Transcription

• Speaker #0

  Et si le problème, ce n'était pas vous, mais la manière dont vous essayez de le résoudre ? Bienvenue dans Le Problème à l'envers, le podcast pour ceux qui ont tout essayé sans succès. Je suis Sarah Baudobono, thérapeute systémique et stratégique. Ensemble, nous explorons comment agir autrement, concrètement et surtout durablement. Avant de commencer,

• Speaker #1

  n'oublie pas de t'abonner pour ne manquer aucun épisode. Alors, c'est parti ? Bienvenue dans le podcast à l'envers,

• Speaker #0

  un épisode aujourd'hui tout particulier. On va parler d'un sujet délicat, mais essentiel, le harcèlement au travail. Et on va le regarder à l'envers, parce que derrière celui qu'on désigne comme le harceleur, il y a souvent quelqu'un qui tente de tenir. Et derrière celui qui s'épuise, il y a parfois des tentatives de solutions qui aggravent le problème. Je reçois aujourd'hui Sébastien Motéchic, coach thérapeute systémique et stratégique, qui va partager avec nous trois cas fascinants et nous aider à comprendre comment sortir parfois de ces spirales. Bonjour Sébastien, peux-tu te présenter et nous dire comment tu en es arrivé déjà dans un premier temps à te spécialiser sur l'approche systémique stratégique de Palo Alto ?

• Speaker #1

  Bonjour Sarah, alors en quelques mots, moi je suis coach et thérapeute systémique stratégique. J'interviens dans le monde de l'entreprise et notamment auprès de managers et d'équipes et je consulte également en tant que thérapeute à Saint-Germain-en-Laye. Et c'est là où on s'est rencontrés. Je suis aussi intervenant à l'Institut Gregory Bateson, où j'exerce comme formateur et thérapeute. Et petite spécificité, je le rajoute, Sarah, j'ai été 15 ans manager en entreprise dans le milieu de la grande distribution, ce qui nourrit pas mal ma pratique aujourd'hui et m'aide aussi à me positionner dans ce monde-là. Oui,

• Speaker #0

  avec une vraie connaissance du terrain.

• Speaker #1

  Oui, une bonne connaissance du terrain et des cas difficiles à gérer parfois.

• Speaker #0

  Pour les auditeurs qui découvriraient aujourd'hui sur cet épisode l'approche de Palo Alto, toi, comment tu la définirais ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question, ça. Je dirais que c'est avant tout une méthode de résolution de problèmes très pragmatique qui est vraiment orientée sur la compréhension des problèmes, leur mode de fonctionnement et la mise en place d'actions très concrètes qui permettent d'en sortir.

• Speaker #0

  Ok. Alors, tu interviens beaucoup en entreprise, Sébastien. Qu'est-ce qui te passionne dans tes interventions aujourd'hui, que ce soit en formation, d'ailleurs, ou en coaching, et par rapport au modèle, en fait, également ?

• Speaker #1

  Oui, tu as raison de le dire. Moi, je fais de la formation, j'accompagne des managers et je fais aussi du coaching. Et ce qui me passionne, c'est que l'entreprise est un microcosme dans lequel on va retrouver toutes les réalités de la vie quotidienne. Et puis, c'est la diversité aussi des types d'entreprises. Moi, j'interviens autant dans des entreprises familiales que des grands groupes ou des startups. Donc, d'avoir vraiment des environnements qui sont très différents et variés. Et c'est quelque chose que j'apprécie particulièrement.

• Speaker #0

  Avant d'entrer dans le vif du sujet et dans les cas que tu as préparés pour certaines interviews, comment tu définirais le harcèlement au travail ?

• Speaker #1

  Au travail, on va parler de harcèlement moral. Il y a une définition simple qui est celle de l'article L1152 à l'INEEA. un, tu vois, donc c'est pas moi qui l'ai écrit, c'est dans le code de travail, et là, il y a une définition très claire, le harcèlement moral, c'est défini comme des agissements répétés. Donc il y a vraiment la notion de répétition qui est importante, et qui ont pour effet une dégradation des conditions de travail qui porte atteinte au droit et à la dignité d'un salarié, et donc ça a un impact sur sa santé physique, ou, et parfois les deux, d'ailleurs, sa santé mentale, sa santé psychique, et durablement ça peut compromettre autant son avenir professionnel. Ce qui est très important aussi dans cette notion-là, c'est que ça peut être qualifié de harcèlement volontaire, mais parfois aussi d'une certaine manière involontaire. Donc il n'y a pas toujours la volonté d'avoir des agissements qui ont des effets négatifs non plus dans la durée.

• Speaker #0

  C'est intéressant, c'est-à-dire que ce que tu es en train de dire là, c'est que potentiellement, même déjà rien qu'à travers cette définition, il n'y a pas forcément quelqu'un qui est victime d'un harceleur. Souvent, ils considèrent que c'est un acte volontaire et malveillant en fait de son harceleur.

• Speaker #1

  Exactement. Et c'est rare de croiser quelqu'un qui se dit en entreprise, je vais volontairement harceler quelqu'un dans le but de le faire souffrir. c'est souvent des dynamiques relationnelles qui... qui sont plus ou moins conscientes des deux côtés. Et le jus lui-même va définir parfois des personnes comme étant harcelantes ou ayant des comportements harcelants, et avec cette notion d'intentionnalité ou au contraire de non-intentionnalité.

• Speaker #0

  Intéressant, parce que parfois on peut avoir tendance à croire que c'est forcément volontaire. Oui,

• Speaker #1

  exactement. Et donc du coup, souvent, il y a en plus de cette dimension, on va dire, qui est une dimension légale, Il y a un peu une dimension morale, c'est-à-dire que quand on a été pointé comme quelqu'un de harceleur, quelque chose qui est de l'ordre un peu du bourreau, tu connais ce mot-ci-là, de persécuteur, et en face, on va avoir des victimes. Et dès qu'on pense à travers ces deux catégories, persécuteur, victime, souvent ça rigidifie un peu les relations. Et pour le coup, nous, en tant que coach ou accompagnant, ça nous empêche un peu d'avancer, de travailler. Oui,

• Speaker #0

  et justement, par rapport à... Dans une approche systémique, comment tu regardes de manière différenciée ces situations par rapport à une vision plus classique ou de l'ordre de l'analyse transactionnelle, comme tu viens de donner en exemple ?

• Speaker #1

  Dans la notion de système,

• Speaker #0

  etc. Oui,

• Speaker #1

  de relation, de système. Alors déjà, juste pour différencier l'approche juridique de l'approche de coach ou d'accompagnant, c'est que même au-delà des différentes approches, tu parlais d'analyse transactionnelle, c'est que le juge, lui, est là pour définir, qualifier les faits et ensuite arriver sur une peine. Donc lui, il a un regard qui va être normatif. Et dans les différentes approches, l'accompagnement, quel qu'il soit son approche d'ailleurs, le but, ce n'est pas de définir qui est coupable et qui est victime. Quand on est coach, quand on est thérapeute, on n'est pas du tout dans ce positionnement-là. Et quand en plus, nous sommes un praticien du modèle de Palo Alto, l'approche est pour le coup non normative. C'est-à-dire que le piège, nous, dans lequel il ne faut surtout pas tomber, c'est celui d'essayer de se dire, de prendre parti pour une des deux personnes ou des différentes personnes impliquées, et d'essayer de savoir qui a tort, qui a raison. Ça serait forcément un piège qui nous empêcherait d'avancer et d'être utile dans cette situation-là. Oui,

• Speaker #0

  comme dans une thérapie de couple, chercher qui a raison. Exactement. C'est perdu d'avance.

• Speaker #1

  Par enfant, couple, parce que le harceler, on va être sur le même type d'outils lorsqu'on va travailler sur ces relations-là.

• Speaker #0

  Je te propose de rentrer dans le vif du sujet avec des exemples précis qui pourront nous permettre de mettre en évidence soit certains perternes, soit différentes tentatives de solutions et de pouvoir donner aux auditeurs. quelques pistes pour pouvoir agir différemment, sachant que bien évidemment, chaque situation est liée à un contexte particulier, à une dynamique particulière, et que bien évidemment, il n'y a pas de solution toute faite. Et ça,

• Speaker #1

  c'est le plus important. C'est le plus important dans ce que tu dis. C'est que l'idée, souvent, les mots sont, déjà, on sent bien qu'ils sont quand même lourds, quand on parle de harcèlement, quand on parle de harceleur, quand on parle de personne harcelée. On sent bien qu'il y a déjà quand même derrière des tas de pensées, de croyances qui vont être véhiculées. Et nous, l'idée vraiment, c'est de voir vraiment dans cette situation-là, dans ce contexte-là particulier, qu'est-ce qui va les différencier. Et tu vois, ça m'amène à préciser quelque chose, c'est que dans une même situation, dans une même équipe, avec un manager qui pourrait être identifié comme ayant des comportements harcelants, certaines personnes vont souffrir de ces comportements-là, alors d'autres personnes vont trouver leur manager plutôt bon, voire génial. Dans un des trois cas dont je parlerai tout à l'heure, ça a été le cas. C'est-à-dire que pour une partie de l'équipe, la manager en question était vue comme géniale, stimulante. Et pour trois personnes de l'équipe, elle a été identifiée comme quelqu'un ayant des comportements toxiques. C'est comme ça qu'ils ont qualifié. Et elle a été désignée comme quelqu'un d'harcelant.

• Speaker #0

  Et c'est là la particularité aussi du modèle. C'est qu'on va s'attarder à la dynamique interactionnelle. Et dans ce que tu décris, c'est bien l'interaction de l'un avec l'autre qui crée en fait des choses différentes.

• Speaker #1

  Exactement. Et le positionnement de l'homme par rapport aux interactions de l'autre, c'est-à-dire que nous, on va se mettre des deux côtés de la relation. Il y a un concept qui est hyper important dans notre modèle, c'est la notion de ponctuation. C'est-à-dire que selon que je sois...

• Speaker #0

  Explique-nous ça.

• Speaker #1

  Selon que je sois, tu parlais tout à l'heure de thérapie de couple, selon que je sois d'un côté de la relation monsieur ou madame, parents ou enfants, les parents ou l'enfant, je vais forcément décoder, découper la situation en séquences qui ne seront pas du tout les mêmes. Si je reçois un manager et quelqu'un dans son équipe et je les écoute tous les deux, chacun à leur tour, ils vont avoir un décodage, ils vont avoir une perception de la situation qui va être complètement différente. Et nous, l'idée, c'est d'arriver à relier ces différentes-là, c'est-à-dire d'arriver dans notre questionnement, voir les deux facettes de la relation, parce que c'est là qu'on va être utile, sinon on va tomber dans le piège de prendre parti pour l'un ou pour l'autre, en fonction de nos croyances, notre propre perception de la situation.

• Speaker #0

  Oui, et c'est plutôt porter un regard sur les boucles interactionnelles qui seraient dysfonctionnelles, on va dire ça.

• Speaker #1

  Exactement. Donc dans les cas que j'ai choisis, il y a un premier cas dans lequel on m'a demandé d'intervenir sur une personne qui a été harcelée. qui était en difficulté. Le deuxième cas dans lequel je vais détailler un peu, c'est plutôt là le contraire. C'est une sollicitation pour accompagner quelqu'un qui a été identifié comme harcelant. Et on verra un troisième cas qui est un peu intermédiaire, qui est une autre manière d'approcher encore ce sujet-là.

• Speaker #0

  Tu nous fais un bon teasing, c'est bien.

• Speaker #1

  Alors, justement,

• Speaker #0

  par rapport à ce premier cas, est-ce que tu peux nous planter un peu le décor de ce cas, à la fois le contexte de l'entreprise, la position du collaborateur et du manager, et puis comment vient la demande aussi dans ce type de situation très particulière ?

• Speaker #1

  Alors, comme bien souvent, la demande, déjà, elle vient de la direction des ressources humaines. C'est souvent eux qui sont à l'origine des demandes. Et c'est eux qui sont plutôt en alerte avec les partenaires sociaux sur ce sujet du harcèlement. Donc, on est dans un contexte très particulier puisqu'on est quelques années après la crise des subprimes. Tu te rappelles de cette crise de 2008 qui a eu un impact économique très fort. c'est l'adhérage d'un établissement bancaire qui... Tu as un contrat très particulier avec l'État, c'est qu'il va devoir s'arrêter d'avoir une activité dans quelques mois, quelques mois, quelques années. Le terme est proche. Donc, il y a une fin de vie qui a été décidée pour cette entreprise. Donc, autant te dire, Sarah, que ça pèse lourd sur le moral des troupes. C'est vraiment un climat de morosité généralisée. Le turnover est très important et mécaniquement, il y a une augmentation considérable de la charge de travail pour ceux qui restent. Mais sûr. Quand l'entreprise a une fin de vie qui est déjà annoncée, il n'y a pas beaucoup de gens qui veulent ouvrir leur entreprise.

• Speaker #0

  Il y en a plein qui s'éclatent ces opportunités sans attendre la fermeture, ce qui laisse de la charge pour les autres.

• Speaker #1

  Pour les autres, dans un climat très particulier où chacun va plutôt revoir ses intérêts particuliers plutôt que de penser à collectif. Et en plus, il y a plus de personnes qui sortent de l'entreprise que de personnes qui... qui ont envie d'y rentrer parce que le projet ne mobilise personne. Et donc, c'est dans ce décor un peu particulier que la DRH m'appelle pour soutenir un manager que j'appellerai Stéphane, qui a pris il y a quelques mois sa fonction de manager. Donc lui, il est à la direction de la sécurité des systèmes informatiques, donc un métier très particulier, très technique dans le milieu bancaire. Et il a une mission qui est très simple sur le papier, la feuille de route qu'on lui a donnée, c'est de remettre en place une équipe performante. et d'arriver à sécuriser la notion de sécurité dans son équipe. Et pour l'ensemble de l'entreprise.

• Speaker #0

  Malgré la fin de l'entreprise.

• Speaker #1

  Exactement. Donc, tu vois, il faut que ça continue à fonctionner jusqu'au dernier jour de la même manière. Et lui, particularité, il avait huit collaborateurs. Sur les huit collaborateurs, il y en a quatre qui sont déjà partis. Donc, il se retrouve en train de faire une partie de l'équipe qui a quitté le navire.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et donc Stéphane, lui, il faut le savoir, il est managé par un gars qui s'appelle Bernard et qui est directeur du contrôle interne. Et là, pour le coup, Bernard, lui, il n'a aucune compétence technique sur le périmètre de Stéphane, parce que Stéphane, il a vraiment une compétence rare, une formation très particulière. Et c'est le seul dans l'entreprise à avoir cette compétence-là. Et lui, Bernard, pour le coup, il est en poste depuis plusieurs années. Et lui, disons-le clairement, il voit le contexte comme une possibilité pour lui d'avoir enfin une fonction au codire et donc d'évoluer assez rapidement. Et donc, il va essayer de s'appuyer sur Stéphane comme tremplin. D'accord. C'est à peu près ça le contexte, tu vois, déjà. Donc,

• Speaker #0

  un manager qui voit l'opportunité de cette réorg finale. pour prendre un step avant la fermeture, peut-être pour anticiper une carrière future. Et du coup, il utilise Stéphane qui, lui, a la compétence technique, c'est ça, pour agir. Et Stéphane subit déjà un turnover de 50% de son équipe.

• Speaker #1

  Il est sous l'eau, Stéphane, déjà dès le début. Il est sous l'eau, donc il est en difficulté. Et moi, dans ce contexte-là, je décide, donc l'ADRH me fait un brief très rapide, mais je décide de voir Bernard en premier lieu. Et donc, l'entretien est assez rapide parce qu'il est assez débordé quand on l'écoute, Bernard. Donc, en une dizaine de minutes, accueil très chaleureux, personnage très charmant. Il insiste sur sa bonne volonté. Il veut soutenir son manager, tu vois. Et il me dit en quelques mots, moi, ce que j'attends du coaching pour Stéphane, que je manage, c'est de l'aider dans sa prise de poste et de l'aider dans la structuration de son équipe. Jusqu'à là, tout me paraît normal. Et puis, il me glisse.

• Speaker #0

  C'est aussi d'améliorer d'autres. La demande DRH, c'était laquelle par rapport à ce coaching ? J'entends qu'il y a le contexte particulier de fin d'entreprise en perspective, qu'il y a un turnover dans les équipes de Stéphane. Mais la demande DRH qu'elle te soumette, c'est quoi ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question puisque la demande DRH, Allez. très sommaire au départ. Et moi, quand j'avance, je ne m'attends pas du tout à ce que je vais trouver comme sujet, comme dossier, comme thème, puisque les RH me disent qu'il faut aider ce manager dans sa prise de poste. Voilà, donc c'est quelque chose d'assez classique, on va dire, qui ressemble plus à un coaching, on va dire, dans lequel il n'y a pas de sujet, pas de problème particulier à résoudre, juste pas à pas, tu vois, l'accompagnement d'une prise de poste. Donc ça, avec Bernard, finalement, ça se confirme. avec un sujet un peu particulier qui apparaît, qui est que ça ne se passe pas super bien avec Stéphane, d'une certaine manière, relationnellement, parce qu'il est très content des compétences de Stéphane, mais j'ai l'impression que Stéphane ne me fait pas confiance. Il s'oppose un petit peu. En tout cas, en réunion, il questionne beaucoup mes prises de décision. Et je vois bien dans sa relation qu'il est plutôt fuyant avec moi. Ok.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Et donc, je décide de recevoir Stéphane juste après, pour essayer de voir un petit peu le point de vue de Stéphane. Et quand je vois Stéphane, là, pour le coup, contexte complètement différent. Je vois un garçon qui est, alors je ne le connaissais pas avant, mais qui est très maigre, très fragilisé, qui est vraiment très, très fatigué et qui est épuisé, qui est au bord du burn-out. Il me dit tel quel, je crois qu'il sortait de chez le médecin, qu'il venait d'être mis sous antidépresseur. Tu vois, donc là, pour le coup, il me dit que le contexte est particulièrement difficile pour lui.

• Speaker #0

  Et ça, Bernard n'en avait pas. pas fait cas de cet état ou en tout cas, il n'y avait pas eu de communication entre les deux pour que cette situation déjà un peu problématique apparaisse.

• Speaker #1

  Ce qui est intéressant, c'est que ni la DRH, ni Bernard m'avaient parlé de ce sujet-là. On était vraiment dans quelque chose qui est dans une prise de poste et quand je vois Stéphane, je ne m'attendais pas du tout à avoir quelqu'un qui est assez content de prendre son poste, qui a beaucoup de défis, peut-être beaucoup de travail, mais qui est plutôt dans une dynamique positive. Et là, pour le coup, Stéphane, lui, ce n'est pas le cas. Et finalement, ce qui est intéressant, c'est qu'en substance, ce que me dit Stéphane, c'est que le plus dur, ce n'est pas le contexte, c'est de supporter son manager.

• Speaker #0

  Ah !

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  On est loin du cadrage, du cadre initial.

• Speaker #1

  Il y a un écart entre ce que me dit Bernard et ce que me dit Stéphane qui est assez flagrant. Et Stéphane me dit grosso modo, j'ai vraiment l'impression que mon manager fait tout pour que je craque. Je suis persuadé qu'il s'ennuie déjà Bernard, lui il pense à l'étape d'après et donc il vient constamment me voir sur mon périmètre alors qu'il ne comprend rien. Il essaye de se tirer un peu toutes les réussites du secteur à son compte et surtout il me prend beaucoup plus de temps que la valeur ajoutée qu'il m'apporte en tant que manager sur mon périmètre. Pour te donner un exemple, ils ont leur réunion le lundi. Le lundi, déjà, Stéphane donne un certain nombre de priorités à Bernard en réunion, comme à tous ses collègues. Bernard qui sait déjà que ça ne va pas être possible, il est plutôt dans l'objection, il essaye de le raisonner, il essaye de lui montrer que techniquement ça ne tient pas la route. Il négocie, ce qu'il épuise en fait. Déjà, la négociation permanente qu'il a avec son manager l'épuise. Et une heure après qu'il soit sorti de réunion, il reçoit un mail de la part de son manager avec 10-15 priorités à... a plus à faire dans la semaine. Donc, tu vois, il s'écroule.

• Speaker #0

  D'accord, donc ça s'accumule.

• Speaker #1

  Ça s'accumule. Et si tu veux, Stéphane a un travers un peu particulier. C'est que c'est un garçon assez rationnel et à chaque fois, il essaye de répondre factuellement à Bernard, à tous ses mails.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que Bernard, c'est pas grand-chose, c'est ça, il ne connaît pas grand-chose à son périmètre. à des positions qui ne sont pas forcément très judicieuses ou bien même impossibles techniquement pour ses fans. Et lui, en bon pragmatique, il apporte systématiquement des réponses. J'imagine que ça peut donner ce qu'on appelle chez nous des jeux d'escalade entre les deux, non ?

• Speaker #1

  Ça fait certainement.

• Speaker #0

  Comment réagit Bernard face à ces mails hyper factuels ?

• Speaker #1

  je te donne un exemple Stéphane va voir Bernard à 19h30 avant de partir il est entre deux portes et lui dit mais tout ce que tu m'as demandé techniquement ça sera pas possible de le faire cette semaine au moins où il y a tellement de priorités essentielles avant ça que ça sera pas jouable et Bernard le regarde dans les yeux en lui disant je sais que c'est pas possible c'est pour ça que je te le demande donc

• Speaker #0

  on a très loin de la posture que tu avais eu en face de toi pas

• Speaker #1

  Et ouais, et c'est là que Stéphane me dit, mais vous avez sans doute dû croiser mon manager et on se verra en tripartite et vous allez voir qu'il s'est montré un visage complètement différent quand il y a du monde que quand on se retrouve face à face tous les deux. Et c'est là que c'est un cas intéressant parce que c'est souvent le cas sur des sujets aussi délicats que le harcèlement, c'est qu'il y a un écart énorme entre les deux parties. Alors la question qu'on a envie de se poser, c'est est-ce que c'est volontaire, est-ce que c'est involontaire ? Nous, on peut dire d'une certaine manière, on ne peut jamais vraiment trop le savoir. Mais ce qu'on sait, c'est que la manière dont Stéphane se positionne pour essayer de réguler ce type de relation avec Bernard le met encore un peu plus en difficulté. Comme on n'est pas dans la tête de Bernard, on va travailler avec Stéphane sur se positionner un peu différemment.

• Speaker #0

  Oui, surtout que là, dans le contexte, il n'y avait pas de demande d'accompagner Bernard non plus. La volonté, que ce soit de DRH ou de Bernard, c'était... Globalement, c'est accompagnons Stéphane dans sa bonne prise de poste. Et Bernard, il a peut-être un problème de communication avec moi.

• Speaker #1

  J'ai essayé de sonder Bernard dans les 10 minutes pendant lesquelles on s'est vus. Lui était preneur aussi sur le fait qu'on puisse travailler, si je pouvais l'aider. Il m'a bien dit que c'était finalement... Lui, il n'avait pas besoin d'aide et que c'était vraiment Stéphane qui allait avoir besoin d'aide dans la durée. Donc, on peut travailler dans notre approche avec le manager et le manager, même impliquer la DRH, mais on va toujours... choisir la personne qui souffre le plus dans ce contexte-là et celle qui est la plus mobilisable. Nous, dans notre jargon, on appelle ça celle qui est la plus cliente.

• Speaker #0

  Donc là, c'était clairement Stéphane qui souffrait de la situation.

• Speaker #1

  Clairement.

• Speaker #0

  Comment t'es intervenu, justement, donc t'as travaillé exclusivement avec Stéphane, qui était client, finalement, par rapport à... Une demande qui, initialement, était une prise de poste. J'imagine que ce n'était pas celle-là.

• Speaker #1

  On a travaillé à deux niveaux d'objectifs, puisqu'il s'agissait bien d'une prise de poste, mais d'une prise de poste dans un contexte bien particulier, dans lequel le mode relationnel qu'il avait mis en place le mettait en difficulté. Et un point important, c'est que Stéphane... Son problème était devenu obsessionnel, c'est-à-dire qu'il ne vivait plus que pour le boulot, il ne dormait plus la nuit, il était sous antidépresseur, il avait un psy, un médecin qui l'accompagnait sur ce sujet-là. Les partenaires sociaux qui s'étaient saisis dans l'entreprise aussi du sujet qui alertait la DRH, mais il semblerait que Bernard était assez bien placé pour ne pas être inquiété par rapport au sujet. Et donc ce que j'ai compris après, c'est que la DRH avait pris le sujet du coaching d'une certaine manière pour soutenir Stéphane, mais de manière... non officiel, tu vois, c'est pas quelque chose qui avait été mis à plat, très clairement, dès le contrat de coaching. Et donc Stéphane passait son temps à parler du problème, même quand il était en dehors de l'entreprise, même le peu de temps qu'il avait et qu'il laissait des activités un peu plus perso, il parlait de ce sujet-là, donc la première action que j'ai faite, c'est de l'amener à couper ça, puisque ça occupait toute la place dans sa tête et qu'il était encore un peu plus épuisé à chaque fois qu'il en parlait.

• Speaker #0

  Donc, un peu conspiration du silence. Oui, tu connais l'exercice. C'est-à-dire qu'en parlant, il pouvait avoir l'impression de se soulager, d'extérioriser, de se soulager. Mais finalement, en ramenant le problème chez lui, le problème finissait par prendre encore plus de place.

• Speaker #1

  C'est ça. Et Bernard, comme tu l'as compris, est déjà très intrusif. Il prend déjà énormément de place. ça immobilise beaucoup. Stéphane, que ce soit par mail, que ce soit dans les temps de réunion, dans les temps d'entretien qui ne sont pas prévus dans lesquels il convoque. Donc, tu vois, à chaque fois, il occupe du terrain. Donc, on appelle ça une relation complémentaire. Il y a de plus en plus de dissimétrie entre les deux. Donc, l'idée, c'est de permettre à Stéphane de réoccuper un peu plus le terrain. Donc, ça va être toute la stratégie que je vais faire avec lui. sur cette dynamique-là.

• Speaker #0

  Et quand... J'imagine que Stéphane avait déjà mis en place un certain nombre de choses pour... Alors, j'entends qu'il y a eu le médecin, qu'il y a eu un psy pour l'aider à gérer, mais qu'est-ce qu'il faisait, finalement, qui, comme on entend le jargon, des tentatives de solution qui, finalement, incitaient, finalement, Bernard à continuer de la sorte. peu importe que ce soit volontaire ou pas, globalement, ce n'est pas le sujet, en fait, que ce soit volontaire ou pas de la part du gouverneur, c'est qu'est-ce que Stéphane, qui lui souffrait de la situation, mettait dans la mayonnaise qui continuait de la faire monter.

• Speaker #1

  Il y avait plusieurs types d'actions et de pensées. Le premier sujet, je l'ai dit, ça a été de couper le fait d'en parler, mais ça l'occupait au niveau de la tête, au niveau cognitif. Et si tu veux, la psy, le médecin, ses amis, les partenaires sociaux, tous tenaient le même discours qui est arrête-toi, mets-toi en maladie, il va te faire craquer. Et malgré le fait que tout le monde l'alertait, j'ai bien vu dès le début que Stéphane, lui, n'était pas prêt à s'arrêter. Déjà, il a une grosse exigence professionnelle vis-à-vis lui-même, vis-à-vis de son équipe. Et arrêter alors qu'il venait, il était en train de recruter l'équipe, arrêter alors qu'il venait de faire rentrer des nouveaux consultants dans l'équipe, c'était moralement pas possible du tout pour lui. et donc j'ai vraiment pris le temps de le rejoindre à ce niveau là en disant écoutez je crois que pour tout le monde vous dites vous arrêtez, vous vous pensez que c'est pas du tout une bonne solution pour vous pour l'instant vous êtes pas prêt à ça donc plutôt que d'essayer de vous dire tous les jours est-ce que je m'arrête est-ce que je m'arrête pas, donc il cogitait beaucoup la nuit de savoir s'il devait s'arrêter ou pas je l'ai beaucoup rejoint sur le fait qu'il était pas prêt à s'arrêter mais peut-être que s'il voulait tenir un peu plus, on a pris beaucoup l'image du combat de boxe donc il fallait qu'il se quenche un peu qu'il reprenne un peu d'énergie et qu'il soit prêt à monter sur le ring et aussi affronter Bernard. Et donc, je crois que le fait déjà de l'avoir rejoint sur le fait qu'il ne s'arrêterait pas, d'avoir normalisé ça, ça a été quand même assez recadrant pour lui et assez utile. Et donc, après, on a travaillé sur justement comment on peut réoccuper le terrain et faire en sorte que la dynamique relationnelle s'équilibre un peu plus, devienne un peu plus symétrique.

• Speaker #0

  Parce que là, ce que j'entends, ce que tu disais tout à l'heure par rapport à... à ce qu'il faisait, qu'il répondait à toutes les demandes de Bernard.

• Speaker #1

  Il répondait à ce que je lui disais beaucoup. Et donc, il se dit beaucoup. C'est-à-dire que Bernard lui disait blanc et lui, il a dû lui dire, écoute, non, c'est pas possible de dire blanc, il va falloir plutôt dire gris, voire carrément noir. Et donc, si tu veux, Bernard n'avait qu'une chose à faire, c'est d'envoyer des mails. Il s'est emmerdé dans son bureau toute la journée. Donc, il a envoyé ses mails à différents managers, ce qui occupait beaucoup de temps de réponse aux managers. Et Bernard avait des lubies, c'est-à-dire qu'il avait des nouveaux projets qu'il avait envie de lancer. Et tout de suite, lui, il essayait de justifier sur le fait que ce n'était pas du tout pensable actuellement. La bande passante ne le rendait pas possible, donc il se justifiait constamment. Et donc, je lui ai amené à faire l'expérience que, est-ce que le fait de ne pas répondre à Bernard aurait des conséquences pour lui ?

• Speaker #0

  Donc,

• Speaker #1

  il a commencé à se dire, tiens, j'oublie de répondre à un mail. Si jamais Bernard me le reproche le lendemain, je dirais, écoute, je suis désolé, je ne l'ai pas vu passer. Et il s'est aperçu qu'en oubliant de répondre à un mail, il n'y avait pas de relance de Bernard. Et puis, au lieu de s'opposer à un projet, il a commencé à dire oui, pourquoi pas, à laisser passer le projet. Et puis, une semaine après, deux semaines après, on ne parlait même plus du projet. Donc, à laisser passer quelques balles comme ça, sans être tout le temps au filet, et faire en sorte que finalement, il ne s'oppose pas à Bernard, ce qui était beaucoup moins difficile pour lui. En fait, ce qui était vraiment coûteux en termes d'énergie, c'était de se justifier, de s'opposer à Bernard pour essayer de... de lui montrer que c'était pas racheté.

• Speaker #0

  Il cherche à lui montrer que c'était... Il essaie de lui prouver que ce n'était pas possible, en fait, ce qu'il demandait. C'est ça, c'est ça. Je justifie pour t'expliquer, toi, Bernard, mon manager, que ce que tu demandes, c'est impossible.

• Speaker #1

  Ce qui est quand même plutôt de bon sens. C'est-à-dire que votre manager vous demande quelque chose, vous dites que techniquement, ce n'est pas possible et qu'il n'a pas la compétence pour arriver à évaluer que c'est possible ou pas. Vous avez envie de lui expliquer, mais encore faut-il que la personne en face ait envie de l'entendre. Et ce n'était pas le cas de Bernard. Donc Bernard, sans doute que dans ces... Ces chaussures de manager devaient se dire, mais en fait, ce gars-là, à chaque fois que je lui demande quelque chose, il me dit que ce n'est pas possible. Donc, ça a augmenté, si tu veux, un peu l'escalade symétrique, comme tu l'as dit, entre les deux. Et donc, on a commencé à introduire aussi des petites imperfections. Parce que tu l'as compris, Stéphane est quelqu'un qui avait un haut niveau d'exigence, qui était tout le temps à l'heure, et qui, même s'il devait partir à 22 heures du boulot, il fallait que le dossier soit rendu de manière impeccable. Donc, il a commencé à introduire, ça a été dur pour lui, des petites erreurs, des petites imperfections. Arrivé cinq minutes en retant en réunion.

• Speaker #0

  oublié d'envoyer un mail, l'envoyer que le lendemain, moins soigné ses présentations, et s'est aperçu que ça n'avait pas d'impact en fait, tout simplement. Bernard ne lui en faisait pas le reproche, et donc ça a été assez recadrant pour lui. Et autre stratégie qui a bien fonctionné pour lui, c'est finalement à chaque fois qu'il était convoqué, appelé par Bernard, Il passait des heures dans son bureau en train de parler d'eux. Donc lui, il avait l'impression, il voyait le minuteur dans sa tête. Il disait que tout le boulot que j'ai à faire, il m'occupe, ce gars-là. Toute ma bande passante. On a utilisé une stratégie chinoise que tu connais bien, c'est éteindre l'incendie en mettant du bois. Et donc, il a commencé à noyer son manager de détails techniques que lui seul était en capacité de comprendre. Ce qui fait que Bernard, très rapidement, s'est dit « Wow, ces entretiens deviennent très, très, très, très difficiles à suivre pour moi. » Donc, il a commencé à... moins mobiliser Stéphane parce qu'il devait le trouver très ennuyeux tout simplement.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que la position, c'est un changement de position de Stéphane qui se justifiait, argumentait pour expliquer ou faisait toujours un peu plus pour essayer d'assumer la tâche aussi. Je travaille le week-end, je travaille le soir, même si je dis, ce que j'entends c'est même si je dis que je ne peux pas faire, je fais.

• Speaker #0

  C'est ça. Donc l'idée, ce n'était pas de nier qu'il n'y avait pas de harcèlement, puisqu'il y avait des faits avérés qui auraient pu être qualifiés par le droit de comportement répétitif qui n'ont qu'un impact sur la santé psychique de ce collaborateur qui était vraiment en souffrance. Les autres managers qui étaient des collègues de Stéphane aussi vivaient la même chose, mais eux s'en sortaient différemment. Soit ils avaient décidé d'alerter les partenaires sociaux et donc ils étaient montés au créneau. soit décider de faire comme si, de s'en sortir sans que ça pose de problème particulier. Mais celui qui souffrait le plus à ce moment-là et qui aurait pu être identifié par un juge comme harcelé, c'était bien Stéphane.

• Speaker #1

  Donc finalement, les bonnes intentions, comme on le voit souvent, les bonnes intentions de Stéphane pour gérer au mieux la situation et répondre au désidérata de son manager, finalement, ça a gravé. la situation.

• Speaker #0

  Encore une fois, la réponse de Stéphane, elle est logique. Mon manager me demande des choses, je lui rends des comptes. C'est une bonne pratique, on va dire, manager. C'est quelque chose qui est inscrit un peu dans l'ADN de tout bon collaborateur ou de tout bon manager qui a envie que ça fonctionne. Mais là, pour le coup, dans cette situation-là, ça ne fonctionne pas. Ça ne veut pas dire que les prescriptions que j'ai amenées chez Stéphane seraient utiles dans une autre situation. Donc, c'est important de vous réprimer le contexte. particulier de cette relation-là. Oui,

• Speaker #1

  et à la fois le contexte, et à la fois les tentatives de solutions qui ont été mises, parce qu'on parle toujours d'un 180 degrés, c'est parce que parfois, en parlant, on a vu que tu avais mis en place la conspiration du silence pour Stéphane, parfois, en parler, ça fait du bien. On ne dit pas, on n'est pas en train de dire, ne parlez pas du travail chez vous. Sauf que là, dans le contexte, Stéphane parlait beaucoup de ça, et ça prenait beaucoup de place et de cognition dans son environnement.

• Speaker #0

  Les conseils de l'entourage, t'es pas prêt à les écouter. C'est souvent le cas. Que ce soit en cas de burn-out, en cas de harcèlement, souvent un entourage risque de dire qu'il faut que tu tires le signal d'alarme, que tu jettes les conches, que tu t'arrêtes. Il y a d'autres personnes pour qui ça aurait été une bonne solution de s'arrêter, mais a priori, pour Stéphane, s'arrêter aurait été encore un peu plus douloureux que de rester. Donc, nous, notre rôle d'accompagnement, à ce moment-là, est plutôt de l'équiper pour qu'il puisse rester s'il le souhaite.

• Speaker #1

  Oui, comme on l'a vu dans un épisode précédent avec Carmel, c'est de tenir compte, en fait, de la vision du monde, du manager ou du collaborateur. Sinon, il ne peut pas nous suivre. Donc, c'est de l'accompagner à comment rester, parce qu'il avait besoin de ça, en tout cas, d'aller au bout de ça.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Donc, à la fois la conspiration du silence, à la fois de cesser de se justifier ou d'argumenter quand on se rend compte que finalement, ça ne résout pas le problème, et un peu noyer son manager sur des considérations techniques qui finissent par épuiser le manager. Donc là, on est plutôt dans le cas de... du manager qui demande beaucoup de détails, qui demande beaucoup d'informations, on en donne encore plus.

• Speaker #0

  On en donne encore un peu plus.

• Speaker #1

  Ce qui n'est pas appliqué...

• Speaker #0

  Tout le temps. Et encore une fois, c'est plutôt quand on n'a déjà pas beaucoup de temps, on a envie plutôt de raccourcir les entretiens avec son manager plutôt que de les rallonger. Mais il faut accepter de les rallonger pour pouvoir en quelque sorte faire en sorte qu'ils se raccourcissent d'eux-mêmes.

• Speaker #1

  Ok. Merci beaucoup Sébastien pour ce premier cas. Deuxième cas, tu nous disais en introduction, là on était plutôt sur Stéphane qui était plutôt du côté de la personne qui se vivait comme harcelée par son manager. Un deuxième cas là où tu es mandaté pour accompagner l'harceleuse.

• Speaker #0

  Et alors, c'est un cas un peu différent, puisque, en général, quand on est contacté en tant que coach pour accompagner quelqu'un qui a été identifié comme harceleur, autant te dire que c'est plutôt un coaching contraint. Stéphane, il était très volontaire parce que lui, il voyait en quoi ça pouvait l'aider. Mais quelqu'un qui a été désigné comme harceleur, souvent, il se dit, tiens, c'est plutôt quelqu'un qui est dans le camp de la DRH, dans le camp de ceux qui m'ont évalué, jugé. Et donc, c'est plutôt mal parti. Donc, c'est souvent un coaching qui est un peu plus délicat, on va dire sur le plan relationnel, sur le plan de créer de l'alliance aussi avec le coaché. Et donc là, pour le coup...

• Speaker #1

  Oui, tu ne vas pas tout le soir.

• Speaker #0

  tu ne vas pas en dire oui je n'ai pas cru fort et donc j'ai hésité j'ai hésité t'es hésité à quoi ? à y aller ? la DRH me contacte si tu veux et elle me dit voilà elle m'explique la situation une directrice qui a fait l'objet d'une alerte interne par un seulement vis-à-vis de 3 de ses collaborateurs ok donc c'est pas 1 c'est pas 2 c'est 3 de ses collaborateurs qui signalent une alerte il y a même eu un cabinet spécialisé qui a été mandaté tu vois pour ce type de sujet qui a mené une enquête qui a interrogé pendant un bon moment, comme si elle était au commissariat, cette directrice en question, et qui a évalué le fait qu'elle avait quand même des comportements qui auraient pu être qualifiés de harcelants. Et donc, dans les conclusions de l'enquête de ce cabinet, il y a le fait que, potentiellement en plus, il aurait pu y avoir des erreurs de compliance de cette manager. Donc, c'est des sujets, on va dire, un peu de limite pro-éthique.

• Speaker #1

  Pour nos auditeurs. qui ne serait pas forcément...

• Speaker #0

  C'est-à-dire que c'est quelqu'un qui avait une haute position dans l'entreprise et qui aurait pu financièrement ou pour des avantages avec certains partenaires, si tu veux, faire peser cette position pour en obtenir des avantages particuliers.

• Speaker #1

  Donc pas forcément éthique.

• Speaker #0

  Pas forcément éthique. En tout cas, c'est ce que disait le cabinet. Mais le cabinet, sur ça, arrivait à grosso modo, comme on dirait en justice, un non-lieu. Mais il y avait eu le doute pendant l'enquête. et à la fin de cette enquête, cette manager-là se prend un avertissement et en plus... C'est le résultat de l'enquête. Oui. Donc, elle aurait pu être licenciée, mais elle ne l'est pas. Un avertissement et puis une obligation d'être coachée. Donc, tu vois, l'obligation d'être coachée, elle est suite d'une enquête. Tu te dis, bon, on va y aller tout doucement. Et quand la DRH me décrit un peu... Mais qu'est-ce qu'on peut...

• Speaker #1

  J'imagine que les auditeurs pourraient se poser, dans ce cas de figure... Il y a une enquête, il y a trois personnes harcelées, il y a un doute, en tout cas, pendant l'enquête, qui a été émis sur l'éthique. Qu'est-ce qui fait que l'entreprise, dans ce cas-là, j'imagine qu'il y a des gens qui sont licenciés pour beaucoup moins que ça, qu'est-ce qui fait que là, le coaching, certes, mais qu'est-ce que... Ouais, ça interroge.

• Speaker #0

  C'est la question que j'ai posée à la DRH, tu vois. Donc, moi, j'ai dit à la DRH. Tu vois, franchement, au fur et à mesure, elle m'expliquait un petit peu le contexte. Moi, j'étais sur ma chaise et je m'enfonçais au fur et à mesure. Je me disais dans ma tête, mais je n'ai pas du tout envie de coacher cette personne-là. Moi, j'avais juste une image en tête, c'était un animal lecteur. Tu vois, je me suis dit, tiens, j'ai une manager, c'est une tueuse en série. Et donc, j'ai demandé à la manager, mais qu'est-ce qui fait que vous avez décidé de la garder ? La DRH. Et donc, la DRH me dit, si ça n'avait été que de moi, elle serait déjà sortie. OK. je dis mais bon Vous n'êtes pas la seule à avoir évalué. Qu'est-ce qui fait qu'elle est encore là ? Et donc, elle m'envoie, en fait. Elle ne me répond pas précisément à ça. Donc, elle m'envoie tous les documents. Je reçois le courrier d'avertissement, je reçois l'enquête qui a été faite, etc. Je prends le temps de regarder un petit peu, puis je me dis, bon, écoute, on va recevoir cette directrice-là et puis on va voir avec elle. Et donc là, c'est toujours intéressant parce que là, il faut lutter contre soi-même. C'est-à-dire qu'on arrive déjà avec un... un certain nombre d'a priori et on se dit, mais... Donc forcément, là, le risque, c'est de se dire, cette personne-là, elle est déjà coupable, elle a déjà été jugée et c'est forcément quelqu'un qui est mauvais, quoi. C'est une mauvaise personne. J'écoute cette personne-là comme objectif d'essayer de venir un peu travailler sur ma propre perception, ma propre vision du monde, et essayer de voir ce qu'il y a derrière. Et en général, moi, ce qui m'aide à ce moment-là, c'est d'essayer de voir si la personne de son côté, il y a une souffrance particulière. Est-ce qu'elle, de sa position, il y a quelque chose aussi qu'elle pourrait percevoir comme de la souffrance ? Et là, pour le coup, ça a été le cas. C'est-à-dire que quand je prends contact avec cette directrice, j'ai vraiment une personne, si tu veux, qui est déjà épuisée. qui est déjà passé dans un rouleau compresseur comme le rouleau compresseur de la justice, qui a déjà vécu ça, le fait d'être interrogé pendant plusieurs heures par un cabinet externe, par des gens qu'elle ne connaît pas, puis la DRH. Elle vit ça de manière très, très difficile. Et elle est très en colère. Elle vit le processus comme une injustice. Elle, elle me dit, moi, je me suis engagé depuis plus de 17 ans dans cette entreprise-là. C'est vrai qu'il y a de la pression, mais je ne suis pas la seule. Et moi, j'ai de la pression de ma directrice aussi qui est au-dessus de moi. On nous a demandé de réorganiser les choses, on nous a demandé de mettre en place un système de performance qui tienne la route. Et moi, j'ai une équipe de, je ne sais pas, je crois qu'elle a 30-40 personnes à manager, donc une grosse équipe. Et grosso modo, ils ont interrogé que certaines personnes à charge, alors qu'il y a une bonne partie de l'équipe, voire deux tiers de l'équipe, qui sont très très contents du travail que je peux faire, qui me trouvent plutôt stimulante, motivante. Et donc, tu vois, qui n'ont pas du tout la même perception que ces trois personnes-là. Et donc, si tu veux, moi, cette première prise de compte...

• Speaker #1

  10% de l'équipe, en fait. 10% de l'équipe. Ce que j'entends, si on raisonne un peu en pourcentage, même si c'est un biais, c'est 90% de l'équipe qui était satisfaite de son manager et les 10% qui l'ont amenée au tribunal.

• Speaker #0

  En tout cas, c'est sa perception du monde. Je ne suis pas là pour évaluer si ce qu'elle me dit est vrai, tangible. appuyer sur des faits, mais en tout cas, elle sait vraiment la perception qu'elle en a, et elle trouve que c'est assez injuste. Elle trouve que c'est assez injuste, et donc là, l'erreur surtout à ne pas commettre, c'est de contrer, essayer de la ramener sur mais quels sont les comportements qui vous ont amené à ça, parce que c'est beaucoup trop tôt, en fait, à ce moment-là de la prise de contact. Elle se dit qu'on est forcément du côté de la DRH et qu'on est encore forcément là pour l'évaluer. Bien sûr. Et donc, à la fin de cette première heure de rencontre, l'idée, c'est de savoir si moi, je peux l'aider. Est-ce que j'ai le niveau d'énergie et le niveau d'objectivité qui va me permettre de l'aider ? Est-ce qu'elle aussi, elle a envie de travailler là-dessus ?

• Speaker #1

  Donc, à l'issue de cette première heure, c'est ce qui se passe. Oui, ce que tu disais tout à l'heure, la souffrance. Ah oui, oui. Elle,

• Speaker #0

  elle est obligée. OK, mais elle est obligée. Mais moi, de faire un coaching dans lequel elle est obligée, mais elle n'a pas envie, tu vois, je crois que je l'aurais refusé. À ce moment-là, je n'aurais pas accepté cette mission-là. En revanche, le fait d'être obligée Merci. contrainte, mais d'avoir quelqu'un qui a vraiment traversé ça difficilement et donc qui peut-être sera mobilisable aussi pour prendre un peu de recul par rapport à cette situation-là, essayer de comprendre les dynamiques relationnelles qui ont été à l'œuvre et qui ont pu amener de la souveraineté du côté d'une partie de l'équipe et du chien, ça, ça peut être intéressant. Et donc c'est le travail qu'on a fait, c'est le travail qu'on a fait en quelques séances. Il se trouve qu'en quelques séances...

• Speaker #1

  C'est la fin de... À la première heure, elle était mobilisable sur... Ce n'est pas une contrainte, ce coaching, mais j'y vois quelque chose qui permet, qui a fait que tu as accepté finalement la mission.

• Speaker #0

  Disons qu'elle le percevait toujours comme une contrainte, mais une contrainte qui pouvait avoir une utilité pour elle, ne serait-ce que d'arriver à traverser quelque chose, et c'est assez paradoxal, que en tant que... personne identifiée comme harcelante, avait été traumatisante pour elle. Elle avait aussi des problèmes de sommeil, elle avait été aussi chez le médecin parce que le niveau d'anxiété avait été très élevé, et elle se posait la question aussi de savoir comment elle allait pouvoir rebondir après ça, parce que ça lui a mis un sacré coup au moral. Et donc il y avait un peu ce premier truc de...

• Speaker #1

  En fait, plus fort, plus longtemps, il y a quelque chose de... me réparer de ce que je viens de subir. C'est ça ?

• Speaker #0

  Il y avait à la fois ça, il y avait à la fois essayer de comprendre un peu qu'est-ce qui nous a amené à ça finalement ? Quels sont les modes de relation ? Quel est le contexte qui m'a amené à ça ? Et avec une fenêtre de tir qui s'est ouverte assez rapidement, qui a été, si tu veux, identifiée pour intégrer une autre direction. Qui est une promotion d'ailleurs, ce n'était pas une manière de l'exfiltrer de cette direction-là. Et donc ça a été aussi utile pour elle, mobilisant pour elle, de comprendre ce qui s'est passé, pour que dans la prise en charge de ma nouvelle équipe, dans sa nouvelle direction... qui sera aussi dans un contexte quand même très particulier, finalement, je ne reproduise pas les mêmes types de relations qui pourraient générer chez certaines personnes les mêmes effets.

• Speaker #1

  Ok. Et de ce fait, qu'est-ce qui s'était passé ? Et qu'est-ce qu'elle avait fait qui, bien malgré, je l'entends, avait causé ça auprès d'une partie de son équipe ?

• Speaker #0

  Alors, ce n'était pas facile à identifier les premières actions. Il se trouve que dans les trois personnes qui l'avaient désignée comme harcelante, c'est trois personnes avec lesquelles elle avait déjà travaillé avant. Ce qui a été encore plus dur à accepter pour elle. C'est-à-dire que c'était des personnes qu'elle avait déjà eues dans d'autres équipes, qu'elle avait fait venir. Et sur ces trois personnes, il y en a une qui avait du mal à se caler dans le beau contexte. Il y a une nouvelle directrice qui est arrivée. Cette nouvelle directrice a mis beaucoup la pression sur les équipes et sur Laurence, qui est la manager en question. qui a demandé beaucoup de réformes, beaucoup de réorganisations. Et donc, si tu veux, Laurence s'est rentrée dans les skis de cette nouvelle directrice et elle est allée dans le même sens. Il y a eu un de ces trois collaborateurs qui a eu du mal, qui techniquement ne tenait pas la route en fait. Et cette manager a essayé un petit peu au départ de le préserver jusqu'à ce que le niveau de colère, de tension monte et elle a commencé à être dure avec lui en réunion. avoir parfois des comportements qui étaient un petit peu cassants devant les autres, parce qu'elle n'avait pas régulé la relation avant, elle n'avait pas su faire du feedback au bon moment, donc quand elle le faisait, c'était déjà trop dur. Et ensuite, petit à petit, elle a commencé à le mettre de côté, ne plus le prendre en compte dans la nouvelle organisation, donc le bypassait un peu, et donc c'est ça qu'il a identifié comme Marcellin. Et donc cette personne-là...

• Speaker #1

  Juste pour être sûre de bien comprendre, Sébastien, Laurence, la manager, pour la nommer, fait venir dans son nouvelle équipe, dans cette nouvelle organe à trois personnes historique, une nouvelle organisation. Laurence, un N plus un, qui est exigeante, qui veut beaucoup de choses, qui mène beaucoup de projets. Laurence, qui va dans le... Qui va,

• Speaker #0

  en fait,

• Speaker #1

  qui regarde les vidéos. Qui marche en CEO. et une qui a du mal à suivre ce mouvement-là, qui parfois arrive. Des fois, la marche est trop haute. Et du coup, Laurence n'a pas réussi au départ à lui dire ? Oui,

• Speaker #0

  c'est ça. Peut-être qu'elle n'a pas réussi à le dire, elle a insisté, elle a voulu, et elle a mis cette personne encore un peu plus en difficulté. Peut-être que tu vois, finalement, le fait d'être un peu plus dur avant, le fait de lui proposer un autre poste avant, aurait été sans doute plus utile, mais elle s'est un peu entêtée jusqu'à ce qu'elle lâche. Et quand elle l'a lâchée, c'est là que l'autre personne l'a plutôt mal vécue. Et il y avait deux autres collègues qui l'ont compris et qui elles-mêmes étaient vraiment sous l'eau. On commençait à souffrir aussi de la charge de travail, de la pression. Il y avait vraiment un contexte qui, en termes de performance, était quand même très stressant. Et donc ces trois personnes ont commencé un petit peu à se lier. à se plaindre, à souffrir ensemble, et donc du coup, à faire une alerte, on va dire, une alerte commune. Parce que Florence n'avait pas du tout vu venir.

• Speaker #1

  Elle n'a pas perçu.

• Speaker #0

  Elle n'a pas perçu, et donc ça, ça a été un premier enseignement qu'elle a tiré, c'est peut-être de s'arrêter, de savoir faire pause, et de percevoir les signaux plus tôt.

• Speaker #1

  Oui, les red flags, quoi.

• Speaker #0

  C'est ça, aller plus tôt dans une vision du monde, tu l'as compris, qui est quand même très orientée vers l'action, et donc, pour le coup, d'arriver à manager des personnes qui montent. pas au même rythme qu'elle, dans le même train qu'elle, tu vois, ça c'est très difficile et donc c'est à ce moment-là qu'elle active parfois des modes de feedback, des modes de communication qui pourraient être vécues comme difficiles. Oui,

• Speaker #1

  par exemple.

• Speaker #0

  Ne serait-ce que, tu vois, d'avoir de faire un feedback qu'elle aurait dû faire en individuel, de le faire en collectif ou de montrer des signaux d'agacement en réunion vis-à-vis de quelqu'un, tu vois, ou de se plaindre de cette personne-là devant d'autres collègues quand il n'est pas là, tu vois, des signaux qui... Un par un font que petit à petit, on a un faisceau d'indices qui nous amène sur un comportement qui pourrait être qualifié comme répétitif et donc avoir un impact. Et donc désigné comme harcelant potentiellement.

• Speaker #1

  D'accord. Donc c'est son niveau d'exigence à elle vis-à-vis d'elle-même et qu'elle pouvait avoir avec aussi une partie du reste de l'équipe. Mais le reste de l'équipe, on va dire, était au rendez-vous. Et deux, trois personnes qui étaient moins au rendez-vous. Et là, c'est difficile pour elle. d'accepter qu'il y en a qui restent sur le pied de gare et la locomotive continue à passer. Et avec, du coup, en termes de communication, soit des frustrations de sa part, de l'agacement de sa part, et qui ne prend pas la forme idéale, en tout cas.

• Speaker #0

  Exactement. Et tu vois, ça, ça a été important parce que quand on a travaillé sur sa prise de poste, la première question que je lui ai posée, c'est si vous vouliez, au bout de trois mois, à l'issue de votre prise de poste, avoir une équipe épuisée qui s'est retournée contre vous, etc., etc., comment vous devriez vous y prendre, en fait ? Qu'est-ce que vous devriez faire ou ne pas faire, dire ou ne pas dire, ou même penser dans votre tête ou ne pas penser, qui assurément, dans ces trois mois de prise de poste, vous vous mettrez dans une position, à nouveau, très difficile. Le premier élément, c'est de vouloir changer les choses trop vite, de vouloir aller trop vite, de ne pas prendre des signaux. Ce sont des apprentissages qu'elle a pu faire aussi de cette fonction-là, mais elle a été prête à les faire à partir du moment où elle s'est sentie rejointe dans le fait que sa situation était injuste pour elle.

• Speaker #1

  Ça, ça a été ton job. J'imagine que du reste de l'équipe, de sa hiérarchie, des RH, des managers, elle avait la grosse étiquette de l'harceleuse. Alors que ce n'était pas son intention, mais plutôt un mode, on va dire, un peu cash, un peu direct, un peu fonceur, sans avoir pris la mesure de ce qui était à côté.

• Speaker #0

  Mais là,

• Speaker #1

  tu l'as rejoint sur qu'elle souffrait de ce qui s'était passé, finalement.

• Speaker #0

  Elle souffrait de ce qui s'était passé. C'était une des seules, si tu veux, à payer des pots cassés. Et alors qu'on parle, finalement, tu vois, là, on parle, on désigne une personne, alors que quand on élargit un peu le spectre, On s'aperçoit qu'il y a un mode de management, il y a une culture, il y a des systèmes d'objectifs, il y a aussi des objectifs en termes de réorganisation, de systèmes de performance, qui participent de ce contexte-là. Alors bien évidemment, les êtres humains ont une possibilité de se positionner par rapport à ça. Et Laurence avait plutôt une vision, une position et une vision du monde qui, un, l'aidait à relever le défi qu'on lui avait donné, et deux, à ne pas objecter, aller dans le sens que lui avait donné aussi sa propre hiérarchie. Et donc, du coup, c'est aussi un peu cette prise de recul-là qui a été importante pour elle, de se dire j'ai aussi parfois la possibilité de réguler en haut au niveau hiérarchique, de dire non, de savoir aussi décaler les priorités, de mettre un pas de côté par rapport à ça.

• Speaker #1

  Ok. Comment ça s'est fini pour Laurence alors ?

• Speaker #0

  Pour tout te dire, ça s'est fini. Elle a pris un super poste. Donc, on se revoit maintenant tous les deux mois à peu près pour voir dans la prise de poste. Elle a intégré une nouvelle direction, elle a une très grosse équipe à gérer, donc ça veut dire qu'il y avait une partie de l'entreprise qui pouvait lui faire confiance. Et elle a vraiment traversé cette situation-là. Ce qui est frustrant dans notre position, c'est que je n'ai pas de nouvelles des personnes qui ont été en difficulté, mais qui étaient de l'autre côté de la relation. Juste, ce qu'il faut noter, c'est qu'un cas particulier, c'est deux de ces trois personnes. Donc, il y en a une qui a été sortie parce que ça n'allait pas du tout. et deux personnes qui étaient dans l'équipe de Laurence, mais qui ont été rattachées à l'époque à notre manager. Ce qui est assez rare aussi à l'entreprise. C'est-à-dire qu'on a dit à Laurence, c'est une manager à plus, ces deux personnes-là, parce que tu as été indidentifiée comme harcèleuse. Donc, elles étaient rattachées à notre manager qui n'était pas du tout dans leur périmètre. Donc, quelque chose d'assez rare.

• Speaker #1

  Oui, et qui est d'autant plus difficile, j'imagine, pour Laurence à gérer.

• Speaker #0

  Oui, ça fait partie des choses qui étaient difficiles à gérer et à digérer, oui.

• Speaker #1

  Ok. Alors, tout à l'heure, en introduction, Sébastien, tu nous as fait un super teasing sur, après, le cas du harcelé, la harceleuse, et un troisième cas qui serait quoi, alors ?

• Speaker #0

  Tu le disais plutôt bien dans l'intro, c'est que le harcèlement, c'est une catégorie juridique. Évidemment, mais on peut tous dire au quotidien, mais arrête de me harceler. Donc, c'est aussi des fois, c'est un langage qui va être un peu quotidien. Et donc là, c'est le cas d'un manager dans une entreprise de distribution qui, lui, vu par tous ses collègues comme quelqu'un qui est vraiment pénible, voire harcelant. C'est vrai que moi, j'ai la particularité de coacher beaucoup de directeurs juridiques, directeurs sécurité, directeurs techniques. Et pour le coup, c'est souvent le rôle qu'on leur fait jouer dans l'organisation, c'est-à-dire qu'on leur demande d'être des personnes qui savent mettre les limites, qui empêchent les autres de faire des bêtises, qui alertent sur les risques. Donc, il y a déjà quelque chose dans leur désignation, dans leur fonction, qui les met un peu en position d'être un peu, comment dire, en opposition par rapport aux autres, rigide. Quelque chose d'assez rigide. Et donc, c'est un cas un peu comme celui-ci que j'ai envie d'évoquer avec toi maintenant. Donc, on va l'appeler Olivier, ce manager-là. Olivier, c'est quelqu'un qui a les 55 ans, qui a plus de 20 ans dans l'entreprise, qui connaît tous les rouages et qui est... directeur, on pourrait dire, à les qualités juridiques. Entreprise de distribution, ça veut dire une entreprise qui met sur le marché des produits alimentaires ou non alimentaires qui peuvent comporter un risque, des alertes, etc. Et donc, il a toute la journée des managers qui viennent essayer de le convaincre de mettre sur le marché tel nouveau produit pour développer leur chiffre d'affaires. J'imagine que tu connais bien. Je vois bien. Il s'est donné une mission dans la vie, c'est d'être une sorte de pare-feu anti-missile. qui protège l'entreprise de tous les risques potentiels. Mais il est seul, OK ? Il est seul. Alors, il était seul jusqu'à... Il est seul depuis peu, parce que jusqu'à là, on lui avait permis de recruter une jeune collaboratrice qui n'a pas tenu plus de six mois à ses côtés. Et donc, c'est là que la DRH me sollicite en me disant, écoute, voilà, on a un sujet avec Olivier, on a des feedbacks qui nous remontent de la part de son directeur, mais bon... pas tant, mais surtout des autres clients internes, on va dire, d'Olivier et des autres collègues, ceux qu'il voit en réunion. Et puis en plus, on a un sujet, c'est qu'il est sous l'eau, mais dès qu'on lui met quelqu'un, il ne tient pas la route avec lui, il craque. Donc il faudrait que tu l'aides à être un peu moins rigide. Alors tu vois, ce n'est pas un harcèlement au sens juridique, mais ce sont des comportements qui peuvent être parfois vécus comme difficiles par les collègues alentours.

• Speaker #1

  Une personne qui était partie.

• Speaker #0

  Une personne, une jeune fille qui n'avait pas tenu la route. Et donc voilà, voilà la base sur laquelle je me dis encore une fois, bon là, le risque, c'est quoi ? C'est qu'Olivier, lui, vive ce coaching-là comme une injustice encore.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Ils se disent, je ne fais que mon boulot, celui pour lequel on me paye, et en plus, je me fais engueuler pour ça, et on me file un coach qui ne va me servir à rien. C'est à peu près ce que je me dis quand je reçois Olivier.

• Speaker #1

  Nous aussi, on se raconte des histoires.

• Speaker #0

  C'est ça. Et souvent, on se trompe d'ailleurs, parce que quand je vois Olivier, il est très content finalement. Il me dit, écoutez, je suis prêt à me remettre en question. C'est vrai que je suis un peu dur. Je suis un peu mèche courte, me dit-il. Je monte vite dans les tours, mais je suis incapable de canaliser mes émotions.

• Speaker #1

  Les missiles.

• Speaker #0

  C'est ça. Il a un langage comme ça, Olivier. Et en réunion, si tu veux, même quand il ne se met pas en colère, on voit qu'il est en colère. Je ne sais pas si tu as vu vice-versa, mais tu vois... Le petit bonhomme colère qui devient tout rouge. C'est exactement à peu près le physique d'Olivier, tout en tension. Mais encore une fois, il y a une souffrance. C'est-à-dire qu'Olivier se dit, c'est quand même hyper injuste ce qui m'arrive, parce que je bosse comme un fou. Et finalement, l'image que les gens ont de moi, ok, c'est celle d'un pro, mais c'est celle d'un pro qui est pénible. Et je crois qu'il arrive à un moment de sa vie où il en a un peu marre d'avoir cette image-là. Et surtout... Encore une fois, comme c'est souvent le cas avec le sujet du harcèlement, le sujet du burn-out n'est pas très loin. Il arrive vraiment avec fatigue. Sur le plan familial, ce n'est pas que simple pour lui. Donc, il commence vraiment à fatiguer et donc il est intéressé par faire un peu autrement. Donc, c'est là que je vais pouvoir être utile pour lui.

• Speaker #1

  Et comment ça s'est passé ? Alors du coup, est-ce que lui... Globalement, les demandes se rejoignent. Il est plutôt OK par rapport au cas précédent où il y avait un peu une perception qui était différente. J'ai l'impression qu'il partage quand même la perception des RH qui disent qu'il y a quelques problèmes de communication, il est un peu court sur Mesh. Mesh courte,

• Speaker #0

  c'est ce qui va le plus tard.

• Speaker #1

  Mesh courte. Et du coup, il accepte.

• Speaker #0

  Il aurait pu ne pas accepter, tu vois. Il aurait pu ne pas accepter. Mais lui, à ma grande surprise, pas une fois il contredit quand on fait la tripartite, pas une fois il contredit son manager, pas une fois il contredit la RH qui est là. Et quand je me retrouve en face-à-face, tu vois, il est plutôt très, très, très ouvert au fait de travailler, très client, très mobilisable, ce qui est pour moi une surprise. Dans ce type de coaching, ce n'est pas la majorité des cas qui vont souhaiter... se remettre en question et avancer. Donc lui,

• Speaker #1

  c'est le cas. Qu'est-ce qui dysfonctionnait chez lui ? En tout cas, qu'est-ce qui le mettait ? J'entends deux choses. À la fois, oui, il y a cette colère qui est un peu permanente et en même temps, cette problématique en termes de communication et en même temps, un contexte où il s'est donné comme mission comme tu disais, d'être euh... un seul pare-feu... Oui,

• Speaker #0

  c'est ça, un bouclier anti-missile. On était en plein de crise dans le Moyen-Orient, donc j'avais pris l'image du bouclier anti-missile quand on a travaillé ensemble, mais tu vois, tout est lié dans ce que tu dis, c'est-à-dire que... lui, la définition qu'il avait de son rôle, c'était celle-là. Finalement, je dois être une sorte de bouclier anti-missile qui doit éviter tous les risques potentiels à sa entreprise. Donc, ça pèse lourd sur les épaules. Donc, quand ça pèse lourd, ça veut dire qu'émotionnellement, ça va forcément amener la tension. Et si émotionnellement, la tension est présente, ça veut dire qu'il va être beaucoup moins souple aussi pour avoir des relations qui sont des relations délicates. Sachant que dans une entreprise, tous les gens le connaissent.

• Speaker #1

  D'existant interne, c'est compliqué. Oui.

• Speaker #0

  Mais des clients internes qui le connaissaient très bien et donc qui jouaient de ça. C'est-à-dire qu'on s'est aperçu très rapidement que les gens essayaient de le faire craquer très vite parce qu'ils avaient bien compris que c'est celui qui s'énerve qui a perdu. Donc, c'était devenu un jeu de se plaindre d'Olivier en sortant de réunion parce que ce gars-là est ingérable, tu vois. Donc, finalement, c'était à chaque fois lui un peu le dindon de la farce. Donc, ça, il a compris très rapidement. Et donc, on a... travailler déjà sur la vision du monde qui était un peu la sienne, en disant peut-être que maintenant, il est temps de transmettre un peu. C'est-à-dire que je ne peux pas faire tout tout seul, sinon je ne vais pas tenir la route. Donc peut-être qu'il va falloir que j'amène les autres aussi un petit peu à se responsabiliser. Donc tu vois, quand un manager arrivait, lui présentant un dossier, il lui mâchait tout le boulot. Donc c'était d'être capable de demander aux autres aussi d'arriver avec des données, mais de le faire avant qu'ils soient déjà pris par la colère, d'arriver à la régulière avant, de faire des demandes en anticipé. Et de se voir plutôt comme quelqu'un qui était plutôt un formateur, plutôt que quelqu'un qui devait être le bouclier. Ce n'est pas tout à fait la même question sur les épaules. Et le deuxième sujet, c'est que quand on est un bouclier, on prend tous les missiles au même niveau, sans priorisation. Et donc, on a mis en place un outil qui lui permettait de dire, avant chaque réunion, il identifiait le niveau de priorité, le côté tricky, délicat de la réunion, les sujets stratégiques ou pas. Et donc, si tu veux, lui, il avait un filtre qui lui permet de dire, cette réunion, je peux mettre en fond de cours, tu vois, c'est pas stratégique, ça sert à rien que je m'énerve. Alors que lui était capable de s'énerver, de monter au créneau sur des sujets.

• Speaker #1

  C'était n'importe quoi.

• Speaker #0

  C'était n'importe quoi. Donc, tu vois, déjà, ça a été assez recadrant pour lui de se dire, mais tous les sujets n'ont pas la même valeur stratégique, et donc je peux pas y mettre le même impact non plus. Donc ça, ça a été un gros travail qu'il a fait, qui l'a amené, qui l'a déjà amené à prendre du recul.

• Speaker #1

  Et comment on réagit ? Parce que dans le modèle, on est plutôt dans une dynamique interactionnelle. Donc, le fait que, parce que c'est les autres qui avaient tendance à appuyer sur le bouton et savaient que ça allait démarrer, comme un enfant qui sait très bien qu'on appuie sur ce bouton-là, sa mère. La maman s'énerve. Elle dévisse. Elle dévisse. Comment réagissent les autres, justement, quand lui, il a changé de posture ? C'est ça qui est intéressant.

• Speaker #0

  ça a pris un peu de temps on a fait 6 séances donc c'est pas énormément plus 6-7 séances et c'est là qu'on s'est aperçu que les autres venaient le chercher c'est à dire que ou alors on lui faisait un feedback il y a un feedback qu'il a très mal vécu alors que je trouvais que le feedback était plutôt valorisant pour lui c'est quelqu'un en équipe qui lui dit alors Olivier tu t'énerves plutôt rouge maintenant et un feedback qu'on lui a fait tu vois un peu devant tout le monde devant tous les autres donc les autres membres de la réunion si tu veux on rit Merci. et donc c'était un feedback qui n'en était pas un c'était déjà un début de manipulation et donc c'est vrai qu'il pouvait le prendre à deux niveaux, un, ce que je mets en place ça se voit, mais deux on me dit aussi d'autres choses quand on me dit ça, l'implicite du message est quand même assez chargé, mais donc ça a été assez utile pour lui parce que ça lui a permis de voir que c'était perceptible par les autres, et sa hiérarchie aussi d'ailleurs, c'était perceptible par sa hiérarchie et il s'est aperçu que il y avait un deuxième élément c'est que ça dépendait beaucoup de son niveau d'énergie. C'est-à-dire que les jours où il pouvait retomber dans le piège, c'était les jours où il était beaucoup plus fatigué, surchargé, tu vois, qu'il bossait beaucoup plus, et que donc là, il avait beaucoup moins de marge de manœuvre pour réagir dans des situations qui étaient délicates sur le plan relationnel, quoi. Et donc, un des axes de travail, ça a été de reprendre un peu plus soin de lui, de reprendre le sport, par exemple. Il s'est remis à courir, il s'est remis à arrêter de travailler à la maison le soir, tu vois, donc c'est des choses qui lui ont permis de reprendre un petit peu de recul par rapport. rapport à ça et donc d'arriver à mieux gérer aussi les situations dans lesquelles on pouvait le remettre un peu en difficulté, venir le chercher un peu.

• Speaker #1

  Ok. La stratégie, c'était de baisser le bouclier parce que de toute façon, il ne pouvait pas l'être. Du coup, d'être plus stratégique finalement en choisissant ses combats et en ayant à nouveau un équilibre pro-perso. C'est ça la... Merci.

• Speaker #0

  Tout à fait, et de lui donner des outils aussi, plutôt que d'affirmer, d'amener les autres aussi à faire, c'est-à-dire que quelqu'un qui l'attaquait, plutôt que de répandre et de monter un escalade symétrique tout de suite parce que c'était sa spécialité. de questionner l'attaque en fait, de se servir plutôt de questionnement, de creuser, se mettre dans une... Je vais parler un peu de l'écoute Columbo avec lui, parce qu'on est un peu de la même génération, donc tu connais Columbo, toi. Donc ce côté un peu bête, ce côté un peu naïf de dire je ne comprends pas, expliquez-moi, ce qui a amené les autres aussi à devoir se dévoiler un peu plus, travailler un peu plus, se mobiliser un peu plus, et donc faire peser un peu... moins de pression sur ses propres épaules à lui.

• Speaker #1

  D'en déléguer finalement une partie aussi du travail en responsabilisant les autres par une autre forme d'écoute et de questionnement.

• Speaker #0

  Oui, c'est typiquement un sujet. Le fait d'être fatigué peut être un atout. C'est-à-dire qu'on peut se dire, là, je suis fatigué, donc je vais m'appuyer sur ma fatigue. Le fait de moins savoir que les autres, ça peut être un atout. Tu vas être un peu bête, un peu naïf. et donc lui sa vision du monde au départ était complètement différente c'est à dire que je dois être à fond sur tout au taquet sur tout et le seul sur qui toutes ses responsabilités portent donc ça a amené quelque chose de beaucoup plus symétrique aussi dans sa relation avec ses clients internes et donc un peu plus facile à vivre pour lui aussi ok,

• Speaker #1

  donc il a pu recruter ?

• Speaker #0

  écoute c'est en cours génial c'est pas encore fait c'est en cours c'est un coaching qui est qui est relativement frais, donc ça va être un des enjeux de 2026 pour lui.

• Speaker #1

  Ok, donc il y aura un accompagnement aussi, comment se gère la relation avec...

• Speaker #0

  Sans doute, dans la durée, peut-être que sur ce point-là, sur le problème pour lequel il est venu me voir, on a évalué ensemble qu'il était là où il voulait être, donc on a arrêté l'accompagnement. Si demain il y a un autre sujet qui se présente, dans ce cas-là on pourra faire un autre coaching, mais l'idée c'est aussi de savoir vraiment remettre la personne en toute autonomie. dans sa réalité professionnelle.

• Speaker #1

  Ok, merci Sébastien pour ces exemples. Si tu devais donner un conseil à quelqu'un qui s'en prie dans ces situations qu'il peut vivre, comme du harcèlement ou de pression extrême, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  C'est une question différente parce qu'on l'a vu, toutes les situations sont différentes.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Je crois que le meilleur feedback, c'est de savoir d'évaluer déjà son propre niveau de souffrance. C'est déjà plutôt que d'essayer de voir les signaux alentours. Généralement, on ne les prend pas. Quand votre époux ou votre épouse vous dit qu'eux, vous ne les prenez pas. Quand vos collègues vous disent qu'eux, mais c'est d'essayer de se sonder soi-même et se dire là où, voilà, comment je vis la situation, qu'est-ce que j'observe chez moi comme difficulté, comme symptôme, quel est mon niveau de souffrance et dans ce cas-là, de ne pas hésiter à se faire aider. parce que c'est très difficile quand on est dans une situation d'arriver soi-même à trouver les clés tout seul en général on croit les avoir,

• Speaker #1

  c'est pour ça qu'on s'entête c'est ce que nous on appelle des tentatives de solution et qui font que en général elles sont plutôt aggravantes qu'autre chose et l'image qui me vient sur le harcèlement c'est un peu comme un engrenage qui est un peu coincé quoi. Comme des personnes qui sont un peu coincées dans des sables mouvants. Et plus on se débat pour sortir d'un sable mouvant, finalement, plus on s'enfonce. Et si on reprend les trois situations, on voit que Stéphane, en voulant tout faire, en répondant à tout, en justifiant sans cesse... à s'enfoncer finalement un peu plus chaque jour et puis Bernard restait là inchangé observateur et puis l'autre il s'est puisé à tenter de le convaincre de se protéger et de tenir quoi qu'il arrive et on voit bien aussi que Laurence en voulant à tout prix prouver qu'elle était bonne manager qu'elle était investie qu'elle ne méritait pas ces accusations, s'enfonçait aussi dans sa défense, dans la colère et dans l'incompréhension qu'elle vivait, l'injustice qu'elle vivait. On voit aussi également qu'Olivier, en voulant protéger l'entreprise coûte que coûte, en montant au front à chaque réunion, en portant seul la responsabilité des risques, il s'enfonçait lui dans les... dans l'épuisement, dans l'isolement aussi, puis dans la rigidité. Et dans les sembles mouvants, ce qui sauve, ce n'est pas de se débattre, c'est d'arrêter de lutter.

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  De s'allonger, de répartir le poids différemment. On fait la planche un peu. Exactement. Voilà, c'est là. C'est l'image, la métaphore qui me vient. Et puis, c'est aussi quelque part quelque chose qui est assez fort dans le modèle de Palo Alto. C'est arrêter de faire toujours un peu plus de la même chose quand on voit que ça ne marche pas.

• Speaker #0

  C'est vrai. Mais ça aurait pu être aussi le cas. C'est vrai que c'est un peu, tu as raison, la métaphore, elle éclaire bien les trois cas-là. J'aurais pu présenter un cas dans lequel quelqu'un ne se débat pas. Quelqu'un ne se bat pas et refuse le combat aussi. Ce qui aurait pu le mettre en difficulté. C'est ça qui est génial, qui est riche dans ce modèle, c'est qu'on va trouver la bonne métaphore qui va correspondre à la bonne dynamique relationnelle. Donc, il y a des gens qui se débattent et qui s'enfoncent, et il y a des gens qui ne se débattent pas, alors qu'ils pourraient se débattre. Et donc là, pour le coup, il y a une autre métaphore, une petite histoire, je ne me souviens plus exactement, mais je ne sais plus quel type d'animal tombe dans un pot. de lait et il y en a deux il y en a un qui ne se débat pas et l'autre qui se débat et celui qui à force de se débattre se débatte, transforme la crème en beurre et donc il arrive à sortir du pot c'est une métaphore un peu infilcée et donc c'est pour ça que c'est très important de ne pas avoir des recettes toutes faites mais de comprendre comment ça fonctionne à ce moment là,

• Speaker #1

  dans cette situation là dans ce contexte là et puis avec la vision du monde du manager comme on l'a vu Merci. Merci beaucoup Sébastien pour ces trois cas qui étaient vraiment très riches, et puis ton regard, et puis à la fois aussi ce regard sur soi-même qu'on peut avoir aussi en tant qu'accompagnant, parfois on peut très bien aussi ne pas avoir envie, avoir aussi nous nos préjugés, mais c'est bien aussi de nous avoir ce petit red flag, aussi se dire... careful par quoi je suis habité à ce moment-là. Est-ce que je suis normatif ou pas ? Et puis, on va à bientôt pour...

• Speaker #0

  Avec plaisir. Merci à toi.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Sébastien. Ciao, ciao. Merci d'avoir écouté cet épisode Le problème à l'envers. Si cet épisode t'a aidé à voir ton problème autrement... Pense à t'abonner pour ne rien manquer. Et si tu connais quelqu'un qui a tout essayé sans succès, partage-lui cet épisode, fais-lui ce cadeau. Il pourrait changer sa manière de faire. Reviens dans 15 jours pour un nouvel épisode pour découvrir comment agir autrement, concrètement et durablement. Et souviens-toi, on ne tire pas sur la corde, on apprend à dénouer le nœud.