Transcription

• Speaker #0

  Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, nous vous emmenons dans les coulisses RH d'une entreprise engagée. Direction Indigo, un bureau d'études spécialisé dans la transition écologique qui accompagne les acteurs publics et privés dans la conception de solutions durables de la mobilité à l'aménagement des territoires. Mais chez Indigo, l'engagement ne s'arrête pas aux missions menées pour les clients. C'est une entreprise à mission où RSE, participation des collaborateurs et bien-être au travail se rencontrent au quotidien. Ici, chaque salarié peut s'impliquer dans les décisions, participer aux projets collectifs et partager la valeur créée dans un environnement qui valorise l'épanouissement et l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Alors, comment transformer cet engagement puissant sur le papier en réalité quotidienne pour les équipes ? Et de quelle manière cela impacte-t-il les ressources humaines ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Corinne Bardou, DRH d'Indigo. Et c'est Olivier Manicki, directeur de mission sociale chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans La Pause RH.

• Speaker #1

  Bonjour Corinne.

• Speaker #2

  Bonjour Olivier.

• Speaker #1

  Merci d'être avec nous pour ce nouvel épisode de La Pause RH.

• Speaker #2

  Je t'en prie.

• Speaker #1

  Pour commencer, en quelques mots, est-ce que tu peux te présenter, nous donner un petit peu ton parcours et d'où tu viens ?

• Speaker #2

  Merci de m'avoir accueillie. Je suis honorée en tout cas. Alors j'ai un parcours, donc moi j'ai quand même maintenant une belle expérience derrière moi, on va dire ça comme ça. J'ai commencé ma carrière dans un grand groupe industriel américain sur Grenoble, où j'ai d'abord commencé à travailler dans la qualité, donc je ne suis pas tombée tout de suite dans les RH. J'y suis restée dix ans, donc ça a été très structurant aussi pour moi. Et puis au bout de dix ans, j'ai eu envie de prendre mon envol et je suis allée travailler dans un centre de recherche pour l'industrie papetière. Donc je suis restée dans le monde du papier encore, où là j'ai vraiment eu la chance de créer une fonction RH. Et j'y suis restée 17 ans, donc j'ai vraiment accompagné l'entreprise dans sa transformation aussi. Et puis, l'âge venant, j'ai voulu prendre encore mon envol. Et là, j'ai fait une incursion très rapide dans le monde des travaux publics, où je suis restée que un an et demi en plein Covid, et dans une structure qui ne correspondait pas vraiment à mes valeurs. Donc, au bout de 18 mois, j'ai souhaité encore aller voir ailleurs ce qui se passait. Et je suis tombée sur Indigo, et voilà, et ça fait 5 ans que je suis chez Indigo et que je contribue à la croissance et au développement d'Indigo.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qui t'a amenée chez Indigo, justement ?

• Speaker #2

  Alors, je ne connaissais pas du tout Indigo quand j'ai postulé, et puis après je me suis renseignée, et ce qui m'a vraiment intéressée chez Indigo, déjà c'est le métier d'Indigo, puisqu'on fait du conseil. En développement durable et l'ingénierie, c'est une entreprise qui est au service de la transition écologique, donc ça me parlait. Et ce qui m'a surtout attirée après avoir eu les premiers entretiens, c'est vraiment le modèle social. C'est vraiment une entreprise qui correspondait à mes valeurs, où l'humain est vraiment au centre du modèle. Je sortais d'une expérience un peu plus compliquée, qui ne correspondait pas à mes valeurs, et je souhaitais vraiment l'intégrer. Une entreprise où je pouvais vraiment m'épanouir et vraiment apporter quelque chose avec cet humain au cœur du modèle en fait.

• Speaker #1

  Tu as déjà un petit peu commencé à en parler des engagements d'Indigo, des valeurs d'Indigo. Comment est-ce que tu décrirais les engagements d'Indigo aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Indigo est une société à mission depuis 2021. Donc moi quand je suis arrivée, Indigo n'était pas encore entreprise à mission. En fait, la transition vers la société à mission s'est faite vraiment de manière très naturelle. Notre objectif, c'est vraiment d'avoir une raison d'être et d'être un acteur au cœur de la transition écologique. Donc, on travaille sur, en tout cas, mes collaborateurs avec lesquels je travaille, travaillent sur l'économie circulaire, la biodiversité, la transition écologique. Donc, on a cet engagement vraiment d'être au cœur de cette transition, d'être au cœur des territoires aussi, puisqu'on travaille beaucoup avec des communautés d'agglos. Voilà, donc ça, c'est vraiment... L'important, c'est d'être aussi au cœur des territoires. Et notre maillage territorial fait qu'on est au cœur des territoires. Ça, c'est important. Et puis, un engagement, je dirais, au-delà de ça, de la société à émission, vraiment social. Et là, on est en train d'être certifié Bicorp. Donc, ça rajoute aussi quelque chose de plus fort, en tout cas, à mon sens. Où là, au-delà des valeurs environnementales, on a vraiment... des valeurs sociales et sociétales, en tout cas. Donc voilà, pour moi, l'engagement, il se porte autour de ça. Et je dirais qu'un ego, il se place au cœur de l'homme au sens très large, en fait.

• Speaker #1

  Dans ce statut, dans l'entreprise à mission, ces valeurs, en fait, comment ça influence ta façon de piloter les RH ?

• Speaker #2

  Alors, je ne sais pas si ça influence vraiment ma manière de faire des ressources humaines. Je pense que c'était ma façon déjà de faire des ressources humaines. Après, il y a vraiment l'humain au centre de tout. Donc ça, c'est important et ça importe aussi dans la manière dont on gère les ressources humaines. Je pense qu'Indigo est quand même une structure très à l'écoute de ses collaborateurs, très bienveillante. Il n'y a pas que les aspects économiques aussi qui sont en jeu. La société à mission, elle va au-delà de ça. Donc dans ce sens-là aussi, ça influe les RH. Et je dirais que c'est peut-être plus facile aussi en tant que RH, parce que nécessairement, on a des gens qui sont alignés sur nos valeurs, bien plus engagés, certainement plus fidèles. Et c'est un vrai facteur d'attractivité, notamment, je pense, pour les nouvelles générations qui sont vraiment en quête de sens. Travailler dans des milieux qui sont plus soucieux de leur environnement, que ce soit l'environnement au sens large, mais aussi l'environnement de travail. Mais je ne sais pas si ça a vraiment changé ma façon de gérer les RH. J'avais peut-être déjà ce petit côté-là, et c'est pour ça que je cherchais une entreprise qui corresponde aussi vraiment à mes valeurs.

• Speaker #1

  Comment ces valeurs, donc tes valeurs, et les valeurs de l'indigo, qui est très en phase, comment est-ce que ça se traduit dans la gouvernance ? Alors,

• Speaker #2

  Indigo a une gouvernance un peu particulière, il y a vraiment une idée de partage de la valeur chez nous, qui est très forte, qui passe alors par un accord d'intéressement où on redistribue une grosse partie de nos résultats courants, donc l'idée c'est vraiment de partager avec nos collaborateurs, mais surtout, et ça c'est le modèle social d'Indigo, l'entreprise appartient à ses salariés et en fait on a un actionnariat salarié. Et on a donc actuellement 60% de nos collaborateurs qui sont actionnaires de l'entreprise. Donc ça c'est vraiment le cœur du modèle social d'Indigo. Ça a toujours existé, c'est pas nouveau, ça existe depuis la création d'Indigo en 1986. Et ce modèle actionnarial, il est vraiment au cœur de la gouvernance d'Indigo, avec un conseil d'administration, avec des personnes qui sont élues par les actionnaires et qui sont des collaborateurs. Donc ça a vraiment pour nous du sens en termes d'implication, d'engagement et de partage. Et au-delà de ça, on a aussi une volonté très forte d'avoir une gouvernance très participative. Et chez nous, on a des modèles de gouvernance très différents. Donc j'ai des départements qui fonctionnent en holocratie, donc qui est un modèle managérial particulier. On a aussi d'autres départements qui sont en gouvernance partagée. Et on a d'autres départements qui sont sur des modèles beaucoup plus classiques. Et l'idée de cette gouvernance globale aussi, au-delà d'être actionnaire, c'est une volonté quand même forte que nos collaborateurs et nos directeurs puissent fonctionner comme eux ils le veulent, avec un socle commun, qui est la définition de rôle. On n'a plus de fiches de fonction chez nous. Maintenant, on a tous des rôles. Et ça, je pense que ça participe aussi à cette gouvernance. Donc, il y a deux choses. L'actionnariat salarié, mais aussi la gouvernance participative, vraiment de la participation et des modèles managériaux qui s'appliquent à cette gouvernance.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que ça change selon toi dans la relation entre l'entreprise et ses salariés, justement, d'avoir mis ça en place ?

• Speaker #2

  Ça change beaucoup de choses, je pense. Ça change déjà sur le partage de la valeur, c'est-à-dire qu'on est là et qu'on partage tous ensemble la valeur. Il n'y a pas d'actionnaire qui va partir avec des dividendes énormes. Donc, partage de la valeur. Pour moi, il y a de l'engagement aussi. Quand on est actionnaire de sa structure, on est beaucoup plus engagé. Et on est aussi acteur des décisions, puisqu'en tant qu'actionnaire, alors moi, je suis moi-même actionnaire maintenant, mais on est acteur des décisions puisqu'on participe aussi. Des réunions où on nous explique les orientations stratégiques, on a les résultats de l'entreprise. Il y a à la fois engagement, application et ça donne aussi du sens dans le sens où on fait partie. En tout cas, on met vraiment notre pierre à l'édifice puisqu'on est actionnaire. Et ça change, je pense, beaucoup de choses sur l'engagement. Et ça change des choses, moi je pense, en termes d'attractivité aussi. Voilà, sur la marque employeur, c'est sûr que ça a un impact important, le fait d'être actionnaire. Donc voilà, au bout de 12 mois, on peut être actionnaire. Par contre, si on part d'Indigo, et ça je trouve que c'est très bien aussi, on doit vendre nos actions. Donc on ne peut être actionnaire que si on est vraiment salarié d'Indigo. Chez

• Speaker #1

  Indigo, donc on a... Beaucoup de sujets sur lesquels on a déjà travaillé. L'inclusion, la diversité, le bien-être, l'organisation du travail. Je te propose qu'on les parcourt un par un, ces sujets. Et si on commence par la diversité et l'inclusion, sur ce sujet-là, qu'est-ce qui a été déterminant chez Indigo ?

• Speaker #2

  Alors, je ne sais pas s'il y a quelque chose qui a été déterminant chez Indigo, mais notre modèle social, il est basé sur l'équité, la solidarité. La solidarité, c'est l'une de nos quatre valeurs. Dans ce cadre-là, notamment sur l'égalité professionnelle hommes-femmes, on a un index égalité professionnelle qui est 99 sur 100, avec des écarts de rémunération qui sont très bas puisqu'on est en dessous de 1%, plutôt en faveur encore des hommes. Mais on est sur 1%. On a aussi une volonté très forte d'inclure nos femmes dans les postes plutôt à responsabilité. On a 42% de femmes dans les organes, ce qu'on appelle de direction, c'est-à-dire conseil d'administration, COMEX et managers. Je n'ai pas les derniers chiffres sur 2025, mais en 2024, j'avais 45% de managers qui étaient des femmes. Je dirais que c'est vraiment dans notre esprit et nos valeurs de solidarité. Alors après, tout n'est pas rose non plus et je pense qu'on a encore des progrès à faire, notamment sur l'insertion des personnes en situation de handicap où on a du mal à recruter. Donc on sensibilise beaucoup, on a des gens qui sont de toute façon très impliqués avec ces personnes-là. On essaye de mettre en place des choses pour sensibiliser aussi. faire en sorte que nos collaborateurs qui ont des soucis de santé puissent être connus pour qu'on puisse au moins nous les accompagner. On participe à la semaine européenne du handicap avec des duodés. Donc on a souvent plus de demandes de personnes qui veulent accueillir du personnel que des personnes en situation de handicap qui veulent venir chez nous. Mais je dirais que ça fait vraiment partie des valeurs intrinsèques. Donc on a quatre valeurs. Il y a la solidarité, l'engagement, l'agilité et l'audace. Et la solidarité, c'est vraiment une valeur importante chez Indigo, et pour moi, ça rentre dans ce cadre-là, en tout cas.

• Speaker #1

  Et c'est quelque chose qui a été de tout temps, puisque Indigo, à la base, était une entreprise d'insertion ?

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. C'est issu de l'économie sociale et solidaire. Donc, quand ça a été créé en 1986, ça a été créé avec Emmaüs, en fait. Donc voilà, il y avait un lien, notamment, sur la récolte de textiles. avec Emmaüs. C'est vraiment le cœur aussi. Je dirais que c'est l'histoire d'Indigo.

• Speaker #1

  Bien avant le passage en entreprise à mission.

• Speaker #2

  Oui, c'était 1986. Et on est devenu société à mission en juillet 2021. Mais je dirais que le passage à la société à mission s'est fait vraiment naturellement. Ça a été quelque chose de naturel. Il n'y a pas eu à... Voilà, se forcer pour devenir société à mission, je pense que c'était déjà dans l'ADN d'Indigo en fait.

• Speaker #1

  Tu as parlé un petit peu d'égalité de salariat, de transparence. Ces pratiques, cette mise en avant de ces sujets, ça change quoi dans la vie d'une entreprise ?

• Speaker #2

  Oui, alors nous aussi, c'est une particularité d'Indigo, mais du coup qui fait briller les yeux des jeunes recrutés notamment. Nous, on pratique une transparence des salaires. Alors, je pense qu'Indigo l'a toujours pratiqué. Moi, je suis arrivée en 2020, il y avait déjà une transparence des salaires. Donc chaque année, on va au-delà de la fameuse loi qui arrive là, même si on n'est pas conforme non plus complètement à la loi, mais en tout cas, on va au-delà puisque nous, on diffuse tous les ans la grille de nos salaires, donc nominativement, on les met sur nos réseaux informatiques pendant un mois où chacun sait ce que gagne. Ce que moi, Corinne Bardot, je gagne, ce que mon président gagne. Donc, il y a une complète transparence des salaires. Alors, c'est en lien aussi avec l'actionnariat salarié. Comme on a 60% de nos collaborateurs qui sont actionnaires et qui ont accès déjà à énormément d'informations, là aussi, c'était naturel que finalement, les salaires soient aussi divulgués. Et on a une autre chose aussi par rapport à cette transparence des salaires, c'est qu'on souhaite avoir une échelle réduite. entre le plus haut et le plus petit salaire. et on est actuellement sur un écart de 4. Et ça c'est aussi très important et c'est quelque chose qu'on suit chaque année pour que l'écart soit le plus réduit possible.

• Speaker #1

  Sur la partie RH, l'organisation du travail, quelle est l'approche d'Indigo sur l'équilibre vie pro-vie perso ?

• Speaker #2

  Alors on a beaucoup de flexibilité chez Indigo. Alors nos salaires sont un peu moins élevés que le marché, mais je pense qu'on attire. pour d'autres choses. Et ça, c'est effectivement quelque chose de très important. Donc, on a une grosse flexibilité. Nos contrats de travail n'ont pas d'horaire. Et on n'a pas d'horaire. Et ça fonctionne très bien. Une grosse flexibilité sur le choix du temps de travail. On a nos étames qui peuvent choisir entre travailler à temps plein sur 5 jours, 4 jours et demi ou 4 jours. Donc nous, on pratique déjà la semaine de 4 jours. Choisir de travailler aussi à temps partiel. Donc ça, c'est aussi des choix. Et j'ai 35% de mes effectifs qui sont à temps partiel. Donc c'est quand même relativement important. Chez les cadres, la possibilité de choisir entre 23 jours de RTT, 15 jours ou 8 jours. L'idée, c'est vraiment de s'adapter aussi au moment de vie de nos collaborateurs. On sait très bien que quand quelqu'un arrive qui est jeune diplômé, il a plutôt besoin d'argent, donc il a un peu moins de temps libre. Et puis quand il va commencer à avoir une conjointe ou un conjoint et qu'il aura des enfants, peut-être qu'il aura besoin d'un peu plus de temps libre. Et donc la possibilité aussi pour les cadres et même pour nos directeurs d'être à temps partiel. Moi, je suis moi-même à temps partiel, donc c'est quelque chose qui est vraiment important dans la vie de l'entreprise sur cette flexibilité horaire. Et puis après, on a aussi du télétravail. Donc, on a signé un accord en 2022 où on peut aller jusqu'à trois jours de télétravail. On a aussi une trentaine de personnes sur nos 480 collaborateurs qui sont en télétravail permanent. Voilà, parce qu'ils ont choisi un moment de s'éloigner de Paris, d'aller vivre à la campagne. Par contre, avec le souhait de toujours conserver ce lien avec Indigo et de continuer à travailler pour Indigo. Et ça, c'est un facteur aussi qui est important pour notre marque employeur en termes d'attractivité. Alors des gens qui viennent chercher peut-être un peu plus de confort de vie, mais aussi en termes de fidélisation avec la possibilité de choisir son temps de travail. On peut changer tous les ans si on le veut. Donc c'est vraiment très flexible et je pense que c'est hyper important aussi au-delà de la société à mission, il y a aussi quelque chose de sociétal derrière. Et c'est aussi influer sur les conditions de travail qui font que, de toute façon, nos collaborateurs seront plus épanouis dans leur travail aussi.

• Speaker #1

  En lien avec ça, avec le télétravail, avec l'équilibre provier-perso, est-ce que tu peux nous parler de la méthode de projet Indigo ?

• Speaker #2

  Oui, donc on a lancé, alors c'est juste quand je suis arrivée en 2021, donc il y a eu aussi l'arrivée d'une directrice de la transformation, digitale mais pas que. On a lancé un gros projet sur la mise en place du mode projet Indigo. Le mode projet Indigo vise notamment à travailler de manière collaborative et coopérative avec des temps en synchrone et en asynchrone, puisqu'on est de toute façon sur 10 sites en France, même voire plus avec nos télétravailleurs permanents. Donc nécessairement, on ne travaille pas sur les mêmes temps. Et on a mis en place ce gros... projets avec des gros efforts de formation. Quand quelqu'un arrive chez Indigo, il a deux modules de formation obligatoires. Un qui s'appelle les essentiels, où on travaille sur c'est quoi la synchrone, comment on travaille en mode collaboratif. Après, on a un autre pavé de formation qui s'appelle contribuer en mode projet où là, tout le monde le fait. C'est-à-dire qu'on veut que tout le monde soit acculturé à ce mode projet Indigo. Là, c'est sous forme, il y a une formation en e-learning, mais aussi une formation action. C'est-à-dire qu'on fait travailler nos collaborateurs en groupe, donc en mixant les sites, les postes, où ils doivent travailler sur un projet, ils doivent nous rendre un livrable. Donc ça, c'est sur cinq jours. Donc il y a toute une partie qui est en asynchrone, où ils doivent apprendre à travailler avec des gens qui ne connaissent pas nécessairement et qui ne sont pas sur les mêmes sites. Et ça donne lieu en fait à un petit jury à la fin où on va désigner celui qui a le mieux contribué au mode projet. Et on en parlera peut-être un petit peu après, mais voilà, on verse, on fait un don en fait à une association, en tout cas l'équipe gagnante fait un don. une association que porte Indigo ou une association qui est dans les valeurs d'Indigo. Et depuis maintenant 5 ans, puisqu'on est à la 5ème session, on a mis en place un mode projet, en tout cas une formation pour nos managers, là où on est manager de projet Indigo, où là on a construit un programme de formation où il y a toute une formation théorique. Donc, il se fait en présentiel maintenant, notamment avec deux formateurs internes, deux personnes qui avaient fait la première session et qui ont souhaité après accompagner les collaborateurs d'Indigo. On a notre président qui intervient et il sera notamment sur l'aspect de valeur. Et à côté de ça, on travaille aussi sur la posture. Donc là, j'ai la chance d'avoir dans mon équipe une coach interne et qui accompagne nos managers de projet sur la partie. de posture avec la mise en place de co-développement. Donc voilà, on accompagne et derrière il y a une période de certification avec des mentors qui suivent nos apprentis managers de projet Indigo pendant 3 à 6 mois et à la fin il y a une certification donc ils doivent travailler sur un projet en situation concrète et on les certifie à l'issue de cette formation.

• Speaker #1

  On en a parlé un petit peu avant, on a déjà commencé un petit peu le sujet, dans la continuité du volet humain. Donc, on vient de dire que l'engagement d'Indigo, il se prolonge aussi au-delà de l'entreprise. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus, justement, sur votre fonds de dotation et sur la manière dont les salariés sont impliqués dans le choix des associations que vous soutenez ?

• Speaker #2

  Donc, Indigo soutient de nombreuses associations. Donc, je crois qu'on en a huit. qu'on soutient régulièrement, en tout cas en 2024, c'était 8. Et on a aussi tous les deux ans, donc on demande à nos collaborateurs qui portent des associations, qui vont être dotés pendant deux ans sur ce fonds de dotation Indigo. Donc c'est nos collaborateurs qui portent des associations. Et le choix, donc après il y a une présentation des projets par nos collaborateurs et le choix il est fait après par un jury qui est composé des actionnaires. donc euh En tant qu'actionnaire, on vote pour choisir ces associations qui vont être portées pendant deux ans chez Indigo. Donc, je crois que c'est 6 000 euros la dotation par an. Là, on vient de relancer un nouveau cycle. Par exemple, on a deux associations qu'on a suivies qui s'appellent La Toupie, qui est un atelier d'insertion qui va récupérer des jouets dans les entreprises, notamment Mépacue, et qui modifie les jouets et qui les revendent. Donc ça, voilà, avec une valeur quand même très forte d'insertion et du public en insertion. Et on a aussi porté un projet de développement d'une école au Népal, je crois qu'il s'appelle l'Action Dolpo. Voilà, donc c'est des projets qui ont été portés par nos collaborateurs et les actionnaires votent en fonction de ceux qui veulent qu'Indigo dote dans le cadre de ce fonds de dotation. C'est quelque chose aussi qui est important chez nous de soutenir les associations. Par exemple, nous au niveau RH, cette année, on a mis en place un programme de cooptation pour coopter des nouveaux candidats. Mais on n'a pas voulu faire comme toutes les autres entreprises. Donc, on laisse le choix à nos collaborateurs, soit d'avoir une prime, soit de verser cette prime à une association qui est soutenue par Indigo, toujours dans cet esprit associatif et de solidarité. Donc voilà, on essaye quand même toujours d'avoir cet esprit solidaire et de pouvoir aider des associations qui sont dans nos valeurs.

• Speaker #1

  De ton point de vue de DRH, qu'est-ce que ces engagements ont changé dans le quotidien des équipes d'Indigo ? Et au-delà de ton ressenti, comment est-ce que vous avez cherché à mesurer cet impact et à l'ajuster dans le temps ?

• Speaker #2

  Moi, ce que je sens, c'est quand même vraiment plus d'engagement. C'est ce que je disais au début, de l'engagement, de l'implication. Et comment on le mesure ? Nous, on met en place des enquêtes, ce qu'on appelle flash bien-être. On fait trois enquêtes par an, où on va, sur un temps court, donc c'est dix minutes de réponse, savoir comment ils se sentent, selon quoi ils sont satisfaits chez nous. Mais aussi les difficultés qu'ils rencontrent. Ça permet aussi de remonter des cas peut-être un peu plus compliqués. Et ça nous permet d'aller plus loin et d'essayer de mettre en place des solutions. Mais en tout cas, on mesure ça. Et c'est un indicateur stratégique chez nous. En tout cas, cette mesure de satisfaction fait partie de nos indicateurs stratégiques. Donc on le mesure et puis surtout on essaye de mettre en place des actions et notamment tous les deux ans, tous les trois ans, on fait une plus grosse enquête, plus orientée RPS, mais qui nous permet après de mettre en place un plan d'action avec un suivi de ce plan d'action et notamment en étroite collaboration avec notre CSE avec lequel on travaille beaucoup là-dessus. Et la mesure qu'on a pour moi c'est aussi le turnover, donc ça c'est un indicateur qu'on suit aussi régulièrement. Et notre taux de départ cette année est encore en baisse puisqu'on a 6,2. Et par rapport à la profession, puisqu'on fait partie de la profession de Sintec, qui est le bureau de conseil, le bureau d'études, on est, je pense, dans ceux qui ont les plus bas taux de départ. Donc ça, c'est aussi une mesure et c'est quelque chose qu'on suit aussi, cette fois, mensuellement.

• Speaker #1

  Avec le recul, selon toi, quels sont les sujets qui ont été les plus naturels à engager ? A contrario, ceux pour lesquels ça a été plus complexe ?

• Speaker #2

  Pas simple de répondre à cette question. Les plus naturels, je dirais tout ce qui tourne autour de l'accompagnement, de la bienveillance. C'est très naturel de la solidarité, de l'implication, de l'engagement. Ça, c'est des choses très naturelles. La difficulté, moi, que je vois, c'est qu'Indigo a beaucoup évolué puisqu'on a beaucoup grossi. Moi, je suis arrivée fin 2020, on était 240 et on est 480 maintenant. Ce qui est compliqué, je pense, c'est de passer du statut vraiment de PME à une statut un peu plus d'ETI. Il faut vraiment qu'on fasse très attention, je pense, à ce qu'Indigo ne perd pas son âme. En fait, je pense que c'est un peu une inquiétude de certains de nos collaborateurs qui sont là depuis longtemps. Nécessairement, le fait de grossir, ça implique d'avoir plus de process. Et pour moi, avoir plus de process, c'est... pour avoir plus d'équité, en tout cas, pour ne pas qu'il y ait de sentiments d'inéquité. Et quelquefois, certains ont l'impression qu'on les enferme dans des carcans. Et voilà, donc ce à quoi il faut qu'on fasse attention, je pense, c'est qu'on garde cette âme quand même d'indigo qui fait la force d'indigo et qui fait qu'on est reconnus dans ce monde-là, en tout cas.

• Speaker #1

  En tant que DRH, qu'est-ce que ces engagements ont concrètement changé dans ton quotidien ? et dans ta façon de faire ton métier ?

• Speaker #2

  Pour moi, ça n'a pas changé grand-chose parce que je pense que j'ai toujours été comme ça. Après, ça va plus loin en fait. On ne challenge pas que sur des indicateurs de masse salariale. Ça va beaucoup plus loin d'avoir des indicateurs sur l'indice de satisfaction de mes collaborateurs. Même si maintenant, il y a beaucoup d'entreprises qui le font. Mais moi, ça a toujours été, en tout cas, mon live motif dans ma fonction de RH. Et c'est pour ça que j'ai eu envie de faire des RH. C'est cet aspect humain d'accompagnement, de bien-être aussi au travail, d'avoir une certaine qualité de vie, parce que je suis convaincue qu'au-delà d'avoir un très bon salaire, tout ce qui est autour impacte énormément. Et plus nos collaborateurs se sentent bien dans l'entreprise, Et plus ils seront performants, engagés, impliqués. Je ne sais pas si ça a changé beaucoup de choses, mais moi je suis convaincue que c'est quelque chose qui me parle et j'œuvre pour que mes collaborateurs, les collaborateurs d'Andigo, se sentent bien dans l'entreprise, parce que c'est important pour nous et c'est des choses sur lesquelles on met en œuvre beaucoup de moyens pour que ça fonctionne bien.

• Speaker #1

  Donc là, on a parlé un petit peu de ce que vous avez fait. Et maintenant, du coup, pour conclure, quels sont les sujets sur lesquels tu as envie d'aller plus loin ? Les projets liés à ça qui seraient en cours ?

• Speaker #2

  Alors, on a un gros projet sur l'apprenance. C'est un gros sujet qui est dans le pipe depuis un petit peu de temps. Donc là, on a défini... L'objectif, c'est vraiment de devenir une organisation apprenante. Donc voilà, alors c'est pas que sur les aspects formation, mais il y a plein d'autres choses aussi, notamment sur les locaux. C'est beaucoup plus large, donc l'idée c'est vraiment d'accompagner nos collaborateurs et les apprendre à devenir apprenants, donc en donnant effectivement des moyens pour se former, mais pas que, c'est-à-dire aussi réfléchir sur les locaux, comment faire en sorte que nos locaux deviennent et donnent envie à nos collaborateurs d'apprendre. Il y a aussi sur les modes de fonctionnement, donc on a nous ce qu'on a en interne, notamment sur les aspects techniques, on a des cellules de partage. Et ça, ça fait partie aussi de notre organisation apprenante. Des cellules de partage où il y a des... Des groupes, des partages. Ça se fait beaucoup en asynchrone aussi. Mais l'idée, c'est de monter en compétence sur des domaines techniques et de partager ces connaissances. Il y a vraiment cette culture-là. Et ça, c'est quelque chose qu'il faut qu'on se mette en place. Et puis, il faut qu'on avance aussi sur la transparence. Parce qu'il y a une loi qui devrait être transposée prochainement. Même si on a déjà de la transparence, je pense qu'il faut qu'on aille plus loin dans les critères. et qu'on communique bien auprès de nos collaborateurs sur les critères, pourquoi ils sont à tel niveau. La transparence, même si je trouve que ça enlève beaucoup de fantasmes, n'empêche pas la comparaison par rapport à d'autres. Et je pense qu'il faut qu'on soit plus au clair sur pourquoi telle personne est à tel niveau de salaire en termes de compétences, de performances. Donc ça aussi, ça va être un gros chantier pour mes équipes RH cette année. Et on change de RP cette année, donc c'est aussi un gros projet, puisque ça va impliquer aussi pas mal de changements dans nos process. Et là, moi, en termes de RH, j'ai un gros sujet d'accompagnement au changement aussi. Donc voilà, ce qui nous reste. Et moi, c'est encore beaucoup à faire chez Odigo.

• Speaker #1

  Merci Corinne pour cet entretien. Merci à vous. Merci d'avoir participé.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #0

  Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.