- Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
- Speaker #1
Trine, on ne se quitte plus ! Épisode 3. Donc, l'idée là, c'est vraiment d'aborder la gestion RH dans un contexte international ou multisite. On se quittait un peu là-dessus sur le dernier épisode, sur justement comment aligner la vision locale à la vision groupe. Je propose que tu commences par nous expliquer un peu la spécificité, parce que toi tu as beaucoup évolué dans des contextes internationaux. Quelle est la spécificité en tant que DRH d'un site local rattaché à un groupe international ?
- Speaker #2
Ce rattachement à un groupe international a de toute évidence rajouté un échelon dans la stratégie RH au niveau local. Et dans toute l'action qu'on peut mener au quotidien, ça se ressent. Cela étant, c'est ce que je disais précédemment, l'empreinte plus ou moins forte du groupe va aussi guider notre action. Les facteurs environnementaux et les facteurs globaux, de contexte de l'entreprise vont aussi guider notre stratégie. Mais quoi qu'il en soit, l'empreinte du groupe, il faut la mesurer assez rapidement. Et on a des exemples, à travers mon parcours, j'ai eu des exemples vraiment très divers de présence ou pas du groupe. Je peux citer l'exemple d'un site local qui était en plein développement, mais dont l'activité n'était générée que par le groupe. Donc là, il est évident que, et c'était vraiment une condition de son essor, de 100 personnes passer à 400 personnes, mais l'activité n'est donnée que par le groupe. Donc forcément, la stratégie RH est plus tournée vers l'application de la stratégie du groupe, donc véritablement d'autonomie, du moins dans les premiers temps. Donc l'autonomie, une fois acquise, là, on peut développer avec un petit peu plus de visibilité et de vision propre au local sa stratégie. Donc là, c'est un premier exemple. Un autre exemple, c'est une entreprise qui a été rachetée et qui intègre, qui rentre dans le giron d'un groupe. Oui. Voilà, et l'entreprise locale a des spécificités,
- Speaker #1
elle a un culturel.
- Speaker #2
Voilà, elle a un historique. Là, en l'occurrence, c'était encore un groupe américain et c'était une structure, c'était une entité d'un groupe, donc une partie d'un groupe qu'on achetait, qui était français, dans un bassin d'emploi situé dans le nord, donc avec une culture véritablement très, très, très forte. Et là, il s'agissait dans un premier temps, la consigne du groupe, de toute manière, c'était d'acculturer, en fait, la société acquise. Donc, on voit bien que là encore,
- Speaker #1
la stratégie… Acculturer à leur culture groupe.
- Speaker #2
Oui, culture groupe, exactement. Donc, c'est intégrer une entreprise et lui appliquer toutes les couches de vernis groupe, en fait, la source groupe. Mais ça,
- Speaker #1
tu as été outillée pour faire ça, parce que l'accompagnement,
- Speaker #2
le change et surtout la dimension culturelle du changement, c'est un vrai sujet. Oui, c'est un vrai sujet, surtout qu'on est… Là, on était dans le cadre d'une entreprise qui était rachetée par des Américains, mais qui aurait pu filer chez des Chinois. Donc en fait, les salariés étaient balottés entre deux possibilités. Ils redoutaient de passer sous la bannière chinoise. Finalement, la bannière américaine était un moindre mal, c'était dans l'industrie pétrolière. Mais malgré tout, l'empreinte de culture était totalement différente. Donc le groupe nous a demandé, et m'a demandé... Première chose à faire, tu dépiles tous les process et toute la culture du groupe et tu l'appliques. Ok,
- Speaker #1
donc en plus, oui, tu avais la dimension organisationnelle, standardiser les processus, les modes de travail, les standards, etc.
- Speaker #2
Donc, on a un choc de culture parfois à ce niveau-là. Là, c'était une situation un petit peu particulière. Le dernier exemple que... que j'ai, c'est une société française qui fait partie d'un groupe américain et qui est rachetée par un autre groupe. Cette entité et les autres qui font partie de cette branche sont rachetées par un groupe. Le groupe, une fois qu'il l'a racheté, ne bouge pas tellement. On a un silence radio de la part de notre groupe.
- Speaker #1
Dans le sens où toi, tu attends un peu des directives. Objectif,
- Speaker #2
vision,
- Speaker #1
une stratégie.
- Speaker #2
Exactement. Et plus. Il ne se passe rien. Il ne se passe rien, mais tout simplement, on l'a su après, parce qu'en fait, le groupe qui nous avait racheté était en train de se départir de cette branche, qu'elle ne l'intéressait pas. Mais ça, on ne le savait pas. Moi, je suis partie du principe que, ok, silence radio du groupe, moi, je considère que j'ai une autorisation pour déployer une stratégie. Donc, ce n'est pas forcément ce qui a été... Enfin, ce n'était pas... C'était peut-être un petit peu étonnant. pour l'entreprise au niveau local parce qu'elle n'était pas habituée à agir de manière aussi autonome.
- Speaker #1
Tu veux dire, pardon, que du coup, tu avais une gouvernance locale un peu dans l'expectative ?
- Speaker #2
Oui, qui restait un petit peu dans l'expectative. Alors que moi, j'aime bien le mouvement et j'aime bien avoir une activité un petit peu soutenue, un petit peu... On danse. Voilà, on danse. Oui, on danse, oui. On pousse les murs. Et on a seul la boule et la facette. Oui, ça les a un peu déconcertés parce que je suis partie du principe et je leur ai dit Ok,
- Speaker #1
on n'en a pas.
- Speaker #2
On n'a pas. Moi, je considère que c'est une autorisation à agir. Et parce que c'est une entreprise américaine que j'ai été plutôt sensibilisée et que j'ai traversé quelques groupes américains, il y a cette idée de On y va. On a le droit de proposer. On a une carte blanche, en fait. Et tant qu'on ne vous dit pas non, on va considérer que c'est déjà. Exactement. et ça c'est formidable pour moi en tout cas c'est l'opportunité de se lancer et de définir avec les éléments que l'on a en local quitte à se dire bon peut-être que si on passe sous un autre drapeau ou chez quelqu'un d'autre ça demandera de botter et de s'enchaîner et de tout jeter à la poubelle peut-être mais peut-être aussi qu'on nous dira très bien ce que vous avez fait good job et puis là on s'en sert et on va déployer ça sur les autres sites Oui,
- Speaker #1
puis tu devais sentir qu'à un moment donné... De toute façon, moi,
- Speaker #2
je suis convaincue que sans stratégie,
- Speaker #1
tu n'as pas vraiment de vision, tu n'as pas de projet, tu n'as pas de mouvement.
- Speaker #2
Tu n'as pas de plaisir à travailler tous les matins. Non,
- Speaker #1
mais c'est ça. Surtout quand tu as des fonctions de dirigeant, mais même les collaborateurs, à un moment, il y a besoin d'un cadre, il y a besoin d'un sens. Tu devais sentir aussi ce besoin-là, toi, du local ?
- Speaker #2
Ça dépend, parce qu'on est dans l'attentisme pour certains. Et cet attentisme, si la durée et que rien ne se passe, au début, il peut y avoir de l'attentisme anxieux. Puis ça peut découler vers de l'attentisme, bon, d'immobilisme, bon, on travaille au quotidien, ça ne change rien pour nous. Mais ce n'est pas satisfaisant de se dire, dans deux ans, si ça se trouve, on en est au même point. on aura perdu deux ans pour nous imaginer nous, pour nous créer notre propre image, notre valeur.
- Speaker #1
Oui, puis est-ce que quelque part, est-ce qu'à ce moment-là, du coup, tu pouvais mettre le doigt sur une véritable culture ? Parce que, je ne sais pas, je me pose la question, mais si finalement, on ne t'a pas réussi, enfin, on ne t'a pas donné les moyens plutôt de porter, de mettre en œuvre une vraie stratégie,
- Speaker #2
une vision,
- Speaker #1
tu vois, est-ce qu'il y avait vraiment une culture ? Est-ce que... Je ne sais pas, moi, est-ce qu'il y avait une empreinte de cette entreprise ?
- Speaker #2
Du groupe, tu veux dire ? Non, justement, mais parce qu'il n'y a pas eu aussi cette volonté peut-être de se créer son empreinte, d'oser. C'est de se dire, encore une fois, on ne nous dit pas non, on ne nous dit rien, mais allons-y, mais saisissons ça. Et ça peut être super chouette, quelque part. Mais oui, parce qu'on a… peut mettre en place, on n'a pas tous les outils, on n'a pas toute l'aide nécessaire de ce côté-là, mais on se crée ces outils sans l'aide. On essaie de travailler en équipe, on essaie de créer un esprit local aussi. Et pour avoir une autre expérience, moi j'ai été portée par ça et c'est vrai que c'est, encore une fois, moi j'ai trouvé ça comme une formidable opportunité. Là où d'autres se disaient, bon non, peut-être pas, on attend, parce que si ça se trouve, on nous demandera de déchirer.
- Speaker #1
On va faire des conneries. Enfin, voilà.
- Speaker #2
ça sert à rien de faire pour défaire c'est du temps perdu alors RH on fait beaucoup pour défaire et pour refaire aussi donc c'est un petit peu c'est un petit peu le fictif guide et tu t'es sentie comment parce que du coup tu t'es sentie un peu seule à porter cette
- Speaker #1
Avoir cette volonté, en tout cas, d'aller vers, tiens, OK, on n'a pas de stratégie groupe, on en fait une. T'es épaulée ?
- Speaker #2
Alors, un peu seule, ça, c'est vrai. D'un autre côté, moi, je me suis référée quand même au bout d'un moment. J'ai quand même parlé de tout ce qu'on pouvait mettre en place avec ma DRH aux États-Unis. Et là, plutôt sympa, c'est, oui, great job, voilà. Et on n'attend, on ne fait pas ça pour avoir des...
- Speaker #1
T'attendais une personne ressource,
- Speaker #2
du support ? C'est juste pour dire, non mais, oh, sachez les gars, vous êtes en train de... Alors, soit vous nous oubliez, soit vous êtes silencieux. OK, mais nous, pendant ce temps-là, voilà ce qu'on met en place. Voilà ce qu'on a décidé de mettre en place. Et là, pour le moment, ça tient tout à fait la route, y compris si on est sur un autre projet. En fait, en l'occurrence, ce que je disais, le projet suivant, c'était de nous revendre. c'était mettre en place des choses qui ne soient pas périlleuses pour l'avenir mais qui fassent pulser un petit peu ce niveau-là.
- Speaker #1
Des choses dans lesquelles pouvoir capitaliser même dans le cadre d'une vente.
- Speaker #2
C'est ça qui est sur le vôtre quelque part.
- Speaker #1
Aussi quand tu sais que tu vas vendre, tu as tout intérêt à vendre une entreprise en bonne santé.
- Speaker #2
Oui, et avec des projets, avec des managers qui soient vifs, qui soient intéressés, qui soient disponibles à un autre agrément. Une expression saine,
- Speaker #1
pérenne. Et ça c'est porté par le local.
- Speaker #2
Oui. Ok, et si on parle justement,
- Speaker #1
est-ce que tu saurais mettre le doigt, parce que tu nous parles beaucoup des US, est-ce que tu as rencontré des défis un peu sur la partie interculturelle ?
- Speaker #2
Ah oui, je me doute, la question n'est pas… C'est super intéressant ce sujet-là. Tu dis, là quand on parle plutôt des groupes américains que moi j'ai connus, les principaux défis ça a reposé sur des questions de réduction d'effectifs notamment. où on est là sur deux mondes qui sont radicalement, enfin qui sont pour moi un petit peu opposés, c'est-à-dire que ce qui est vraiment expéditif en France, aux États-Unis, pardon, se règle plus longuement en France, ceux qui se payent rapidement aux États-Unis se négocient en France, ceux qui restent dans le giron de la famille aux États-Unis... va devenir partagée et partagée largement en France puisque ça va dépasser même l'entreprise et partir dans des administrations quand on a des autorisations à demander pour des PSE, pour des processus de ce genre-là. Et nécessairement, ça éclabousse en fait. Donc, on sort de cet entre-soi qui peut être plus commun aux États-Unis. Donc, il est compliqué de faire comprendre parfois. à des directions de groupes américains que, ben non, 17 licenciements dans une semaine, ça ne va pas être possible, en fait. Voilà. Et ça, je l'ai eu, hein, d'entrée de jeu. Bon, écoute, voilà, d'ici la semaine prochaine, moins 17. Ah, ben non ! On va avoir quelques petits problèmes. Voilà, ça a oublié d'autres règles.
- Speaker #1
Attendez quelques mois.
- Speaker #2
Voilà, attendez quelques mois, c'est ça. Et d'autres choses, un petit peu dans la même veine, quand j'ai bossé dans le... dans l'industrie pétrolière, on a eu une fermeture de sites à effectuer. Et avec des salariés extrêmement remontés, parce que finalement, ils perdaient tout. Et des salariés qui ont retenu des pipes, en fait, qui ont séquestré des pipes, sans intention de les rendre tant que le PSE ne serait pas favorable. Donc, ils ont séquestré du matériel de l'entreprise. et donc il va l'expliquer à l'entreprise enfin au président de l'entreprise que les pipes étaient toujours dans l'enceinte de l'entreprise qu'ils n'avaient pas changé et qu'ils n'avaient pas du tout pu être expédiés comme ils le devaient donc ça ça leur rendait complètement fou de se dire la propriété de l'entreprise en fait est séquestrée par des salariés voilà ça c'était compliqué à faire comprendre ce qui était encore plus compliqué c'était de faire comprendre que quand bien même les pipes sortaient Il faudrait des autorisations d'acheminement. Donc, emmener l'autorisation ou obtenir l'autorisation du préfet, par exemple, puisque la circulation de ces convois est quand même très particulière. Donc, ça dépassait, et c'est en ça que je dis ça avec la bouse souvent, donc ça dépassait l'enceinte de l'entreprise. Ça dépassait cette...
- Speaker #1
C'était pas sous contrôle de l'entreprise.
- Speaker #2
Exactement. Donc, il fallait expliquer que, non, les PAC ne sortiraient pas, à moins que... A moins que, ça a été le résultat, et je pense que tu allais me dire comment on y est parvenu. Oui. Tout simplement en travaillant beaucoup, beaucoup, beaucoup les conditions du PSE. Oui. Voilà. Et ça, c'était une donnée qui était du 180 degrés pour la direction.
- Speaker #1
Et ça, pour le groupe, pour les US, tu as réussi à le faire passer, parce que pour eux, ça doit être difficilement intelligible. Encore une fois, on n'est pas sur les mêmes éliminations, la même question sociale. Donc toi, derrière, tu négocies en local avec les élus, avec le CSE, etc. Enfin, à l'époque, probablement pas le CSE.
- Speaker #0
Si. Si,
- Speaker #2
si.
- Speaker #1
Et après, toi, tu dois négocier pour aller rechercher du budget, etc. avec les US.
- Speaker #2
Est-ce que de toute manière, la condition et même le climat, faire comprendre que le climat social devient tendu et dangereux ? ça renvoie une autre, toute autre image même à la direction.
- Speaker #1
Et même ça, ils l'intègrent parce que...
- Speaker #2
Ben in fine, ils l'intègrent, oui, forcément. Parce qu'ils n'ont plus le choix. Voilà, c'est ça. Au départ, tes premières briques,
- Speaker #0
t'as du mal à les poser,
- Speaker #1
ce qu'ils ne comprennent pas, en fait, probablement même pourquoi les gens sont énervés.
- Speaker #2
Ils n'ont pas le droit de faire ça. Ben si, ils ont tous les droits, et alors en plus, ils sont menés par des forcenés, donc là, il n'y a rien à perdre, et on ne va pas être sur le même sujet de discussion, c'est-à-dire que le rapport de force... Il est clairement là aujourd'hui en leur faveur. C'est tout. Donc comment négocier ? Et là, c'est beaucoup de temps, beaucoup de patience, beaucoup de ténacité pour faire comprendre qu'encore une fois, en France, en tout cas, ça ne se négocie pas de la même manière.
- Speaker #1
Est-ce que toi, tu as constaté un impact du coup sur la performance de ton équipe RH, sur vos initiatives RH ? Tu vois ce difficile alignement entre une stratégie groupe et une stratégie locale ? C'est quoi un peu tes constats ?
- Speaker #2
Ça dépend de l'équipe RH que tu as aussi. Mais si tu pars du principe de toute manière que tu es quand même dans cette place très spéciale, mais qui te donne la possibilité d'être en discussion permanente avec plusieurs niveaux, moi je l'ai toujours pris comme un terrain de jeu. Alors, j'ai l'air de dire, c'est super facile, je le prends comme un terrain de jeu. Ce n'est pas vrai. C'est... un terrain de jeu parce qu'on est en équipe. C'est-à-dire que mon équipe RH va être jugée, et j'en fais partie, nous allons être jugés, sur ce que nous produisons au local. Mais évidemment, on va être jugés au niveau site, on va être jugés au niveau groupe, mais il faut savoir également qu'on fait partie, donc faisant partie d'un groupe, sur certaines stratégies RH, on va être jugés également avec nos pairs d'autres pays. Donc pour moi, ça c'est un booster. C'est-à-dire que... Parfois, il y a des stratégies RH, et parfois, il y a des injustices. C'est-à-dire qu'une stratégie de groupe va nous imposer de mettre un petit peu en stand-by nos stratégies locales, alors que chez le voisin, pas de problème, elle va dérouler sans difficulté. Ou au contraire, certaines stratégies de groupe vont nous permettre de booster certains de nos projets que nous n'arrivions pas forcément à faire avancer, parce qu'on peut avoir une direction de site qui n'envoie pas forcément l'utilité. à cette échéance-là, ou au contraire, n'en voit pas l'utilité du tout. Donc, on a cette aide et en même temps cette contrainte. Donc, l'animation de l'équipe RH, elle est sans cesse sur le nouvel enjeu, ce qu'on y gagne, ce qu'on met en place, c'est la manière dont on joue ensemble, l'échange de bonnes pratiques qu'on peut avoir les uns avec les autres. Pour moi, encore une fois, c'est plus un jeu et intellectuellement un booster. qu'autre chose. Voilà, c'est pas forcément un frein. Bon,
- Speaker #1
super Catherine, merci. Donc, on a compris et merci, c'est des sujets qu'on aborde assez peu je trouve, de manière générale. Ces contextes internationaux, c'est hyper intéressant. Je te propose qu'on aborde, alors, je sais que c'est un thème qui te tient particulièrement à cœur le prochain, t'en as l'initiative. et donc on va parler de la puissance du sentiment d'appartenance qu'on soit collaborateur ou surtout dans ton cas de figure
- Speaker #0
RRH DRH et oui nous voilà déjà à la fin de l'épisode alors vraiment merci beaucoup de nous avoir écouté c'était Claire Tenayot fondatrice de Be Wanted il nous reste plus qu'un épisode de cette série alors ne le manquez pas on se retrouve jeudi Mais surtout, en attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laissez un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. Allez, à jeudi !
