Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie, alors bienvenue sur le seul média qui parle vraiment des enjeux RH de ce secteur. Et son objectif ? Vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Je suis Claire Tenayot, hôte de ce podcast et fondatrice de Be Wanted. Et mon job ? Ben, faire rayonner votre industrie. Je vous aide à structurer votre fonction RH et bâtir votre marque employeur. ensemble on élabore des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui puissent accompagner la croissance de votre industrie. Mais je ne suis pas seule à ce micro. Chaque lundi, je reçois un invité, dirigeant des RH ou expert d'une thématique RH, pour que vous repartiez avec un shot de bonne pratique et de benchmark. Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Salut François-Xavier, ça va ?

• Speaker #1

  Ça va et toi ?

• Speaker #0

  Bah écoute, ça va. Si tu as écouté quelques épisodes ou au moins un épisode, tu sais qu'on a un petit rituel ici. Donc c'est le moment de t'allonger sur le divan. T'es prêt ?

• Speaker #1

  Allons-y.

• Speaker #0

  Alors, petite question. Qu'est-ce qui t'anime ? Qu'est-ce qui te révolte ? Et qu'est-ce qui te fait peur ? Dis-nous tout.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui m'anime ? Il y a... Le soutien, il y a un vrai côté très sympa dans mon métier. J'ai cette chance-là de pouvoir me dire que ce que je fais, ça sert vraiment à la vie quotidienne d'entrepreneurs, de leurs salariés. C'est vraiment sympa de se dire que ça permet de pousser comme ça, aider l'économie, les gens à se développer. Ça, c'est un vrai enjeu. Qu'est-ce qui me révolte ? Cheyenne, Témou et ce genre de trucs où ils jouent sur une épocrise. La campagne de pub était absolument scandaleuse. Elle nous plaît, mais démente. Franchement, c'est... Je reprends les phares. Théoriquement, on a une autorité de régulation de la publicité. Enfin, bon, bref. Donc, ça, je vais m'arrêter là parce que, si, je vais vraiment y se poser.

• Speaker #0

  Un épisode dédié sur ceci, c'est tout.

• Speaker #1

  Et en plus ce qui est horripilant c'est qu'en Chine il n'y a pas que des esclaves ouïghours, il y a des gens qui bossent et qui bossent bien. Mais quand on nous met ce genre de face stachium complètement pourri au niveau écologique, sociétal, enfin tous les niveaux et qui au passage flingue l'emploi en France. Alors c'est bien, on commence à se dire tiens finalement ils n'ont peut-être plus le droit de faire les paquets gratuits, ils n'ont peut-être rien, c'est peu de progrès. Donc voilà ce qui me révolte. Ce qui me fait peur, la lenteur à laquelle nous prenons les virages qui s'imposent aujourd'hui. Quand je dis le nous, c'est collectivement en France. On est dans un moment qui bouge très vite, qui devient de plus en plus instable, de plus en plus dur. On a connu les trains de Glorieuse, bon certes c'était la guerre froide, certes il y a eu l'hémicycle de Cuba, mais globalement on savait à peu près où on allait. Et là, depuis 10-15 ans, plus personne ne sait où on va, ces temps-ci on ne sait même plus. d'un jour à l'autre, au sens strict, ce qui va se passer. Donc il faut une grosse agilité, et nous ne prenons pas collectivement les moyens de cette agilité, que ce soit en termes d'organisation de la démocratie, que ce soit en termes d'organisation sociale. On a un vrai problème d'agilité, et c'est à mon avis assez inquiétant pour l'avenir.

• Speaker #0

  Donc tu pointes du doigt différentes choses. L'inertie un peu collective. J'imagine que tu fais les parallèles avec les sujets d'industrialisation, enfin de réindustrialisation. Et j'entrevois aussi derrière cette difficulté à mettre le doigt sur notre nouveau projet de société compte tenu de ces enjeux environnementaux, sociétaux, géopolitiques.

• Speaker #1

  On ne sait plus où est-ce qu'on va aller.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Je vous reparlais il n'y a pas très longtemps avec Olivier du Landy, on a une société qui devient de plus en plus divisée, de plus en plus polarisée, de plus en plus extrémiste, parce que comme on n'a pas un projet commun, quand on a un projet commun sur un bateau, il y a des gens qui se disent tiens je pense qu'il faudrait aller un peu plus à droite, un peu plus à gauche, mais globalement la direction est la bonne, il y en a un qui va régler les voiles, l'autre qui va tenir la barre, donc c'est pas le même métier, ils sont pas toujours totalement d'accord, mais on se dit bon globalement notre objectif c'est d'aller là-bas, et donc on arrive là. à se réunir autour de ça. Et aujourd'hui... Si je reviens sur les Trente Glorieuses, il y a un objectif clair au début, c'était la France a été détruite par la Seconde Guerre, notre objectif c'est de refaire de la France un grand pays. Après, un tel l'a fait comme ci, un tel l'a fait comme ça, mais cet objectif-là il était commun, avec de gros qui ont une vraie autonomie, une vraie souveraineté, donc on va investir beaucoup sur le nucléaire, si il y a des militaires, Pompidou va suivre. Et aujourd'hui, tu l'as dit, il y a des sujets environnementaux, certains vont me dire, c'est pas le sujet, si quand même aussi, mais est-ce que l'enjeu, c'est décarboner l'électricité ? En fait, elle est déjà décarbonée. Ou est-ce que c'est décarboner l'industrie ? Ou est-ce que c'est rapatrier la production en France, qui certes, va augmenter les émissions en France, mais l'INSEE a fait une super étude fin 2023 qui disait rapatrier un milliard de valeurs ajoutées en France, c'est éliminer 700 000 tonnes de CO2. Alors évidemment que ça en fait plus en France. Mais comme ça en fait moins en Chine et en Asie ou en Inde, donc pays hypercarbonés, le fait qu'au global, nos émissions, un, notre industrie est plutôt plus efficiente et deux, surtout notre énergie est beaucoup plus décarbonée. Donc on arrive à un bel enjeu. Mais si on reste toujours cet enjeu de réindustrialisation, le groupe Leduc, donc Bridor, a une usine que j'ai visitée qui est incroyable à côté de Rennes. C'est maintenant qu'on va le concituer, ils sont 1000 sahariés, vraiment très belle usine, très bon esprit, très bonne ambiance. Et ils voulaient ouvrir une deuxième usine à 15 km justement pour avoir un peu d'usine chiite qui s'appuie sur l'usine mère. Et 15 ou 20 personnes ont réussi à bloquer le projet pour des raisons de protection de l'environnement. Total à un moment, ça a failli se traduire par une usine aux US. Il semblerait que ça se fasse par une usine en Normandie. Et en Normand, ça me va bien que ça enlève un peu de prod en Bretagne, mais plus sérieusement, peut-être qu'on va retomber sur nos pieds, mais c'est trois ans de perdu, on retourne sur la question de l'agilité, c'est beaucoup d'énergie gaspillée, tout ça parce qu'on a du mal à prioriser entre les grenouilles, qui sont certes un sujet important, je ne dis pas qu'il ne faut pas chercher à faire la biodiversité, et de l'autre côté, de l'emploi, et pour avoir vu l'usine actuelle, ils font... Donc, clairement pas n'importe quoi du tout. Il y a un vrai souci de sourcils locales. Le beurre, le lait, c'est vraiment du cœur en Bretagne, etc. Il y a un vrai souci environnemental. Et donc, il y a en effet toujours des arbitrages. Ça m'amène d'ailleurs... Et on voit que le monde est complexe. Le sujet environnemental, historiquement, il y a 15 ans ou 10 ans, on disait que l'enjeu, c'est réduire les émissions de CO2. Et l'Union européenne a sorti la taxonomie. On peut râler sur la CSRD qui peut être abordée sur un trait reporting comptable un peu débile. Inversement, la logique taxonomie, il y a six axes. Tout l'enjeu, c'est de gérer les six axes les uns par rapport aux autres. Je rappelle, pour les auditeurs qui ne le connaîtraient pas par cœur. Donc on a certes l'atténuation, la réduction des émissions de CO2. L'adaptation, comment est-ce qu'on fait dans un pays qui va être à plus 4 degrés ? Typiquement, comment est-ce qu'on vit à Paris quand il fait 38 ? On voit bien qu'on a un sujet d'adaptation. l'eau, la protection de l'eau, de la lutte contre la pollution de l'eau, la flore et les faunes aquatiques, etc. Les déchets, l'économie circulaire qui est plutôt une solution et le dernier c'est la biodiversité. Et donc on voit bien qu'il faut articuler tout ça, qu'on pourrait imaginer que faire tel truc c'est réduire les émissions. Bah oui mais si je ne travaille pas mon adaptation j'aurai un problème. si je réduis mes émissions en caricature, faisant des millions d'hectares de panneaux photovoltaïques, donc j'ai plus d'espace naturel en dessous, j'ai un problème de biodiversité. Bon, la complexité, elle est clairement là-haut. Je parle de complexité environnementale, la géopolitique, c'est pareil. Nos alliés sont finalement que des alliés et clairement pas des amis.

• Speaker #0

  Oui, mais tu vois, après, cet équilibre, il est extrêmement difficile à trouver tant que, justement, ce que tu disais, c'est qu'on n'a pas de feuille de route. Sur quelle base on prend des décisions ? À partir du moment où on n'a pas de feuille de route, c'est un peu le même parallèle en entreprise. Je suis dirigeante, si je n'ai pas de feuille de route, si je n'ai pas de stratégie claire, je ne peux pas prendre les bonnes décisions.

• Speaker #1

  Je prends des décisions qui, individuellement, sont intéressantes, mais comme il n'y a pas de cohérence parce que je n'ai pas une stratégie globale,

• Speaker #0

  Pas de cadre.

• Speaker #1

  Je décide A, et le lendemain, je décide quelque chose qui, en fait, va m'empêcher d'atteindre A. Mais juste parce que j'ai oublié, en fait, au global, où est-ce que je vais aller ? Et c'est vraiment ça qui me paraît le plus problématique aujourd'hui. On n'a pas de grand récit. À la limite, on pourrait se dire... On parle tant et même aussi de l'industrie. Super, aux dernières élections présidentielles, tous les candidats, et c'était quand même tout nouveau, enfin, tous les candidats ont dit l'industrie c'est important, on veut réindustrialiser. Il faut déjà voir le côté positif de la chose.

• Speaker #0

  Il y a une prise de conscience.

• Speaker #1

  Il y a une prise de conscience, ça. Moi, je suis dans l'industrie depuis 2000, j'ai quand même 25 ans. C'est la première fois que ça m'arrive d'entendre des candidats aux élections présidentielles dire tous l'industrie c'est important. Donc ça c'est le côté positif. Le côté qui manque encore c'est qu'est-ce que ça veut dire ? Réindustrialiser quoi ? Où ? Pour fabriquer quoi ? Dans quelle logique ? Autonomie, souveraineté versus potentiellement une forme d'impact court terme sur le pouvoir d'achat. Mais je dis un peu court terme parce que si on réindustrialise ça va créer de l'emploi mieux payé, 20-25% de plus que dans les services, plus qualifié. Qui aussi fait plus de gains de productivité. Quand tu es coiffeur, tu viens des gains de productivité, c'est quand même limité. Dans l'industrie, c'est quand même beaucoup plus simple de faire des gains de productivité. Donc au final, ça crée du gain de pouvoir d'achat parce qu'une partie de cette productivité va revenir dans la poche d'étranger.

• Speaker #0

  Des valeurs.

• Speaker #1

  Clairement, c'est un enjeu. Mais voilà.

• Speaker #0

  Bon, Téa Téa, ça calme, hein ? De l'entrée de jeu.

• Speaker #1

  Assez. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'on est vraiment au milieu du gain. Il y a des super choses qui se passent. Il y a des projets incroyables. Et de l'autre côté, on voit des fleurs qui jaillissent d'un peu partout. Mais à nouveau, ça ne fait pas un parterre ou un jardin à l'anglaise. Certainement, le jardin français, ce n'est pas forcément ce qu'il faut viser. Mais ce n'est pas encore un parc organisé à l'anglaise. sur Y'aura McQueer's cohésion, ma cohérence globale, elle est là.

• Speaker #0

  Je vois bien ce que tu veux dire. Et du coup, pour toi, c'est quoi l'industrie qui fait envie ?

• Speaker #1

  Verte, digitalisée, souveraine dans une certaine mesure, on ne va pas tout refaire. Je prends un exemple qui me fait toujours rigoler. J'accompagne pas mal de startups industrielles et donc je leur dis, mes corbeilles, vous savez, c'est vachement bien d'acheter Posez-vous la question. Mais non, non, moi, tu comprends, je suis un startupper industriel. Ce qui me fait rêver, c'est de produire. Je veux tout produire moi-même. Pas de problème, très bien. Et as-tu trouvé déjà la place pour ton haut fourneau ? Parce que si tu veux tout produire toi-même, il va bien falloir fabriquer ton acier. Et là, évidemment, on se dit, ah oui, mais en fait, ça ne marche pas. Donc, la souveraineté, on ne va pas tout refaire en France. On n'a pas les matières premières qui vont bien. On a plein de trucs qu'on n'a pas. Comment est-ce que je tiens les autres par la barbichette suffisamment pour que... Voilà, puis à propos de start-up industrielle, sur le WhatsApp des start-upers industriels, je lisais hier un de nos clients qui dit, j'ai plein d'aimants qui sont critiques pour ma production, qui sont bloqués en Chine, parce que qui dit aimant dit néodyme, terre rare, loi sur les terres rares, ça y est, les Chinois avaient dit en 1992, Deng Xiaoping avait dit, les Moyens-Orients ont le pétrole, nous on a les terres rares. Ils font leur premier choc, enfin le deuxième d'ailleurs, choc terres rares après les chocs pétroliers. Je tiens le robinet, je coupe le robinet parce que c'est important pour moi.

• Speaker #0

  Donc l'industrie qui fait envie pour toi, elle est digitalisée ?

• Speaker #1

  Donc innovante. En fait, on va reprendre un peu ce qu'on appelle chez PPI France, conseil maintenant puisqu'on vient de changer de nom, le carré magique. D'abord, elle est productive, excellence opérationnelle, LIM, 4.0, etc. On produit efficacement. Elle est innovante. Et Dieu sait si elle a une capacité à innover aujourd'hui qui est absolument incroyable. Elle exporte. À nouveau, il faut qu'on importe. Il y a des choses qu'on doit importer. Mais plus on exporte aussi, plus on se retrouve avec une balance commerciale à peu près équilibrée. Et donc, plus on est à nouveau à peu près équilibré en position de faiblesse. Et dernier point, elle est évidemment bicarbonée et plus largement que ça, pour revenir sur ce que j'évoquais sur la taxonomie, elle est cohérente avec tous les axes de la taxonomie et l'axe sociétal aussi. Donc vraiment, les axes ESG sont traités proprement dans cette industrie.

• Speaker #0

  Ok, top. Pour l'instant, je n'ai donné que ton prénom, donc tu as carte blanche pour te présenter, t'introduire, noter où elle est ton nom.

• Speaker #1

  Donc François-Éric de Tiroie... Comme je le disais, je travaille dans ou autour de l'industrie depuis 25 ans maintenant. J'ai fait une quinzaine d'années vraiment dans l'industrie, dans des entreprises industrielles. à des postes opérationnels. J'ai démarré patron d'usine, c'était un vieux clou des années 60, le truc incroyable. Mais ça fait chier de dire que mon premier poste, c'était directeur d'usine. C'était génial, vraiment génial. J'ai fait, dans cette période industrielle, 7 ans en Espagne, à fabriquer des matériaux de construction pendant la crise espagnole. C'était passionnant, un peu rock'n'roll par moment quand même. J'ai laissé un peu de conseils au milieu de ça. Ensuite, à... Retour en France, j'ai fait de la pharma. En particulier, j'étais patron de la Vizestunit qui a conditionné les vaccins Pfizer, célèbres, pendant le Covid. Ça m'a fait rire de voir Macron à l'entrée d'une usine que j'avais dirigée. Après ça, j'ai fait de l'IA dans une startup de l'IA pour l'industrie. Comment est-ce que grâce à la data, on peut mieux piloter son process, optimiser sa qualité et le mettre en productivité ? Et BPI France m'a appelé il y a un peu plus de 5 ans pour un métier que je ne connaissais pas du tout, qui est certainement de nos métiers, celui qui est le moins connu, qui s'appelle depuis hier le métier du conseil. Ça a l'avantage d'être vraiment très clair. Au fait du conseil, on fait aussi beaucoup de formations et on fait dans un cadre en général de mise en réseau, ce qu'on appelle des accélérateurs. On en fait une grosse quarantaine par an, 25 entre entreprises à chaque fois, qui sont regroupées soit géographiquement, soit par filière. Et pendant 18 mois, on va les accompagner en faisant de la formation, donc du collectif, et du conseil individuel. Et évidemment, on les met en relation, donc ils s'échangent entre pairs, et on voit en particulier tout ce qui est solitude du dirigeant, qui est évidemment un sujet hyper compliqué, hyper important pour les dirigeants de bien l'être accompagnés. Et donc j'ai démarré comme expert industrie du futur au 4.0. Et puis depuis trois ans maintenant, j'ai une petite équipe d'experts, donc quelqu'un sur le 4.0, des gens sur le climat, le climat environnement, les startups industrielles et depuis l'année dernière aussi l'IA, puisqu'évidemment à nouveau avec le décollage de l'IA, il faut qu'on puisse accompagner le client sur ces sujets-là.

• Speaker #0

  Je te dis écoute, merci pour ça.

• Speaker #1

  Et j'ai oublié de préciser le plus important, je suis marié, j'ai quatre enfants et j'en suis très content.

• Speaker #0

  Et tu habites à Paris,

• Speaker #1

  c'est ça ? J'habite à Saint-Cloud, très exactement.

• Speaker #0

  Saint-Cloud, ok. T'as raison, c'est bien de le mentionner, on n'est pas là pour parler que boulot non plus. Oui, c'est super.

• Speaker #1

  C'est important.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Et juste un point d'ailleurs, c'est intéressant de la question de la localisation géographique. Mes équipes et moi sommes basées à Paris pour une raison simple. qui est à nouveau à l'organisation française, mais là plutôt géographique, et le réseau. C'est quand même là qu'il y a le plus de TGV, donc TGV comme un moyen de transport vital pour nous.

• Speaker #0

  Est-ce que tu dis ça pour moi qui galère avec les trains depuis là où j'habite ?

• Speaker #1

  Le TGV, c'est quand même magique. Autant les TER, ça peut être plus compliqué, autant le TGV, franchement, il faut reconnaître que c'est une vraie force de la France d'avoir un réseau ferroviaire typiquement, notifié que... On va à Marseille en 3 heures.

• Speaker #0

  On ne dira pas que j'ai fait un an de Paris la semaine dernière qui a duré 6 heures. On ne va pas le dire.

• Speaker #1

  Tu as pris de chance. Honnêtement, et Dieu sait si, dans nos équipes, au global, donc les miennes et celles de mes collègues, on est des très gros consommateurs de trains. Tant qu'on est en TGV, globalement, il n'y a pas trop de mauvaises surprises. Après,

• Speaker #0

  l'année 2018... Pas de bol, c'est tombé sur moi. Alors déjà, je vais juste commencer par remercier tous les auditeurs, vous tous, parce que la croissance du podcast en ce moment est quand même assez folle. On est à peu près à 700 écoutes par mois, ce qui est quand même hyper important. Et un nombre d'abonnés grandissant de jour en jour, donc c'est trop bien. Merci à tous. Et pour soutenir le podcast, il y a un petit geste tout simple que vous pouvez faire, c'est ajouter 5 étoiles. sur la plateforme sur laquelle vous écoutez. Ce n'est pas grand-chose, ça prend deux secondes, mais ça aide beaucoup pour la découvrabilité du podcast. Je reviens à toi avant qu'on commence, même si on a déjà pas mal commencé notre échange parce qu'on avait trop hâte. Je commence par poser juste un peu de contexte. On a compris que tu occupais un rôle central auprès de BPI Conseil depuis hier. C'est ça, je ne m'implante pas.

• Speaker #1

  Avant, ça s'appelait l'accompagnement. Mais comme en fait, les banquiers et les investisseurs disent aussi qu'ils accompagnent, ce qui est une réalité, on se dit non finalement, on se voit un peu plus explicite.

• Speaker #0

  Voilà, donc tu vois, j'avais marqué mes pays France, mes pays France accompagnement sur mes notes, donc je réajuste en temps réel. Donc tu accompagnes la transformation des industries autour de différents sujets, industrie du futur, IA, innovation, développement durable. Donc cet échange, aujourd'hui, il est quand même assez essentiel. On a souhaité tous les deux le focusser sur... La partie industrie 4.0, innovation et IA. Moi, ce que j'ai envie d'aller chercher derrière, forcément, vu l'angle du podcast, c'est en quoi ces enjeux vont servir l'attractivité de l'industrie. Comment on fait aussi, quel est le rôle des RH dans l'accompagnement de ces changements-là ? Parce que derrière, ce n'est pas juste empiler des outils, que ce soit des outils digitaux ou des robots ou d'automatisation, que sais-je. C'est un vrai changement culturel. Donc forcément, moi, c'est l'angle que j'ai envie d'aller gratter avec toi aujourd'hui. Voilà. Non, dis-nous tout. Il y a aujourd'hui quand même beaucoup d'industries qui vont parler de transformation 4.0. Mais est-ce que tu ne crois pas que l'un des risques, c'est de tomber un peu dans la logique d'empilement où que les industriels se disent, il faut y aller, il faut y aller. Mais finalement, sans qu'il y ait vraiment une forme de vision derrière, d'enjeu, une faille de route.

• Speaker #1

  On retombe toujours sur la même question. Tant qu'on n'a pas de cap, celui qui ne connaît pas son cap n'a jamais de vent favorable. C'est clair que, et d'ailleurs c'est souvent par ça qu'on démarre nos missions de conseil, c'est dire au fait, quelle est ta stratégie ? Pour moi, la question de l'industrie 4.0 est une question stratégique au sens où ça répond... à deux questions, et on reviendra ensuite sur les sujets RH, mais déjà, première question, comment est-ce que je pourrais faire plus efficacement ce que je faisais avant ? J'ai une tâche, son valeur ajoutée, je la robotise, j'ai un gars qui transporte des pièces d'un bout à l'autre de l'usine, je mets un robot, un AGV, un porte, transporté, j'enlève de la tâche à mon valeur ajoutée, voire idéalement d'ailleurs j'ai raccourci d'abord les trajets, j'ai pas oublié mes bancs FX de ligne, et enlever les Mouda c'est bien, et on commence par là. Et l'autre question qui est beaucoup plus complexe, mais beaucoup plus transformante, qui est, qu'est-ce que je peux faire maintenant que je ne pouvais pas faire avant ? Je vais prendre un exemple. Alors malheureusement, avant il y avait des vidéos sur YouTube, maintenant elle n'est plus accessible. Il y a un de nos clients qui s'appelle JPBSystem, qui est un usineur dans l'aéronautique. Et il y a l'interview d'un de ses opérateurs qui dit, avant je transportais vraiment les pièces d'un bout à l'autre, maintenant on a automatisé ça. et donc mon travail, c'est d'aider les machines à travailler mieux. Ça, c'est vraiment comment je fais mieux ce que je faisais avant. Et l'étape 2, qui est plus que ce qu'on... qui a du point de vue RH, d'ailleurs assez marrant, donc ils travaillent en 2-8, deux équipes, matin après-midi, et les équipes ont des primes, c'est assez classique, et ils ont une prime sur la production de la nuit. Et tu me dis, c'est quand même curieux, puisqu'ils sont deux équipes, matin après-midi, pourquoi on parle de la production de la nuit ? Typiquement, tout le... Un des objectifs, c'est le soir, l'équipe du PAS en ayant chargé les machines et ça doit tourner tout seul. Et donc, tu changes radicalement le mindset des opérateurs, du chef d'équipe, etc. C'est plus au fait que je pousse mes pièces et que ça ne vienne que pour un. C'est je regarde ce truc-là, ça va parce que je suis là, ça va marcher. Mais si je ne règle pas le petit problème cette nuit, ça ne va pas produire, je n'aurai pas ma prime. Et donc, ça t'oblige à passer dans un mode. de résolution de problème beaucoup plus riche, puisque tu dis, il faut que le problème soit tellement... On a tellement travaillé la route cause, qu'en fait, le truc va marcher la nuit, et donc, ça va bien fonctionner, et le demain matin, on aura produit plein de pièces. Donc, c'est intéressant à la fois en termes de transformation, et en termes de gestion RH, qui va avec cette idée de mettre des primes sur... Quand les gens ne sont pas là, je trouve ça hyper intéressant. Ouais,

• Speaker #0

  parce que ça fait... totalement effectivement changer de piste, mais ça nécessite j'imagine, surtout si c'est de l'usinale, d'être hyper au clair sur les changements sur la partie SMED en fait, finalement, gérer les changements de série. Alors,

• Speaker #1

  ils ont assez peu de variétés produits, donc ça c'est pas trop le sujet. En revanche, ça sous-entend aussi Une boucle de rétroaction, ça veut dire qu'en fait la pièce sort du centre d'usinage, elle est transportée vers la machine à mesurer tridimensionnelle, qui fait les prises de cote et qui dit à la machine d'usinage « By the way, ton outil est en train de s'user, il faudrait que tu usines un peu plus comme ci, un peu plus comme ça » . évidemment, si non ça ne marche pas à nouveau, on ne peut pas se permettre de faire 8 heures même si c'est toujours la même pièce, on ne peut pas faire 8 heures sans mesurer et donc à nouveau en termes de qualité aussi, je passe d'un contrôle statistique, maîtrise statistique des procédés etc, à me dire c'est quand même risqué, donc on mesure à 100% dans l'aéro c'est pas mal, ça fait plaisir au client de dire, t'inquiète pas ma pièce elle est mesurée à 100%, le client est plutôt content

• Speaker #0

  Mais alors justement, tu penses que c'est quoi le principal changement culturel que s'induit lorsque vous accompagnez une entreprise à se transformer autour des studios ?

• Speaker #1

  En fait, c'est marrant parce qu'on commence par un diagnostic et juste se dire à nouveau, on est d'accord tous sur la situation, nos points forts, nos points d'amélioration. En commun, on fait selon la taille de l'entreprise, 3 jours ou 13 jours de diagnostic. Avec interview des équipes.

• Speaker #0

  3 jours ou 13 jours, tu as dit, pardon ?

• Speaker #1

  C'est 3 jours selon si c'est moins de 10 millions d'euros, l'entreprise fait moins de 10 millions d'euros, et de base, si elle ne fait plus de 10 millions. À nouveau, on est plutôt orienté sur des critères de chiffre d'affaires pour mesurer la complexité. On sait que ce serait plus logique de mesurer en nombre de salariés. Maintenant, c'est des informations qui sont souvent moins fiables dans les comptes, etc. Et donc, de prendre Sophie, les informations qui sont auditées, c'est quand même plus sûr. Et donc, les entretiens sont évidemment avec le dirigeant, son codire, quand il en a un, ce qui, dans les PME, n'est pas toujours le cas. Et un certain nombre d'interviews internes, à un peu tous les niveaux hiérarchiques, pour faire la restitution. anonymiser bien sûr, d'abord aux dirigeants puis ensuite aux équipes. Et comme ça, on part déjà d'une base commune. Aujourd'hui, notre entreprise en est là. Souvent, statistiquement, un tiers des cas à peu près, on va enchaîner sur une mission qui va être vraiment stratégie. C'est rarement de définir la stratégie ex nihilo, parce qu'en fait, c'est plus ou moins de manière un peu floue dans la tête du dirigeant. On va la poser. pose, on l'écrit, on la challenge bien sûr, on vérifie que c'est cohérent avec ton marché etc. Et à nouveau ça permet de communiquer un cap aux équipes. Et c'est ça qui va permettre le début de la transformation parce que si les équipes ne savent pas où elles vont, on n'aura pas l'agilité si je reviens sur ce que je disais il y a un bon moment sur on a un vrai sujet d'agilité, pour être agile sans que ce soit le bazar et pour être agile en avançant dans une direction commune. Il faut savoir où est la direction commune. Et ensuite, on peut laisser beaucoup d'autonomie aux gens. Parce qu'ils savent que, globalement, ça nous emmène dans le chemin où on veut aller. Très bien. Ou non, ça a l'air d'être une bonne idée, mais ce n'est pas du tout la direction commune. Tant pis, je n'y vais pas.

• Speaker #0

  Et du coup, une fois que vous avez accompagné le dirigeant à définir sa feuille de route sur ces sujets-là, comment on t'embarque ? comment, parce qu'il peut y avoir encore des résistances à ce moment-là au changement. Ouais. Il peut y avoir aussi des freins culturels, tu vois, du « on a toujours fait comme ça » .

• Speaker #1

  Ça, le grand classique.

• Speaker #0

  Ouais, tu vois, il peut y avoir des appréhensions aussi de certains qui s'épanouissent dans leur job tel qu'il est aujourd'hui. Il peut y avoir tout un tas de freins à ce moment-là. Et souvent, les freins sont plutôt culturels. Qu'est-ce que tu peux nous en dire plus à ce moment-là ?

• Speaker #1

  L'objectif du consultant, c'est de partir. Ça sous-entend de transmettre à l'entreprise ce qu'il faut pour qu'elle gagne en autonomie. Souvent, on a aussi pas mal de sujets hors ce qu'on appelle mission hors GARH, donc organisation et ressources humaines. Je ne saurais pas dire combien, mais quand même une... par vraiment pas négligeable de nos clients qui n'ont pas de comité de direction. Si tu n'as pas de comité de direction, typiquement, tu ne vas pas avoir de RH. Donc, tu ne vas pas avoir, un, tu n'as pas de RH, et deux, tu n'as pas un lieu où on s'aligne en permanence sur au fait, est-ce qu'on va toujours bien dans la direction où on s'est fixé. Et donc, on va travailler pas mal là-dessus. On a eu une époque, mais malheureusement, avec le chômage qui remonte un peu, Un vrai sujet, attractivité, comment est-ce que je fais pour rendre mon entreprise attractive ? Tu le dis souvent sur LinkedIn, les sites web des boîtes sont quand même souvent assez marqués d'il y a 15-20 ans. C'est des photos un peu cracras, on parle de la techno, regarde mon produit, qu'est-ce qu'il est bien, regarde ma techno, qu'est-ce qu'elle est solide.

• Speaker #0

  On monte ça un peu les muscles.

• Speaker #1

  C'est ça, mais plutôt les muscles. Après avoir enlevé la peau, il tout est un peu sanguillolant, pas très joli en fait. Et puis bon, comment te dire, ça ne le fait pas vraiment. Donc ça, ça fait partie des sujets de comment on travaille l'attractivité. Si je reviens d'ailleurs sur le fait qu'on les fait beaucoup travailler au collectif, il y a toujours une journée arrache dans les formations. Et on les fait travailler en atelier. Qu'est-ce que vous-même vous avez mis en place comme action d'attractivité ? L'enjeu, ce n'est pas tellement d'inventer des trucs nouveaux, c'est plutôt que les uns et les autres s'inspirent, et disent « Ah tiens, ça, ça marcherait bien chez moi. Ça, ok, c'est marrant ce que tu as fait, mais chez moi, ça ne marchera pas du tout. » Et donc, se nourrir, cet aspect de…

• Speaker #0

  Une smart qui est…

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et de partager de bonnes fatigues.

• Speaker #1

  Le travail entre pairs est hyper utile. Pendant le Covid, justement, la solitude était quand même vraiment importante, donc on avait animé énormément, alors en visio forcément, mais de rencontres pour qu'eux puissent… à nouveau, un se confier à qui est-ce que je parle quand je suis patron de mes états d'âme si j'ai des pairs, ça va mais à part là, c'est compliqué et on revient nos clients je pense à un de nos responsables conseils donc les gens qui font vraiment au quotidien des missions chez les clients, qui me disait c'est marrant quand je suis arrivé mon manager m'a dit, fais gaffe, nos clients nous écoutent Et au début, je n'ai pas compris ce que ça voulait dire. Et en fait, à nouveau, très en lien avec ce sujet de solitude, on a une relation hyper proche avec nos clients, ce qui fait qu'ils nous écoutent vraiment. On leur dit... Là, il m'incite, par exemple, il dit, voilà, mon chef me dit ça, je ne comprends pas trop. Et puis, une des premières missions que je fais, on fait un brainstorm avec un client. Mais vraiment, le plan de brainstorm, rien de formalisé, tout juste, on dit, tiens, il faudrait qu'on réfléchisse à ça. 15 jours après... il voit le client et le client dit « ça, ça et ça, j'ai déjà mis en place » . Ok, c'est ça qu'on veut dire quand tu vis mon client écoute. Et donc, on a une proximité. Certains de mes clients sont devenus vraiment des amis. C'est parce qu'à nouveau, on est sur une posture, on n'est pas le grand cabinet de conseil qui travaille avec les cadres du CAC, qui sont là pour faire des trucs très intelligents, très beaux, très bien mis en page avec des analyses incroyables. mais qui servent beaucoup à convaincre, le client direct à convaincre au sein de sa propre organisation les sujets. Nous, c'est simple, on parle qu'au dirigeant, et de toute façon, c'est déjà dû. Si tu n'es pas tout seul, tout seul, que tu as un comité de direction pour faire relais, c'est bien. Mais de toute façon, c'est lui le chef, c'est lui souvent l'actionnaire majoritaire. Quand il décide, il décide. La comité du changement, elle est vraiment à deux niveaux. D'abord, il faut qu'on embarque le dirigeant. et ça c'est si En général, assez facile. Et ensuite, on l'accompagne pour embarquer ses équipes. Je dis en général assez facile aussi parce qu'il y a un point que je n'ai pas mentionné, c'est que nous facturons nos clients toujours, mais ils ne payent pas l'intégralité du coût. Donc nous assumons avec l'argent de BPI, de l'État et plein d'autres sources, l'autre partie du coût. Et donc, le client qui ne veut pas du tout mettre en œuvre, et à un moment on lui dit écoute, t'es gentil, mais l'État et BPI France investissent sur toi pour que tu te transformes et que tu grossisses. tu fasses grossir l'économie française, tu ne veux pas y aller, c'est ton choix, mais juste, on n'ira plus avec toi. Et donc, c'est d'ailleurs un vrai confort, il faut le reconnaître, de se dire, ça nous permet de choisir nos clients, et inversement, on a des clients qui bougent à des vitesses absolument incroyables.

• Speaker #0

  Mais est-ce que, selon toi, si on parle d'attractivité, je suis dirigeant, Je mets en œuvre une feuille de route autour du 4.0, de la digitalisation de mes processus industriels, etc. En quoi est-ce que ça sert concrètement l'attractivité de ma boîte ? Je parle en termes d'attractivité candidat, pas client. Tu sais que c'est mon angle.

• Speaker #1

  J'entends bien. J'ai déjà donné un premier fait. Quand on fait nos journées de formation 4.0, je leur envoie toujours, ou mes équipes envoient toujours un sondage. Pourquoi est-ce que vous faites des missions ? Vous travaillez avec 4.0. Les deux premières causes qui sont, les deux premières raisons qui sont quasiment à égalité maintenant, c'est réduction de coût, confort pour l'accompagnement du collaborateur. Parce qu'on va gagner physiquement. Si je mets un robot pour porter les pièces à la place du collaborateur... Si je reprends le vieux clou que j'avais en première usine, l'usine était tellement vieille, donc on fabriquait du mortier, on allait du sable et du ciment, tous les soirs. l'équipe ramassait en gros une tonne de saliné de ciment à la pelle pour les mettre à la poubelle. Bon, je suis désolé, c'est pas des conditions de travail normales. D'ailleurs c'était une fillette de Saint-Gobain qui maintenant n'avait pas trop de... Benoît Bazin, patron de Saint-Gobain, était venu à l'époque dans l'usine, et ma mission était de le convaincre qu'il fallait investir dans l'usine, et il est arrivé avec un beau costume, bien bleu marine, très chic, il est reparqué quoi, costume plutôt britlair quand même, pour connaître. Et donc, justement, pour comprendre que ce n'était pas à nuisibles qu'à 15 km de Paris, on met dans le groupe Saint-Gobain une usine de ce niveau-là. Et donc, en l'occurrence, il dit qu'il soit y assigné le chèque. Donc ça, c'était bien, mission accomplie. Et maintenant, on a une usine où les gens n'ont plus à ramasser une tonne de produits. Pour prendre un exemple super concret, et c'est pareil, tout ce qui va être transport, on a encore des usines, et ça n'est pas normal, ça n'est pas acceptable, on a encore des usines où il y a des gens qui portent des charges hyper lourdes, qui se font mal, qui ont des TMS. C'est pas normal. Donc il y a cet enjeu ergonomique physique. Ça c'est plutôt sur l'aspect robotisation. Il y a l'ergonomie mentale si j'ose dire. Charge cognitive. Si j'aide l'opérateur. Autre exemple qui n'a rien à voir. Grand groupe Michelin. Michelin a mis en place sur la maintenance un truc. En soi pas très compliqué. Honnêtement c'est en plus assez rapide à mettre en place. Qui est faire de l'IA générative. Pour assister le technicien de maintenance. Il arrive sur la machine, il a son chatbot. Bonjour, la machine machin, elle me met le code 373, parce qu'en plus, les vieilles machines, elles ont toujours des codes, et puis c'est tout. Elle me prie erreur 373, il se superbe.

• Speaker #0

  Elle débroute avec ça.

• Speaker #1

  Elle débroute avec ça. Donc là, il se débrouille. Bonjour, la machine me dit erreur 373. Et là, il dit, a priori, c'est le problème. Et historiquement, la première, la cause la plus probable, c'est celle-ci. La deuxième, c'est celle-là. La troisième, c'est celle-là. Chiffre Michelin, la première cause, deux tiers des cas. à 3ème, 99% des cas, on n'arrête pas la machine. Donc, c'est hyper stressant quand tu es technicien de maintenance, c'est sur la machine qui est goulot, tu as le patron d'usine, tu as tout le monde qui te met de la pression, punaise, il faut que ça redémarre. Là, tu as ta machine qui t'aide. Et d'ailleurs, ce qui est rigolo aussi, c'est que la qualité des tickets de maintenance a monté depuis. Parce que, avant, je faisais le ticket de maintenance parce que mon chef me tapait dessus si je ne le faisais pas. Donc, je vous aide, ok ? Aujourd'hui, je le fais parce que je sais que mon petit camarade ou moi, la prochaine panne, on sera hyper content d'avoir bien rempli le ticket de maintenance parce que ça me permettra d'épanouir d'autant plus vite. Et donc là, on enlève du stress.

• Speaker #0

  C'est cool, effectivement, comme cas d'usage avec Liadjian. Et pour le coup, oui, là, tu as l'exemple concret de... Je soulage la pratique au quotidien des techniciens de maintenance. On sait qu'en termes de stress, ils sont très vite éprouvés. Après, il y a un côté d'eux qui aime ça.

• Speaker #1

  Les techniciens de maintenance. Ça n'empêche qu'il a quand même la pression de résoudre vite la machine. Ce n'est pas parce qu'on l'aide à faire ça que le patron d'usine ne lui dit pas « t'es gentil, mais il faudrait que ta machine redeveille » . Donc il a toujours cette pression-là. Mais en revanche, il la gère plus facilement. Donc il a le côté « cool, j'ai sauvé le monde, et en plus j'ai sauvé en m'étant plus serein sur le fait que je vais arriver à le sauver.

• Speaker #0

  Mais non, mais carrément, je trouve que c'est une belle illustration. Et tu sais, concrètement, comment tu... Justement, ça, c'est un vrai sujet qui est en train... D'ailleurs, j'ai vu ce matin qu'il y avait l'ESSEC qui se penchait à faire une grosse étude sur le... Le job des RH pour cadrer justement les usages de l'IA, etc. Je ne sais pas si tu as vu passer ça. Donc, j'ai hâte de voir l'étude. Là, elle commence. On en manque encore un peu. Mais je suis RH. Je mets en place des usages au quotidien de mes opérateurs, de mes techniciens au travers de l'IA. Aujourd'hui, quel est mon rôle ? Comment les dirigeants embarquent aussi les RH dans… dans ces déploiements-là. Est-ce que tu peux nous faire part un peu de ton rétexte sur ces sujets-là ?

• Speaker #1

  Dans les PME, c'est un biais très PME, on n'a pas encore trop la culture du RH, business partner pour parler un bon petit franglais. On est encore très la RH, et il y a l'administration du personnel et les paix, alors que c'est un sujet critique. Si je reviens sur Michelin à nouveau, il n'y a pas très longtemps, il y a une conf de Jean-Dominique Sénard qui racontait comment il avait transformé la culture Michelin justement en prod pour que le chef d'équipe passe à leader, animateur des types autonomes. Et c'est hyper profond. Le management intermédiaire, c'est celui qui est le plus attaqué, si j'ose dire, le plus transformé radicalement. par le 4.0. L'opérateur il est content. On lui faisait faire trimballer des trucs à la noix. Aujourd'hui on lui dit d'abord tu vérifies que les machines tournent bien, tu as quelques problèmes à résoudre mais globalement machine tu es quand même pas mal à ça. Donc lui il est assez content. Le patron il reste à faire de la strat et dire qu'est ce que je pourrais faire comme nouveau marché ? Tiens je vais offrir des services dans mon produit, super. Le chef d'équipe il y a 15, Quand j'ai commencé à bosser, il y a 25 ans, c'était... le gars qui connaissait tout quand il y avait une panne à la fin c'était lui qui trouvait la solution quand tu cherchais à savoir combien on a fabriqué c'est lui qui avait l'information donc c'était vraiment le coeur ouais le manager ressources quoi mais pas forcément manager c'était l'expert l'expert incontournable t'as raison de me reprendre et aujourd'hui l'information son nom chef et son n plus 2 sur n plus 3 ils ont dans leur smartphone l'information de combien on a fabriqué et quelle était la qualité etc donc il y a tous les tous les KPIs, j'ai plus ce rôle de remonter l'information du terrain et de descendre l'information du terrain, puisque de la même manière, on a digitalisé tout ça et c'est un vrai progrès, mais donc on a plus ce rôle là. L'expertise technique, à nouveau, on cherche à digitaliser de plus en plus pour qu'elle soit à disposition de tout le monde, donc c'est plus ça non plus. Qu'est-ce que ça devient ? Soit tu t'appelles Michelin et tu as réussi à faire comprendre que leur enjeu, c'est de coacher leurs équipes pour travailler la résolution de problème, et là tu retravailles sur des soft skills Merci. Et là, il y a nouveauté. Comment je fais grandir les équipes ? Là, tu as une valeur de fou, tu as un besoin énorme. Et donc, tu as un vrai rôle. Mais, sur ce que tu as évoqué à un moment, je suis pas rendu dessus, sur est-ce que les gens ont envie d'avoir cette évolution de job là ? C'est une vraie question. Ils sont montés historiquement parce que c'était des experts et qu'ils étaient reconnus comme étant des experts techniques. Et on leur dit, aujourd'hui, c'est plus ça ton boulot. Il y a un travail d'accompagnement là-dessus. qui est à mon avis pour rebondir sur ta première question qu'est-ce qui te fait peur l'agilité elle est aussi beaucoup là comment on accompagne l'énorme besoin de formation beaucoup aussi comment j'utilise etc. comment je travaille comment j'aide les autres à travailler c'est pas du tout historiquement les trucs qu'on a travaillé donc toi tu vois assez peu

• Speaker #0

  Si j'entends bien, tu vois assez peu de RH orientés business partners dans les PME. Tu les vois assez peu prendre le sujet aux côtés du dirigeant et d'accompagner la dynamique du changement, de faire grandir la ligne managériale, enfin, faire grandir, la faire évoluer effectivement dans un nouveau rôle de manager coach. est-ce que à l'inverse tu vois des entreprises dans lesquelles allez je suis dirigeant je suis RH et on bosse ensemble et où ça change la donne moi

• Speaker #1

  je l'ai jamais trop vu et puis alors j'ai un biais énorme comme c'est souvent des petites boîtes globalement nous parlons au patron et moi fortiori parce que comme je suis dans un rôle d'expert vraiment je sais globalement je parle avec le patron mais Merci. C'est vrai que quand je vais, et puis cet an-ci, j'ai beaucoup de startups, donc il y a rarement une fonction RH très structurée. Et c'est le patron qui porte en hanche, c'est intéressant de voir. Si je rebondis, là on change un peu de monde, on part de la PME industrielle classique pour aller vers la startup industrielle. On voit que les dirigeants ont conscience des enjeux de transformation culturelle. Je pense à CoreWeb, Louis Lillers, qui est quand même un homme très bel à scale-up. ou de l'assistance cardiaque, qui, à un moment, est quasiment usé d'avoir eu autant de changements culturels radicaux à faire. Au début, une startup, c'est industriel, c'est souvent assez deep tech, grosse techno, des chercheurs sur leur paillasse qui font des trucs. Ensuite, on travaille une techno. Ensuite, tu as un changement culturel, il faut qu'on ait un prototype pour aller parler à des clients. Et le prototype... On peut le faire faire par dix pièges dix, ce n'est pas encore si grave que ça. Et ensuite, tu as un troisième changement culturel qui est maintenant cool. Il y a des clients qui nous disent qu'ils ont envie d'en acheter. On a réussi à lever. Bon, ça, je zappe ce morceau-là, ce n'est pas le sujet d'aujourd'hui. Donc, j'ai réussi. Donc, maintenant, il faut que je produise. Je ne vais pas mettre dix pièges dix sur ma ligne d'assondage. Ça ne va pas marcher. Donc, il me faut dix opérateurs. On va voir au BTS parce que sinon, j'ai un problème économique. changement à nouveau assez radical de gd proto fabriquer Si je caricature, je veux dire, avec des bouts de sparadrap, mais dans le bon sens du terme, avec de la bidouille, de la débrouille. Mon objectif, c'est de faire marcher ce proto. L'objectif d'après, ce n'est pas de faire marcher le proto. De faire un produit répétable qu'à peu près n'importe quel vidéo. Moi, le premier, tu mets sur la ligne. Si la ligne est bien conçue, normalement, je ne fais pas trop de bêtises.

• Speaker #0

  Oui, si tu as fait une bonne industrialisation.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, culturellement, tu passes d'un jeu... Valorise l'ingéniosité. Ça, c'était malin comme solution. Je valorise de la rigueur à l'extrêmement peu bête. Oui.

• Speaker #0

  Et puis, comment dire, tu passes en mode production. Ton entreprise, elle n'est plus celle qu'elle était au départ, en fait. La même chose. Tu intègres d'autres cultures métiers aussi, parce que dans une culture d'entreprise, tu as aussi des cultures métiers, tu vois.

• Speaker #1

  Les maîtres de maintenance, parfois un peu fatigants parce qu'ils sont un peu brugnaux.

• Speaker #0

  Ou tu vois, par exemple, les RH et les industriels. On a des cultures métiers qui sont profondément différentes. Ça fait, je pense, aussi partie des grosses difficultés et qui expliquent en grande majorité pourquoi je vois assez rarement des RH et des ingés ou des dirigeants qui bossent vraiment main dans la main. Heureusement, ça arrive. Mais quand même encore assez peu, parce qu'on a des cultures métiers qui ne sont pas du tout les mêmes. On ne parle pas les mêmes choses. Le vocabulaire n'est pas le même. Enfin, plein de sujets. Et donc, c'est sûr que quand tu intègres des nouveaux métiers et quand tu changes le segment de ta boîte, le positionnement de ta boîte, de « on fait de la recherche » à « on produit culturellement » , c'est immense. C'est immense. Tu changes tout le cadre de référence.

• Speaker #1

  Et d'ailleurs, tu vois qu'à nouveau, y compris au niveau de l'équipe dirigeante, il y a beaucoup de changements. On a, je pense, alors je vais plus donner le nom parce que ça pourrait devenir quelques-unes de nos participations. On a changé le dirigeant ou la dirigeante parce que c'était la bonne personne pour faire le 0 à 10, mais c'est plus du tout. C'est même... plus que de la culture, c'est un état d'esprit, c'est un goût, une appétence, vraiment très profond, qui est je suis le défricheur.

• Speaker #0

  Le goût de l'humide, c'est des gens qui sont comme ça.

• Speaker #1

  Il y en a d'autres, avec sa machette qui va dans la jungle débroussaillée et c'est pas du tout le même métier. Derrière, je veux en faire mille. Avant, j'en ai fait dix avec la machette. Et bien, il faut que j'en fasse mille dans un jardin à la française, pour reprendre mon expression de tout à l'heure. c'est pas pas la même culture. Et donc, la personne n'est plus très bonne. Et donc, c'est marrant parce que je pense à une personne très concrète que nous avons sorti d'une zéro participation qui est repartie dans une autre entreprise pour refaire le 0 à 10. Où j'ai entendu dire, ah, qu'est-ce qu'elle réussit bien ? Bah oui, forcément, c'est ça qui l'a fait triper, c'est ça où vraiment, elle a son truc très différent. Et c'est une vraie question pour le dirigeant de comment j'accompagne, qui je garde Merci. à qui je dis que tu n'es plus la bonne personne pour l'étape d'aujourd'hui. Ça ne veut pas dire que tu es mauvais. C'est-à-dire que tu as été excellent sur la phase d'avant. Aujourd'hui, c'est plus… Et récemment, la personne que j'embauche n'aurait pas du tout pu faire le début. Ce ne sont pas les mêmes compétences. Oui,

• Speaker #0

  tu vois, c'est pareil. Quand tu arrives à ces niveaux de changement dans une entreprise, l'impact des changements côté direction est énorme. culturellement, surtout dans des boîtes qui sont encore à taille humaine tu vois c'est sûr que quand t'es dans une boîte avec je sais pas 5000, 6000 10 000 salariés sur le terrain ça va pas forcément leur changer la face du monde mais ouais effectivement dans des boîtes à taille humaine où tout le monde se connait, où tu changes de cap de direction, de dirigeant oui qui lui va ramener aussi sa propre culture etc donc ouais c'est énorme ouais donc

• Speaker #1

  En effet, il y a plein de gros challengers. Ça, c'est clair.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Mais c'est bien parce que je ne vais pas manquer de boulot. Non,

• Speaker #1

  ce n'est pas le sujet.

• Speaker #0

  Écoute, c'est de très bonnes nouvelles. Moi, plus je bosse, mieux je me sens. Donc, c'est parfait. Et tu vois, moi, j'ai vu quand même assez souvent, alors dans des boîtes avec des cultures un peu vindicatives parfois, j'ai vu beaucoup de sabotages. sur des mises en place de robotisation souvent.

• Speaker #1

  Oui, oui.

• Speaker #0

  Mais parce que, oui, parce que, en mode projet, mais sur la dimension outil, quoi.

• Speaker #1

  Il faut que ça marche. Il faut que mon proto, il marche. Mais juste, je n'accompagne pas les gens, je ne leur explique pas comment ça se fait.

• Speaker #0

  Exactement. Après, ce n'est pas tout récent. Tu vois, l'exemple auquel je pense, c'est genre il y a 4-5 ans. Mais en creusant le truc, parce que moi, j'étais là pour gérer des conflits. Et je me suis dit, en creusant le truc, je ne sais pas la racine, en fait. En fait, c'est la racine du problème. C'est quand le robot, il a été mis en place, OK, mais que rien n'a été anticipé en amont. Vous ne les avez pas formés, vous ne les avez pas sensibilisés. Vous n'avez pas accompagné le changement culturel, vous n'avez pas donné de la valeur à la mise en place, et il n'y avait pas de feuille de route.

• Speaker #1

  Vous n'avez pas dit, demain, ton travail, ce ne sera plus de transporter de la pièce de tel endroit, ton boulot, ce sera ça, et donc je t'accompagne vers ce nouveau ça. Les gens disent, ils stressent, ils agissent, situation de stress, je me fie, je fie ou j'attaque. Et donc, c'était la version j'attaque. mais ça aurait pu être « je me mets en arrêt maladie » , ça aurait été pareil.

• Speaker #0

  Non, mais c'est ça.

• Speaker #1

  Et en effet, ça fait vraiment partie des trucs qu'on explique aux dirigeants. Dans nos missions, il y a tout un enjeu de comment est-ce qu'on s'assure que le dirigeant a compris que ses équipes vont être affectées. Et donc, est-ce qu'il a en tête qu'il va falloir accompagner ses équipes ? Donc aussi le fait qu'on fasse une partie des restitutions à tout le monde. Pour accompagner aussi ça, commencer à accompagner, c'est le début de, on va faire une réunion d'une demi-heure, on vous explique, vous avez eu plein de gens qui sont venus vous poser des questions, voilà ce que ça donne au global. On travaille les messages avec le dirigeant parce qu'il y a parfois des messages qu'il faut arrondir d'un pied quand on est fait en public, mais sur le fond, évidemment, on ne chauffe pas le message, on tourne de manière à ce qu'on passe en public, mais c'est le début de, ok, voilà les points importants à avoir en tête, sachez que, ça va bouger, mais la résistance au changement, je pense que c'est intrinsèque à l'humain, évidemment. Après, ça s'accompagne si on fait les choses intelligemment, en prévenant en avance, en donnant un cap, en disant où est-ce qu'on va, pourquoi est-ce qu'on fait les choses. Mais c'est vrai que la vision de OED.0, c'est un sujet technologique, ça fait partie des freins que j'entends. Dans le sondage que j'évoquais, il y a des questions, qu'est-ce qui vous freine ? Je comprends mal la techno. Et encore assez haut. Mais on s'en fout de la techno. Aujourd'hui, de toute façon, les technos, elles marchent globalement. Oui,

• Speaker #0

  tu y retrouveras la bonne techno pour le bon besoin.

• Speaker #1

  Ce n'est pas le sujet. Mais la bonne nouvelle, c'est que la première cause, c'est souvent que je n'ai pas pris le temps de réfléchir au fait de ce que je voulais faire. Ça, je ne peux pas grand-chose pour toi. Oui, il faut que tu prennes ce temps-là. Mais c'est dire que tu as au moins conscience que c'est ça le premier frein. Si tu n'y réfléchis pas, où est-ce que tu veux aller, tu n'y vas pas aller. Mais ça, c'est bien. Mais ensuite, en effet, ce... Comment je vais accompagner les équipes ? Comment je vais leur montrer qu'au global, si j'ai bien monté le projet, les équipes vont y gagner. Mais d'abord, est-ce que j'ai pensé à ce qu'elles vont gagner ? Et est-ce que j'ai pensé à communiquer ce qu'elles allaient gagner ? Ce sont deux questions qui ne sont pas toujours très bonnes.

• Speaker #0

  Exactement. Écoute, je vois l'œuvre qui file, déjà. Est-ce qu'avant que l'on ne se quitte... Tu souhaites rajouter quelque chose ? Sujet qu'on n'ait pas abordé ? Ou ce que tu veux ? Une anecdote ?

• Speaker #1

  Je titrerais le Big Boss chez Bepi, industriel monté sur vos tonneaux et vociféré. Je trouve que vraiment, quand j'ai commencé, moi le premier, la com ça sert à rien pour vivre vivant caché, j'étais vraiment comme ça. C'est en arrivant chez BPI France que j'ai découvert qu'en fait la communication ça servait pas mal. Ça pouvait être vraiment utile. Je trouve dommage qu'on n'ait pas plus d'industriels qui mettent des photos. Il y a la société d'encouragement pour l'industrie nationale qui fait des concours photo tous les ans. Je trouve ça génial. Il y a des photos hyper belles. On va se dire ah oui mais en fait ça peut être beau l'industrie. C'est pas toujours le cas. Il faut travailler quand c'est pas le cas. Je suis pas dans le monde des bisounours non plus. Mais on sait pas se mettre en valeur. C'est pas raconter les belles histoires. Et donc, pour moi, c'est vraiment un sujet important pour que, à tous les niveaux, pour recruter des salariés, pour guider les politiques. En fait, les politiques existent. On sent qu'il y a un sujet sur l'industrie, mais comment on y comprend ? Ils n'y comprennent rien, parce que c'est une usine, nos amis politiques. Il faut qu'on les aide. Non, mais c'est vrai.

• Speaker #0

  Oui, il faut qu'on les aide. Et je pense que, tu vois, il y a un sujet. Moi, je vois souvent aussi... Des clients qui sont bien pensés, mais qui ne servent pas forcément aux candidats et qui ne sont pas utiles aux candidats pour se projeter.

• Speaker #1

  Oui, mais ce n'est pas les mêmes besoins. C'est la base de la com qui est mon public. D'un côté, j'ai des clients, je veux leur vendre un produit. De l'autre, j'ai des candidats, je veux leur vendre un poste. Ce n'est pas la même chose. S'ils vont accepter de refaire sa com. Oui,

• Speaker #0

  c'est ça. Vous m'appelez si vous avez besoin de faire votre ménage. En tout cas, merci pour tout. J'ai trouvé que cet échange était chouette. voilà en plus d'être sympa comme d'habitude donc je te remercie je te remercie pour tout ça et puis merci pour ta confiance à être venue te présenter à ce micro et je te dis à bientôt au revoir ouais de toute façon je te reviens c'est clair encore merci de nous avoir écouté il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité c'était Claire Tenaglio fondatrice de Be Wanted et vous venez d'écouter un épisode de l'Industrie qui fait envie. Bon, pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'Industrie qui fait envie !