou une autre, elle n'est pas forcément la même, tu vois. Donc, on reprend notre petit cadrage avec nos petits post-it qu'on a fait. Touc, touc, touc. Tu vois ? Heureusement que vous ne me regardez pas si je fais des gestes bizarres. Donc, je reprends le cadrage en tout cas. en tout cas que j'ai fait en suivant le procédé. Concrètement, quand j'arrive à cette étape de compétence, je sais faire ma maintenance de premier niveau. Si j'affine un peu en termes de granularité dans l'évaluation, il y a quelles étapes ? Je sais remplir le niveau d'huile. Je sais dépoussiérer. Je te dis n'importe quoi, je ne suis pas assez technique, mais euh Je sais dépoussiérer les bacs, les réceptacles qui se trouvent en dessous. Je sais nettoyer, etc. C'est ça qui va permettre au manager d'avoir un cadre de référence et de se dire, OK, effectivement, il est 100 % autonome sur l'ensemble de sa maintenance de premier niveau ou pas. S'il est 100 % autonome, il est à 4 sur 4. Voilà. ou à 3 sur 4 si on part du principe que 4 sur 4 ce sont les potentiels tuteurs, experts, formels à la pédagogie, etc. Ça dépend comment on prend les choses. Mais là, je mets trop de granularité déjà. Et on se pose la question de manière générale. C'est pour ça que tout part du mapping de quel est le procédé de fabrication, quels sont les enjeux de ce poste-là. le mapping du procédé de fabrication qui va déterminer les critères d'évaluation factuelle qu'on va mettre derrière.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  Voilà, ça ne s'invente pas.

• Speaker #1

  Effectivement, je n'ai pas été au bout du truc tout à l'heure, mais c'est vrai qu'une fois qu'on a son échelle d'évaluation, nous, on recommande d'illustrer pour chaque compétence ce que veut dire le niveau d'évaluation. Donc, une échelle à quatre niveaux, un, deux, trois, quatre, telle compétence. au niveau 1 tu sais faire ça et tu sais pas faire ça, au niveau 2 tu sais ça mais peut-être tu as besoin de le faire sous la supervision de quelqu'un etc. Et effectivement c'est l'illustration et moi vraiment je le vois, un manager sur le terrain il fait son éval de compétences, il pose la question, attend t'es niveau 2, niveau 3, ah bah il regarde. ils voient, en fait, le niveau 2, c'est ça, le niveau 3, c'est ça. Oui, effectivement. Et vraiment, les gens se réfèrent à ça. On le voit, c'est très compliqué. Les managers se réfèrent à l'illustration de l'échelle d'évaluation. Parce qu'effectivement, sinon, ça ne veut rien dire. Ça veut dire, en tout cas,

• Speaker #0

  des choses complètement différentes.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il va être un niveau 3 pour quelqu'un ? En fait, si ce n'est pas formalisé, le... Le biais que je vois le plus souvent, c'est que le niveau évalué dépend de la maîtrise de la personne qui évalue. Quelqu'un qui est au niveau 4, il va évaluer un niveau 4 quelqu'un qui maîtrise autant que lui. Quelqu'un qui est au niveau 2, il va évaluer au niveau 4 quelqu'un qui évalue un niveau 2. Donc en fait, il faut tuer ces biais en formalisant ce que ça veut dire un niveau 2, un niveau 3, un niveau 4.

• Speaker #0

  Carrément. Et je pense qu'un autre garde-fou peut être aussi l'auto-évaluation, l'évaluation croisée. L'auto-évaluation du collaborateur, qui souvent se sous-évalue, clairement. Mais pas toujours, ça dépend. Pas toujours. Mais on peut avoir les deux cas de figure. Mais tu vois, moi, je l'ai fait récemment dans une boîte. Dans la majeure partie des cas, le manager mettait une évaluation supérieure à celle du collaborateur. Tu vois ? Je te parle de ça dans une boîte où il y avait 130 personnes en prod. C'est marrant.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et genre, c'était extrêmement rare, le cas de Figué, où on avait…

• Speaker #1

  Une surévaluation des trucs.

• Speaker #0

  Mais incroyable, incroyable. Un peu plus sur les niveaux 4 ou 5, tu vois, sur les rôles formateur, mais c'est plus difficile aussi.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #0

  Donc voilà, en tout cas, ce qu'on peut dire là-dessus, l'évaluation croisée peut aussi fonctionner pas mal en termes de garde-fous. Puis il y a une notion de sens, encore une fois, de rabâcher que ce n'est pas de l'évaluation pour faire de l'évaluation, ce n'est pas du jugement en fait. Et là, on est dans une démarche aussi culturelle. Je pourrais parler des heures de ce sujet-là, mais déjà déployer le droit à l'erreur. Non mais attends, tu as le droit de ne pas être à 3 sur 4 ou à 4 sur 4. En fait, c'est… ok, c'est comme ça que tu vas progresser. Tu as le droit de faire des erreurs, tu vas progresser. Mais ça, c'est un changement culturel, en fait, à apporter.

• Speaker #1

  Et pour aller dans ton sens, c'est là que la discussion devient vraiment intéressante. Et je suis hyper d'accord avec toi sur le côté auto-évaluation. En fait, c'est là qu'on crée la discussion. Ah, attends, attends, c'est marrant, toi, tu t'estimes là ? Ah ouais, ok. Mais pourquoi ? Mais comment est-ce qu'on t'emmène là-bas ? Qu'est-ce qui te manquerait ? Et en fait, c'est là qu'on passe d'une vision figée des postes à une vision dynamique. En fait, on ouvre la porte à « tu peux aller vers ça, tu dois te former là-dessus » . Et vraiment, encore une fois, les compétents, je trouve que c'est un excellent outil pour dynamiser toutes ces discussions sur les parcours de carrière.

• Speaker #0

  Complètement. Dernière question ?

• Speaker #1

  Allez.

• Speaker #0

  Déjà, écoute, il va être l'heure de se quitter, on est pas mal, on est pas mal en timing, je pense qu'on a le temps pour cette dernière question. Allez, c'est parfait, allons-y.

• Speaker #4

  Oui bonjour, je vous laisse un petit vocal vite fait parce que j'ai une question qui me trotte. On parle beaucoup de compétences, ok, mais moi je suis coincée avec un truc hyper concret. Comment on fait pour que les métiers arrêtent de fonctionner en mode chacun chez soi ? Parce que moi j'aimerais vraiment monter des parcours transversaux, mais entre la prod, la qualité, la logistique, chacun garde ses jambes, personne ne bouge. Du coup voilà. Par où on commence pour casser ces silos-là ?

• Speaker #0

  Ok, écoute, je ne suis pas du tout surprise de cette question, je ne te gâche pas.

• Speaker #1

  Clairement, et j'ai même envie de dire, dans certains cas où le référentiel de compétence est mal fait, ça a un effet hyper délétère parce que ça favorise les silos. En gros, un référentiel de compétence qui est trop fait... par poste.

• Speaker #0

  Trop de granularité.

• Speaker #1

  Trop de granularité, trop un peu ce que tu disais tout à l'heure sur le côté référentiel qualité, du coup, c'est extrêmement précis. En fait, quand on le lit et qu'on lit un autre poste à côté, on se dit,

• Speaker #3

  oh,

• Speaker #1

  ben oui, c'est pas moi, c'est pas mon poste, jamais je pourrais aller vers ça, etc. Et donc, encore une fois, la manière dont il est fait, a des vrais impacts et des vraies conséquences sur la manière dont il va être utilisé et derrière l'impact sur l'organisation. Voilà, je pense que pour commencer, c'est peut-être un truc à dire aussi, ça peut être à cause du référentiel de compétences, le référentiel de compétences, c'est pas que la solution. Quand c'est mal fait, c'est aussi une source de problème.

• Speaker #0

  Ouais. Je suis carrément d'accord. Alors, moi, j'ai envie de remonter un peu la question dans le sens de prendre un peu plus de hauteur. Pour moi, il y a un sujet systémique là-derrière aussi d'entretien des silos, etc. Ce que je vois souvent dans les boîtes, c'est qu'en fait, on ne peut même pas imaginer des mobilités internes, par exemple, d'un service à un autre. Déjà parce que ça ne se fait pas. Parce que tu as limite des business units différentes. Ça, je l'ai vu. Donc, en fait, déjà, les gens ne se connaissent pas, ne connaissent pas la chaîne de valeur. Tiens, tu vois, si je te donne un exemple, c'est un exemple majeur sur lequel j'ai bossé l'année dernière. En jeu de mobilité interne, en fait, il y avait une, je te la fais courte, mais il y a une partie de la prod qui partait sur un autre site en Espagne. Et il y a deux autres à l'inverse BU qui doublaient, donc aux prototypes et aux essais. et donc en fait là il fallait faire évoluer des personnes de la prod aux prototypes et aux essais hyper intéressant mais oui mais du coup c'est typiquement l'exprime l'illustration de cette question parce que moi j'étais confrontée à quoi bah en fait déjà en prod ils se disaient bah non c'est hyper technique nous on est pas capable d'évoluer voilà parce que pour eux c'était beaucoup plus compliqués au proto que ce qu'ils faisaient eux en prod. Au proto, ils se disaient qu'il y en avait quand même 2-3 qui venaient de la prod. Ils se disaient que ça peut être gérable, mais clairement, ce n'est pas si simple.

• Speaker #1

  Ça va être dur, c'est un vrai changement pour eux.

• Speaker #0

  Ils étaient plus ou moins conquis. Par contre, au labo, aux essais, net. Je me suis confrontée à un mur. Tu vois ?

• Speaker #1

  Parce qu'il ne voulait pas accueillir de gens de la prod.

• Speaker #0

  Non, c'est ça. Concrètement, il ne voulait pas accueillir de gens de la prod. Non, mais attends, nous, on a des Bac plus 2, Bac plus 3. Pour être autonome sur notre poste, il nous faut deux ans. On n'arrivera jamais à en faire évoluer, etc. Tout ça pour illustrer en disant qu'il y a un vrai mindset, un vrai aspect culturel. Et il y avait aussi une véritable méconnaissance de cette organisation systémique en silo qui était créée comme ça. Et en fait, il y a un truc qui était méga factuel, c'est qu'en prod, aux essais et aux protos, les uns et les autres ne connaissaient pas, ne maîtrisaient pas l'ensemble de la chaîne de valeur de la boîte. Hyper basique. Mais en fait, quel est moi mon rôle en proto ? par rapport aux essais. Ben oui. Tu vois, en fait, l'engrenage de, finalement, de la boîte, c'était tellement siloté qu'ils n'avaient même pas cette conscience, tu vois.

• Speaker #4

  Oui.

• Speaker #0

  En prod, ils savaient qu'ils produisaient, évidemment, qu'il y a des matières qui arrivaient et qu'ils allaient produire pour que ce soit envoyé aux clients industriels, mais ils ne savaient pas ce que faisaient les protos, comment ça s'imbriquait avec le labo, etc., tu vois. Donc déjà il y a de l'organisationnel derrière la question.

• Speaker #1

  Oui, de l'organisationnel et de la vision globale sur le fonctionnement. C'est quoi la place de la transversalité dans l'organisation ? Je le vois pareil, je pense à un de nos clients, ils font énormément de communication. C'est encore un niveau au-dessus, mais je pense que ça joue sur les objectifs de la boîte. sur comment chaque pôle y contribue, ils font des grands tableaux pour que chaque pôle soit représenté, ils présentent les métiers. Et c'est dans le couloir d'entrée, c'est-à-dire que tout le monde passe devant. Ça peut paraître un peu simpliste comme exemple, mais en fait, c'est un bon indicateur d'une volonté globale de déciloter. Et après, effectivement, ça se joue sur la mobilité interne, ça se joue sur les parcours, ça se joue sur est-ce que quelqu'un a déjà fait la passerelle ? Et en fait, si quelqu'un a fait la passerelle... Est-ce qu'on a encore deux GEPP ? Et surtout, il faut en parler. C'est quoi les canaux de communication interne ? Ok, il y a Michel qui est passé de la prod à la conception.

• Speaker #0

  Photo, ouais.

• Speaker #1

  Et en fait, il faut en parler, il faut que tout le monde soit au courant, il faut que ce soit valorisé, il faut que lui soit un ambassadeur pour le refaire aussi. Ah ouais. Pour moi, c'est une culture RH.

• Speaker #0

  Oui, c'est une culture RH, une culture. Après, dans l'industrie, on vit aussi l'héritage du fortissement. Typiquement, on est là avec ce que je viens de vous expliquer en quelques mots, on est typiquement dans cet héritage-là.

• Speaker #1

  C'est une hiérarchie sociale.

• Speaker #0

  Oui, une organisation extrêmement verticale. Et en gros, la prod était en dessous. Oui,

• Speaker #1

  clairement.

• Speaker #0

  Tu vois ? Donc, je passais au proto alors que c'était un poste d'opérateur aussi au proto. Je vais passer au proto, c'était une évolution. Tu vois ? Donc, là, il y avait un sujet culturel. Pour répondre à la question de manière pratico-pratique, parce que je trouve que cet exemple-là que je vous donne, il est hyper représentatif. Et vraiment, ce que j'ai déployé, c'est pile poil la réponse à cette question. Je vais le dire en trois points. J'en ai fait beaucoup plus que ça, mais je vais limiter en trois phases. Parce que c'est un très, très gros sujet. J'ai mappé l'ensemble des compétences de chacun des postes sur les trois services. Et vraiment l'ensemble, parce que ce que j'ai vu, c'est des référentiels de compétences ISO, donc qui n'étaient pas du tout exploitables, trop de granularité. Avec mon histoire de post-it en dépilant l'ensemble des procédés de fabrication, tout ce que je vous ai expliqué au début. J'ai évalué les potentiels. de chacun en déployant un assessment center. Notre cible, c'est d'aller sur tel type de compétences. Donc, il faut que je mesure le potentiel, les habilitis dans nos critères KSAO. Dans nos matrices, oui. Voilà. Évidemment, je consulte ma matrice de polyvalence pour m'assurer qu'on a des compétences qui sont communes et donc des aires de compétences communes. Ça passe par là. Et ensuite, j'ai déployé pour chacun un… plan de formation qui soit en fait véritablement sur mesure. Là, il n'y a pas le choix. Parce que typiquement, j'ai un technicien de maintenance en prod, c'était le cas, j'avais trois techniciens de maintenance, ils n'ont pas le même besoin en compétences que des opérateurs pour passer aux essais. C'est logique. Voilà. Là, moi, aux essais, il y avait du montage, etc. à faire que les opérateurs n'avaient pas du tout à faire. Les techniciens de maintenance, pour eux, ça, c'est les doigts dans le nez de faire du montage. Voilà.

• Speaker #1

  Et Et c'est là aussi qu'on donne sa pleine mesure au plan de formation. Le plan de formation, à ce moment-là, c'est ni un plan de formation légal qui est rempli de formations obligatoires, c'est ni un plan de formation... C'est encore du légal, c'est juste de se dire, on a fait ce qu'il fallait. Non, c'est un plan de formation stratégique pour conduire une transformation d'ampleur dans le fonctionnement de la boîte. Et c'est ça un vrai plan de formation. Et parce que vraiment, je le vois sur le terrain, plus les formations sont ancrées dans un besoin concret, plus la remontée du terrain est claire et plus la stratégie de parcours carrière est claire, plus le plan de formation marche bien. Parce que chaque formation a du sens, elle s'inclut dans une démarche de transformation concrète et stratégique de la botte. Et effectivement, c'est là qu'on prend la pleine mesure de cet outil-là et qu'on sort du... plan de formation de l'École.

• Speaker #0

  Parce que ça t'optimise, tu vois. Moi, typiquement, j'ai commencé à mapper tout ça. On a bossé sur la définition de la recherche des bonnes modalités pédagogiques. Derrière, tu cherches à optimiser. Tu fais un poil de contrôle de gestion. Tu cherches à ventiler tes prises en charge pour être malin. Concrètement, moi, le goal, c'est que j'avais 37 personnes à former, j'avais un budget de 160 000 balles.

• Speaker #1

  Oui. Mais en même temps, on n'a rien fait rien, surtout sur une transformation de cette ampleur-là.

• Speaker #0

  T'anticipes et tu optimises parce que à la fois, il faut aller chercher du hors-catalogue. C'est ça qui peut être chaud dans ce cas de figure-là. Dès lors qu'on adapte, on va chercher du hors-catalogue. Donc, ingénierie pédagogique, etc. Donc, soit c'est toi qui le fais parce que t'es gaffe, soit tu sous-traites et oui, ça coûte cher. Mais après, tu optimises ta ventilation, la gestion de ton budget. Tu utilises des modalités pédagogiques peut-être un peu différentes et complémentaires pour maîtriser ton budget. Voilà, il y a des solutions. Mais en tout cas, il faut partir de ça. Et on s'est complètement égaré dans la question parce qu'on est obligé de tirer les fils de tout ça. Mais en tout cas… Parce que tout est lié aussi. Mais oui, mais en même temps, tout est lié. C'est tellement multifactoriel. Donc, déciloter, en gros… Enfin, voilà, ça passe par un changement culturel, travailler la vision. Ça passe par, effectivement, nos outils aussi qui ont le bon niveau de granularité, qui sont bien faits et ça passe par pas mal de choses.

• Speaker #1

  Bonne chance.

• Speaker #0

  Et voilà. Oui, bonne chance. Appelez-nous. Voilà, appelez-nous. On pourra vous dépanner dans mes blagues à part.

• Speaker #1

  Venez en parler sur le QGRH parce que vous aurez… d'autres gens qui ont les mêmes problèmes.

• Speaker #0

  Exactement. On aura carrément l'occasion aussi de détailler ces réponses. Vous pouvez aussi nous poser des questions juste en dessous sur la plateforme sur laquelle vous écoutez en commentaire sur YouTube. Si ce n'était pas suffisamment poussé pour vous. Alex, nous voilà à la fin de ces deux épisodes. Franchement, on n'a pas chômé. On a vraiment mouillé le maillot. On espère que ça vous a plu. aussi, forcément.

• Speaker #1

  En tout cas, moi, je trouve ça hyper intéressant. Vraiment, encore merci de l'invitation. Et vraiment, preneur de continuer. De toute façon, c'est ce qu'on va faire, encore une fois, sur le QGRH. Il n'y a pas de mauvaises questions. Il n'y a que des sujets que vous... Des questions que vous posez, des sujets auxquels vous êtes confrontés. Et encore une fois, vous êtes rarement les seuls. Donc, hâte de continuer à explorer tout ça.

• Speaker #0

  Complètement. Donc, on vous retrouve. sur le QG avec de la valeur une bonne ambiance et surtout voilà de la bienveillance merci merci Alex j'ai pris beaucoup de plaisir sur ce format tout pareil un peu un peu à part un peu original ouais original voilà et en même temps c'est quand même bien gratter le ciboulot j'ai hâte d'aller manger tu vois je te cache pas que j'ai le cerveau un peu en surchauffe Euh... Moi,

• Speaker #1

  je vais aller manger un cookie vegan, ce sera parfait.

• Speaker #0

  Ah non ! Moi, je vais sortir une grosse viande du frigo, tu vois, deux teams, quoi.

• Speaker #1

  T'as bien raison.

• Speaker #0

  Merci pour tes retours. Merci à vous, chers auditeurs. Et puis, on se retrouve la semaine prochaine pour un prochain épisode. Mais sans toi, on se quitte, Alex.

• Speaker #1

  Il faut.

• Speaker #0

  Il faut varier. à très vite salut en tout cas bye encore merci de nous avoir écouté il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité c'était Claire Tenayo fondatrice de Be Wanted et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie bon pour être certain de ne rien manquer pensez à vous abonner que ce soit sur Spotify Deezer ou Apple Podcast surtout pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité allez à bientôt sur l'industrie qui fait envie