- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous, je m'appelle Bérénice, je travaille chez Holomea et je suis passionnée par la bio-inspiration et la manière dont fonctionnent les humains entre eux. Bienvenue sur la Fluence, le podcast qui explore la coopération. Aujourd'hui j'ai le plaisir d'accueillir Laura Magro, directrice scientifique. du Ceebios. Elle est ingénieure et docteur en sciences et s'est toujours située à la croisée des chemins entre recherche et innovation, mais toujours avec une conviction profonde, celle que le vivant peut nous inspirer pour imaginer des solutions durables. Depuis 8 ans, elle contribue à développer et à structurer le Cébios, qui est une coopérative pionnière qui fédère à la fois des chercheurs, des entreprises, des collectivités etc. autour du biomimétisme comme levier de transition écologique. Dans cet épisode de la Fluence, nous abordons l'évolution de ce collectif, leur choix d'une gouvernance partagée et les défis d'articuler coopération et innovation pour répondre aux grands enjeux de notre époque. Bonjour Laura, bienvenue sur le podcast L'Affluence qui explore la coopération. Aujourd'hui tu vas nous parler du fonctionnement du CBIOS. Déjà tu vas nous parler du CBIOS et puis de... Comment ce collectif est organisé ? Comment vous travaillez ensemble ? Avant de rentrer dans le sujet, est-ce que tu peux bien te présenter, dire qui tu es en quelques mots ?
- Speaker #1
Oui, bien sûr, avec plaisir Bérénice. Moi, je m'appelle Laura Magro, je suis scientifique de formation et j'ai deux spécificités dans mon parcours. C'est que dans mon parcours à la fois d'ingénieur et de docteur en sciences, j'ai eu la chance d'avoir de la biologie dans le parcours d'ingénieur, dans ma thèse en microfluidique pour le diagnostic médical. Je trouvais que l'interface avec la biologie dans le parcours de l'ingénieur, c'était une vraie plus-value pour comprendre différemment le monde qui nous entoure, source d'émerveillement, un objet d'étude absolument fascinant. J'ai aussi la particularité que je n'ai pas du tout voulu choisir entre les grandes orientations qui se présentaient à moi, entre d'un côté un parcours très recherche académique ou de l'autre très innovation industrielle. Moi, ce que j'aimais, c'était vraiment être à l'interface des deux. Un jour, j'ai découvert le sujet du bio-humétisme qui réunissait tout ça. avec vraiment cette envie de garder ce regard de l'ingénieur, mais en prenant pour objet d'étude le vivant, et de se mettre vraiment aux interfaces métiers pour faciliter comment est-ce que la connaissance du vivant, ses découvertes en biologie, peuvent vraiment nourrir de l'innovation industrielle. Et avec vraiment la cerise sur le gâteau, que c'est au service d'un engagement très profond et très sincère pour la durabilité, la planète, l'écologie.
- Speaker #0
Ok, donc du coup, pour les personnes qui nous écoutent et qui connaissent... pas ce terme de biomimétisme, la bio-inspiration. C'est vraiment ce que tu as dit sur comment est-ce que le vivant peut nous inspirer pour innover et c'est pas forcément mimer, c'est ça le vivant ?
- Speaker #1
Effectivement, c'est bien ce que tu dis de s'inspirer du vivant pour faire de l'innovation plus durable. Et pour ça, on va avoir vraiment plusieurs niveaux d'inspiration. Il y a des formats d'innovation où on va être très proche d'imiter une forme, d'imiter une structure, on est plus proche de la copie et parfois ça va être... innover en copiant plutôt un mécanisme, une stratégie, et donc on s'autorise à s'éloigner un peu du modèle, on n'est pas dans une copie littérale, mais à vraiment comprendre c'est quoi les modes de fonctionnement. Et cette démarche du biomimétisme, elle s'applique autant sur une échelle très de fonctions techniques, je cherche quelque chose qui est plus résistant mécaniquement, je cherche une structure qui est plus aérodynamique, qu'à des échelles plus larges de comment est-ce que le vivant gère le cycle de vie de ses matériaux de manière beaucoup plus circulaire, comment est-ce que le vivant optimise sa gestion de l'énergie. Et dès lors qu'on passe à ces échelles-là, on est autant à une échelle très produit qu'à une échelle plus infrastructure. Et aujourd'hui, le biomimétisme se déploie même à une échelle territoriale. Comment est-ce que les écosystèmes naturels sont plus résilients que nos systèmes humains et comment est-ce qu'on peut s'en inspirer pour s'adapter aux changements climatiques, réduire l'ensemble de nos impacts, autant sur le climat et la biodiversité. Et là, on rentre à une échelle où on se rapproche même des services écosystémiques, des modes de fonctionnement très, très larges du vivant. Et donc, il y a un glissement très progressif des échelles depuis quelque chose de très R&D et technique historiquement à quelque chose de beaucoup plus systémique à cette échelle territoriale.
- Speaker #0
Oui, et même un peu plus conceptuel. Enfin, nous, pareil, à l'échelle des organisations, ça devient des principes, des grandes idées, avec parfois des exemples très concrets. Mais c'est vrai qu'on a un peu l'impression parfois de vraiment monter en abstraction sur des choses qui sont... C'est moins le matériau hydrophobe très concret. Est-ce que tu peux raconter un petit peu ton parcours avec le Cébios et peut-être présenter un petit peu... Rapidement, l'historique, ce que c'était, ce que c'est devenu aujourd'hui, le rôle, les activités.
- Speaker #1
Cébios, c'est une organisation qui a 10 ans cette année. Donc on est assez fiers d'avoir ce moment un peu de bilan sur l'évolution de notre organisation et où est-ce qu'on veut l'emmener. Moi, j'ai rejoint l'aventure il y a 8 ans, donc pas formellement fondatrice effectivement de la structure. Néanmoins, j'ai connu pas mal d'étapes depuis une organisation où on était 5 personnes. avec un fonctionnement très organique, très intuitif, à aujourd'hui une structure qui compte plus d'une vingtaine de salariés et un écosystème de 80 sociétaires. Et donc voilà, un changement d'échelle dans l'organisation. Et ce qui a changé aussi, c'est nos statuts. Initialement, on était une association loi 1901. Et en 2021, on s'est transformé en société coopérative d'intérêt collectif. On garde le tresseur de l'association avec le fait qu'on est à but non lucratif. Mais ce changement de gouvernance, ça permettait d'expliciter le fait qu'on ait aussi un réseau, un ensemble de parties prenantes. Dans l'histoire CBIOS, j'ai envie de dire que moi, ce qui m'a frappée depuis le début, c'est qu'on a une raison d'être, qu'on a explicitée au fur et à mesure des années, qui est très, très large, très ambitieuse. Faire du biomimétisme un levier de la transition écologique. Donc, on reste cœur de métier, hyper ciblé, centré autour du biomimétisme. Mais vraiment, cet objectif qui nous dépasse. Et en fait, c'est un peu ambivalent. À la fois, c'est cette raison d'être qui fait qu'on adore le projet. Et à la fois, au quotidien, c'est un défi d'avoir cette raison d'être qui est très large pour se questionner en permanence sur est-ce que je dois faire ça, avant ça ou après ça ? La gestion des priorités.
- Speaker #0
Puis aussi, d'avoir une raison d'être comme ça aussi large, c'est pas forcément facile, je trouve, dans le tissu économique dans lequel on est, où on nous demande parfois « Oui, mais sur quel secteur vous travaillez ? » « Avec quel type d'entreprise ? » « Qui sont vos clients ? » Et en fait... Quand on est un organisme comme ça, très transverse, on a envie de dire avec tout le monde, n'importe qui qui a envie.
- Speaker #1
C'est exactement ça, il y a un vrai défi de positionnement. Historiquement, on avait cette casquette à ces réseaux, construction de l'écosystème français du biomimétisme qui n'existait pas. Et on en est un peu le porte-voix, l'étendard, l'endroit où on se rallie, tout ça. En même temps, une vraie activité bureau d'études. Parce que c'est ce qui nous fait vivre économiquement, parce que aussi c'est ce qui donne la légitimité à nos actions de comprendre très pragmatiquement dans des projets ce qui marche et ce qui ne marche pas en bio-humétisme. Et le côté centre d'innovation, inventer ce que serait le métier du bio-huméticien demain si ça se généralise et s'assurer que ça reste ancré au service des problématiques de transition écologique. Et donc il y a à minima, on va dire, ces trois grandes activités qui mériteraient peut-être chacune. leurs propres véhicules administratifs qui ont chacune effectivement leur cible, leur modèle économique, leur partie prenante. Et on pense, nous, que le défi de la transition écologique, c'est de réussir à articuler ces trois facettes. C'est-à-dire que le métier qu'on a, si on choisissait qu'une de ces trois briques, il serait... Il lui manquerait une patte quelque part. Il manquerait un socle. Et c'est vraiment la concertation de ces trois directions qui nous donnent pour nous la cohérence.
- Speaker #0
Oui. En fait, ce serait moins pertinent d'avoir seulement l'aspect études industrielles ou seulement l'aspect formation. C'est vrai que ça donne une vision à 360 de tous les enjeux qui impliquent le biomimétisme. Mais du coup, c'est hyper intéressant parce que forcément, dans votre manière de travailler, ça se reflète. Parce que là, dans la manière dont on l'exprime, où tu dis que chaque partie de notre entreprise, notre ski, pourrait avoir son entité propre. mais du coup Là, OK, vous avez fait le choix de rester ensemble. Qu'est-ce que ça a impliqué finalement ? Pourquoi ce choix-là ? Et voilà, comment ça se passe ?
- Speaker #1
Alors, ce choix, il n'est pas définitif. Aujourd'hui, on continue de garder les trois activités sous la même casquette de la société coopérative. On verra à terme s'il y a besoin de plusieurs véhicules juridiques pour assumer cette ambition. Néanmoins, ce qu'on aime beaucoup dans ce passage à la coopérative, c'est que ça donne une vraie légitimité et un poids de nos partenaires. historiques ou des gens qui sont autour de nous, des organisations partenaires, elles ont un vrai statut, elles ont un vrai pouvoir sur la feuille de route qu'on écrit collectivement. Et donc, à minima, ça ne résout pas l'équation multidimensionnelle, mais la coopérative résout l'équation de « on a autant besoin d'un muséum d'histoire naturelle sur le volet de la recherche académique hyper amont, l'expertise sur le vivant, que de la collectivité territoriale comme la Nouvelle-Aquitaine, que d'acteurs industriels ou du monde socio-économique ou d'acteurs de la formation. Donc, la coopérative a pour moi vraiment, est venue vraiment résoudre l'équation de l'ensemble des parties prenantes, un peu hétéroquites peut-être au départ, qu'on a besoin de rassembler et de fédérer autour du même projet.
- Speaker #0
Après, on parlera un petit peu plus de comment vous vous êtes organisé, mais avant ça, peut-être pour resituer. Finalement, vous faites quoi ?
- Speaker #1
Alors, en biomimétisme, on fait quoi ? En un, très concrètement, on accompagne des porteurs de projets à mettre du biomimétisme dans leur conception. Je cherche à transformer autant un produit qu'une infrastructure, qu'un territoire, selon un cahier des charges qui est de plus en plus contraint sur le volet à la fois performance technique, performance d'usage, mais évidemment performance environnementale et écologique. On est persuadés, nous, que le biomimétisme est un levier de réponse à ces cahiers des charges. complexes. Donc on accompagne des porteurs de projets pour designer des solutions bio-inspirées, bio-humétiques les plus vertueuses possibles à toutes ces échelles. En parallèle, on travaille à fédérer les bons écosystèmes de parties prenantes pour donner un maximum de voix et de portée au bio-humétisme à travers des groupes de travail filiaires, à travers des réseaux, ou au contraire, on va chercher à mélanger au maximum les champs d'application pour faire en sorte que le bio-humétisme ait un maximum de points-relais, d'antennes. pour diffuser et se déployer au maximum sur le territoire et au sein de plein de communautés d'acteurs. Et le troisième point, c'est plutôt des activités pour nous de recherche interne sur lesquelles on travaille pour s'assurer de l'ancrage du biomimétisme, à la fois le plus vertueux possible, donc le croisement biomimétisme-éco-conception, le croisement biomimétisme-services écosystémiques, comment on met un maximum de garde-fous pour rester dans cette intention-là et que ce ne soit évidemment pas juste une intention, mais le plus efficace et opérationnel possible. Quand on agrège tous ces contenus-là, on se dit que nous, on a suffisamment d'informations, de recul et de visions, de synthèses sur le biomimétisme en France. Et l'ambition globale, c'est d'écrire la feuille de route nationale du biomimétisme. Donc d'aller chercher les bonnes institutions publiques pour imaginer que, comme l'économie circulaire ou l'IA ont eu un moment leur grand plan ambitieux, leurs bons interlocuteurs au niveau de l'État et les bonnes institutions relaient, Quelle place on donne au biomimétisme dans la stratégie nationale, autant dans les programmes de recherche du CNRS que dans la manière dont on va contrôler le travail des entreprises sur un certain nombre de critères, par exemple. Donc voilà, un mélange d'activités à la fois très opérationnel, très ancré en mode projet et en même temps une vision assez stratégique à l'échelle nationale.
- Speaker #0
Et juste pour compléter, du coup, l'avantage d'amener le biomimétisme à une échelle stratégique nationale ? Ça serait d'aller dans le sens de la transition écologique et sociale et c'est ça, d'apporter un nouveau regard sur les activités qu'on mène, finalement, nos activités économiques.
- Speaker #1
L'enjeu d'aller à cette échelle-là, je le vois sur plusieurs facettes. Le premier, c'est que par la grande pluridisciplinarité du sujet du biomimétisme, il ne rentre pas dans les cases classiques de l'innovation, de l'évaluation des projets ou des cahiers des charges. Et donc, si on n'a pas conscience de ça, c'est difficile de le rendre compétitif par rapport aux approches classiques. Si on ne change pas un peu les méthodes d'évaluation, les méthodes de soutien à ces approches un peu alternatives. Et donc le biomimétisme, il va être hyper compétitif dans un endroit où on va évaluer de manière très multifonctionnelle, multiparamètre. Et ça, cette grille de lecture, elle n'existe pas encore. Et donc c'est comment est-ce que j'invente le métier de demain, mais aujourd'hui je fais face aux méthodes d'évaluation du monde d'aujourd'hui. Et voilà, il y a cette équation où on se dit, si je ne change pas les règles du jeu... ma solution qui est très prometteuse pour l'avenir, elle ne peut pas éclore correctement. Et donc, c'est pour ça qu'on est obligé de jouer sur les deux tableaux. Et un biomimétisme qui serait déployé uniquement avec les codes d'aujourd'hui, c'est quelque chose de techno-solutionniste et qui ne va faire que de la performance et qui loupera l'ambition environnementale et écologique. Donc, j'ai vraiment besoin de jouer avec les codes d'aujourd'hui pour montrer le potentiel et en même temps écrire les règles du jeu de demain.
- Speaker #0
Je pense que cette... Cette trajectoire parle à plus d'une personne. Oui. Je pense à tous les responsables de transformation, les personnes dans les entreprises qui sont chargées de mener des transformations profondes et d'impulser changement. Et c'est un peu... Voilà. Mais OK, c'est hyper intéressant. Et donc, comment vous menez à bien finalement ces missions-là, ces activités-là ? Est-ce qu'à un moment, du coup, il y a eu quelque chose qui a dû changer ? dans votre manière de fonctionner en interne et aussi sûrement avec les partenaires ?
- Speaker #1
Oui, alors dans un premier temps, je peux parler de le sujet du biomimétisme peut-être vis-à-vis de l'extérieur quand on accompagne des projets. En fait, avec le sujet du biomimétisme, on est déjà sur un sujet qui est éminemment pluridisciplinaire avec des questions d'interface, de coordination de métier, de coordination d'expertise. Donc en fait, le métier déjà, nous, qu'on développe au quotidien, C'est comment est-ce que je peux dialoguer la biologie avec les autres disciplines ? Comment est-ce que je peux dialoguer la recherche avec l'industrie ? Comment est-ce que je peux dialoguer plein de parties prenantes autour d'un projet commun ? Et donc, le métier qu'on invente au quotidien, c'est bien de... d'alterner les rôles entre un rôle très expert, parfois un peu descendant. Je viens vous apporter la méthode du biomimétisme, je viens vous apporter des contenus, et en même temps, un rôle juste de facilitateur. Parlez-vous entre vous, trouvons les bonnes personnes et parlez-vous entre nous, entre vous. Et donc, on a eu notamment une thèse au sein de l'équipe par Anne-Lyne Letard, qui est designer de formation et qui a fait sa thèse sur cette interface entre les sciences de la conception innovante et le biomimétisme, pour voir comment est-ce que le biomimétisme peut déjà tirer parti de... plein de méthodologies et d'approches qui se sont posées, les mêmes questions sur les questions de langage, les questions d'approche cognitive pour faciliter ces croisements-là. Et en même temps, comment est-ce que le biomimétisme aujourd'hui peut venir s'intégrer dans les pratiques de conception et de design ? Donc ça, c'est vraiment la dimension très cœur de métier sur le sujet du biomimétisme. Après, évidemment, la question, c'est nous, en termes d'organisation, comment on se positionne, comment on évolue ? Et donc, je vous mentionnais au tout début, moi, je suis arrivée dans une équipe, on a assez vite été cinq, on a eu une croissance un peu progressive et quelque chose de très organique parce que quand on était cinq, il y avait vraiment cinq métiers, cinq tropismes très, très différents en chacun de nous. Donc, chacun portait vraiment une facette de la pièce, une personne architecte, une personne designer, moi plutôt ingénieur et ça s'est construit un peu autour de ça. mais assez vite quand on grandit quand on a été notamment lauréat de BPI France d'un programme d'investissement d'avenir Il a fallu franchir un cap et une marche. Donc, on a recruté pas mal de gens en même temps. Et c'était au moment du Covid. Et donc là, en termes d'organisation, ça a vraiment requestionné comment on a cette culture commune, comment est-ce qu'on coopère, nous, en interne entre nous. Et donc, c'est à ce moment-là que toute l'intuition de cette organisation assez organique, on l'a un peu plus formalisée, notamment grâce à une formation à la gouvernance partagée avec l'université du NOU, avec vraiment les... l'objectif de mettre de l'explicite sur les intentions qu'on avait et aller plus loin dans nos modes de coopération.
- Speaker #0
Surtout que la particularité de l'équipe Cébio, c'est qu'il n'y a pas de lieu imposé, en tout cas à ce jour. Mais donc, il y avait, au moment où vous avez recruté une vingtaine de personnes, des personnes qui habitaient dans des lieux géographiques totalement différents. Donc, en plus, en période de Covid, il y a cet enjeu-là de créer du lien aussi. Et puis, effectivement, de... Du coup, créer aussi cet esprit d'équipe et de coopération malgré la distance.
- Speaker #1
Effectivement, on a choisi un peu le défi d'un modèle qui est géographiquement non centralisé. Donc, on a certains bureaux, que ce soit à Paris, à notre siège un peu historique dans les Hauts-de-France ou en région Nouvelle-Aquitaine, où on a des contrats et des collaborations plus systématiques. Néanmoins, on a cette liberté très nomade dans notre vision du travail. C'était très alternatif quand on disait ça il y a dix ans. Aujourd'hui, je pense que c'est beaucoup plus largement accepté et développé. Mais évidemment, dans un modèle où géographiquement, les humains sont potentiellement éloignés les uns des autres, comment est-ce qu'on maintient une culture commune ? Comment on crée cette adhésion au projet La Vision Cébios ? Et comment on travaille très concrètement au quotidien ensemble ? On a ajouté cette couche-là de difficultés supplémentaires.
- Speaker #0
Et c'est sûr que ce n'est pas toujours facile, surtout quand les personnes intègrent un collectif où il y a cet enjeu de... d'intégration tout simplement des nouveaux collaborateurs. Et donc, pourquoi ce choix de gouvernance partagée ? Parce que finalement, vous auriez pu vous dire, OK, on structure un peu plus la manière qu'on a, on formalise, on a recruté, etc. Qu'est-ce qui a fait que vous vous êtes tournée vers cette Ausha et pas vers une approche plus classique finalement ?
- Speaker #1
Alors moi, quand je suis arrivée à Cébios, très vite, on m'a dit, fais évoluer ton poste et l'ensemble des activités Cébios selon ce que tu perçois, selon ce que tu ressens. ce que tu perçois, ce que tu ressens, pas juste pour toi-même, mais être bon pour l'organisation. Donc en fait, même à l'époque où il n'y avait pas de réelle structuration ou une vision un peu posée de l'organisation, il y avait cette culture, cette intuition que notre métier, c'est les personnes sur le terrain qui sont les mieux placées aussi pour le dessiner au quotidien. Et donc très vite, il y avait cet équilibre entre on a un cap commun qui est quand même clair, qui est défini, on a cet objectif hyper ambitieux qui est là. Par contre, la manière d'y arriver, il y aura mille et un chemins possibles et on va les construire au quotidien. Et donc même si on n'avait pas les mots, ça sous-tendait déjà beaucoup de concepts qu'on a pu expliciter grâce à cette formation à la gouvernance partagée. Déjà de souveraineté, d'alignement entre une raison d'être, de prendre soin du chemin et d'équilibrer. Quelque chose de quand même un cap collectif très clair et en même temps une interprétation, une incarnation quotidienne beaucoup plus souple, beaucoup plus libre. Donc on avait déjà un certain nombre de traceurs. d'une organisation pas tout à fait classique.
- Speaker #0
Est-ce que tu dirais que cette envie, en tout cas cette philosophie de fonctionnement qui était présente dès le départ, était aussi influencée par l'aspect vivant, biomimétisme, etc., ou finalement pas tant ?
- Speaker #1
C'est une bonne question. Je pense que si on la pose à un certain nombre de personnes de l'équipe, il y aurait mille et une réponses différentes. On est quand même une bonne partie de l'équipe à être ingénieur ou scientifique de formation, scientifique version sciences dures, physico-chimie, biologie. Et donc pour moi, tout l'aspect métaphorique qu'on met autour, ça ne me parlait pas tant que ça au début. Donc pour moi, ce n'était pas un argument, celle-là. De plus en plus, je pense que c'est des réflexions qui se consolident et je pense qu'on peut y venir. Pour moi, ce n'était pas forcément explicite, mais peut-être que je suis en train de changer d'avis.
- Speaker #0
Intéressant ! J'adore ces moments de remise en question dans la vie. Je crois que je suis en train de changer d'avis. Pour revenir sur l'aspect purement, comment vous fonctionnez dans votre équipe ? Il y a beaucoup d'activités, il y a beaucoup de pôles différents. C'est des concepts quand même assez innovants. En plus de ça, on n'est pas un cabinet expert comptable. Globalement, la comptabilité, ça ne change pas toutes les dix minutes de grands principes. Cette organisation en gouvernance partagée, Est-ce que déjà tu peux donner un peu les grands principes et puis comment ça s'est passé finalement ce passage à la gouvernance partagée pour l'équipe ?
- Speaker #1
Donc le concept de la gouvernance partagée, pour nous ça a été une formation où on allie à la fois des outils, des éléments de structuration de l'organisation et en même temps beaucoup de concepts de posture. Et tout du long de la formation, on l'a tous intégré comme ça que c'est vraiment les questions de posture en premier qui sont les plus transformantes. Et les outils ou la structuration de l'organisation, ça vient comme, voilà, vraiment, on va prendre comme des outils au service d'eux, mais vraiment, l'intention et la posture sont beaucoup plus importants. Et donc, la gouvernance partagée, c'est comment est-ce qu'on fait en sorte que l'organisation, on lutte contre la centralisation du pouvoir au même endroit, on définit clairement les rôles de chacun et que le pilotage global de l'organisation dépend de la juste articulation de ces rôles-là. Il est normal que, selon un rôle, on a envie de prendre cette décision, mais... en rebond, tel autre rôle aura toutes les raisons du monde de nous faire prendre la décision contraire. Et donc, comment est-ce que je crée les bons espaces de dialogue et d'interface entre les bons rôles de l'organisation pour que l'organisation choisisse en fonction des paramètres et des éléments le meilleur chemin ou le meilleur arbitrage. Et donc, pour cela, on a des cercles qui sont vraiment des équipes qui, chacune d'elles, ont une sous-raison d'être, leur propre raison d'être à activer. Et on crée les bons espaces d'interface entre les cercles ou entre les humains. pour articuler la cohérence de l'ensemble. Donc c'est un fonctionnement en cercle, en sous-cercle, avec des liens qui réunissent toutes ces parties prenantes.
- Speaker #0
Et quand tu parles de posture, qu'est-ce qui t'a, toi, à titre personnel, peut-être le plus marqué dans ce changement de posture ? Quelle est la posture que tu as dû prendre, que tu n'avais pas adoptée avant ? Et quel effet, finalement, de transformation ça a pu avoir sur toi, par exemple ?
- Speaker #1
En termes de posture, il y a deux choses, moi, qui m'ont le plus marquée. C'est vraiment ce concept de souveraineté. C'est-à-dire que parfois, à tort, on voit la gouvernance partagée comme toutes les décisions vont être prises collectivement, alors qu'il peut y avoir des concepts de souveraineté où on dit « moi, dans mon rôle, j'ai le pouvoir de décision sur ça. Par contre, j'ai la redevabilité de me nourrir au maximum ou d'être le plus à l'écoute possible des contributions de l'équipe ou des contributions des autres parties prenantes qui sont impactées par cette décision. » donc le juste équilibre entre ce qu'on appelle l'écoute du centre, ça veut dire être vraiment un alerte des implications sur les autres rôles, sur les conséquences possibles ou sur les inputs des uns et des autres, me permettent à moi au mieux de prendre la juste décision. Et donc, c'était d'éviter de tomber dans l'écueil de « on va prendre toutes les décisions tous ensemble » , ce qui donne une énorme inertie à l'organisation, et on a eu ce balancier évidemment, à « en fait non, là je sais que j'ai les bons éléments en ma possession pour prendre sereinement ma décision et l'assumer » . Donc la souveraineté, je pense que c'était très fort. Il y a le concept aussi de tension, voire n'importe quel problème, comme vraiment un cadeau pour l'organisation de dire là, je vois qu'il y a conflit, il y a contradiction. Explicitons bien cette tension pour comprendre en quoi est-ce qu'elle va nous aider à nous réorienter, à nous repositionner ou à mettre de la lumière sur un dysfonctionnement plus profond, organisationnel. et peut-être un troisième un troisième élément c'était quand on a vraiment expliciter la gouvernance, parce que justement avec notre historique un peu organique, le jour où on a dû expliciter la gouvernance, c'était expliciter les domaines de souveraineté de chacun, et assumer vraiment l'incarnation de la gouvernance partagée. Et il y a eu peut-être un intermédiaire où on essayait d'être en gouvernance partagée, mais beaucoup de choses revenaient de manière quand même très centralisée, l'équivalent d'une direction, et donc trouver le... Voilà, assumer d'expliciter la gouvernance, je pense que c'était aussi un... Quelque chose qui, culturellement, on n'en avait pas forcément l'habitude.
- Speaker #0
Oui, puis ça me fait penser, du coup, à une notion de confiance, peut-être en tant que personne de la direction, où, en fait, à un moment, on doit dire, là, c'est à vous de prendre cette décision-là. Vous n'avez plus besoin, finalement, de repasser par notre instance, parce que... Vous avez ce pouvoir de décision et du coup, nous, on est en... Ça veut dire qu'on accepte que ce soit vous qui preniez cette décision-là.
- Speaker #1
Il y a clairement un lâcher-prise. Un lâcher-prise qui n'est pas forcément facile pour tout le monde, qui est challengeant à toutes les échelles. Autant, je dirais, pour ceux qui, historiquement, avaient le pouvoir de décision ou le côté direction qui accepte ce format-là, que pour les équipes qui, du coup, se disent j'accède à une prise de responsabilité. que je n'avais pas forcément anticipé. Donc ça challenge un peu tout le monde sur ça, mais on apprend beaucoup en faisant ça. Et si je reviens peut-être à la question de tout à l'heure où tu me demandais le côté, est-ce que c'est bio-inspiré ou pas cette organisation ? Je pense qu'à la fois dans le vocabulaire qu'on utilise ou quand même dans l'intention, quand j'utilise le mot un peu organique, j'y retrouve vraiment la notion de dire l'organisation doit mettre les meilleures conditions pour que ça puisse émerger. Et du coup, je trouve qu'on retrouve quand même ce lien au vivant, les conditions les plus propices à ce que... les projets vertueux pour notre organisation émergent. Donc on y retrouve quand même beaucoup de bio-inspiration derrière.
- Speaker #0
Oui, il y a l'aspect fertilisation. Qu'est-ce qu'on met en place pour que les conditions facilitent effectivement tout le travail et les activités ? Quels ont été finalement les impacts de ce nouveau mode de fonctionnement, très concrètement, que ce soit sur les personnes ou sur les activités ? Qu'est-ce que tu as pu observer, que ce soit en positif ou en négatif, finalement avec le recul maintenant, dix ans de Cébios, quelques années, je ne sais pas combien exactement, en gouvernance partagée ?
- Speaker #1
Alors dans ce que je perçois, je perçois avec plaisir et soulagement une décongestion, une décentralisation de toutes les prises de décision, parce qu'on a eu un petit écueil au moment où on a grandi beaucoup, mais on n'était pas encore en gouvernance partagée, où tout toutes les questions, toutes les sollicitations atterrissaient quelque part sur le même bureau et ça devenait intenable. Donc, il y a un vrai soulagement aussi pour les équipes de savoir que ça, c'est leur périmètre et elles peuvent s'exprimer. Donc, je pense qu'en termes de charge de travail et d'épanouissement, il y a vraiment quelque chose qui a soulagé pour moi l'ensemble de l'organisation. Oui, un deuxième point sur l'intégration des nouveaux, tu mentionnais aussi au début. Je pense que de... Moi, je suis là depuis longtemps, je suis là depuis 8 ans, donc j'ai l'impression d'avoir vraiment vécu tout l'historique. Donc il y a beaucoup de choses qui sont, pour moi, naturelles, intuitives, et qui ne sont pas faciles à expliciter quand on veut intégrer de nouveaux collaborateurs. Et donc, aujourd'hui, je pense qu'intégration des nouveaux, elle est beaucoup mieux préparée et beaucoup plus facile à appréhender, parce que l'organisation est plus lisible, parce que les postes sont mieux définis, et parce que la place de chacun dans l'organisation est plus claire pour tout le monde. Et ça, c'est par la gouvernance partagée. que ce mode de fonctionnement un peu alternatif, il n'était pas si facile à appréhender. Et donc aujourd'hui, on a une intégration des nouveaux qui est vraiment plus sereine.
- Speaker #0
Et est-ce qu'il y a eu des difficultés, des choses peut-être qui n'ont pas forcément été faciles, que vous avez dû gérer ? Et surtout, comment est-ce que vous avez résolu ces difficultés-là ?
- Speaker #1
Alors effectivement, avec la... Avec le passage en gouvernance partagée, je pense que j'ai vraiment eu un moment de balancier entre le fonctionnement historique et le nouveau fonctionnement qu'on recherchait. Et ce balancier, on l'a vu sur plusieurs notions. Un premier sur les prises de décisions collectives, avec quelque chose qui était très centralisé quand même à un moment, même si on essayait de lutter contre. on va tout décider tout le temps ensemble et c'est chronophage ça disperse quand même l'énergie et voilà, c'est pas souhaitable à un moment de demander à tout le monde son avis sur tous les sujets. On a eu cet écueil, comme beaucoup je pense, d'organisation, donc de revenir à quelque chose de plus assumé, de plus incarné, ben non, la décision peut être prise là, de cette manière, sans ce mécanisme collectif juste milieu à trouver. Je pense qu'il y a eu aussi des écueils à un moment sur la place de l'humain. Alors ça, on y a toujours été très sensibles, à la place de l'humain dans l'organisation. Et donc aussi l'accueil des émotions, l'accueil vraiment des ressentis des humains. Et la gouvernance partagée va dans ce sens-là aussi. Mais du coup, à un moment, ça a pris presque trop de place. Voilà, les états d'âme presque de tout un chacun sur tous les sujets ont pris aussi beaucoup de place et trouver le juste milieu en tant que, oui, ça va être utile à l'organisation que je partage mon ressenti.
- Speaker #0
oui, à un moment, un excès de ces partages-là prend la place sur, ben voilà, le côté, c'est l'organisation qui prime, on est là pour cette raison d'être-là. L'équilibre aussi entre la raison d'être globale de l'organisation ou ma raison d'être à moi, de ce qui me fait vibrer. On cherche là-dessus, on veut un maximum d'alignement parce qu'on fait projet commun. On veut que les raisons d'être individuelles ajustent aussi la raison d'être collective. Mais il y a un moment où on ne peut pas non plus tordre complètement l'organisation pour partir dans une autre direction. Donc voilà, quelle place on donne à l'humain dans l'organisation ? Qu'est-ce qui prime entre le gros bateau et la direction collective qu'on a pris et les orientations individuelles ? Je pense qu'il y a un équilibre entre les deux.
- Speaker #1
Oui, effectivement, ce que tu racontes, ça me fait penser sur l'aspect émotion. Effectivement, cette notion d'équilibre, c'est une perception et c'est du coup quelque chose qui nous alerte sur une situation. Ou je sais pas, si sur un projet, en fait, on a tout le temps, je sais pas, une appréhension, quelque chose comme ça, où on sent que ça se passe pas correctement, bah là, effectivement, c'est hyper important de partager ça. Ou au contraire, si c'est quelque chose qui nous met en joie, où on sent que là, vraiment, il y a de l'énergie, on est à fond sur le truc, bah c'est finalement essentiel. c'est une information en plus à mettre dans le projet mais par contre là où ça peut être un peu dangereux presque c'est si ces émotions là deviennent pratiquement comme une pollution, j'ai envie de dire, dans l'équipe. Et du coup, il y a cette notion de régulation, en fait. C'est comme dans un écosystème. S'il y a une espèce qui se surdéveloppe, à un moment donné, il va y avoir une régulation de la part de l'écosystème pour qu'il y ait un retour à l'équilibre. Et du coup, c'est vrai que le côté émotionnel peut aussi être vu comme ça.
- Speaker #0
Complètement. Et ça, on le perçoit aussi parfois même dans les accompagnements clients, dans les projets avec des parties prenantes ou sans forcément leur explicité. tous ces concepts de gouvernance partagée derrière. Je pense que dans la façon dont on va animer des ateliers, des séances de travail ou des projets, ça percole, on va dire, de manière un peu informelle. Et on voit, on arrive à insuffler des changements de posture aussi chez nos clients, chez nos partenaires sur des postures qui pouvaient être très figées au départ et qui s'ouvrent un peu plus. Il y a un pouvoir transformant qui en est assez heureux quand on perçoit ça chez d'autres organisations. Ce n'était pas notre objectif premier. mais vraiment cette diffusion de ce qui nous a transformés collectivement dans l'organisation d'être capable de le transporter ailleurs
- Speaker #1
Oui c'est une belle externalité positive finalement du coup cette manière de fonctionner entre vous est-ce que ça a eu aussi peut-être des répercussions ? justement tu parles des fois chez les clients on sent qu'on a activé quelque chose de différent est-ce que tu remarques aussi potentiellement dans la relation avec les partenaires aujourd'hui vous êtes en skic en plus dans votre manière aussi de... d'être en interaction avec les autres parties prenantes de votre réseau. Comment est-ce que ça a pu avoir une influence ou pas sur ça ?
- Speaker #0
Alors déjà, pour rendre à César ce qu'est à César, je pense que dans les intuitions qui ont nourri notre modèle dès le début, on s'est beaucoup inspiré de Make Sense, qui fait partie de notre coopérative. Et donc, il y a quand même beaucoup de leurs réflexions sur l'organisation RH, même sur comment est-ce que j'équilibre la question financière et modèle économique avec tous nos enjeux de gouvernance partagée ou de coopérative. Ça fait partie des acteurs dont on s'est beaucoup inspirés et qu'on a souvent consultés pour construire notre propre interprétation du sujet. Déjà, au sein de la coopérative, finalement, c'est quelque chose qu'on a été piocher dans l'écosystème. Moi, ce qui me touche de plus en plus dans la coopérative, c'est qu'au départ, la coopérative, oui, on fait signer un certain nombre de partenaires, le fait qu'ils rejoignent et qu'ils sont sociétaires. Aujourd'hui, on a une satisfaction encore plus grande quand on les entend parler. du projet Cébios en disant nous. Donc on le voit dans le conseil d'administration. Et je pense que ça, c'est que grâce à l'AGP, il y a beaucoup de... À gouvernance partagée, il y a beaucoup de sujets. Au lieu de les amener de manière un peu très gouvernance, c'est descendant, on le fait voter. Il y a eu beaucoup d'étapes de co-construction, pas juste pour faire en sorte qu'ils se l'approprient, pour qu'ils contribuent également. Et je pense que voilà, ça fait collectif. Et aujourd'hui, on est assez heureux d'avoir l'impression que le projet Cébios, les sociétaires, sont pleinement partie prenante. Pas seulement l'équipe salariée qui le vit vraiment quotidiennement.
- Speaker #1
Ça, c'est vachement intéressant parce que ça veut dire que vous avez réussi effectivement à créer une coopération avec des membres qui finalement ne font pas les mêmes missions que vous. Et ça, c'est assez génial de le voir.
- Speaker #0
Je crois que j'ai vraiment cette image de cercle un peu concentrique et d'une grande porosité finalement entre l'échelle salariée et la coopérative. Alors de manière très opérationnelle, on a eu il y a quelques années plusieurs salariés qui étaient partagés entre différentes entités. mis à disposition, donc des salariés CBIOS qui ont passé une partie de leur temps de travail dans d'autres organisations ou à l'inverse d'autres organisations qui ont pu nous partager leur... leurs compétences. Et je trouve que ça fait vraiment cette vision, il n'y a plus une frontière très nette finalement entre les organisations. Et je trouve que pour créer cet espace de coopération, on parle de projets communs, on parle d'offres collectives et ça voit le jour. Mais je pense que quand on partage vraiment des humains qui interagissent ensemble, qui se connaissent mieux, c'est encore là que c'est le plus efficace. Donc on joue un peu sur ces deux niveaux. Oui, il y a une stratégie globale de coopération entre les sociétaires, mais très pragmatiquement. peut-être qu'en partageant nos forces, en se connaissant mieux, il y a une dimension culturelle et de compétence qui se partagent encore mieux. Donc c'est des choses qu'on expérimente. Il y a forcément aussi des tensions sur le chemin, des questions presque quand même de concurrence ou de marché qu'on se partage à certains endroits. Et donc il faut qu'on s'attache à venir résoudre ces points-là. Mais on est aussi hyper heureux de voir ces niveaux de coopération qui s'installent.
- Speaker #1
En fait, il y a deux choses dans ce que tu dis. Déjà, il ne faut pas oublier que toutes les organisations et les structures sont avant tout des collectifs d'humains. Donc effectivement, c'est des personnes qui travaillent ensemble, qui échangent, qui se lient, qui apprennent des choses. Et donc effectivement, cet aspect, on est des individus qui faisons partie d'un collectif, d'une organisation, etc. Et je trouve que c'est hyper important de le voir comme ça parce qu'on a tendance à faire abstraction de ça et à penser les entreprises, les collectivités. Et en fait, en faire un peu un gros paquet, c'est tous les mêmes, alors que pas du tout. Et puis la deuxième chose, c'est effectivement se mettre à travailler sur des projets communs avec d'autres structures qui ne fonctionnent pas comme nous. Ce n'est pas forcément facile, en fait. Il y a plein de choses, il y a plein de zones d'ombre ou d'endroits où on se dit, mince, il faut le traiter. Mais n'empêche que l'offre qui en ressort, elle touche. plus largement, peut-être elle couvre plus de besoins, elle embarque plus d'enjeux et donc finalement elle est plus pertinente au regard de ce qu'on veut proposer. Et du coup je trouve que c'est vachement intéressant de dire, ok c'est pas forcément facile, mais finalement si derrière on peut concrétiser un projet qu'on n'aurait jamais pu faire seul et qui finalement va dans le sens de la raison d'être, d'être un levier de transition, bon bah on va faire cet effort de traiter ces sujets qu'on n'aurait pas forcément envie de résoudre de base.
- Speaker #0
Après, je pense que les équipes, côté fonction support de l'organisation, soit en termes de communication marketing ou même en termes de business model, s'arrachent les cheveux au quotidien pour les choix qu'on peut faire en termes de gouvernance partagée, de coopérative et de raison d'être qui nous dépassent. Parce que pour être lisible à l'extérieur ou pour rentrer dans les bonnes cases administratives et juridiques, c'est un défi quotidien. Mais voilà, le fait que... Un certain nombre d'organisations qui expérimentent ça puissent faire alliance pour partager les bonnes pratiques. Ça fait évoluer les choses.
- Speaker #1
On en revient avec l'histoire de jouer avec les règles actuelles, mais en essayant de modéliser quelque chose de nouveau. Sur la question du modèle économique, c'est un peu la même chose, finalement.
- Speaker #0
Et sur ce sujet-là, on s'est aussi un peu cherchés de se dire, notre cheval de bataille, notre objectif, c'est le biomimétisme. déjà multi-échelle, multi-dimension, mais on a d'autres sujets sur le chemin qu'on n'a pas forcément pris, mais qui ont pu générer des frustrations pour l'équipe, qui se disaient qu'il y avait aussi des choses là. Je pense par exemple aux questions soit du low-tech ou des créatifs communs, des choses comme ça, où ça fait éminemment sens pour nous, c'est là que ça se passe, mais on n'a pas réussi à mener tous les combats en même temps. Et donc, voilà, on a choisi un certain nombre, et il y en a d'autres qu'on se garde pour plus tard ou qu'on ouvrira, mais... Il y a cet équilibre à trouver dans le pouvoir de transformation qu'on essaye d'avoir.
- Speaker #1
Après, c'est comme dans toutes les transformations, tu es un peu obligé de faire avec le réel. Et des fois, tu te fais un super plan stratégique et tu te dis, oui, alors en 2025, on va commencer le low-tech. En fait, pas du tout, parce qu'il y a d'autres sujets, il y a d'autres enjeux et voilà. Donc, c'est l'écart entre le prescrit et le réel. Et donc, finalement, juste pour... Peut-être pour apporter un regard un peu plus synthétique, mais cet aspect de fonctionnement coopératif en écosystème, etc., est-ce que tu dirais que ça a facilité peut-être votre manière d'activer votre raison d'être ? C'est-à-dire, est-ce que finalement, sans cette coopération-là, tu aurais eu peut-être les mêmes effets, les mêmes projets, les choses comme ça ? Finalement, en quoi est-ce que ça influence aussi la manière dont vous réalisez votre raison d'être ?
- Speaker #0
Pour moi, effectivement, la raison d'être qu'on s'est choisie est presque par définition trop grande pour une seule organisation. Et donc ça implique ce fonctionnement collectif écosystème. Parce que que ce soit sur les échelles d'application du bio-humétisme, en disant que le bio-humétisme le plus concret et mature, j'ai envie de dire aujourd'hui, il a une échelle très R&D industrielle, il ne répond pas suffisamment à ma case transformante en termes de durabilité, mais il donne des incarnations concrètes. A l'inverse, le bio-humétisme a une échelle beaucoup plus territoriale ou infrastructure, il est parfois un peu métaphorique, mais beaucoup plus... ambitieux, dans la transformation qu'il implique et dans les impacts qu'il peut générer. Et donc là, j'ai déjà les deux morceaux d'un équilibre et être spécialiste des deux échelles, c'est quand même déjà relativement ambitieux. Ensuite, se dire que ces projets-là, ils n'ont de sens que s'ils sont dans des organisations qui s'évaluent, pas que sur une performance économique, mais sur l'ensemble de ses externalités, ça demande une transformation des organisations, du modèle économique, de la feuille de route collective qu'on se donne. Et donc, ils impliquent d'aller chercher ces acteurs-là. Le sujet du biomimétisme lui-même demande d'aller chercher de la recherche académique et des acteurs du monde socio-économique. Et donc, pour nous, on se voit vraiment l'espèce de courroie de transmission entre l'ensemble de ces composantes, ce qui nous demande à nous de maîtriser certaines de ces briques, mais pas toutes. Et donc, effectivement, notre place, elle est vraiment dans l'articulation de l'ensemble de ces briques-là.
- Speaker #1
En fait, ce que tu dis, c'est que par nature,
- Speaker #0
votre activité demande de vous interfacer avec d'autres parce que finalement internaliser tout ce serait beaucoup moins pertinent vis-à-vis de ce que vous avez envie de concrétiser comme ambition on diluerait aussi complètement les expertises et je pense que dans les enjeux de transformation aujourd'hui et ça c'est assez différent de la formation que j'ai reçue mais ce qui m'intéresse beaucoup au quotidien c'est comment est-ce que oui il y a des contenus ou des savoir-faire très experts à plein d'endroits ... Mais comment est-ce que la transition écologique nécessite de donner une cohérence et une vision beaucoup plus systémique de chacun de ces domaines de spécialité ? Et donc voilà, si on parle notamment d'enseignement supérieur, c'est aussi commencer à faire insuffler ce genre de données. Bien sûr qu'il nous faut des domaines pointus d'expertise, mais c'est moins visible. Mais ce rôle de facilitateur-coordinateur qui comprend un peu chacun des enjeux, c'est un métier différent à expliciter.
- Speaker #1
Oui, complètement. Mais du coup, je pense que c'est aussi de cette manière-là qu'il peut y avoir aussi un impact peut-être chez les clients et chez les parties prenantes qui sont finalement experts sur leur sujet. Mais du coup, vous, en tant qu'organisation un peu transversale, vous apportez cette prise de recul. C'est-à-dire que même dans un domaine donné, le fait d'amener le biomimétisme et l'inspiration du vivant, forcément, va faire que les personnes se posent des questions qu'elles ne s'étaient pas posées avant. Ce n'est pas juste développer une matière bio-inspirée, c'est prendre du recul sur ces enjeux du métier pour aller poser les bonnes questions à des biologistes. Du coup, rien que le fait d'amener cette Ausha implique que tout le monde doit avoir cette vision systémique de toutes les conséquences qu'il y a autour de son métier.
- Speaker #0
Tout à fait, c'est exactement ce qu'on cherche à incarner dans chacun de nos projets. Même si le périmètre d'un projet donné, on se dit que ce n'est pas forcément ça qui va... transformer le monde aujourd'hui. On sait qu'il transpire à travers ce projet tellement de pratiques indispensables à la transition qui méritent d'être menées et d'être portées.
- Speaker #1
Et donc, aujourd'hui, 2025, 10 ans du Ceebios, j'imagine que la démarche du biomimétisme, la philosophie du biomimétisme, elle a quand même pris de la place aujourd'hui en France par rapport à il y a 10 ans où, en gros, déjà peu de monde savait ce que c'était. Est-ce que tu es optimiste pour les années à venir ? Est-ce que tu penses que c'est une démarche qui va continuer à se développer, que ce soit en entreprise ou même, on parlait tout à l'heure de stratégie nationale ? Comment tu vois un peu cet avenir-là ?
- Speaker #0
Je mesure complètement le chemin parcouru depuis dix ans, avec beaucoup de fierté sur les niveaux de crédibilité, de légitimité ou d'ambition qu'on donne au biomimétisme aujourd'hui. Je me dis qu'on a quand même atteint un certain palier, franchi un certain nombre d'étapes. Je suis beaucoup plus inquiète sur où va le monde et les choix des organisations, parce qu'au moindre rebond de la géopolitique américaine, de l'essor de l'IA actuellement, on voit que l'ensemble des efforts est détourné sur des considérations très technophiles, très portées par le modèle économique et les instruments financiers, au détriment de ce qui devrait réellement nous préoccuper aujourd'hui en termes de... de climat, de biodiversité et de santé socio-économique aussi. beaucoup plus inquiète sur les choix stratégiques qui orientent aujourd'hui la politique nationale et les organisations, mais incroyablement portée quand même par les humains, qui, à titre individuel, se sentent éminemment concernés par cette relation au vivant, par la direction qu'on prend, et que le biomimétisme est une vraie opportunité de raconter un autre récit, d'embarquer vraiment, et de résoudre l'ensemble de nos incohérences. Donc je crois beaucoup à ça. mais voilà il faut que les humains arrivent à cacher agir sur la manière dont les organisations s'orientent aujourd'hui. C'est un peu ça le défi, pas que pour le biomimétisme, je pense, mais auquel on est confrontés.
- Speaker #1
Le défi de l'humanité, finalement. Non, mais je partage totalement ta vision et je trouve que dans le contexte qu'on vit aujourd'hui, on est un petit peu tiraillé entre la peur et aussi la vision d'un monde qu'on a connu depuis longtemps qui est un peu en train de se détruire et finalement la perspective de vers quoi on veut aller. Et je partage, moi je trouve que le côté biomimétisme, bio-inspiration donne finalement des clés pour se dire, ok, dans quelle société on veut vivre demain. Et moi je souhaite que ce sujet prenne de plus en plus d'ampleur à titre personnel, mais voilà. En tout cas, merci beaucoup Laura pour ton témoignage sur le CBIOS, le fonctionnement, la coopération, à la fois en interne et aussi avec toutes les parties prenantes qui vous entourent. Et puis, un très bon anniversaire aux 10 ans du Ceebios. Mais merci en tout cas.
- Speaker #0
Merci beaucoup Bérénice.
- Speaker #1
Le Ceebios, c'est une structure qui a beaucoup évolué ces dernières années. Il y a eu à la fois un changement d'échelle, en passant d'une association de quelques salariés avec... une plus grande équipe et des sociétaires, il y a eu des changements de statut, des changements dans l'organisation des activités, dans la composition de l'équipe, etc. Ce qui est intéressant, c'est que ce qui a permis de se maintenir quand même dans la réalisation des activités, et ce qui s'est précisé au cours du temps, c'est la raison d'être de faire du biomimétisme un levier de transition écologique et sociale. Et ça a servi à la fois de fil conducteur, qui peut servir comme une ligne de base. ce à quoi on revient quand il y a des moments un peu de flou, de doute, etc. Mais ça a aussi servi de cap un peu ambitieux et d'objectif commun, ce qui fait que les acteurs ont besoin de coopérer pour que les projets adviennent. Comme c'est une raison d'être qui est très large, forcément ça vient aussi avec plusieurs défis, déjà un défi de positionnement, mais aussi le défi de réussir à articuler les différentes briques, les différentes approches pour... que ça forme un tout qui est cohérent. Pour moi, la force du CBIOS, c'est vraiment d'avoir su adapter leur organisation collective à leurs activités. Par définition, le biomimétisme, c'est une approche qui est pluridisciplinaire, c'est complexe, ça se joue sur différentes échelles, ça fait intervenir différents acteurs, et donc, de le faire avec un fonctionnement collectif qui est assez classique ou qui est industriel, ça ne convenait pas à l'objet des activités, c'est-à-dire que l'organisation Merci. rentrer un peu en conflit avec les activités même en lien avec le biomimétisme. Et je trouve que du coup, ce choix de passer en coopérative, d'expérimenter de la gouvernance partagée pour l'équipe salariée, etc., c'est vraiment cohérent aussi avec les projets qui sont en cours. Et comme l'a dit Laura, ce sont des choix qui ne sont pas forcément définitifs, mais c'est ça aussi qui rend cette organisation assez vivante, parce qu'en fait elle est toujours en mouvement et elle s'adapte. adaptent aux activités du moment, aux projets du moment, aux coopérations du moment. L'autre force que j'identifie dans ce collectif, c'est aussi de savoir s'entourer des personnes et des structures qui permettent de mener à bien les activités, de contribuer aux enjeux de transition. Le CBIOS a vraiment construit, développé et je dirais même nourri un écosystème de coopération. Et aujourd'hui, il y a beaucoup de personnes qui sont engagées dans la raison d'être du CBIOS. Il y a plus de 100 sociétaires. Et en même temps, ça permet de réaliser des projets qui ont une valeur aussi ajoutée, qui est décuplée par rapport à si c'était une entreprise qui voulait fonctionner seule dans son coin. Donc je trouve que c'est vraiment un point qui est très important, c'est aussi de savoir reconnaître et interagir avec des structures ou des personnes qui sont autour de soi et qui ont un objectif commun avec les siens. Alors après, le fait de passer en gouvernance partagée et de fonctionner... en collectif aussi avec les sociétaires. C'est une organisation qui est forcément un peu alternative, qui est assez inhabituelle. Et donc ça vient avec son lot aussi de sujets à mettre au travail, de défis. On parlait notamment déjà d'un premier point qui est quand même assez important, c'est de savoir créer une culture commune malgré l'éloignement géographique des personnes et aussi malgré ou en tout cas en tenant compte des motivations aussi de chaque personne, de l'individualité de chaque personne. Et donc c'est toujours cet équilibre à trouver entre les objectifs du collectif, un peu ce destin commun, mais aussi comment individuellement on a envie de se réaliser. Un deuxième point qui est une des questions aussi qui a été soulevée, c'est vraiment ce changement de posture, notamment par rapport à la souveraineté, par rapport à la capacité à prendre des décisions. Donc ça c'est un point dans lequel il y a eu un petit peu d'effet de balancier, d'équilibre à trouver en tout cas sur comment est-ce qu'on passe d'une organisation où les décisions sont assez centralisées à une souveraineté dans son périmètre, à être en capacité finalement de faire des choix. qui sont pertinents. Un autre point qui a été un sujet aussi de déséquilibre, j'ai envie de dire, c'est l'expression des tensions et des émotions. Donc à la fois ne pas tomber dans quelque chose où on vient polluer le collectif, mais à la fois quand même avoir ce juste équilibre pour pouvoir montrer les tensions et les percevoir comme finalement des opportunités de se remettre en question, de se repositionner, de s'orienter et de mettre en lumière des dysfonctionnements. Ensuite, un des défis, ça a été aussi dans la posture des personnes, de savoir lâcher prise face à ce challenge d'expérimenter une autre forme de fonctionnement collectif. C'est pas facile de passer d'un fonctionnement qu'on a appris pendant des années, c'est comme ça qu'on a été construit, c'est comme ça qu'on a évolué. Et donc de passer dans quelque chose qui est différent, c'est pas facile et ça demande vraiment cette posture de lâcher prise. qui se vit en fait tous les jours, qui s'expérimente tous les jours. C'est pas forcément un bouton on off, ça y est je lâche prise, mais c'est comment face à ce changement, je teste aussi mes nouvelles manières d'interagir et mes nouvelles manières de fonctionner, et finalement j'essaye vraiment d'expérimenter autre chose. Et enfin, le dernier point qu'on a soulevé dans la discussion avec Laura et qui est aussi assez essentiel, c'est vrai que ce fonctionnement-là qui est un petit peu disruptif, c'est pas non plus très confortable parce que effectivement, ça nous demande de fonctionner d'une manière assez innovante et assez challengeante, mais en même temps, avec des anciens critères, avec des anciens modèles économiques, par exemple, ou critères d'évaluation de la performance, etc. Et donc, on est toujours un peu dans cette ambiguïté de « on a envie de faire différemment » , mais on est évalué sur des critères qui sont obsolètes par rapport à ce qu'on aimerait faire. Alors, finalement, Les effets de ce passage en gouvernance partagée et puis les effets aussi de l'évolution du CBIOS ces dernières années, on a pu en soulever quelques-uns. Déjà, Laura parlait de soulagement, finalement de ne plus avoir cette pile de décisions à prendre, mais d'un soulagement, d'un épanouissement et même je dirais d'une émancipation de chaque personne. Dans ce nouveau fonctionnement, c'est les effets qui ont été observés. Ensuite, un deuxième effet qui est extrêmement important, c'est la meilleure intégration des nouvelles personnes, des nouveaux acteurs dans cette organisation qui est du coup de plus en plus lisible. Un troisième effet qu'on a observé dans la discussion, c'est aussi la diffusion de ces changements de posture qu'on a évoqués précédemment chez d'autres clients, d'autres partenaires, d'autres structures. Mais finalement, cette capacité de transformation qui se diffuse aussi. à d'autres endroits et ça c'est un effet qui est extrêmement intéressant à retrouver. Et le dernier effet que j'ai repéré, c'est aussi cette capacité à créer des coopérations entre les acteurs dans cet écosystème qui a été fédéré et nourri par le CBIOS. Il y a vraiment des projets qui se créent, il y a des salariés qui sont en temps partagé, il y a vraiment des coopérations qui émergent et ça c'est un des effets aussi de pouvoir adapter. son organisation et son fonctionnement au projet, au sujet de travail, etc. Et enfin, pour conclure, je dirais que finalement, le biomimétisme, ce qui est intéressant, c'est qu'on va s'intéresser au vivant, on va s'intéresser à comment fonctionne le vivant, comment ça peut nous inspirer pour modifier telle technologie, etc. Mais c'est aussi ce qui a permis aux sébios, finalement, de questionner leur mode de fonctionnement collectif pour qu'ils correspondent de plus en plus à cette approche et qu'ils permettent au projet de se dérouler et d'apporter de la valeur. Et aujourd'hui, je trouve que le fonctionnement soutient vraiment la contribution à la fois du collectif, mais aussi des personnes qui le composent, aux enjeux de transition écologique et sociale. Et puis aussi, pour prendre un petit peu de hauteur, finalement, le biomimétisme, c'est aussi une opportunité de définir aussi ce qu'on veut pour cette société, ce qu'on veut pour les innovations, ce qu'on veut pour notre propre lien au vivant. Comment est-ce que ça vient nous toucher aussi d'une manière plus sensible et plus culturelle sur la place qu'on veut laisser au vivant dans les entreprises, dans les collectifs, etc. Retrouvez les épisodes de l'affluence une fois par mois. Ils forment un recueil de témoignages, de vécus liés aux transformations des fonctionnements collectifs qui vous permettra d'avoir des clés pour faire évoluer à votre échelle votre environnement professionnel. Pour ne rater aucun épisode et pour faire grandir ce podcast, vous pouvez en parler autour de vous. Vous abonnez sur votre plateforme d'écoute préférée et nous laissez des étoiles si vous nous écoutez depuis Spotify ou Apple Podcast. 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