- Bérénice d'Holomea
Bonjour à toutes et à tous, je m'appelle Bérénice, je travaille chez Holomea et je suis passionnée par la bio-inspiration et la manière dont fonctionnent les humains entre eux. Bienvenue sur la Fluence, le podcast qui explore la coopération. Aujourd'hui, je rencontre Hugo Paul, explorateur de communautés, conférencier, créateur de contenu et auteur du livre Faire Tribu. Passionné par la puissance des collectifs, Hugo explore depuis des années l'art de faire tribu. Après des engagements dans plusieurs réseaux à impact, il a mené une exploration en immersion pour comprendre comment agir ensemble. Dans cet épisode de l'affluence, nous abordons ses expériences, ses apprentissages et les grands principes qui permettent de faire communauté. Bonjour Hugo et bienvenue sur le podcast La Fluence, le podcast qui explore la coopération. Et toi, tu es explorateur aussi, mais de communauté. Est-ce que tu peux te présenter et nous expliquer un petit peu ton parcours et ce que tu fais ?
- Hugo Paul
Bonjour Bérénice et merci beaucoup pour l'invitation. Je suis très heureux d'être avec toi ici, au sein de la Climate House qui nous accueille pour ce podcast. Donc si je dois me présenter en quelques mots, en effet comme tu l'as dit, aujourd'hui j'utilise le terme de... explorateur de communauté, c'est-à-dire que j'ai la chance d'avoir comme métier de m'immerger dans une diversité de collectifs pour étudier comment mieux faire ensemble et comment mieux vivre ensemble, et ça au service des transitions. Donc en fait mon métier c'est quoi ? C'est d'aller vivre avec des moines, avec des peuples autochtones, avec des écoles dans la forêt, et de voir comment ces collectifs-là peuvent nous inspirer à mieux faire ensemble, à trouver les principes de la coopération. et surtout ensuite pouvoir se les approprier nous, dans nos quotidiens. Donc nos quotidiens c'est quoi ? C'est nos entreprises, mais c'est aussi nos quartiers, nos associations, nos familles. Puisque si je suis persuadé d'une chose, c'est que notre manière de faire société, elle est intrinsèquement collective, et que malgré le récit individualiste qu'on nous prône, il faut renouer avec cette puissance du collectif. Et pour ça, il y a des grands principes, et c'est ce que j'essaye de chercher au sein de ces communautés. puis ensuite de partager au travers de podcasts comme on le fait maintenant, mais aussi et surtout au travers du newsletter qui s'appelle Faire Tribu, et puis d'un livre qui va sortir en mars.
- Bérénice d'Holomea
Tu vas donc en immersion et tu essayes de théoriser des principes pour faire collectif. Qu'est-ce qui t'a amené à faire ça ? Pourquoi tu t'es lancé dans ce métier-là ? Est-ce que tu peux nous raconter un petit peu s'il y a eu des grands moments dans ton parcours, des moments clés ? qui t'ont amené à ça ?
- Hugo Paul
Merci pour la question. En effet, être explorateur de communauté, c'est pas trop le métier qu'on trouve au salon étudiant lorsqu'on est au lycée ou en école. En fait, moi j'ai eu un parcours assez classique, c'est-à-dire que j'ai fait après mon lycée une école d'ingénieur tout simplement parce qu'on m'a dit « Hugo, t'es bon en maths, vas-y, fais une école d'ingé. » je pense qu'il y a pas mal de personnes qui pourront se retrouver dans ce profil-là.
- Bérénice d'Holomea
Je suis dans ce cas aussi. T'aimes les maths, t'aimes les sciences, bah fais une école d'ingénieur.
- Hugo Paul
C'est exactement ça. Et donc, je suis parti dans une école post-bac qui s'appelle l'INSA Toulouse. Et arrivé là-bas, j'ai eu ma première claque. Et cette claque, c'est la claque environnementale. Comme je pense toute une partie de ma génération, j'ai été assez effrayé par tous les rapports. toutes les études que je voyais sortir et qui étaient de plus en plus médiatisées, et qui disaient qu'en fait, assez globalement, les prochaines années et les prochaines générations allaient vivre des catastrophes de plus en plus fortes, mais aussi de plus en plus rapprochées par rapport aux enjeux climatiques. Et puis, en creusant un peu le sujet, je me suis dit « d'accord, il y a le sujet du climat, puis ensuite j'ai couvert le sujet de la biodiversité avec... » l'effondrement du nombre d'espèces. Puis j'ai vu que ces sujets-là étaient étroitement liés aux sujets sociaux et qu'il y a une augmentation des inégalités. Il y a aussi de plus en plus de tensions géopolitiques. Là, on est en mars. J'imagine que le monde politique, aussi à l'échelle mondiale, est une belle preuve de ce qui peut se passer. Et donc, j'ai face à moi tous ces différents chiffres. tous ces différents enjeux. Tu sais, quand on a peur, il y a trois mécanismes qui se déclenchent en nous. Soit on se fige, soit on fuit, soit on agit. Et moi, j'ai eu de la chance. Mon corps a fait que... C'est plutôt l'action qui a essayé de répondre à cette peur-là. Et donc j'ai un peu de manière aléatoire, on va dire, mais en tout cas de manière un peu désordonnée, j'ai essayé énormément de leviers différents. J'ai testé le levier politique en allant essayer avec d'autres députés et d'autres organisations de transformer l'enseignement supérieur, c'est-à-dire de mettre dans nos lois directement les enjeux sociaux et environnementaux pour que dans les écoles d'ingénieurs, dans les écoles de commerce, mais aussi dans toutes les facs, on puisse enseigner ces enjeux-là. Puis, en toute honnêteté, j'ai vu que c'était pas forcément le levier, ou en tout cas, à l'époque où je l'ai fait, qui avait le plus de surface d'action. Et donc, j'ai testé d'autres leviers. J'ai testé le levier académique, en allant former directement des étudiants et puis surtout des professeurs à ces enjeux-là. J'ai testé les leviers aussi citoyens, en allant rejoindre et puis coordonner des... coalition de jeunes engagés qui essayent de transformer le monde de demain. Et puis j'ai essayé aussi le levier économique, en allant notamment m'engager et travailler pour des organisations de l'économie sociale et solidaire. Et en fait, de tous ces différents leviers, j'ai essayé d'en faire une forme d'action, en tout cas que ça puisse répondre à ma peur. Et puis, il se passe 5-6 ans, en parallèle à chaque fois de mon école d'ingénieur. Et puis, on est en 2021. Je suis à quelques mois de recevoir mon fameux diplôme d'ingénieur, et là du coup je fais le bilan de ces différents leviers. Et je me rends compte d'une chose, c'est que tous ces leviers reposent sur le collectif. C'est-à-dire que de toutes les initiatives que j'ai eu la chance de voir, où et de m'impliquer, eh bien, celle qui fonctionnait, c'était celle où on avait pris soin du collectif, où on avait mis aussi quelques principes, une véritable stratégie, qui nous permettait de mieux faire ensemble, pour répondre à ces enjeux. Mais... Dans ces différentes initiatives, j'ai aussi vu des idées incroyables qui, parce qu'on ne prenait pas soin du collectif, devenaient un véritable fiasco. Et donc là, je me suis dit, ok, si en sortant de cette école d'ingénieur, moi je veux essayer d'avoir un impact systémique, c'est pas forcément en m'impliquant directement en politique, ou en m'impliquant directement dans une entreprise de l'économie sociale et solidaire, ou en lançant ma propre asso. Non, je sentais qu'avant de faire ça, j'avais besoin de comprendre comment on faisait collectif. Et puis, là, j'ai pris ma deuxième claque et je me suis dit, attends, c'est bien de faire collectif, mais en fait, on ne m'a jamais vraiment appris à faire collectif. Et le pire, c'est que, justement, on a plutôt appris à faire l'inverse. On m'a plutôt appris à faire du tous pour un plutôt que du un pour tous, à prôner le succès individuel plutôt que le succès collectif. Et donc, là, je me suis renseigné et je me suis rendu compte qu'au-delà de toutes ces crises... écologique, social, technologique, on avait surtout aussi une autre crise, qui était la crise du « nous » . Et qu'en fait, aujourd'hui, en 2024, il y a plus de 60% des jeunes qui se sentent seuls, et que ce récit individualiste nous pousse à des comportements individualistes, qui nous poussent in fine à la solitude, et à cette perte de notre capacité de coopération. Et donc, au moment même où c'est le plus important de coopérer, parce que les enjeux... demande de la coopération, et bien on est à la même époque de l'histoire où on n'a jamais aussi peu su coopérer. Et donc face à ce constat, j'ai décidé de prendre un an pour aller partir explorer justement ce sujet de la coopération et de comprendre comment on peut mieux faire ensemble, comment on peut mieux vivre ensemble. Donc j'ai eu la chance incroyable de pendant un an aller vivre dans des communautés, dans des monastères, dans des peuples autochtones, des écoles dans la forêt, dans des refuges pour personnes exilées, pour aller comprendre Comment ces communautés qui soit réinventent notre manière de faire ensemble, ou des communautés aussi qui perpétuent des manières de faire ensemble, et de comprendre au travers de ces différents collectifs, comment nous on peut s'en inspirer, et surtout comment on peut s'en inspirer pour répondre à nos enjeux, qui sont les enjeux de notre époque, écologiques, sociaux, technologiques, etc.
- Bérénice d'Holomea
C'est extrêmement intéressant, et ce que je trouve particulièrement intéressant dans ton parcours, c'est que tu as vraiment essayé, j'ai l'impression, de trouver ta place. et à quel endroit est-ce que toi, ton action personnelle pouvait venir soutenir ton envie de te rendre utile. Et effectivement, je suis d'accord avec toi, et moi c'est ce que j'observe aussi souvent, c'est que souvent le collectif fait l'angle aveugle de beaucoup de bonnes idées, de beaucoup de projets. On accorde beaucoup d'importance à tout ce qui est technique, à tout ce qui est concret, un peu extérieur à nous, mais peu de gens, même s'il y a quand même beaucoup de gens qui se remettent en question personnellement, etc. De se remettre en question en tant que collectif, c'est assez difficile à faire. et à sentir finalement. Tout à l'heure, tu parlais de prendre soin du collectif. Pour toi, qu'est-ce que ça veut dire, prendre soin ? Est-ce que c'est quelque chose que tu as pu voir dans les communautés avec lesquelles tu as pu vivre ? Est-ce que tu peux détailler ce point-là ?
- Hugo Paul
C'est un mot qui me tient à cœur, le fait de prendre soin. Pour le collectif, de manière générale, je pense que notre monde a besoin de prendre soin. Déjà, pour moi, dans cette notion de prendre soin, il y a cette notion de comprendre à quel point le collectif est un projet dans le projet. C'est un ami qui m'a partagé ça, qui s'appelle Maxime Olivier, qui est un activiste depuis de longues années. Il me dit, en fait, dans un projet, il y a souvent deux choses. Il y a le projet en lui-même, et puis il y a le collectif. Et ce qui fonctionne, c'est quand on a compris que le deuxième projet, qui est le collectif, est tout aussi important que le projet global. Et j'ai trouvé ça beau de se dire, en fait, demain, si tu lances un projet, dis-toi que tu mets autant d'importance dans cette vision, dans cette mission que tu as, qu'importe. les activités que tu veux mener, et ce projet collectif qui est de prendre soin du collectif. Donc pour moi, dans ce prendre soin, il y a vraiment cette notion d'être à l'écoute de ses membres. En fait, un collectif, c'est quoi ? C'est pas l'addition d'individus, mais c'est la multiplication de leurs talents. Et donc ça veut dire quoi ça ? Ça veut dire comprendre quels sont les besoins, quelles sont les attentes de chaque membre du collectif. Et en fonction de ça, de créer le bon terrain de jeu pour que chacun et chacune puisse y trouver sa place. puissent aussi changer de place si la personne le souhaite. Et puis surtout, ne comprendre que dans ce terrain de jeu, il y a une mission qui est commune, un jeu qui est commun, et qu'ensemble, chacun a trouvé sa place pour cette mission commune. Sur ça, il y a trois piliers que j'aime bien partager sur la coopération et qui, pour moi, sont assez essentiels pour prendre soin d'un collectif. Ces trois piliers qui me sont inspirés d'un livre que tu dois certainement connaître qui s'appelle L'entraide, l'autre loi de la jungle, de Pablo Servigny et Gauthier Chapelle.
- Bérénice d'Holomea
Ouais, c'est pas la première fois qu'il est recommandé dans ce podcast.
- Hugo Paul
Ouais, je pense, enfin je me doutais que ce livre allait être assez connu des auditeurs et des auditrices de ce podcast, que c'est un formidable livre qui s'inspire quand même beaucoup de la bio-inspiration pour faire collectif. Et à un moment, il partage trois piliers qui sont la sécurité, la confiance et l'équité pour faire communauté et pour faire coopération. Moi, j'aime bien remplacer le dernier, l'équité, par la légitimité. qui est un cran plus loin, puisque je crois que pour vraiment avoir sa place dans le collectif, oui c'est important de sentir une équité, mais le plus important c'est de sentir qu'on se sent à sa place, et surtout de sentir que les autres acceptent la place à laquelle je suis. Et c'est ça véritablement la légitimité. Pour moi c'est un élément essentiel dans un collectif, et pour prendre soin de ça, c'est de se dire, lorsqu'on accueille quelqu'un, ou lorsque l'on essaye de cultiver ce collectif, on veille à ce que chacun et chacune... puissent réellement sentir à sa place et surtout qu'elles sentent que les autres acceptent la place à laquelle elle est. Et ça, c'est le plus important. Et donc ça, c'est plein d'outils de légitimité et notamment, il y a un outil que j'aime beaucoup. C'est un outil qui est utilisé chez les scouts. Les scouts, ils ont des badges qu'on appelle aussi insignes. Et c'est un insigne qui leur permet de valoriser une expérience ou une formation lorsqu'ils l'ont réalisé. Et en fait, au-delà du côté un peu visuel et cool de dire « Ok, j'ai fait ma formation. » premier secours et du coup je peux le mettre sur ma blouse, c'est pour moi un incroyable outil de coopération parce que ça permet aux jeunes de se rendre légitimes. Déjà légitime pour elles et eux parce qu'en fait lorsqu'elles vont mettre l'insigne qui souvent c'est eux qui doivent le broder, donc il y a quand même un truc de je suis fier, j'ai créé, j'ai fait cette formation et je mérite ce badge et je peux le mettre sur ma blouse. Donc là il y a de la légitimité on va dire intérieure et pour la légitimité extérieure, bah en fait ça permet de valoriser aux yeux des autres qu'ils ont réalisé cette formation. Donc notamment, si on reprend cet exemple de la formation premier secours, si demain dans un groupe scout, il y a quelqu'un qui fait un malaise, et bien le groupe ne va pas passer 10 minutes à se dire qui est la personne la plus légitime à prendre l'action, etc. A la fois la personne qui a le badge collé à sa blouse et qui l'a brodé elle-même va prendre l'initiative de faire ce premier geste de premier secours parce que elle se sent légitime, elle a brodé, elle a passé la formation puis elle l'a brodé. Et puis ensuite, surtout le collectif, ils vont se dire, comme ils vont voir le badge sur la blouse, ils ne vont pas être en opposition à cette prise d'initiative. On voit plein de choses dans la coopération. C'est hyper dur de prendre une initiative, mais c'est encore plus dur quand il y a quelqu'un qui vient freiner cette prise d'initiative. Donc en fait, créer ces sentiments de légitimité à travers du badge, ça permet d'empêcher ce frein à la prise d'initiative. Donc c'est hyper utile. Et donc ça c'est un outil très concret, pratico-pratique, que l'on peut mettre en place de manière assez facile dans tout collectif. Et là, c'est l'insigne au scout, mais il y a plein de mini-outils qui peuvent permettre de le réaliser. Mais en fait, il ne faut pas oublier tout l'aspect un peu immatériel de la légitimité, qui sont en fait comment tu mets en avant une personne lorsqu'elle arrive dans un collectif pour juste mettre en avant son parcours, ses compétences, ses appétences. Comment, avant une réunion, tu mets en avant ou tu crées le bon contexte, comme tu l'as fait en m'accueillant dans le podcast. Ok, ben voilà, t'as telle et telle expertise et t'es totalement légitime de parler dans ce podcast, ben comment tu peux le faire lorsqu'une personne va parler, lorsqu'une personne va mener une réunion ou mener un projet ? Et où tout simplement, tu peux aussi mettre une main sur l'épaule de la personne et dire ben voilà, je crois en toi, t'es à ta place, vas-y. Et donc ça, c'est tous des éléments immatériels qui sont tout aussi importants, voire même peut-être plus importants que l'aspect un peu matériel que j'ai mentionné avec les insignes scouts.
- Bérénice d'Holomea
Mais effectivement, c'est un point qui est vraiment très important, cette partie intangible, invisible dans les collectifs. C'est aussi pour ça qu'on a souvent du mal à se rendre compte que c'est le projet dans le projet, parce qu'en fait, ça passe beaucoup par du lien ou des choses qui ne se matérialisent pas toujours. Et du coup, j'aime bien ton exemple avec les badges scouts, c'est marrant. Ça me fait penser aussi dans certaines formations, il y a des badges certifiants, etc. Et je trouve que ça montre vraiment cette importance d'avoir à la fois du tangible pour montrer, pour reconnaître, pour afficher, pour donner aussi une identité au collectif. Peut-être que dans ton groupe de scouts, tu en as deux qui ont les premiers secours et puis deux qui, je n'ai pas fait les scouts, mais je ne sais pas, qui savent allumer un feu de camp, je n'en sais rien. Mais du coup, ça montre aussi la répartition des compétences de chacun. Et effectivement, c'est chouette d'avoir un élément visuel parce que ça vient aussi affirmer l'importance qu'on donne à l'invisible aussi, quand on prend du coup le temps de le matérialiser. Et est-ce que du coup, lors de tes voyages, de tes expériences, tu disais tout à l'heure que tu étais partie parce que tu t'étais rendu compte que tu n'avais pas appris à faire collectif. Quels ont été tes apprentissages clés ? Qu'est-ce que tu as réalisé en fait en étant dans ces communautés ? Qu'est-ce que tu ramènes de ces expériences ?
- Hugo Paul
Alors, c'était bien avant tout une aventure humaine, où à chaque fois, le fait de me plonger dans ces différentes communautés m'a permis de comprendre le collectif, l'art de faire collectif, mais aussi moi, ma place dans un collectif. Et donc, sincèrement, cette exploration, j'ai eu la chance de la vivre, mais je vous invite à vous aussi à la vivre. d'une manière ou d'une autre, mais en cas d'explorer dans un collectif, quelle est ma place. Et ça, ça peut se faire de plein de manières différentes. Maintenant, pour répondre à ta question de théoriquement, qu'est-ce que j'en ai ramené, moi j'ai, au travers de cette exploration, étudié pour moi dix grands principes qui nous permettent de faire collectif. Ces dix principes, bien sûr, ils ne sont pas exhaustifs, mais ce sont pour moi une bonne base pour se dire si demain, je dois animer un collectif, Je dois m'inclure dans un collectif, l'animer, le cultiver. Ça peut être en tout cas des bonnes pistes. Et un point sur lequel je veux vraiment être précis, c'est que j'appelle ça des principes. Ce n'est pas des règles. Parce que le collectif, je pense que tu es la meilleure personne pour le savoir, ce n'est pas du tout une science dure. Ce n'est pas quelque chose de sûr. Ce n'est pas en faisant A plus B qu'on va avoir C. C'est quelque chose qui est toujours mouvant. C'est un peu la magie du collectif.
- Bérénice d'Holomea
C'est vivant, en fait. C'est vivant et c'est en ça que c'est aussi passionnant de travailler sur ces sujets. Moi, ça me parle de ce que tu dis parce qu'on travaille sur le collectif bien inspiré, les principes du vivant, qu'est-ce qui peut nous aider à fonctionner collectivement différemment. Et effectivement, le but, ce n'est pas d'avoir les dix commandements du collectif bien inspiré, mais c'est de laisser place aussi à la vie qui existe dans le groupe. Donc, ouais.
- Hugo Paul
Génial. On est aligné sur ça. Et donc, voilà, ce que je vais partager là, ça va être des... des axes sur lesquels, moi, je pense que c'est important de, en tout cas, porter un regard. Et ensuite, c'est à chacun et chacune de se l'approprier. Et que la manière dont ce principe-là est mis en place dans un collectif n'est pas du tout forcément la manière dans laquelle vous devez le mettre en place dans votre collectif à vous. Et donc, ces dix principes, je ne vais pas faire une liste à la prévère, mais il y en a un, si je dois en ressortir un seul, qui m'a vraiment, moi, marqué et qui a changé ma manière de faire collectif. C'est le principe dans lequel j'explique qu'il est important de définir ses frontières dans un collectif. Et c'est ces frontières-là qui vont nous permettre de construire des ponts avec d'autres collectifs. Je m'explique. Pour moi, dans un collectif, il est important de savoir qui en fait partie et qui n'en fait pas partie. Et pour ça, en fait, il faut définir une membrane. Une membrane qui permette à la fois de protéger le collectif, notamment de l'extérieur, de créer notamment ce sentiment d'appartenance qui est si important pour faire vivre un collectif. Mais cette membrane, c'est aussi un élément qui va permettre de filtrer Ce qui rentre et ce qui sort du collectif. Donc là, en termes d'entreprise ou en cas de collectif d'organisation, c'est de savoir comment on fait de l'onboarding, donc de l'accueil, mais aussi comment on sort de l'entreprise, comment on sort du collectif. Et ça, c'est un point qui est tellement essentiel parce que j'ai l'impression que l'accueil, on l'a tous en tête. Toutes les organisations ne mettent pas forcément les bonnes ressources, les bons endroits, etc. Mais on a en tête que oui, c'est important d'accueillir. Mais par contre, l'important de savoir sortir du collectif, ça, j'ai... Je connais très très peu d'organisations et même de collectifs qui mettent de l'énergie et mettent les bons process à ce que la personne, lorsqu'elle souhaite sortir, ou lorsque le collectif souhaite que la personne sorte, on met en place le bon process pour qu'ensuite la personne puisse trouver le rôle qu'il et elle souhaitent et devenir un ambassadeur, un porte-parole ou tout simplement un allié ou une alliée, ou un alumni ou une alumnie pour les écoles. Mais bref, ça c'est des éléments qui sont... importants. Et donc cette membrane, ça permet de, à la fois, protéger le collectif, à la fois savoir filtrer ce qui sort et ce qui rentre du collectif, et puis, pour moi aussi, ce qui est important, c'est d'aller permettre à cet moment-là de, ensuite, créer des ponts entre les autres organisations. Et du coup, de définir, en fait, quels sont, à l'échelle de notre membrane, qu'est-ce qu'on veut communiquer à l'extérieur, et qu'est-ce qu'on garde pour nous. Et ça, ceci est un élément qui est extrêmement important pour un collectif. Par exemple, je vais vous donner l'exemple du monastère. J'ai eu la chance de pouvoir vivre au sein du monastère de l'abbaye de l'Hérince. C'est un monastère qui est situé sur une île, qui s'appelle l'île de Saint-Honora, à quelques kilomètres de Cannes. Sur cette île, depuis le IVe siècle, il y a des moines qui y vivent. Et l'abbaye de Saint-Honora suit la règle qui a été construite au VIe siècle. C'est une règle qui définit les principes... de vie au sein du monastère. Ils suivent cette règle depuis le XVIe siècle, et encore aujourd'hui, au XXe siècle, ils continuent à la suivre. Du coup, je me suis demandé comment on arrive à suivre une règle pendant autant de siècles. C'est vrai que c'est la règle de Saint-Benoît, mais au-delà du détail de la règle, c'est comment, en fait, ils aujourd'hui arrivent à l'adapter à leur quotidien, puisque être moine au IVe siècle n'est pas la même manière d'être moine au XXIe siècle. Et ce qui, avant d'y rentrer, moi j'ai eu une grosse appréhension, c'est de me dire, mais en fait, les moines, ils vivent sur cette île, donc déjà quand t'es sur une île, t'es assez isolé, mais en plus, ils ont leur cloître, dans laquelle il n'y a que les moines qui peuvent y rentrer, en fait, ils doivent être hyper isolés, en termes de collectif, vive l'ouverture, vive la diversité. Donc là, c'était les appréhensions que j'avais. Et en fait, je me suis rendu compte que c'était complètement l'inverse, et qu'en fait, ce monastère-là, il était... hyper ouvert sur le monde. Au point, déjà, le premier facteur d'ouverture, c'est qu'ils ont accepté. Moi, je leur ai dit, bon, ben voilà, je ne suis pas croyant, je ne connais pas grand-chose à la religion, est-ce que vous acceptez pourtant que je vienne vivre avec vous pour découvrir ? Ils m'ont dit oui, ils m'ont fait confiance, et m'ont invité dans leur cloître à vivre avec eux. Donc je faisais les 7 prières par jour. Donc là, je peux vous dire que moi... J'ai une énergie assez hyper active, donc du coup d'avoir sept prières par jour, ça a été un vrai choc. Mais pourtant, j'ai appris plein de choses à travers ce mode de vie-là. Et déjà, ils m'ont accepté de m'accueillir, mais surtout, j'ai découvert un mode de vie qui était hyper ouvert à l'extérieur. Notamment, j'ai découvert que ce monastère-là faisait pas mal de liens avec d'autres monastères en France et en Europe. Mais il faisait aussi des liens avec des associations. des associations laïques, notamment des personnes en situation d'exil. Et puis, là où je suis tombé de ma chaise, c'est quand le père Abbé, qui est un peu le chef de la communauté, me dit qu'il part là, dans deux semaines, en Suède, faire un programme Erasmus. Donc du coup, je l'imagine avec des étudiants, avec des profs, parce qu'en fait, il fait des liens aussi avec d'autres écoles pour comprendre. Donc là, c'était notamment des écoles et des organisations qui sont sur des îles pour comprendre en fait comment... Le changement climatique va changer leur manière de vivre au sein des îles, parce que ce que je ne savais pas, c'est que les îles sont souvent des territoires qui sont plus rapidement touchés. par le dérèglement climatique. Et donc, en fait, je me suis dit, ah ouais, l'image que j'avais du monastère complètement reclus était complètement fausse. Et là où ensuite, en creusant le sujet, je me suis dit, mais en fait, comment ça se fait que j'ai cette image-là et que finalement, ils arrivent à créer tout autant de liens ? En fait, c'est dans leur capacité à mettre justement leurs frontières, leurs membranes, de manière très précise. Et donc, en fait, eux, leurs membranes, c'est quoi ? C'est le cloître, où en fait, il n'y a que des moines qui peuvent y rentrer. Ça, c'est très clair. Et donc, ça leur permet d'avoir un sentiment d'appartenance fort. Ça leur permet d'avoir un mode de vie si spécifique. 7 prières par jour, une vie assez en silence. Et donc, de maintenir aussi une culture tout aussi spécifique, mais du coup, qui fait la force du collectif. Et malgré tout, apparemment je dis malgré, mais c'est grâce. Grâce à cette membrane-là, ça leur permet de dire « Ok, on a notre côté collectif. » Mais puisque c'est si bien défini, on peut aller chercher d'autres collectifs, d'autres opportunités de coopération avec d'autres personnes qui ne vont peut-être pas forcément partager la même culture, mais qui, sur des projets communs, notamment sur ce projet d'adaptation de l'île, on va pouvoir trouver des atomes crochus. Et ça, j'ai trouvé ça génial de se dire, OK, on a notre manière de faire commuter dans ce lieu-là qui est bien défini. Et puisqu'il est bien défini... on peut aller chercher d'autres endroits, d'autres liens, d'autres ponts, et c'est parce qu'on a ces frontières-là qu'on peut définir des ponts. Et donc le dernier point que j'aimerais amener sur les frontières et les ponts, c'est qu'il y a pour moi un autre milieu qui se crée, et que là je me permets de dire les termes techniques parce qu'on est en lien avec le biométisme et la bio-inspiration, donc si j'ai des bêtises sur ça, parce que moi je ne suis pas spécialiste, ça n'hésite pas à m'arrêter, mais moi ce qui m'a appris les maths, c'est qu'il y a un espace qu'on appelle les écotones. Les écotones, de ce que j'ai compris, c'est un espace entre deux milieux environnementaux, et c'est dans ces espaces-là qu'on y trouve le plus de biodiversité. Et donc moi, si j'ai essayé de faire le lien avec le collectif, c'était de se dire qu'en fait, là où il y a plus de richesse dans les échanges, ce n'est pas dans l'écosystème, on va dire, du monastère, ça ne va pas être non plus dans l'écosystème... d'un autre côté que je suis allé voir, mettons le refuge solidaire, qui est un refuge qui aide des personnes en situation d'exil, mais ça va être dans cet entre-deux, et notamment, moi je sais qu'au sein du monastère, ils ont un espace, enfin, pardon, au sein de l'île, donc en dehors du monastère, mais au sein de l'île, ils ont un espace où ils accueillent des personnes, et notamment des personnes en situation d'exil, mais aussi des managers, mais aussi des jeunes qui cherchent leur voie, etc. Enfin bref, ils vont venir beaucoup de publics différents. C'est dans ces espaces-là qu'ils vont mélanger à la fois l'écosystème du monastère, mais aussi l'écosystème des personnes qui viennent, que ce soit les jeunes, que ce soit les entrepreneurs, que ce soit les dirigeants, que ce soit les personnes en situation d'exil, et qui viennent avec leur propre culture, leur propre biodiversité. C'est dans ces espaces-là qu'il va se créer le plus d'échanges. Donc moi, mon but aujourd'hui dans la vie, c'est de faire le plus possible que les personnes se rattachent à la puissance du collectif. qu'au sein des entreprises, qu'au sein des assos, qu'au sein de nos organisations, on arrive à renouer avec cette puissance du collectif, qu'on arrive à mieux coopérer, mais aussi et surtout qu'on arrive à créer des espaces où il y ait plusieurs communautés qui arrivent à échanger ensemble pour créer encore plus d'échanges et plus de biodiversité, donc créer ces écotones.
- Bérénice d'Holomea
Ouais, en fait, si je reformule un peu en synthétique, il y a le côté la membrane qui va te permettre vraiment d'avoir un point d'ancrage, de définir ton identité en tant que groupe. dire voilà, il y a peut-être un lieu physique qui est associé, ou pas forcément si c'est des communautés en ligne, mais il y a quand même un canal, il y a un espace. Et pour moi, la membrane, je la vois vraiment à deux niveaux, donc cette membrane physique d'appartenance, d'ancrage, et justement la membrane un peu plus invisible, plus perméable, qui est quel contenu on diffuse, avec qui on interagit. Et ça, ça me parle beaucoup, et je pense que des fois, cette membrane, elle peut avoir plusieurs couches. Tu parlais tout à l'heure notamment de cercles d'ambassadeurs, par exemple. Et moi, j'anime une communauté en interne dans une entreprise. Et là, c'est pareil, il y a une core team, des gens très engagés qui vont créer des contenus, les partager à leurs collègues, etc. Et puis autour, tu vas avoir des personnes qui, ponctuellement sur un sujet, vont vouloir raconter des choses sur leur travail, sur leurs expériences, mais seulement pour un temps. Ou qui vont vouloir venir participer régulièrement, mais sans pour autant partager. Et en fait, du coup, c'est comment... Tu t'assures que tout le monde a compris à peu près à quel niveau de l'écotone il se situe ? et comment cette place-là, elle est reconnue, elle est valorisée. Et du coup, c'est vachement intéressant. Et du coup, plus tu as conscience des membranes aussi très concrètes, très physiques, plus tu peux aussi te permettre des libertés sur la membrane plus intangible.
- Hugo Paul
Exactement. Et sur ça, moi, j'aimerais rebondir sur un deuxième principe qui est extrêmement important pour moi, c'est justement de nourrir les différentes échelles de la communauté. Comme tu l'as dit, il y a différentes membranes dans un collectif. Parce qu'en fait, il y a différentes communautés dans une communauté. En fait, les communautés, c'est fractal. Si vous prenez un groupe de 100 personnes, et bien, dedans, vous allez avoir des sous-groupes de 50 personnes qui, eux-mêmes, ont des sous-groupes d'une trentaine de personnes, qui, eux-mêmes, ont des sous-groupes de dizaines de personnes, et ainsi de suite, jusqu'à cette cellule indivisible qui est l'individu. Et en fait, ce que je me suis aperçu, c'est que les communautés qui fonctionnent sont les communautés qui, de 1, acceptent, le fait qu'il y ait ces différentes membranes, et qui, de deux, les rendent visibles. En fait, je ne suis pas à l'échelle d'une entreprise, il y a certes le grand groupe, mais il y a aussi les filiales, mais il y a aussi les équipes dans ces filiales, et dans ces équipes, il y a aussi souvent des binômes ou des trinômes. Et donc ça, c'est important de le rendre visible. En effet, toujours, l'invisible, le visible, c'est pour moi la clé de la coopération, c'est de rendre visible l'invisible. Et donc, on met des mots dessus, et ensuite, on leur donne l'espace. Dire qu'on leur donne l'espace à ces différentes échelles de se nourrir. Et qu'en fait, dans un collectif, c'est tout aussi important de nourrir des temps en binôme ou en trinôme, de nourrir des temps en équipe, de nourrir des temps avec toute l'entreprise, mais aussi de nourrir, si c'est un groupe, avec les différentes entreprises. Il y a besoin de tout ça. Il y a besoin de ces temps où on va nourrir ces différentes échelles. Donc ça, c'est ce que j'appelle les liens intrasphères. Et puis, il y a les liens intersphères. Et ça aussi, c'est extrêmement important. Parce que si on nourrit trop les équipes, à un moment, et ça arrive dans beaucoup d'entreprises, il y a un peu la guerre des chapelles. Il y a un peu ce truc-là de « Ah oui, mais moi, mon équipe, elle fait comme ça, et toi, pas comme ça. Si on galère en termes de chiffres, c'est à cause de l'équipe de Michel qui fait un scène. » Et en fait, si on ne prend pas du temps pour créer des espaces entre ces équipes-là, d'une même échelle, alors on a du mal, ou en tout cas ça peut être un frein, à nourrir ce grand sentiment d'appartenance. Donc c'est pour ça que pour moi c'est essentiel, dans une communauté, de déjà rendre visibles les différentes sous-communautés, leur donner de l'espace et des outils, ça aussi c'est important, les bons outils, et enfin de nourrir à la fois dans ces espaces entre les sphères et les espaces pour les sphères.
- Bérénice d'Holomea
Ça me soulève quand même une question parce que, tu vois là, quand t'expliques qu'il y a plusieurs cercles à nourrir, avec un rythme différent peut-être pour chaque cercle, avec des contenus plus ou moins spécifiques, on sent que c'est quand même, ce qu'on disait tout à l'heure, c'est un projet à part entière. Et dans une entreprise par exemple, comment répondre à l'enjeu de la responsabilité ? Qui est responsable de nourrir quel cercle ? Parce que... Je pense que des fois c'est difficile d'animer un collectif parce que c'est quand même une charge lourde qui s'ajoute en plus de fonctions plus opérationnelles ou plus stratégiques. Donc comment, est-ce que toi tu as des retours d'expérience justement ? Est-ce qu'il y a des responsabilités qui peuvent être partagées ? Des choses que tu as pu observer ?
- Hugo Paul
Ouais, moi j'ai de la chance comme là depuis mes retours d'exploration et le fait que je partage ces apprentissages-là. Notamment en entreprise et en organisation, je suis au contact quotidien de managers, de responsables de communauté, d'animateurs ou d'animatrices de communauté. Et le point qui revient souvent, c'est que je me sens seul. Une solitude qui a deux niveaux, qui a un premier niveau sur... En fait, il y a des sujets difficiles au sein du collectif que je ne peux pas partager au collectif. Et puis j'ai la solitude de... le collectif compte sur moi, et en fait, si je pars ou si je ne fais pas ça, il s'effondre. Pour moi, souvent dans ce partage, il y a une part de vérité et une part d'idée un peu toute faite qu'on se met nous-mêmes. C'est-à-dire que non, un collectif, si vous partez, il ne va pas s'effondrer. C'est à vous, de un, de responsabiliser les personnes. Et donc là, il y a un vrai enjeu, en effet, quand tu parlais de responsabilité. L'enjeu de la personne qui a les responsabilités du collectif, pour moi, la première de ses responsabilités, c'est de distribuer ses responsabilités. Et je sais que dans les entreprises, il peut y avoir des enjeux de hiérarchie, etc. Mais croyez-moi qu'on peut toujours trouver des rôles sans... mettre en branle bas de combat toute la hiérarchie, tout remettre en cause, mais on peut quand même distribuer ses responsabilités, sachant que, mini parenthèse sur ça, en distribuant les responsabilités, vous engagez les personnes et vous créez plus de collectifs. Donc ça c'est le premier point. Et le deuxième point, c'est que sur la solitude et le fait de la personne qui se sente seule, parlez-en aussi à d'autres personnes qui animent. des communautés. Enfin, en fait, ce côté de responsabilité, parlez-en, parce que là, moi, les principes que je vais vous partager, ils sont trop universels, et ça dépend tellement du contexte que vous avez besoin de voir, en fait, avec d'autres managers de votre groupe, ou d'entreprises similaires, comment ça résonne et comment ils font. Distribuez votre responsabilité, et sur les responsabilités que vous avez, essayez de voir comment les autres personnes gèrent, et voilà, créez du collectif apprenant, et apprenez avec d'autres pairs. Donc maintenant, sur comment de... distribuer de la responsabilité, parce que je pense que c'est un point essentiel. Pour moi, il y a un point, c'est que, je ne sais plus qui a dit ça, mais ça m'a tellement marqué que je le partage dès que je peux, c'est que le pouvoir ne s'abandonne pas, il se transmet. Et je vois tellement de... J'ai de la chance aussi, il y a des dirigeants qui souvent me demandent comment faire, quelle est ma vision, notamment de... Comme j'ai 26 ans, ils pensent que j'ai une vision de jeune, et que du coup... Je suis un peu catalogué comme le jeune qui peut avoir une nouvelle vision de l'organisation. Et du coup, il y a souvent ce truc-là de « Mais comment je peux faire ? Comment je peux léguer ce pouvoir-là ? » etc. Et j'ai vu beaucoup de dirigeants, de dirigeantes, qui en fait partaient. Et en se disant « Mais en fait, si je laisse le bâton de pouvoir là, il y a bien quelqu'un qui va le prendre. » Et en fait, pas du tout. Mais pas du tout. Parce qu'en fait, si tu laisses le bâton là, tout le monde va se dire « F*** ! » qui ce truc, jamais je vais pouvoir le prendre etc, en fait un bâton c'est un témoin ça se donne, il faut prendre le temps il y a souvent je sais pas si tu fais un peu d'athlétisme mais en fait quand il y a un passage de relais le point le plus important c'est comment tu gères bien ce passage de relais là, et c'est pas que la personne court le plus vite possible, non non non c'est de bien prendre le temps de comprendre l'autre comment elle va tendre son bras toi aussi tendre ton bras de ensuite avoir le bon moyen de passer le témoin. Et tout ça, en fait, c'est du temps, c'est des outils, c'est de l'énergie. Et donc, en fait, je suis prêt, désolé, je suis long sur ma métaphore, mais tout ça pour dire que si demain, on veut transmettre de la responsabilité, en fait, il faut, dans le collectif, prendre du temps, de se dire, OK, si demain, tu vas, je ne sais pas, dans un collectif, maintenant, gérer les rendez-vous hebdomadaires de l'équipe pour que chacun puisse partager. ces différents enjeux et ces différents questionnements. Bah ok, moi je faisais comme ça avant, toi aujourd'hui, voilà comment tu vois la chose, comment est-ce que tu pourrais faire, mais aussi moi qu'est-ce qui a marché, qu'est-ce qui a pas marché, peut-être que ça, ça pourra t'aider. Et donc en fait, de prendre le temps de cette passation-là pour vraiment transmettre le pouvoir et puis là ensuite on revient aux trois principes de la sécurité, de la confiance, de la légitimité.
- Bérénice d'Holomea
Je trouve que ce qui est du coup aussi difficile, on va dire, parfois à garder, c'est cette attention permanente dans le collectif sur où est-ce que j'ai besoin d'investir du temps. Parce que c'est pas linéaire, enfin tu le sais très bien aussi, mais la gestion d'un collectif c'est jamais linéaire et des fois on s'y attend pas, mais là on va devoir accorder plus de temps parce qu'il y a un besoin, parce qu'il y a un changement ou parce qu'il y a des doutes ou des contraintes extérieures. Et puis des fois, au contraire, ça va plus vite que ce qu'on a prévu. Et du coup, d'avoir cette part de flexibilité pour s'adapter au réel, ça demande d'être toujours en contact avec ce qui se passe réellement. Et pas de se dire, non mais c'est bon, on l'a prévu, dans trois mois ça va se passer comme ça, il y a une nouvelle personne qui arrive, on a une semaine pour faire la transition. C'est très bien, moi je pense qu'il faut des plans et des étapes clés. Mais il y a aussi du coup toujours percevoir, et d'où l'intérêt de percevoir l'invisible aussi. et de sentir toujours est-ce que là mon collectif il a besoin que j'accorde plus de temps ou pas. Et du coup c'est vrai que ça c'est toujours un équilibre à trouver.
- Hugo Paul
Ouais c'est une super remarque, je suis complètement aligné avec ce que tu dis.
- Bérénice d'Holomea
J'ai quand même une question, parce que là on a pour aller beaucoup de communautés, de comment faire collectif etc. Selon toi comment en fait cet art de faire collectif, de faire communauté dans une entreprise ou dans une organisation, pour toi qu'est-ce que ça change ? dans les activités, dans les actions très concrètes. Je ne sais pas, je veux lancer un projet. Donc il y a cette histoire du collectif. finalement pourquoi je vais devoir faire cet investissement, accorder du temps, des ressources, etc. Quels impacts ça va avoir aussi sur les actions concrètes ?
- Hugo Paul
Désolé, avant de répondre à la question, je suis obligé de faire un mini aparté, tu as parlé d'investissement. Et je pense que c'est vraiment ça. Je vais reparler de nos moines, mais c'est ce qu'il y a Frère Irénée qui est le doyen du monastère, qui a 82 ans, qui est rentré à 25 ans là-bas, une personne très sage. Et elle m'a dit à un moment, go il faut que tu passes. de l'efficacité à la fécondité. Et en fait, je l'ai pris pour moi, mais je l'ai aussi pris pour les collectifs. En fait, faire collectif, c'est passer de l'efficacité à la fécondité. C'est de passer aux résultats court terme. Tu l'as dit, ça prend du temps. On va souvent moins vite quand on fait les choses ensemble. Mais pourtant, les résultats long terme sont souvent les plus performants. Et ça, j'aimerais juste avoir des chiffres, partager des chiffres qui nous montrent. Il y a deux chercheurs américains, John Esquette et James Ascot. qui sont allés étudier aux Etats-Unis pendant plus de 30 ans qu'est-ce qui faisait qu'une entreprise fonctionnait. Notamment, ils ont voulu voir à quel point la culture d'une entreprise avait une influence sur leur performance. Et donc, ils ont étudié une cinquantaine d'entreprises pendant 30 ans et se sont rendus compte d'une chose, c'est que les entreprises qui avaient une culture forte et ancrée, et donc en fait, avoir une culture forte et ancrée, c'est avoir un collectif, puisque la culture n'est que l'essence du collectif, et bien ces entreprises-là... étaient les entreprises qui étaient à la fois les plus performantes en termes de résultats, mais surtout les plus résilientes. Et je pense que quand on est en 2025, la résilience, c'est peut-être un sujet sur lequel on peut se poser. Parce que franchement, moi, si tu connais une personne qui peut me dire exactement ce qui va se passer dans les dix prochaines années, franchement, merci de me la présenter. Parce que franchement, pour savoir ce qui va se passer rien que dans les six prochains mois, c'est compliqué. Alors dans les dix prochaines années, ça l'est encore plus. Et lorsqu'on gère une entreprise, lorsqu'on gère un collectif et qu'on se voit dans le temps, on a cette nécessité-là à la fois de se projeter, mais aussi et surtout dans le monde chaotique dans lequel on vit, de savoir être précis. Et donc pour moi, c'est hyper important de dire qu'en fait, dans ce monde chaotique, le meilleur investissement, c'est pas forcément... d'avoir le meilleur plan sur la comète, même si c'est important de faire des plans, mais c'est peut-être pas forcément ça. C'est aussi et surtout de mettre les ressources pour être le plus résilient possible. Et aujourd'hui, l'un des moyens, c'est d'avoir un collectif qui soit fort, qui soit structuré et qui ait une culture forte à l'intérieur.
- Bérénice d'Holomea
Oui, qui soit en fait misé sur la coopération, c'est rajouter une corde à son arc sur l'adaptabilité, sur la résilience en fait.
- Hugo Paul
Exactement.
- Bérénice d'Holomea
On parle de fonctionnement collectif, justement... pourquoi, quel intérêt on a à travailler, à modifier en fait. C'est parce que nous, on vient de rentrer dans le monde du travail, mais on a quand même grandi avec des grands paradigmes de société, d'images sur le monde du travail, etc. Et pour des gens qui travaillent depuis plus longtemps, c'est aussi quelque chose qui est très ancré. Donc, aller remettre en question notre manière de fonctionner en groupe et notre manière de travailler, c'est quand même un travail qui est profond. Et ce n'est pas facile forcément à mener. Et donc, moi, ce que j'aimerais comprendre, c'est en fait, tu as déjà un petit peu répondu, mais c'est de dire finalement, qu'est-ce qu'on y gagne à faire ce travail-là ? Et est-ce que tu as cette vision-là aussi sur les collectifs et les actions menées par les collectifs ?
- Hugo Paul
Oui, complètement. Le premier point, c'est la résilience. Et du coup, un aspect quand même de performance, d'action, d'impact qu'on doit avoir sur le monde avec notre entreprise. Le deuxième point, c'est aujourd'hui, comment vous gardez les personnes au sein de votre entreprise ? J'interviens en conférence dans pas mal d'entreprises. Je pense qu'il n'y a pas une fois, on ne m'a pas dit, mais on galère à faire venir des jeunes, à les garder. Et en fait, on galère plus globalement à avoir de la rétention de talent. C'est le terme qu'ils utilisent en entreprise. Et en fait, le point qui fait qu'aujourd'hui, on a envie de rester dans un collectif, dans une entreprise, et ça, les études le montrent, ce n'est pas le salaire. Le salaire, c'est ce qui fait venir. Mais ce qui fait rester dans une entreprise, c'est le bonheur. C'est le fait de s'y sentir bien. Et petit corollaire, petite question rhétorique, qu'est-ce qui fait que les personnes sont le plus heureux dans une entreprise ? Eh bien, c'est de se sentir bien dans une équipe, et notamment de sentir que l'on a confiance en eux, que leurs talents sont mis à contribution. Et donc en fait, pour moi, coopérer, mettre des ressources... de l'énergie, du temps, de l'espace. Faire un collectif, ça permet en fait à ce que les personnes qui soient au sein de votre collectif se sentent à leur place. Pour ça, ils se sentiront heureux, donc à la fois, ils vont rester, mais aussi et surtout, et là, on va retourner sur la performance, sur la performance de l'entreprise. Autre étude menée par Harvard cette fois-ci, qui a étudié de voir qu'est-ce qui faisait que les entreprises étaient les plus performantes. Ils sont allés voir 19 pays. Dans 19 pays, ils sont allés voir 11, pardon, 1000 équipes dans ces 19 pays. Ça fait à peu près 19 000 équipes. Gros, gros sujet en termes d'aujourd'hui. quelles sont les différentes entreprises, et ils ont quand même un panel assez large. Ils vont voir ces équipes, ils étudient leur performance, et là au bout de quelques années, ils se rendent compte que le critère qui fait qu'une équipe est performante, c'est que les personnes au sein de l'équipe sentent, ils ont confiance en leur manager, en leur leader. Ils ne s'attendaient vraiment pas à ça, du coup ils vont creuser, ils se disent bon bah en fait c'est bien d'avoir confiance en leur leader, en leur manager, mais qu'est-ce qui fait que ces équipes... confiance en leur leader, en leur manager. Là, il y a deux critères qui sortent. Alors qu'on est dans 19 pays différents, donc là, on ne parle pas de différence. Là, on est dans la différence culturelle. On est vraiment dans la manière de faire collectif. Les deux critères, c'est premièrement, les membres de l'équipe savaient précisément ce qu'elles devaient faire dans le collectif. Donc la mission, ils avaient été clairs. Et deuxièmement, elles sentaient qu'elles étaient à leur plein potentiel. Elles sentaient que leur talent était pleinement mis à contribution. Donc moi, si je retourne ça à l'échelle un peu de... l'organisation ou du manager. En fait, le rôle d'une organisation, le rôle du manager, c'est de définir une mission commune et de, dans cette mission commune, chercher les talents et cultiver les talents pour leur trouver la mission qui mettra au service de ces talents à la mission commune.
- Bérénice d'Holomea
Oui, ça me parle d'aller aussi sélectionner les personnes qui vibrent et qui résonnent avec ce potentiel-là qui est attendu pour la mission collective. Mais du coup, ça... aussi je pense que quand, enfin peut-être toi ça te parle aussi, mais on traverse quand même une période où il y a beaucoup de personnes qui cherchent du sens donc il y a pour moi une part aussi individuelle d'aller se questionner sur à quoi je veux contribuer et du coup pour moi il y a une part de responsabilité aussi côté entreprise qui est quelle est la contribution que je propose ? Est-ce que mon projet il est vertueux ? Est-ce qu'il y a des gens qui vont s'inscrire dans ce projet là ? Parce que je trouve que c'est important et ça va dans les deux sens de se questionner moi qu'est ce que je veux faire et qu'est ce qu'on me propose aussi de faire et je pense qu'il y a beaucoup de d'étudiants qui sortent d'école et qui en fait se rendent compte qu'ils sont complètement défasés entre ce qui est proposé et ce qu'ils veulent apporter eux en fait.
- Hugo Paul
Ouais, c'est que je pense que cette quête de sens, qui touche la plupart des gens sur Terre en ce moment, en tout cas en France, parce qu'on a la sécurité, notamment physique, de pouvoir le faire, mais cette quête de sens, eh bien en fait c'est une quête qui est intrinsèquement personnelle, individuelle, mais qui peut ne se réussir seule. C'est-à-dire qu'en fait... C'est un peu une dichotomie de... C'est à la fois un truc que tu... Il n'y a que toi qui peux le faire. Mais pour autant, tu ne pourras jamais y arriver seul. Et donc, d'où la nécessité d'être entouré, et d'où la nécessité pour une organisation de donner les ressources, de donner l'espace à la personne pour qu'elle puisse trouver son sens. Et que ce soit d'accepter... Moi, mon rêve, c'est d'accepter qu'une organisation dise « Ok, quand tu rentres dedans, tu veilles à ce que la personne, elle soit vraiment faite pour l'entreprise, tout en disant que l'entreprise est faite pour elle. » Et puis surtout, au fur et à mesure de son évolution, parce que le monde évolue, la société évolue, les personnes évoluent, donc du coup c'est normal qu'on évolue soit dans l'organisation, mais aussi de se dire qu'il y a un moment, il y a un déphasage, et que tu n'es plus à l'endroit où tu dois être, et bien que, ok, on se serre la main et qu'on aide, et qui est notamment ce processus de sortie dont on parlait. Et pour moi, c'est vraiment essentiel de se dire, voilà, une communauté, elle ne peut pas rassembler tout le monde. Et surtout, elle évolue, les individus évoluent. Et donc, c'est OK, c'est normal, c'est bien. Les personnes sortent aussi ensuite du collectif.
- Bérénice d'Holomea
Merci beaucoup. Je pense que là, on a vraiment balayé plein de points sur faire communauté, sur le contexte de transition. Et aussi sur l'aspect plus concret, finalement, qu'est-ce que ça apporte en tant que professionnel ? Merci de ce partage et de ce témoignage. Tu disais tout à l'heure que tu as un livre qui va sortir très bientôt.
- Hugo Paul
Oui, en effet, je sors un livre aux éditions Eyrolles, qui s'appelle « Faire tribu » , et qui va partager l'ensemble des immersions que j'ai pu vivre, où le but, c'est de comprendre un peu comment ces collectifs fonctionnent et comment, en partant de ces collectifs-là, nous, on peut s'inspirer à mieux faire ensemble, à mieux vivre ensemble, et surtout à renouer avec cette puissance de collectif-là. que ce soit dans notre entreprise bien sûr, mais aussi dans tous les autres collectifs qui animent nos vies.
- Bérénice d'Holomea
Très bien, j'ai hâte de le découvrir et puis je te remercie encore.
- Hugo Paul
Merci beaucoup pour cette invitation Berenice, c'était très agréable d'échanger avec toi.
- Bérénice d'Holomea
Les expéditions d'Hugo ont été riches en apprentissages sur la manière de faire collectif. Que ce soit les moines, les scouts, les entreprises, les associations, toutes ces manières de se rassembler ont de quoi nous inspirer pour repenser nos fonctionnements. Quelques points que je retiens suite à cet échange. Déjà, c'est l'importance de la légitimité, à la fois de permettre à chacun de prendre sa place, mais aussi que les autres personnes la reconnaissent et la valorisent. Je retiens la nécessité de définir les frontières et les ponts. de prendre conscience des membranes qui peuvent être visibles ou invisibles qui entourent nos collectifs, et de prendre conscience également de la richesse des écotones, ces zones un peu d'entre-deux où les expériences se rencontrent. Je retiens également qu'animer un collectif, ça implique de fortes responsabilités, mais que celles-ci peuvent être distribuées, et surtout que lorsque cet engagement prend fin, lorsqu'on n'anime plus, lorsqu'on passe finalement ce rôle, il est essentiel de soigner la transmission. pour que le collectif continue à exister dans son plein potentiel. Et enfin, coopérer permet de renforcer la résilience d'un collectif dans ce monde de plus en plus incertain et chaotique. La coopération, ce n'est pas seulement une idée ou une envie, c'est vraiment un moyen et un outil pour pérenniser son collectif dans ce contexte-là. Et puis, ça permet également d'engager ses collaborateurs et de donner du sens au projet. Le livre « Faire tribu » dont Hugo est l'auteur est déjà disponible en précommande et il sortira le 20 mars. Je vous mets le lien dans la description de cet épisode pour le commander. Retrouvez les épisodes de l'affluence une fois par mois. Il forme un recueil de témoignages, de vécus liés aux transformations des fonctionnements collectifs qui vous permettra d'avoir des clés pour faire... évoluer à votre échelle votre environnement professionnel. Pour ne rater aucun épisode et pour faire grandir ce podcast, vous pouvez en parler autour de vous, vous abonner sur votre plateforme d'écoute préférée et nous laisser des étoiles si vous nous écoutez depuis Spotify ou Apple Podcast. Merci pour votre écoute et à bientôt pour un nouvel épisode de la Fluence.
