- Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute Hello Mickaël, comment vas-tu
- Speaker #1
Bonjour Claire, je vais très bien et toi
- Speaker #0
Eh ben écoute, super, c'est une belle journée qui commence à tes côtés. Comment mieux commencer la journée Il n'y a pas moyen. Mickaël, tu connais le podcast, on commence par trois questions comme ça, on y va du tac au tac. T'es prêt
- Speaker #1
Oui, absolument.
- Speaker #0
Super. Alors, d'abord, qu'est-ce qui t'anime, qu'est-ce qui te révolte et qu'est-ce qui te fait peur
- Speaker #1
Qu'est-ce qui m'anime Je... Je suis une quête, je poursuis une quête en tant que chevalier qui est de réenchanter le management avec le sourire et j'essaye de le faire tous les jours. Voilà, c'est une histoire de vie. Ce qui me révolte, c'est la violence sous toutes ses formes et en particulier quand elle est exercée contre les plus faibles. quelle que soit leur nature et leur constitution. Et ce qui me fait peur, en ce moment, ce qui me fait peur, c'est Donald Trump et J.D. Vance. Ils me font vraiment peur, parce que je ne sais pas s'ils sont fous ou s'ils sont cyniques, ou peut-être un mélange des deux. Et du coup, je crois qu'on a... pas d'armes pertinentes pour pouvoir lutter contre ça. Donc ouais, il me fout un peu la flip de temps en temps.
- Speaker #0
Alors tu vois, du coup je suis en train de me dire qu'il va peut-être falloir que j'enlève cette question. Comment tomber en confiance directement Voilà le secret Non non, c'était de l'humour là, mais... Le problème, c'est ça, c'est que direct, ça plombe l'ambiance, en fait. Qu'est-ce qui te fait peur Mais premier, on va tâcher de remonter notre mood après ta réponse bien flippante, effectivement. Alors, Mickaël, pour toi, c'est quoi l'industrie qui fait envie
- Speaker #1
L'industrie qui fait envie, c'est une industrie dans laquelle tous les matins, on a du plaisir à aller travailler pour fabriquer des produits ou des services qui sont utiles. Et de mon point de vue, ça passe par des managers qui font envie. Parce que je pense qu'on le dit souvent, il y a… Quand on… On ne quitte pas une entreprise ou un secteur, on quitte un manager. Je ne sais pas si c'est complètement vrai, mais en tout cas, on peut aussi rester dans une entreprise pour un manager. Voilà, et ça, c'est le fil que je tire et la croyance sur laquelle je m'appuie pour guider l'action et les entreprises que j'ai autour de ce sujet du management.
- Speaker #0
Très bien, merci. Je te propose de te présenter comme tu le souhaites. Tu peux commencer par ton nom et ton prénom et après, tu as la main.
- Speaker #1
Mickaël Nondu, j'ai 45 ans, marié, deux enfants, j'habite à Lyon. Je suis un fan de l'Olympique lyonnais. J'aime la vie, j'aime les gens. J'aime me présenter comme un chevalier, je cours après un idéal. qui est le fait que le monde ira mieux lorsque les managers seront meilleurs et seront mieux dans leur basket. Voilà, et c'est la quête que je poursuis depuis déjà un peu plus de 20 ans. Voilà.
- Speaker #0
Et du coup, quel a été ton parcours pour en arriver où tu es aujourd'hui Qu'est-ce que tu fais aujourd'hui
- Speaker #1
raconte nous ok alors j'ai commencé pour faire écho au titre du podcast j'ai commencé comme ingénieur de fabrication, de production et ingénieur amélioration continue dans l'industrie automobile et parce que j'étais fasciné par l'idée de comprendre comment les choses fonctionnent et et J'ai adoré cette période et à un moment donné, j'ai eu une opportunité dans le cadre de mon entreprise de pouvoir avoir la possibilité de former des commerciaux sur la qualité des produits, la manière de vendre le mieux possible les produits. Et donc, on a créé une école interne autour de la... valorisation des produits et une formation de vente dans cette dynamique là. Et puis ça a duré quelques années et l'entreprise pour laquelle je travaillais a dit en fait nous on est dans l'industrie automobile mais on n'est pas une entreprise de formation donc on va se séparer de ce business là et on va l'externaliser. Et c'est dans ce contexte-là que je lui ai dit à mon chef, je lui ai dit, oh, ça m'intéresse beaucoup, parce que moi, tout à coup, je ne savais pas, mais j'aimais vraiment la formation. Et du coup, ça a été l'opportunité pour moi de sortir de cette entreprise en externalisant cette activité de formation et en démarrant une activité de formation. Je me suis associé à ce moment-là avec quelqu'un d'autre qui était dans la formation en management. On a fait vivre cette entreprise pendant quelques années. Et puis, il y a eu la crise de 2008.
- Speaker #0
La crise de 2008.
- Speaker #1
Qui nous a réorientés. Donc, il était une super expérience parce que c'était inattendu et il a fallu se réinventer. Donc, moi, à ce moment-là, j'ai revendu mes parts. Je suis rentré dans une... entreprise de conseiller de formation. Je suis resté pendant 12 ans et là depuis un an et demi j'ai créé ma propre boutique qui s'appelle Formidable et qui a comme ambition de réenchanter le management avec le sourire. Voilà notre mission.
- Speaker #0
Eh bien, écoute, super, c'est pour ça qu'on est là aujourd'hui, pour tâcher de réenchanter le management à tes côtés.
- Speaker #1
Top.
- Speaker #0
Alors, le management de proximité en industrie, on sait, c'est un rôle clé. Le gros problème qu'on a aujourd'hui, c'est qu'il ne fait plus rêver. On a quand même 66... des collaborateurs qui ne veulent plus ou pas devenir manager jugé trop dur trop stressant trop ingrat bon on a un gros problème d'image sur le management de proximité et pourtant dans l'industrie si on veut une boîte qui tourne qui performe où il fait bon de bosser il nous faut des managers qui soient solides engagés et évidemment bien formés alors comment on fait pour redonner envie de manager Est-ce que le management de proximité, c'est un job en perdition ou est-ce qu'il est juste en train de muter Alors bon, toi, tu as une mission, réenchanter le management, tu nous l'as dit, avec ton projet formidable. Tu as une approche un peu différente et c'est ça ce que tu vas nous expliquer. Alors, comment est-ce qu'on peut transformer le management de proximité pour en faire un vrai moteur de perf et surtout d'épanouissement C'est là tout l'objet de l'épisode. Alors déjà, est-ce que tu valides mon intro
- Speaker #1
Totalement
- Speaker #0
Ok
- Speaker #1
Je vais même l'utiliser comme un pitch maintenant. Merci beaucoup pour ce travail de qualité. Ça sera mon intro.
- Speaker #0
Je t'enverrai ma facture, ça fait 5000 euros.
- Speaker #1
les consultants sont chers de nos jours c'est terrible mais quand c'est de la qualité on peut dire que oui volontiers ça se mesure au ROI qu'est-ce que tu veux que je dise bon allez soyons sérieux deux minutes même si c'est pas facile on
- Speaker #0
a quand même une vraie quête aujourd'hui réenchanter le management alors Alors voilà, ce constat, le management ne fait plus rêver, manque de reconnaissance, stress, pression des résultats. D'après toi, c'est quoi le problème Est-ce que ça vient d'un changement de perception, est-ce que c'est un problème structurel qui rend le job impossible, un problème organisationnel Dis-nous tout, pourquoi est-ce qu'on en arrive là
- Speaker #1
Alors, évidemment, comme dans tous les problèmes complexes, c'est multifactoriel. Du coup, on peut appréhender le sujet de différentes manières. Je pense qu'il y a quand même un sujet qui est le fait que le plus souvent, ou en tout cas assez souvent, manager, c'est l'étape de croissance après avoir été un très bon expert. même si ça fait des années qu'on dit qu'il ne faudrait plus que ce soit ça, c'est encore beaucoup le cas, en tout cas dans la majorité des entreprises industrielles avec lesquelles je travaille. Et ça a un biais particulier, c'est que la conséquence de tout ça, c'est que quand on n'a pas appris de manière pertinente ce qu'est être manager, compris, eh bien... on peut faire les choses un peu de travers. Ça, c'est déjà, j'allais dire, du point de vue du manager, sans qu'il l'ait voulu, mais il n'y a pas toutes les armes pour pouvoir faire un travail de qualité et surtout être lui-même serein dans sa pratique. Donc ça, c'est le premier point. Et puis, il y en a un deuxième qui me semble être là, pour le coup, souvent structurel. c'est que les entreprises trouvent que c'est pas mal de donner beaucoup de responsabilité aux managers de proximité. Et donc du coup, il est responsable de la performance de l'équipe, de faire en sorte qu'il n'y ait pas de désengagement, de faire en sorte de garder son équipe motivée, la montée en compétence, l'accueil des nouveaux salariés, etc. Et quand on fait la liste et tous les projets de transformation, l'accompagnement au changement, tout passe par le management de proximité. Bon, embouteillage. C'est-à-dire que ça fait beaucoup de responsabilité pour peu de personnes. Et si on reprend l'argument du début, des personnes qui, bien souvent, ne sont pas assez formées ou pas assez bien formées. pour pouvoir opérer dans de bonnes conditions de performance et aussi de sérénité. Donc de mon point de vue, il y a une réforme mentale à imaginer des dirigeants pour repenser leur rapport au management de proximité. Ça peut passer par… alors moi je suis militant. pour le coup, ce qui est politiquement totalement incorrect, de la décroissance des objectifs. C'est-à-dire qu'on ne peut pas demander 50 000 trucs. Donc, il faut en demander moins. Et en même temps, accompagner mieux. Voilà mon slogan. Demandez moins et accompagnez mieux.
- Speaker #0
Et payer plus.
- Speaker #1
Et payer plus. En fait, c'est la troisième dimension. que tu évoques et qui, de mon point de vue, est vraiment essentiel à avoir en tête, c'est qu'aujourd'hui, pourquoi le métier ne fait plus rêver Parce que les calculs ne sont plus bons, Kevin Et donc, du coup, tu ne l'avais pas vu celle-là Et donc, du coup, ce qui se passe, c'est que les gens regardent et ils disent, en fait, m'embêter avec tout ce stress, toute cette contrainte, Des injonctions paradoxales, en veux-tu en voilà, pour ça de plus Merci, mais non merci. Voilà, donc une partie... La valorisation, comme on le disait, elle peut avoir vraiment trois dimensions. C'est valoriser dans le fait de se dire, on en fait moins ou en tout cas, on en demande moins. On accompagne plus et puis on valorise plus aussi de manière financière. OK,
- Speaker #0
mais alors concrètement, pour moi, tu soulèves le point du rôle. du manager, de sa définition qui est finalement pas toujours très claire. Donc est-ce que c'est pas par là qu'il faut commencer tu vois Quel est un peu le référentiel du manager Qu'est ce qu'on attend de lui Quel est son rôle Lui donner un peu les clés aussi C'est pas vraiment une question. Tu vois que c'est pas vraiment une question. Excuse-moi.
- Speaker #1
C'est pas grave, on peut construire malgré tout. Pour moi, le rôle du manager, c'est de développer l'engagement individuel et collectif de son équipe au service de la performance. Et donc, à l'intérieur de cette phrase, il y a les dimensions. qui me semble importante à développer. Il y a une dimension qui est l'engagement. Alors du coup, comment on fait pour développer l'engagement Dans l'engagement, il y a le fait d'avoir envie de, tous les matins, le sourire pour venir au travail et de faire ce petit extra qui va permettre à l'entreprise d'être... en même temps un endroit où il y a plus de performance, mais aussi il y a plus de sérénité. Et du coup, cette dimension-là, elle peut être individuelle, parce que chacun a ses propres facteurs de motivation. Et donc, il y a une partie du rôle du manager qui est de comprendre chaque individu et d'arriver, autant que faire se peut, à trouver les leviers qui vont permettre à chacun de pouvoir se réaliser au travers du travail. Et puis, au-delà de la collection d'individus, il y a aussi l'équipe constituée. Et comment on fait pour fédérer l'équipe, pour qu'elle soit en harmonie, qu'il puisse y avoir de l'énergie collective, de l'intelligence collective qui se vive. Et donc, il y a un rôle d'animateur aussi du manager de proximité pour garantir que ce collectif soit puissant et opérant efficace. Et puis, la résultante de tout ça, c'est, moi, ce que je dis, la performance avec le sourire, parce qu'on ne peut pas opposer les deux. C'est les deux ensemble qu'on cherche à viser. C'est la performance, parce que les entreprises, bien souvent, ne sont pas des associations loi 1901, donc elles ont pour ambition de pouvoir… gagner de l'argent en vendant des produits et des services, et qu'ils soient rentables. Et en même temps, avec le sourire, mais avec tous les sourires, c'est-à-dire le sourire du client, évidemment, parce que c'est lui qui paye, mais aussi le sourire des managers et le sourire des équipes. Et donc garantir que tout ça se passe dans cette ambiance qui est en même temps sereine et performante, c'est ça le rôle du manager. C'est un rôle d'équilibriste quand même, objectivement, parce que... Il a pas toutes les ressources.
- Speaker #0
C'est une question de curseur, quoi. Jouer entre ces deux aspects. La direction, enfin, satisfaire les enjeux de la direction, les enjeux de ses salariés, de ses collaborateurs. Mais alors, tu vois, le point que je soulevais derrière... À mon sens, dans le rôle du manager, on est un peu un fourre-tout, comme tu l'as exprimé. En fait, le manager, il y a un projet, il va piloter le projet parfois parce qu'il n'y a pas de chef de projet dispo. Il va être garant de la sécu dans son équipe, évidemment, de la qualité, de l'engagement. gérer les intégrations, de la montée en compétences. Bon, il se retrouve avec la hôte du Père Noël dans son dos, tu vois. Et je trouve que du coup, on manque, enfin, je l'ai rarement vu dans des entreprises en tout cas, de c'est quoi le référentiel du manager concrètement chez nous, voilà, je suis la boîte Tartampion, je détermine que le rôle du manager de proximité, c'est ci, c'est ça, il va avoir une progression de cette manière-là, etc. Enfin, tu vois, à un moment, il y a aussi des choses qu'on peut rendre, il me semble, assez facilement tangibles, en fait. Et ça va aussi permettre de se dire, ben, moi, je suis opérateur ou technicien, ben, oui, j'ai une feuille de route, je comprends le référentiel du manager, je peux plus facilement me projeter.
- Speaker #1
Tout à fait. Alors, c'est un des… Quand on intervient pour mettre en place des projets de formation ou de transformation, c'est l'objet numéro un qu'on crée avec l'entreprise. Alors, classiquement, pour nous, il y a six missions pour un manager. Donc, organiser le travail. faire respecter les règles et les consignes, animer la performance et le progrès, développer les compétences, fédérer l'équipe et puis on peut rajouter une sixième qui pourrait être le fait de collaborer transversalement ou d'accompagner le changement, ça dépend des dimensions mais en tout cas les cinq premières elles sont un peu universelles. On a réviser les livres de management en les retournant à l'endroit à l'envers, on est retombé à peu près, on retombe à peu près sur celle-là. Et l'idée pour moi qui est la plus importante, au-delà même, j'allais dire, des grands titres et des grandes missions, c'est de pouvoir dire qu'est-ce que ça veut dire au quotidien, concrètement, dans la vie de cette entreprise. Et donc, quand on déplie le référentiel de management, l'objectif, c'est de pouvoir se focaliser sur ma mission. Très bien. Organiser le travail, c'est un peu vague, madame. Très bien. Donc concrètement, on fait comment Organiser le travail, ça veut dire peut-être garantir qu'une demi-heure avant la prise de poste, chacun soit bien placé, d'avoir bien identifié le planning de production, comment il est, et donc je vais avoir besoin de quelle personne sur quelle machine à quel moment. Je fais peut-être... ce qui serait pas mal un brief de poste en début de poste avec toute mon équipe pour faire en sorte de leur donner de l'énergie et de dire les trois points clés essentiels du poste qu'on va vivre ensemble. Je garantis de faire un passage de consigne de qualité avec la personne qui était avant moi dans le shift pour garantir qu'aucune information essentielle ne se perde. En fait, quand je décris les activités, je peux savoir si je fais ou je ne fais pas, si je fais moins bien ou si je fais mieux. Et du coup, pour nous, d'avoir ce grain de l'activité, du comportement observable, c'est là pour nous, j'allais dire presque la cellule unitaire qui va nous servir en formation ou en accompagnement ou en coaching, parce que c'est ça qu'on va dire à temps. brief de poste, je suis pas ouf sur le truc j'ai besoin de progresser très bien, on va s'entraîner ensemble sur le brief de poste pour garantir que tu puisses être plus à l'aise plus serein et plus performant dans cette activité là dans ce comportement là et du coup, t'organiseras mieux le travail mais au travers du fait de mieux faire ton brief de poste je pense que pour nous en tout cas déplier, traduire et découper les missions en petits grains d'activités qui sont des activités concrètes et objectivables, ça, c'est essentiel. Ok,
- Speaker #0
super. Et je reviens sur la stat qui fait mal, la stat d'intro qui fait mal. Donc, je répète, 66% des collaborateurs ne veulent pas devenir manager c'est quoi tu penses c'est un rejet du modèle traditionnel c'est un manque d'envie c'est enfin est-ce que c'est une tendance qu'on doit accepter avec un peu de un
- Speaker #1
peu de fatalisme ou qu'est-ce qu'on fait jamais de fatalisme jamais de fatalisme surtout pas j'ai fait exprès de te dire un peu Par contre, ce qui est sûr, c'est que je pense que les gens sont de plus en plus lucides. C'est-à-dire qu'ils regardent. La place du travail a un peu changé. depuis le Covid. En tout cas, la place du travail dans la vie des gens a un peu changé. Il y a eu cette accélération, ça avait déjà un peu commencé avant, mais il y a eu cette accélération qui fait que aujourd'hui, il faut que le travail arrive à trouver des équilibres. Les personnes sont à la recherche de ces équilibres. Donc, vie pro, vie perso, il faut trouver l'équilibre. Énergie dépensée, rémunération, il faut trouver l'équilibre. Et aujourd'hui, manager de proximité, en particulier depuis le Covid, précisément, alors c'est exprès, c'est la poule et l'œuf, précisément parce que le rapport au travail a changé, c'est devenu vachement difficile. Et donc, les gens remarquent, ils regardent, ils voient bien que la vie de leur manager est plus difficile. Donc, ils se disent, why Pourquoi Pourquoi souffrir Pourquoi souffrir potentiellement, y compris pour ne pas gagner forcément plus, mais pour perdre en santé mentale, pour perdre en énergie, en sang Donc… Je pense que les gens font le compte et se disent Voilà, ce n'est pas rentable. Et je pense que ce qu'on disait tout à l'heure, c'est qu'on avait finalement plusieurs leviers pour pouvoir arriver à inverser cette tendance, puisque moi, je refuse de me laisser assassiner par la statistique. En tout cas, je veux tenir bon. L'idée, c'est de pouvoir travailler sur… C'est un système, le management. Donc, moi, j'ai l'habitude de dire que le management, c'est un sport collectif. Donc, quand on regarde le manager de proximité, c'est un élément, OK Mais au-dessus de lui, il a des managers et il a des équipes. Et tout le monde a comme responsabilité de partager… le management. Ce n'est pas que l'affaire du manager de proximité. Donc, dans la relation manager N plus un manager, il y a quelque chose qui se joue, qu'il faut repenser dans une logique de confiance, de responsabilité, d'autonomie, d'arbitrage et de décroissance. Alors, je suis un peu militant là-dessus, mais je le redis. vraiment, c'est-à-dire qu'on ne peut pas avoir 50 objectifs, il faut qu'on se mette d'accord sur quelques-uns, on ne peut pas avoir 50 projets, on ne peut pas avoir tout à la fois, il y a un moment donné il faut réduire le nombre c'est pas qu'une question de proportion, c'est une question de nombre donc voilà, ça c'est dans la relation manager N plus 1 manager et puis il y a aussi quelque chose que je pousse moi de manière très forte entre le manager et ses équipes dans La co-responsabilité, le fait de pouvoir libérer plus de compétences pour qu'il y ait plus d'autonomie, c'est ça la clé. Si on se posait la question de qu'est-ce que c'est que le rôle du manager, eh bien, moi si je reviens, je suis ingénieur de formation, alors j'aime les équations. L'équation... l'équation du management, c'est, pour se souvenir, il faut garder en tête SVP. C'est je sais, je veux, je peux. Et là, je suis dans ma pleine potentialité, dans ma pleine puissance, dans mon plein potentiel. Je sais, ça veut dire que j'ai les compétences pour faire. Je veux, ça veut dire que j'ai la motivation pour faire. Je peux, ça veut dire que j'ai les moyens pour faire. Et quand je cumule en multipliant la compétence, multiplié par la motivation, multiplié par les ressources, et bien là, j'atteins l'autonomie qui me permet d'avoir la performance avec le sourire. Voilà, donc c'est ça l'équation que doit avoir en tête chaque manager. Et donc le manager, son boulot, c'est de pouvoir donner...
- Speaker #0
quand c'est nécessaire, plus de compétences, quand c'est nécessaire, plus de motivation, en étant focalisé sur ce qui va donner de l'énergie à chacun des individus et au collectif, et puis de donner aussi les moyens de pouvoir se réaliser et de réaliser les tâches. Donc les moyens, ça va être du temps, ça va être des moyens financiers parfois, mais ça va être aussi de la confiance. La confiance, c'est une ressource, c'est un fuel qui est inestimable. et donc le boulot, il est là et on a des leviers donc c'est en ça que je suis surenthousiaste c'est qu'en fait, il y a des tas de leviers qui sont, qui coûtent 0$ 0 centimes et il y a des tas de leviers qui sont à la responsabilité aussi des petits collectifs voilà, moi je crois pas beaucoup aux grandes stratégies comme ça, qui arrivent de... là-haut et qui s'appliquent sur le terrain, trop faite. Non, c'est… Je crois plus à la petite unité, voilà. Il y a une petite unité comme une cellule, bon, OK, elle fonctionne comment Et comment on fait pour qu'elle soit la plus performante et la plus sereine dans ce collectif-là Donc, voilà. Et alors,
- Speaker #1
du coup, question, est-ce que c'est cette fameuse équation SVP qui fait que tu es manager et que tu kiffes ton job de manager.
- Speaker #0
Je pense que c'est une équation qui est tellement universelle qu'elle s'applique dans toutes les dimensions. C'est-à-dire qu'elle s'applique dans le métier du manager vis-à-vis des collaborateurs. Donc, mon boulot, c'est de leur donner plus de compétences, plus de motivation. plus de moyens pour qu'ils puissent être autonomes et l'autonomie, ça donne performance avec le sourire. Mais moi-même, en tant que manager, j'ai besoin de compétences, j'ai besoin de motivation et j'ai besoin de ressources pour pouvoir manager en étant moi-même performant dans mon management et serein dans mon management. Donc c'est la matrioche K. Ça marche à tous les niveaux. Mais c'est vachement puissant, quand même. J'en doute pas.
- Speaker #1
J'en doute pas.
- Speaker #0
Notre boulot chez Formidable, c'est de se focaliser avec les managers sur les deux premiers. les deux premières dimensions, c'est-à-dire leur donner de la compétence, leur donner de la motivation. Et puis, ça va être au travers de nos formations, de nos accompagnements. Et puis, on va intégrer une dimension supplémentaire avec leur N plus 1, qui va être la dimension de moyens, c'est-à-dire comment on fait concrètement pour faire en sorte que compétences et motivations ne s'étiolent pas le lundi matin quand je reviens dans ma vie du quotidien.
- Speaker #1
Je reviens à mon quotidien et pour ce que j'ai entendu, j'ai zéro moyen pour le mettre en œuvre. Et du coup, je reviens, c'est Jack le fataliste. Bon, en clair…
- Speaker #0
Voilà, on ne veut pas de Jack.
- Speaker #1
Non, mais c'est vrai. Tu vois, combien de fois tu reviens de formation, tu dis Ah, c'est génial, j'ai plein d'idées etc. Et tu reviens à ton bureau, dans ta boîte, en prod, et Oui, en fait, je ne pourrai jamais Tu reviens avec des idées, tu te fais casser en deux temps, trois mouvements.
- Speaker #0
Voilà. Pour nous, une manière de contrer Jack le fataliste, c'est de travailler dans un format qui… qui ressemble à celui qui a été mis en œuvre autour de la conduite accompagnée. Donc la conduite accompagnée c'est quoi C'est j'apprends le code, j'apprends à conduire dans un simulateur ou sur un parking, globalement c'est un endroit où il n'y a pas d'autres éléments qui risquent de me perturber, donc ça c'est la première partie. Ensuite j'ai une autre partie dans laquelle je vais apprendre avec un moniteur, double pédale. puis après simple pédale, double rétro, puis après simple rétro. Donc ça, c'est la partie avec le moniteur. Et puis, une fois que j'ai validé cette partie avec le moniteur, je vais avoir la possibilité de pouvoir être supervisé par papa ou maman pendant 3000 kilomètres. Et ce qu'on identifie, c'est que la statistique est qu'il y a 75% de plus de personnes qui ont leur permis du premier coup en étant passées par cette… par cet apprentissage anticipé de la conduite. Bon, ok. Et quand on applique ça au management, ça donne quoi Dans notre contexte, en tout cas, ça veut dire qu'on crée des environnements dans lesquels on apprend les concepts et on les expérimente dans un environnement qui est sécurisé, clos. Ça, c'est la formation, mais vraiment dans une logique d'entraînement, de transpiration, quoi. Et après, on va avoir l'accompagnement sur le terrain avec un coach. qui va permettre justement de faire en sorte que ce que j'ai appris se transforme très rapidement en activité, en action concrète sur le terrain pour éviter l'effet de déperdition d'énergie. Donc on est toujours dans cette logique-là. Et cet accompagnement sur le terrain, il est supervisé aussi avec le N plus 1. Le N plus 1, il a cette responsabilité d'être… garant de la montée en compétence du manager. Et donc, il va avoir aussi un rôle dans la sécurisation et la mise en œuvre concrète des actions de transformation qui auront été imaginées. Et aussi de libérer les ressources en temps, en énergie positive, en feedback constructif, en félicitations. qui vont permettre à faire en sorte que tout l'édifice qu'on a pu bâtir soit un édifice qui soit solide et pérenne.
- Speaker #1
Écoute, c'est beau. Et de ce que tu vois, tiens, tu penses que c'est quoi la compétence qui est la plus négligée ou la moins bossée sur le rôle de manager Je te pose une colle,
- Speaker #0
tu peux me tirer la question si tu veux. Non, non, la question est top. Je pense que c'est la même, ce qui est désespérant un peu quand même, et qui nous rend modeste sur le travail qu'on fait. C'est la même depuis, c'est ça que j'étais en train de réfléchir, c'est la même depuis que j'ai commencé à bosser sur le management. Globalement, c'est savoir dire. Et donc, savoir dire, oser dire. Et dans Osiris, savoir dire, on a tout ce qui est autour du feedback. Comment je fais un feedback qui soit positif, régulier, pour faire du renforcement positif. Et en France, ce n'est pas très naturel quand même. On lutte contre ça. Et du coup, il y a quelque chose à débuguer pour pouvoir arriver. à dire des choses positives en présupposant que c'est pas juste t'as fait ton boulot, ça va ok peut-être que en tout cas en étant précis et c'est ça le sens d'un feedback positif c'est précis sur ce qui a bien fonctionné pour faire en sorte de renforcer ce même comportement donc ça c'est un truc sur lequel on continue encore de travailler.
- Speaker #1
Est-ce que ça te surprend vraiment Parce que quelque part, on est un peu... Enfin, si on compare des schémas éducationnels par rapport à nos amis de la Scandinavie, par exemple, qui sont créés dans l'éducation positive, renforcer les comportements positifs, alors que nous, on fait l'inverse. tape sur les comportements négatifs, inévitablement, on a grandi comme ça, on a été élevé comme ça. Tu vois, t'arrives dans une boîte, t'es pas franchement outillé, on a ces réflexes-là de dire Non, là, c'est bien ce que t'as fait, mais en vrai, t'as juste fait ton job, je vais pas te donner une médaille. Alors que par contre, t'as un écart, bah, bam, carton rouge, tu vois.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
On a grandi comme ça chez nous. Je caricature.
- Speaker #0
Non, non, t'as raison. Et c'est pour ça que... une guerre contre la culture, elle est dure, mais pour moi, elle est nécessaire. C'est-à-dire qu'on n'a pas le choix que d'aller dans cette logique-là. Donc, le feedback dans le sens du feedback régulier positif, mais aussi dans le sens du feedback régulier constructif. Et là aussi, savoir dire quand ça ne va pas, en étant dur avec les faits, mais doux avec les personnes. en étant centré sur le futur et en étant respectueux malgré tout du droit à l'erreur nécessaire pour pouvoir opérer dans... un modèle d'initiative croissante. Donc, voilà, savoir dire les choses de manière positive en feedback, savoir dire les choses de manière constructive en feedback et oser dire non. De manière ferme et respectueuse. Et oser dire non, pour moi, c'est oser dire non aux absurdités qu'on subit en tant que manager. Donc le manager, il arrive comme ça, il est le réceptacle d'un paquet d'injonctions paradoxales. Et donc, son boulot, sa responsabilité et la manière dont on les outille aussi, c'est de pouvoir dire de manière ferme, respectueuse et construite aux parties prenantes qui l'entourent, y compris à sa hiérarchie, que parfois il y a des choses qui sont inacceptables et que du coup, il y a la nécessité de pouvoir dire non. Et ce non, c'est un non qui protège. C'est un nom qui protège l'individu, mais qui protège aussi l'organisation, l'équipe et l'organisation plus globalement. Donc voilà, savoir dire non. Et puis la quatrième dimension, mais qui est toujours un peu dans le même thème, c'est formuler une demande de manière respectueuse. Voilà, savoir demander. en étant toujours dans le bon équilibre, sans dépasser, sans être en sur-autoritarisme, mais en même temps en étant ferme et construit à l'aise pour formuler une demande. Ça, c'est encore des thèmes sur lesquels, 20 ans plus tard, on continue. C'était très rigolo, il y avait la formation iRunner. de ces gosses, c'est assertivité. Voilà, c'est ça, quand j'ai démarré le boulot en 2005, c'était ça. Aujourd'hui, c'est encore les mêmes thèmes. Autour de savoir dire, oser dire, ça reste le thème essentiel.
- Speaker #1
Autour de la communication, finalement, on n'est pas sur les sujets les plus techniques, entre guillemets qu'ils soient, puisqu'on est sur de la communication interpersonnelle, mais pour autant, les plus durs à aller assimiler, intégrer. Ok.
- Speaker #0
Échanger. Échanger. Ce que tu disais tout à l'heure, c'est lié à nos histoires de vie, à notre éducation, à la manière dont on a aussi été instruit à l'école.
- Speaker #1
Et puis à nous. Tu vois, il y a aussi beaucoup de notions de pudeur, en fait, dans le fait de partager. Ce n'est pas toujours simple, en fait. Pas forcément à l'aise avec ça. Derrière, verbaliser, mine de rien, il y a aussi les émotions qui parlent, tu vois. Il y a aussi... pudeur face aux émotions dans les entreprises et le rapport aux émotions chacun il est complexe donc je suis pas je suis pas si pas si étonné et puis on est toujours sur ce travail d'équilibriste quoi qui est pas évident qui pas évident père intéressant et quand on a préparé l'épisode tu me disais que tu tu reprenais en fait des méthodes un peu inspiré du sport Qu'est-ce qu'un manager finalement peut en tirer Et bah voilà, en fait, parle-nous de ça. Pas de question.
- Speaker #0
Elle est top cette question. On travaille notamment avec la Tony Parker Academy à Lyon. qui est un des endroits où on forme les basketteurs d'élite de notre pays, et puis de l'équipe de Lyon en particulier.
- Speaker #1
Excuse-moi, c'est la petite chauvinisme,
- Speaker #0
c'est ça Jusqu'à présent, je me suis un peu restreint.
- Speaker #1
C'est Noël déjà, direct dans ta présentation, mais je vous préviens, minute chauvinisme, voilà, minute chauviniste, on y va, c'est maintenant.
- Speaker #0
Absolument. Donc, on travaille avec les entraîneurs du centre de formation de l'ASVEL, qui est l'équipe de basket de Lyon, et sur les dimensions, trois dimensions. comment on fait pour écrire un projet d'équipe, donc garantir que l'équipe est... son identité, qui soit respectueuse de chacune des identités individuelles, mais en même temps qui soit quelque chose qui soit au-delà des identités individuelles pour pouvoir se dire concrètement la vision dans laquelle on va. Donc ça, c'est quelque chose qu'on nous a appris à faire et qui peut être transposé dans mon équipe, quelle que soit l'équipe. Le deuxième point, on en parlait tout à l'heure, c'est comment on fait pour mieux se connaître, pour mieux communiquer. Et donc, on utilise notamment le modèle DISC, qui est autour du langage des couleurs, et qui est utilisé aussi au centre de formation, et qui nous aide beaucoup pour identifier, on parlait tout à l'heure des émotions, mais aussi de... C'est un outil pour pouvoir faire grandir l'intelligence émotionnelle. Globalement, c'est quand je sens qu'il y a une difficulté dans la communication avec quelqu'un, c'est qu'il y a quelque part un besoin chez cette personne qui n'est pas satisfait. Et donc du coup, si je réfléchis en c'est quoi ton besoin, je vais être en capacité de pouvoir faire passer mon message ou mieux se comprendre de manière plus efficace. Donc ça, c'est le deuxième point. Et puis le troisième point, c'est comment... On travaille en rétrospective une fois qu'on a vécu un moment de jeu. Là, en l'occurrence, c'est les causeries d'avant-match et de fin de match, mais qu'on pourrait aussi transposer sur les briefs et les débriefs de poste en industrie. Et l'idée, c'est de pouvoir se dire, on avait notre plan de jeu, qu'est-ce qu'on a bien fait, qu'est-ce qu'on a moins bien fait, qu'est-ce qu'on garde pour la prochaine fois, qu'est-ce qu'on améliore pour la prochaine fois, et qu'est-ce qu'on arrête de faire. Et donc, toute cette logique de rétrospective en amélioration continue, en tout cas avec cette vision-là de l'amélioration continue, c'est quelque chose aussi que… qu'on a travaillé avec eux. Donc, il y a une étape de notre école, le club, donc l'école de management spécialisée pour les managers de proximité, qui a lieu à la Tony Parker Academy, et où on expérimente ça tout en jouant au basket, ce qui est assez sympa. Ok, super,
- Speaker #1
trop bien. Trop bien, ça donne envie. et dis-moi si tu as une baguette magique allez je te donne une baguette magique tu peux transformer le management de proximité pour le rendre plus attractif tu fais quoi tu as trois trucs tu peux faire trois trucs du coup je te donne une lampe plutôt une lampe de génie si tu veux et tu as trois vœux plus qu'une baguette magique ça marche
- Speaker #0
Je reviens à mon équation, je commence par la fin, je donne plus de conscience aux managers N plus 1 de leur responsabilité dans le fait de donner des moyens. Et donc plus de moyens, mais pas forcément plus d'argent. Les moyens ça peut être du temps alloué pour des projets, ça peut être le fait de donner aussi de l'attention, de donner de la confiance. Voilà, donc ça, c'est de mon point de vue un point clé qui me semblerait important. Le deuxième, c'est de développer plus d'envie. Et donc plus d'envie au travers du plaisir retrouvé à exercer en tant que manager. Moi, je crois fondamentalement. que manager de proximité, c'est le plus beau métier du monde. Et quand je dis ça, ce n'est pas du marketing, c'est vraiment ma croyance profonde. Parce que révéler le potentiel de quelqu'un, le faire grandir, fédérer une équipe, la faire réussir, c'est totalement kiffant. En tout cas, c'est ce que je crois. Et donc, du coup, retrouver ce plaisir-là, je pense, en partie parce qu'on a les moyens, ça peut être... et les ressources, ça peut être une... un vrai levier de transformation. Et puis le troisième levier de transformation, c'est... c'est une baguette magique mais pas que magique c'est à dire que j'y crois et j'oeuvre dans ce sens là c'est le fait de donner de la compétence pour pouvoir mieux manager je suis convaincu que une entreprise dans laquelle les managers ont de meilleures compétences et les vues en oeuvre en fait c'est une entreprise dans laquelle il fait mieux vivre et travailler et Si on fait une extension de l'entreprise au monde, un monde dans lequel les managers sont mieux formés, c'est un monde dans lequel la vie des équipes est plus agréable. Et donc, du coup, quand la vie au travail est plus agréable, quand je rentre chez moi, je suis moins grognon, je suis plus disponible pour mon conjoint, ma conjointe et mes enfants. Et donc, à la fin, tout le monde gagne. Donc, c'est une œuvre de salut public.
- Speaker #1
Bah écoute, c'est beau, c'est beau, c'est beau. Je ne sais pas quoi rajouter. Je pense que du coup, tu as fait la conclusion de cet épisode. Franchement, je t'ai laissé les clés du camion pour faire la conclusion. Clairement, je ne ferais pas mieux. Nous œuvrons pour le salut public, pour nos managers, pour l'épanouissement de nos collaborateurs. je n'ai rien à dire de plus Mickaël je te propose qu'on termine là à moins que tu aies un dernier message à passer je voulais juste faire une petite page de pub de rien que tout mais quand même essentiel c'est que à
- Speaker #0
l'automne de cette année il y a la deuxième promotion de l'école Le Club l'école de management 100% dédiée au... au manager de proximité qui va démarrer. Et donc, les inscriptions vont être ouvertes là dans quelques jours. Donc, si parmi les auditeurs de ton podcast, il y a des gens qui sont intéressés, on pourra leur donner les coordonnées pour pouvoir en savoir plus sur le programme, la manière dont c'est vécu, et puis surtout les témoignages de personnes qui ont vécu pour voir comment, dans le concret, ça change des vies.
- Speaker #1
Et bien écoute, est-ce que tu as un lien pour la présentation du programme ou quelque chose Tu me l'envoies et je le mettrai en description du podcast.
- Speaker #0
On fait ça.
- Speaker #1
On fait ça. Donc vous retrouvez le lien en description du podcast. Vous avez aimé l'épisode N'oubliez pas de mettre 5 étoiles juste en haut, surtout sur Apple Podcast et sur Spotify. Bon, j'espère que vous avez passé un moment sympa, que vous avez appris des trucs. C'est mon cas. Merci en tout cas à toi, Mickaël, pour ce que tu as partagé. Et avec ça, on a de quoi avoir le smile et réenchanter le management de proximité. Merci Et voilà, nous sommes donc à la fin de cette série. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité pour débuter une nouvelle série. C'était Claire Tenayau, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie
![[Hors Sérié] Faut-il être fou pour entreprendre dans l'industrie en 2025 ? cover](https://image.ausha.co/VZ3DgQ2qb5kiWizLc5hoEZEs2eVk9SNDohPJxcvf_400x400.jpeg)
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