Transcription

• Speaker #0

  Et si le problème, ce n'était pas vous, mais la manière dont vous essayez de le résoudre ? Bienvenue dans Le Problème à l'envers, le podcast pour ceux qui ont tout essayé sans succès. Je suis Sarah Baudobono, thérapeute systémique et stratégie. Ensemble, nous explorons comment agir autrement, concrètement et surtout durablement. Avant de commencer, n'oublie pas de t'abonner pour ne manquer aucun épisode. Alors, c'est parti ! Bonjour Armel, merci d'être avec moi aujourd'hui pour ce podcast lié à la relation managériale. Avant qu'on rentre dans le vif du sujet, je te propose de te présenter.

• Speaker #1

  Bonjour Sarah, merci de m'accueillir. Déjà, c'est un plaisir de prendre ce temps avec toi et avec tes auditeurs. Peut-être en quelques mots, je me décrirais comme un professionnel finalement, en intervention systémique et stratégique au sens de Palo Alto. J'ai ton podcast et j'exerce ce métier selon trois axes. Un axe, c'est l'axe organisation, puisque j'interviens auprès d'équipes, de managers dans des organisations très variées. Le deuxième champ, c'est la thérapie individuelle, puisque je reçois des patientes avec lesquelles j'utilise le même modèle d'intervention, les mêmes techniques. Et puis le troisième, c'est... Encore ? Oui, à Nantes. absolument, tout à fait. Et le troisième, c'est que j'ai la chance de faire partie d'équipe de l'IGB. Donc, j'enseigne à l'Institut Reagan-Ebenson, comme toi, je me suis formé. Donc, j'enseigne le modèle à nos participants qui sont habites de le découvrir.

• Speaker #0

  Ben oui.

• Speaker #1

  Et je suis ingénieur de formation. Donc, j'ai un parcours d'ingénieur télécom. Ensuite, je travaille en organisation très longtemps et petit à petit, je suis venu vraiment au métier d'accompagnement, de coaching et de thérapie.

• Speaker #0

  Ok, super. Merci beaucoup. Quel beau parcours.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Alors, quel sujet vas-tu nous aborder sur, justement, cette relation managériale ?

• Speaker #1

  Alors, je trouvais le sujet, en tout cas, il me semble que c'est un sujet d'actualité, effectivement. Alors déjà, parce que je vois dans les organisations, mais même dans mon entourage, des proches ou des amis qui sont dans des rôles d'encadrement, Et j'entends quand même beaucoup de difficultés, que ce soit des difficultés relationnelles, souvent parce que les cadres sont contraints, parce qu'on nous en demande toujours plus avec moins, parce qu'effectivement, aujourd'hui, on observe, en tout cas, semble-t-il, que le rapport au travail est quand même en train de changer. Je ne suis pas sûr que ce soit une question de génération, mais on entend beaucoup d'encadrance, ou constater ou se plaindre du manque d'engagement de certains collaborateurs. il y a aussi beaucoup de ... ce que j'appelle, ce n'est pas un très joli mot, mais une forme de sur-responsabilisation à toutes les injonctions qu'on subit en tant que manager, mais qui sont un peu les mêmes en tant que parent. Il faut être parfait, il faut prendre soin des équipes, il faut rassurer, il faut donner du sens, il faut carrer, il faut accompagner. Oui,

• Speaker #0

  je vois bien.

• Speaker #1

  Tu vois ça aussi beaucoup. Et peut-être aussi l'émergence, c'est le mot d'un client à moi qui parlait de comportement décomplexé. Elle me dit, moi, je vois aujourd'hui des choses que je n'ai jamais vues dans 20 ans de carrière, en fait. Les gens qui disent non tout de suite, les gens qui s'empêchent d'embaucher, qui demandent une augmentation de sa dette très importante, ou alors une promotion qui demanderait peut-être des années à avoir. Il y a donc des choses vraiment beaucoup plus directes, beaucoup plus surprenantes aussi. Parfois, c'est des comportements plutôt dommageables, décomplexés. Des gens qui se permettent de dire des choses, que ce soit sexiste, même si... qu'on n'entendrait pas forcément avant, de manière assez surprenante, on pourrait penser que ça se fait en guerre. Oui,

• Speaker #0

  c'était plutôt l'inverse, il y a des choses qu'on se permettait dans les entreprises, notamment en termes de discrimination, qui aujourd'hui, bien cadré par la loi, qu'on n'entend plus, et là tu me dis, c'est quoi, c'est quelque chose de générationnel ?

• Speaker #1

  Alors je ne sais pas si c'est générationnel, mais de manière assez surprenante, j'entends ça, alors qu'effectivement, les lois sont beaucoup plus précises. et contraignant, heureusement, à SLR, mais j'entends quand même des choses extrêmement surprenantes. Des gens qui me disent, j'entends des propos où des fois, ce n'est pas forcément sexy, c'est juste irrespectueux, mais totalement... Je n'ai plus le mot que la personne avait cité, mais il m'avait dit décomplexé, mais des trucs absolument stupéfiants. Les gens qui sont insultés en équipe, moi, je n'ai jamais vu ça. Alors, je pense que ça fait aussi, c'est aussi l'expression, le symptôme peut-être, d'une forme de tension, d'une montée en tension dans les organisations. Dans les organisations sociétales, il y a bien un article, un journal de référence, il n'y a pas très longtemps, sur la colère. La colère rampante dans les strates de la société, en fait, finalement, qui se cananise plus ou moins bien, plutôt moins que bien. Et je pense que les organisations sont aussi le reflet de ça. Donc, les managers font face aussi.

• Speaker #0

  Donc, ça, c'est les managers qui font face à ces comportements qui sont décomplexés, ou c'est aussi des managers qui peuvent aussi se comporter de manière… décomplexés.

• Speaker #1

  Bien sûr, c'est les deux. Soit c'est leur comportement, soit c'est le comportement de leurs collaborateurs, soit c'est le comportement par rapport à leur hiérarchie aussi, qui peut être un peu brutal. Donc, c'est vrai dans toutes les sphères. C'est ce que j'observe. Donc, ça devient extrêmement difficile. On a ces métiers d'encadrement qui sont vraiment des métiers de pilotage des interactions finalement, quand on encadre. C'est une petite note des interactions humaines. Parfois, c'est des clients aussi. Le comportement déconnecté des clients qui deviennent beaucoup plus intransigeants, moins tolérants, plus agressifs. J'ai un exemple assez étonnant autour de moi de quelqu'un qui changeait de boulot dans une grande entreprise. C'est pas qu'il changeait de fonction plutôt. Il disait, moi, je ne veux plus voir un client. Quelqu'un pourtant solide. Pour moi, c'est quelqu'un de solide. Il nous fait l'insulter par des clients, c'est... Je ne peux pas.

• Speaker #0

  La question qu'on peut se poser ici dans son podcast, c'est la question du positionnement managérial.

• Speaker #1

  Exactement. C'est comment je fais face à ça, comment je… Un mot un peu extrême, mais parfois des clients me le disent, comment je survis par rapport à ça. C'est un mot un peu extrême et qui veut tout dire.

• Speaker #0

  Quelles sont justement les demandes par rapport à… C'est une difficulté de positionnement. Quelles sont les demandes récurrentes que tu as ? Qu'est-ce que subissent ? Qu'est-ce que vivent mal les managers dans cette difficulté de se positionner en disant, oui, avec des stress ?

• Speaker #1

  Il y a deux grandes polarités, si je devais peut-être un peu simplifier. La première, sans forcément une demande explicite, comme souvent, les gens viennent avec un problème. Le problème, souvent, se caractérise par les deux extrémités d'un même continuum. Le premier, c'est effectivement, je prends, je prends, je prends, j'encaisse, et en fait, j'en peux plus. C'est pour ça que je consulte un coach, un tipeur, ou que quelqu'un dans l'entreprise demande l'intervention des coachs, un manager qui craque, en fait. Oui,

• Speaker #0

  ou même en thérapie. C'est une situation qu'on peut retrouver d'un point de vue thérapeutique.

• Speaker #1

  Je consulte à titre personnel, bien entendu, en thérapie. Je n'en peux plus de... Deux mondes encadrantes, non encadrantes, non hiérarchiques, je n'en peux plus de quelqu'un dans mon équipe, qui ont des comportements répétés, pourtant j'essaie de bien faire, c'est ce que j'appelle un peu le poursuivir, finalement. Et l'autre, à l'autre extrémité de la mêlée, finalement, c'est en fait, je me bats, je me bats, et qui parfois devient agressif, je me bats pour essayer d'obtenir des changements de comportement, ou faire face à ce que moi j'estime des comportements agressifs, et ça rentre dans des formes d'escalade, où finalement je m'épuise d'accord donc deux positions un

• Speaker #0

  On pourrait dire dans notre jargon une position basse de je me soumets parce que je n'arrive pas à faire autrement ou au contraire une position haute où je vais au combat.

• Speaker #1

  Exactement. Peut-être pour aller dans ton sens, des fois, c'est même plus le combat, c'est presque une forme parfois de croisade. C'est le dessus du combat, la croisade. C'est des paliers qui sont en jeu. Bien sûr,

• Speaker #0

  c'est important.

• Speaker #1

  Je ne veux pas que c'est complètement comme ça dans une équipe. Ce n'est pas conforme à mes valeurs managériales, de collectif, de respect, de ce qu'on veut. Et parfois, ça se situe là.

• Speaker #0

  Donc, l'enjeu est comment se situer entre... On sait que les polarités ne sont jamais justes. La voie la plus difficile est toujours celle du milieu. Est-ce que tu as des exemples, j'imagine ? qui illustre justement ces deux polarités et comment accompagner. J'imagine que les accompagnements sont différents parce que certainement que les tentatives de solution sont différentes dans ces polarités. Pour illustrer justement ces deux situations et que nos auditeurs forcément vont se reconnaître certains dans l'une ou dans l'autre pour leur donner quelques clés en fait par rapport à tout ça.

• Speaker #1

  Alors oui, parmi les... Voilà, quelques exemples récents que j'ai pu observer ou accompagner. Il y en avait un qui m'avait beaucoup marqué, qui était un manager d'une petite équipe. C'était un point de vente, en fait, un commerce, un point de vente dans les eaux, et une équipe de quatre personnes, donc y compris lui, plus trois personnes, et qui avait vraiment une... une difficulté récurrente avec une personne de son équipe. Et cette personne était constamment en train de lui dire, avec des mots ou des actes ou du non-verbal, qu'en fait, il était nul en tant que manager. Elle remettait en cause toutes ses décisions, elle remettait en cause tous ses points de vue. Dès qu'il y avait des discussions, c'est n'importe quoi, mais tu ne peux pas dire ça, mais ça n'a aucun sens.

• Speaker #0

  Une manière individuelle ou une manière collective ?

• Speaker #1

  Une manière individuelle. C'était vraiment spontané. Y compris, elle le faisait en présence de l'équipe et en dialogue direct avec lui. Il demandait des choses, c'était OK, avec un petit OK, mais en fait, elle ne le faisait pas, finalement. Elle ne faisait un peu que ce qu'elle voulait. Il décrivait qu'elle passait du temps parfois sur l'ordinateur alors qu'elle n'avait aucune raison de passer du temps. que parfois il passait des commandes, elle repassait d'ailleurs lui pour modifier des choses.

• Speaker #0

  Le collaborateur avait des choses à se reprocher, le manager pouvait avoir des choses à reprocher à la collaboratrice, après ce que j'ai entendu, dans son mode de fonctionnement, mais c'est plutôt le collaborateur, la collaboratrice, qui prenait l'ascendant sur son manager en lui reprochant des manquements.

• Speaker #1

  Exactement. Et voilà, vraiment des comportements arrivés en retard systématiquement. Une personne qui était déléguée syndicale, qui en soit n'est pas un problème, mais qui ne prévenait pas de ses absences. Donc un jour, elle n'était pas là, donc ils découvraient qu'elle était en réunion syndicale ou en formation, etc. Et vraiment, c'est une...

• Speaker #0

  Il faut gérer un point de vente, ouais.

• Speaker #1

  Ouais, ouais. Surtout quand on est une équipe de quatre, on a une personne qui est à 5% d'effectif, du coup. Donc, c'est organisé au dernier moment, le balayonnage, l'accueil des clients, qui tient la caisse, etc. Donc, il était vraiment confronté à une situation extrêmement difficile pour lui, finalement, sur laquelle il n'avait, semble-t-il, aucune prise.

• Speaker #0

  Comment il réagissait face à ces critiques ou ces manquements ? Il y a deux aspects. Il y a à la fois les critiques qu'elle lui faisait de manière décomplexée, pour reprendre tes propos. Et à la fois, ces manquements, comment il réagissait ?

• Speaker #1

  Alors, lui était plutôt quelqu'un qui, dans sa vision de management, ça doit bien se passer dans une équipe. On est tous ensemble, on est soudés, ça doit bien se passer dans son cadre d'expérience et de référence, du coup. Et donc, il était beaucoup dans « j'explique les choses » . Voilà, si on contredit, j'explique les choses, je donne des arguments, j'essaie de donner du sens, du contexte, etc. Ça, c'était un élément. Donc, je me justifie quand je me sens remis en cause. mais avec beaucoup de difficultés. La première raison aussi qui était assez... qui jouait un rôle vraiment dans cette situation-là, c'est que lui, c'est plutôt une personne qui n'est pas très à l'aise dans l'expression orale. Ce n'est pas quelqu'un qui se sent à l'aise dans la prise de parole, en public ou dans l'entretien ou autre, qui a plutôt du mal de son point de vue, à trouver les mots, à trouver le juste mot, etc. Alors que la personne en question de son équipe est quelqu'un extrêmement à l'aise, très puissante par la parole. Et donc, quelque part, elle disait, mais j'y arrive pas, en fait. Elle me disait, mais à chaque fois, elle me retourne tous les arguments contre moi, en fait. Je sais pas comment elle fait, mais je ressors de là et je suis à l'envers. C'était son expression. La rhétorique, en fait. La puissance de la rhétorique.

• Speaker #0

  On a l'impression que là, pour le coup, dans l'imaginaire, on peut imaginer qu'en général, c'est le manager qui a l'ascendant, quelque part, sur le collaborateur, dans l'imaginaire collectif. Et là, on a l'impression que c'est vraiment l'inverse. C'est l'arrière qui a pris le pouvoir, quelque part. et la parole sur son manager.

• Speaker #1

  Donc, ça a renforcé aussi quelque chose chez lui qui était de l'ordre. C'était vraiment l'interaction avec lui-même. En fait, je suis nul. Je ne suis pas un bon manager. Je n'arrive pas à faire entendre mes arguments. Je n'arrive pas à avoir le gain de cause. Donc, quelque part, il a raison. Je ne suis pas bon, en fait.

• Speaker #0

  Donc, ça a renforcé, en fait.

• Speaker #1

  Ça a renforcé, absolument.

• Speaker #0

  Sa croyance.

• Speaker #1

  Comme ça devenait difficile pour lui, parfois, ça se traduisait par une forme d'évitement. qui était finalement je ne vais pas lui dire les choses ou parce que je ne vais pas encore me faire mettre à l'envers comme il disait je ne vais pas encore sortir épuisé d'une interaction où je vais essayer d'argumenter prendre tous mes arguments, les retourner contre moi et le mot était fort mais quand je lui ai proposé ce mot là ça a beaucoup parlé parce qu'une forme d'humiliation pour lui tu perds la face en fait encore plus quand c'est en présence de quelqu'un d'équipe, extrêmement difficile à un point qu'il n'en dormait plus quand j'ai commencé à travailler avec lui il était très affecté Il n'en dormait plus, il venait au travail, il avait la boule au ventre, ce qu'on peut comprendre.

• Speaker #0

  Donc, ces tentatives de solutions, on pourrait dire ça, en fait. À la fois, dans le jargon, c'est qu'est-ce que je fais finalement ? qui ne fonctionne pas, mais que je continue de faire, parce que j'ai l'impression que c'est quelque chose qui va améliorer l'éducation, qui va aboutir. Au départ, j'entends, il y avait deux niveaux. Il y a d'abord la justification, l'explication, ça c'était, j'ai le sentiment, la stratégie de départ, et après la situation était devenue force explication, justification, d'argumentation, qui finalement continuait à lui ouvrir la porte. de « vas-y, je continue puisque je t'argumente » . Donc, ça veut dire que je t'argumente, donc je t'ouvre la porte de l'argumentation. Et finalement, épuisé de ça, se retrouvant à l'envers à partir de tous ces événements, il a fini par se sentir humilié et du coup, éviter forcément ces situations d'humiliation.

• Speaker #1

  Entre autres, il a voulu les éviter et du coup, ne pas être capable en tant que manager de se positionner, etc. Ça, c'était un autre...

• Speaker #0

  La culpabilité en plus de l'humiliation, le sentiment d'humiliation. C'est ça, oui.

• Speaker #1

  et le fil rouge. C'est ce que j'ai perçu dans cette situation. Il y avait quelque chose aussi de l'ordre de ça doit bien se passer. Donc, je dois faire en sorte qu'elles comprennent. On doit pouvoir s'entendre. On doit pouvoir être en intelligence l'un et l'autre. Il y avait aussi cette toile de fond, quelque chose qui était de cet ordre-là.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça qui le poussait à agir de cette façon.

• Speaker #1

  Exactement. Faire en sorte que les choses se passent bien avec la personne pour l'équipe.

• Speaker #0

  Ok, comment tu as travaillé avec lui et du coup

• Speaker #1

  Armel ? Alors ça a été une belle rencontre, parce que finalement les choses sont allées assez vite en fait. Alors il y avait des éléments de contexte importants. J'ai d'abord essayé, comme souvent dans notre pratique, on essaie de contextualiser, c'est-à-dire de comprendre ce qui dirige, qui analyse, conditionne les comportements de la personne, qui dans un contexte donné sont souvent les plus appropriés. Il y avait un élément fort, c'était quelqu'un avec qui il travaillait depuis 20 ans. Ce n'est quand même pas rien.

• Speaker #0

  Oui, mais…

• Speaker #1

  Depuis 20 ans. Et avec qui ça s'est très bien passé pendant longtemps, en fait. Et il y a eu une forme de réorganisation, je ne me souviens plus exactement du contexte, mais il y a eu un changement quelque part, et il a senti, lui, que la relation commençait à se dégrader à partir de ce moment-là. Donc forcément, quand on a une relation comme ça, historique, évidemment, il y a tout un passif, un enjeu émotionnel aussi, relationnel, qui n'est pas neutre du tout, finalement.

• Speaker #0

  Mais tu vois… Ça,

• Speaker #1

  c'était une chose qui, à mon avis, pesait assez lourd et qui faisait peut-être, qui alimentait ce côté de ça de bien se passer.

• Speaker #0

  Ça renforçait, oui.

• Speaker #1

  La deuxième chose, c'est que j'ai aussi vérifié, mais finalement, depuis combien de temps ces comportements survenaient et ce que j'avais un peu en tête quand il en parlait. Mais ça faisait longtemps que ça se passait plutôt mal. Ça faisait peut-être cinq, six ans déjà que ça devenait de plus en plus difficile.

• Speaker #0

  Ah oui ? donc il a été quand même très résilient voilà donc tu vois ça c'est un indice pour nous de se dire ok

• Speaker #1

  5 ans d'accord 5 ans que cette personne a ses comportements et 5 ans que ça ne change pas et ensuite l'autre point surtout en entreprise c'est d'essayer d'observer mais finalement le système d'interaction que se passe-t-il dans le système qui permette à cette interaction de continuer à fonctionner comme ça et moi je dis cette personne si elle fait ça je parle de la personne de l'équipe la collaboratrice implicitement c'est que le système la laisse faire Et effectivement, elle avait déjà eu des propos qui étaient complètement dehors de cadre, en termes d'intonation ou de propos, de paroles, sur lesquelles on lui avait quand même signifié que ce n'était pas très bien de faire ça, mais sans conséquence plus que ça. Et donc là, j'ai questionné aussi le hiérarchique de ce manager-là, du coup, le responsable de la région. J'ai eu un échange avec les personnes des ressources humaines pour essayer de comprendre, finalement, est-ce que cette personne avait eu des rappels à l'ordre ou pas, de quelle nature, oui, non, et en fait, assez peu. et en fait assez peu. Il y avait une tentative aussi de médiation avec une psychologue quelques années avant qui n'avait rien donné.

• Speaker #0

  Donc il y a déjà quand même une tentative de régulation quelque part.

• Speaker #1

  Exactement. Donc nous, ça nous donne dans notre intervention des indices en fait sur finalement qu'est-ce qui fait que le problème se maintient. Et là, un des éléments, c'était que finalement il y avait eu assez peu de conséquences à ces actes pour cette personne. Continuer à faire ça presque en impunité. Voilà. Donc on avait beau dire c'est pas bien, on ne doit pas faire comme ça, tu peux même parler comme ça elle n'avait pas vraiment de conséquences négatives à ça. Ça, c'était une préférence.

• Speaker #0

  C'est comme un enfant, quoi. S'il n'y a pas de conséquences des comportements...

• Speaker #1

  Exactement. J'y pensais en t'en parlant tout à l'heure. Ce qu'on décrit là est tout à fait... On pourrait transposer dans une relation parent-enfant. Ça, c'est la même manière. Donc ça, c'était un élément important de contexte, de comprendre ça, parce qu'on pourrait se dire, cette personne, il va falloir qu'elle s'affirme. On parlait tout à l'heure de je suis vie ou je m'affirme. Il faudrait peut-être qu'elle s'affirme de manière un peu plus virulente et qu'elle pose le câble en disant c'est moi le manager Et c'était exactement ce que lui disait son épouse. Tu te laisses faire, tu ne vas pas te laisser faire, tu dois t'affirmer. On explore vraiment le système relationnel pour comprendre.

• Speaker #0

  Et pas de continuer sur des tentatives de solution de l'environnement, comme l'épouse lui dire ça, ce serait aller dans les mêmes tentatives de solution.

• Speaker #1

  Voilà. Et donc, de mon point de vue, ce manager qui était plein de bonne volonté, qui était vraiment prêt à se remettre en cause, faire des choses, etc. Donc ça, c'était extrêmement un levier très important dans la relation. Il n'était pas à dire que c'était de sa faute. Il était à dire, moi, je sais qu'il y a des choses que je ne fais pas bien, donc aidez-moi à faire mieux. Quelque part, il était coincé entre « il faut que ça se fasse bien » et « je dois m'affirmer » . Un tapis du poing sur la table, finalement.

• Speaker #0

  Un bon paradoxe.

• Speaker #1

  Un bon paradoxe. Et finalement, alors que lui, finalement, s'affirme un tapis du poing sur la table, en plus, ce n'est pas du tout son style, en général. Ce n'est pas forcément quelqu'un… Il y a des gens qui n'aiment pas le conflit. le disent. Donc, je ne dirais pas que ce n'est pas comme ça qu'il en parlait. Il ne disait pas « j'ai peur du conflit » , il dit « moi, ce n'est pas mon truc de hausser la voix, de pousser une gueulande, de taper du poing sur la table. Ce n'est pas comme ça que j'envisage les relations. » Et donc, pour lui, il était vraiment coincé entre « c'est ça que je dois faire, mais quelque part, il y a aussi la relation que j'essaie de préserver. » Bien sûr. Parfaites difficultés. Et donc, on a plutôt travaillé sur un autre type de positionnement, c'est peut-être que je peux m'affirmer, remettre du cadre sans pour autant taper du poing sur la table. C'était ça une ouverture finalement pour lui. de recadrage, d'envisager ça différemment, de dire, ben voilà, on vous dit que vous devez vous affirmer de manière un peu autoritaire, intense, etc. Il y a peut-être d'autres manières de vous affirmer, de vous mettre au cadre, et ça, c'est vraiment quelque chose qui l'a beaucoup sécurisé, le fait de lui proposer cette option-là. Je ne vais pas avoir besoin d'être un manager perçu comme brutal, peut-être, compris par moi-même, et de, quelque part, d'être un manager qui ne me ressemble pas du tout. Ça, ça l'a vraiment intéressé, ça m'a interpellé. un peu... Et donc, finalement, on a vraiment travaillé à plusieurs choses. Déjà, arrêter de tenter de se justifier en permanence, parce que ça, c'est une position basse, comme tu décrivais tout à l'heure, mais une mauvaise position basse, finalement.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'il y a des positions basses qui peuvent être stratégiques. Oui,

• Speaker #1

  il y a des positions basses qui peuvent être stratégiques. Donc, après l'exploration du contexte qu'on décrivait, les parties prenantes, RH, les tentatives qui avaient été faites, la médiation avec la psychologue, la position de son épouse, qui était très importante, finalement, dans le système relationnel, parce que tous les jours, il en parlait, tous les soirs, il en parlait, il revenait avec ça, et elle était dans les mêmes insensoires de bon sens, en fait. Et donc, effectivement, un des éléments qui a été déterminant, c'est un recadrage. Donc, le recadrage, pour les auditeurs, je rappelle, dans notre pratique, c'est vraiment une manière d'inviter la personne à voir différemment la même réalité, la percevoir différemment. C'est comme si on ouvre une autre fenêtre, on lui dit, ok, regardez peut-être par cette fenêtre. Et donc, lorsqu'il me décrivait ce que je lui ai résumé d'une manière assez synthétique, je lui disais, mais finalement, j'ai le sentiment que cette collaboratrice, en fait, elle vous manage. Elle se comporte comme si elle était votre manager. Et ça, ça a été vraiment pour lui un énorme... Plus qu'une crise de conscience, c'est presque physique. Oui. Voilà, une prise de sens, presque, de perception. Je veux dire, mais c'est exactement ça. Je lui dis, ben voilà, c'est peut-être qu'il décide. Il y a un client à servir, elle n'y va pas. Donc, c'est peut-être qu'il décide quand elle sert un client ou pas. C'est peut-être qu'il décide quand elle passe une commande ou pas. C'est peut-être qu'il décide quand elle prend formation ou pas. Et elle vous informe si elle veut bien, si elle veut bien. Elle vient à l'heure si elle veut bien. Elle met en rayonnage tel produit si elle veut bien. Vous voyez, ça va être vraiment très, très bon.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et ça, ça la coupe.

• Speaker #0

  Vraiment décomplexé.

• Speaker #1

  Vraiment décomplexé. Vraiment décomplexé. Alors, d'autant plus décomplexé que ce qu'on dit tout à l'heure. Quand on a pris l'habitude de faire ça pendant cinq ans, la personne a eu ce comportement pendant 5 ans et donc forcément J'ai presque envie de dire, s'il n'y a pas de limite à ma façon d'agir, peut-être que je vais à chaque fois un peu plus loin.

• Speaker #0

  Oui, s'il n'y a pas de conséquences, il n'y a pas de raison que ça s'arrête.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, on a travaillé sur deux choses. C'était comment, lui, éviter de rentrer dans cette boucle de « je me mets en position basse, la mauvaise position basse, je dois prouver que je suis un bon manager, je dois expliquer, je dois argumenter, je dois obtenir son approbation, sa compréhension » . Ça, c'était la première boucle. Donc déjà, ça a été d'arrêter absolument de se justifier. Et donc, ça voulait dire d'accepter d'être perçu comme un manager nul. Mais c'est sa perception. Et si c'est sa perception, après tout, elle a le droit de percevoir ça. D'ailleurs,

• Speaker #0

  c'est ce qu'elle pensait déjà, a priori. D'ailleurs,

• Speaker #1

  c'est ce qu'elle pensait déjà. Ça, ça a été un pas de dire, peut-être que c'est sa perception, et sa perception ne va pas changer une fois que vous le fassiez. Donc déjà, économisez de l'énergie en évitant de vous justifier. en évitant d'argumenter, en expliquant les choses une fois, mais pas dix. Donc, il y avait vraiment un angle qui était arrêté de dépenser de l'énergie, et ce que je lui proposais comme métaphore, qui est aussi une forme de recadrage, je lui disais, finalement, une interaction, c'est un jeu de tennis, en fait. Comme le tennis, l'interaction dure tant que l'un renvoie la balle, et donc, à chaque fois que vous argumentez, vous expliquez, vous répondez. une mise en cause de ce que vous dites ou vous pensez, quelque part, vous renvoyez la balle. Donc, elle continue. Et elle tape plus fort et plus vite que vous, visiblement. Même métaphore. Donc, on avait travaillé en disant, voilà, vous allez peut-être poser la raquette, finalement, avec une préparation. Quand on amène ce type de changement de comportement, on prépare la prise de risque en disant, attention, si vous posez la raquette, ça peut ne pas plaire à votre partenaire de jeu. qui peut monter en...

• Speaker #0

  C'est sûr d'envoyer la balle.

• Speaker #1

  Encore plus fort pour espérer que ça revienne. Il a pu l'extradire par insister, par être peut-être dans des comportements plus agressifs vis-à-vis de lui. Tu ne peux pas me dire ça comme ça, parce que finalement, une façon pour lui de ne pas envoyer la balle, c'était quand elle critiquait beaucoup, c'était... C'est comme ça, très simplement. OK, je comprends que tu n'es pas d'accord. Quand il demandait des choses qu'elle contredisait en permanence... La stratégie qu'on avait mise au point, c'était de dire, je comprends, ça ne te convient pas, mais c'est comme ça. Mais c'est comme ça. Et là, c'est ce que on appelle dans notre métier, que tu connais par cœur, ce qu'on appelle la position basse stratégique.

• Speaker #0

  Il est sorti d'une position basse subie, la mauvaise position basse, mais avec une position basse qui est beaucoup plus stratégique. C'est-à-dire, je sais pourquoi je le fais.

• Speaker #1

  Moi qui décide. comme c'est moi qui décide d'être en position basse c'est une manière de reprendre une forme de contrôle sur l'interaction alors qu'avant j'avais complètement perdu le contrôle c'est tout un travail sur éviter d'argumenter ne pas réagir aux critiques lui laisser la liberté de penser ce qu'elle pense tant que ça reste dans un cadre quand même respectueux ça c'était vraiment le premier travail qui l'a beaucoup allégé en termes de temps perdu, d'énergie puis vraiment cette idée de elle va peut-être jamais comprendre Elle ne va peut-être jamais être d'accord, on ne va peut-être jamais s'entendre, elle ne va peut-être jamais approuver ma manière de manager. Et c'est comme ça.

• Speaker #0

  Et c'est comme ça.

• Speaker #1

  Et c'est comme ça. Et donc, peut-être que finalement, je ne suis pas un mauvais manager. Je ne suis pas le manager qu'elle aimerait avoir.

• Speaker #0

  Oui, ce qui est différent.

• Speaker #1

  Ce qui est différent. Et quand on explorait un peu, quoi qu'il fasse, il était critiqué de toute façon. On aboutissait à ça. Donc, je lui dis finalement, ce n'est pas comme si elle vous disait, j'attends ça de toi, etc. et si vous le faites ça marche non c'était extrêmement contrarié tort parfois, c'est critique. Donc ça, ça l'a beaucoup aidé. Et puis le deuxième axe, c'était, comme on l'évoquait tout à l'heure, quelles sont les conséquences à ces actes ? Et là, on a travaillé, mais là aussi, pas de manière frontale, qui aurait été une position haute, explicite. Ok, tu as fait ça, en tant qu'manager, je te sanctionne. Alors on a travaillé sur des choses beaucoup plus indirectes, qu'on appelle dans notre vocabulaire de Palo Alto le sabotage bienveillant, qui est que... et quelque chose qu'elle ne fait pas, comme par hasard, il y a un inconvénient pour elle. Il y a un inconvénient pour elle. Il y a un exemple qui a été, en tout cas lui, ça lui a beaucoup, ça a été déterminant parce qu'on essayait d'étudier ensemble, mais comment vous pourriez lui provoquer des conséquences négatives quand elle fait des choses qui ne conviennent pas ? Et il y avait plusieurs axes. Donc il y avait un axe qui était de, elle refusait des mises en rayon, par exemple, de certains produits, parce que ça ne lui plaisait pas, notamment la préparation de Noël, on est dans la période. Et du coup, et par contre il y a des produits qu'elle aimait bien mettre en rayon Et quand elle refusait de le mettre en rayon, souvent elle arrivait en retard le lendemain ou des fois elle ne l'est pas sans trop de justification. Et donc finalement, une des stratégies, c'était de dire à chaque fois qu'elle ne répond pas, qu'elle ne respecte pas une consigne, la mise en rayon de ce qu'elle aime, c'est qu'elle fait à d'autres qui va le faire. On va confier à quelqu'un d'autre. Mais sans faire de lien direct, sans lui dire, t'as pas voulu.

• Speaker #0

  Oui, pas de côté revanchard.

• Speaker #1

  Pas de côté revanchard. Juste, elle fait une chose, il y a une conséquence. a une conséquence indirecte. Là, c'est plutôt des approches qu'on utilise un peu de type de l'hypnose, une forme de non-consciente, en fait. Et une autre, c'était par exemple, elle était partie à un moment, je ne me souviens plus s'il était en formation peut-être, ou elle avait une absence qui était programmée, et il disait qu'elle passait beaucoup de temps sur l'ordinateur. Ils avaient deux ordinateurs dans leur bureau, dont un ordinateur qui ne savait pas grand-chose, qui était là pour des raisons historiques. Et une des options, c'était de supprimer l'ordinateur. Mais pour des bonnes raisons. La raison, ce n'est pas que tu passes trop de temps, tu n'as rien à y faire.

• Speaker #0

  je te confie ce que t'as joué non

• Speaker #1

  ce que j'appelle un peu un enchant sclérapotique. Ah, l'ADSI a fait l'inventaire des ordinateurs, il cherche à récupérer tous les ordinateurs non utilisés. Donc, on a été obligé de le rendre. En plus, je suis vraiment désolé. Je suis obligé. Oui, ce qui est intéressant,

• Speaker #0

  c'est dans les exemples que tu donnes, Armel, tu parlais de sabotage bienveillant, et il y a bien les deux mots. Il y a sabotage et il y a bienveillant. Donc, je m'excuse, il s'est excusé en tant que manager de des conséquences qu'il y avait eu.

• Speaker #1

  C'est ça. Et la deuxième chose très importante, c'est que l'intention n'est jamais, quand on met ça en place, de nuire à la personne. on n'est pas du tout en train de nuire à la personne on est en train d'obtenir des changements de comportement pour éviter que la personne continue à se mettre en difficulté, parce que c'est ça qui se passait finalement

• Speaker #0

  Il a continué ce qu'elle était en train de faire. Ça, c'est un point que j'avais exploré avec le manager. Alors qu'il avait changé, le manager hiérarchique de mon client qui allait changer et qui, lui, était vraiment dans une approche. Alors ça aussi, on a vérifié ça, qu'on était bien alignés sur le fait de commencer à mettre en place une stratégie différente pour obtenir des changements de comportement. Ça, j'y reviendrai tout à l'heure sur l'alignement, c'est important. Mais le manager, lui, était vraiment à dire, c'est plus possible. Donc, maintenant, il faut agir. Donc, elle se mettait en difficulté. Donc, c'était aussi une façon de l'aider à revenir dans un cadre acceptable et d'éviter de continuer une dérive qui allait être dommageable pour elle.

• Speaker #1

  Tout en se prémunissant des jeux d'escalade, quoi.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, en se prémunissant des jeux d'escalade, parce que l'expérience dans ce cas particulier a montré que l'escalade, finalement, n'était pas une option pour lui. Elle était vraiment plutôt puissante, cette personne. Donc, ça n'aurait pas été une option. Et en plus, pas du tout sur ce type. Pas du tout sur ce type. Alors peut-être, si tu permets, je reviens sur la notion d'alignement.

• Speaker #1

  Oui, plaisir.

• Speaker #0

  Complexe dans une organisation. Donc, il y a vraiment un enjeu, surtout en tant que manager, de vérifier si je vais dans une direction, est-ce que ma ligne hiérarchique me suit ? Il y a des RH, qu'on n'est pas après, que je ne me retrouve pas après complètement, qu'on ne sade pas mon autorité, parce que je commence à mettre en place des choses. La relation se tend au déluge, ça, c'est plutôt un bon symptôme. Quand j'arrête de jouer au tennis et que la personne aime ça, ça ne va pas lui plaire. Mais après, si au-dessus, on vient me contredire, on dit non, non, mais on ne peut pas faire ça, parce que là, ça se dégrade trop, on veut la paix sociale, etc. Le manager est complètement privé de ses leviers. Malheureusement, c'est des choses qu'on voit.

• Speaker #1

  Ça arrive.

• Speaker #0

  C'est des choses qu'on voit. Et donc, petit à petit, ce manager a vraiment repris confiance en lui, en voyant que la stratégie marchait, qu'il dépensait moins d'énergie, que finalement, qu'elle soit contente ou pas, peu importe. Voilà, c'était comme ça. Il arrêtait d'attendre son approbation. Et donc déjà, beaucoup moins de focalisation sur elle, forcément. Ça nous a permis de se défocaliser de ce problème-là, beaucoup moins de mal-être physique. On a mis en place ce qu'on appelle la conspiration du silence, interdiction d'en parler à la maison. Alors là, c'est assez simple. Non seulement vous polluez la vie au plus lourd, mais vous la ramenez dans votre couple, et peut-être même dans votre lit. Donc c'est quand même dommage, même âge à trois. Ça, ça vient de vous parler. Ça a tenté évidemment les tentatives de solution de sa femme. Il disait, voilà, bouge-toi, ferme-toi, etc. Et c'est rentré dans l'ordre petit à petit. Petit à petit. Alors, ça n'a pas abouti à une relation cordiale, vraiment d'une harmonie, comme il l'avait dit lui, d'un collectif, d'une équipe, mais de manière assez réaliste, en fait. Il a abouti à quelque chose qui est acceptable. Il dit, bon, ouais, Erhal, mais voilà, Erhal, Erhal, et puis c'est tout, et nous, on fait avec. Le boulot est mieux fait, il y a moins d'absence, il y a moins d'engueulades, il y a moins de prises de tête. Ce n'est pas l'idéal, mais c'est probablement le mieux qu'on puisse s'attendre.

• Speaker #1

  C'est ça aussi qui est intéressant, c'est de ne pas attendre non plus à ce qu'une situation idéale se réalise. Parfois, des petits progrès qui, là, ce que j'entends, avaient arrêté la souffrance. Ça avait fini de déborder sur la vie privée. il s'était remis à dormir, il n'y avait plus les symptômes liés à tout ce qu'il vivait. Et ça, c'est la fin. Donc c'était une difficulté peut-être au quotidien, mais ce n'était plus un problème.

• Speaker #0

  Une difficulté qui ne pouvait pas être consurmentée sans que ça lui porte trop de préjudice. Et ce que tu soulignes est majeur, c'est ce qu'on appelle nous finalement l'objectif un peu minimal. C'est-à-dire comment... on aide nos clients, nos patients à viser quelque chose d'atteignable, qui déclenche déjà une première mise en mouvement, un premier changement d'équilibre. Et la deuxième chose, c'est de réduire des attentifs du soir. Il nous disait, moi je ne comprends pas, dans une équipe, c'est le collectif avant tout, pas pour tout le monde. L'expérience montre, c'est ça, le constat de réalité, c'est que pas pour tout le monde. Il y a des gens pour qui, c'est le collectif, ce n'est pas leur truc, pour plein de raisons.

• Speaker #1

  Donc il y a eu à la fois un travail sur sa vision du monde, quelque part, sa vision Merci. de ce que devait être un manager, un travail sur ces tentatives de solutions qui étaient d'expliquer, d'argumenter, puis d'éviter, plus les tentatives de solutions de son épouse. Il y avait la tentative de solution de sa part aussi, d'en parler, ce qui fait que sa compagne amenait des tentatives de solutions, et finalement, ça ne fonctionnait pas, en tout cas dans ce cas-là. Et donc, à 180 degrés, j'arrête de me justifier, j'arrête d'expliquer, j'arrête d'argumenter, j'arrête d'en parler. parler. Et puis, je trouve aussi une posture qui me ressent, qui soit plus congruente entre ce que je suis.

• Speaker #0

  C'est ça. Une façon de manager qui reste dans le cas de moi, dans la vision de ce que doit être un manager. et qui rejoint la vision du monde, en fait. Effectivement, en passant compte, on risque de proposer des choses que la personne ne peut pas accepter, en fait.

• Speaker #1

  Que ne peut pas accepter, oui, parce que c'est trop loin d'elle.

• Speaker #0

  C'est ça, c'est ça. Ok.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour cet exemple, Arbel. Donc là, on a vu un exemple de manager qui, face à ses comportements, était plus subissé, en fait. Et donc, dans cette polarité que tu décrivais, En début, si on allait de l'autre côté de la polarité, qu'est-ce que tu pourrais nous dire ?

• Speaker #0

  J'ai deux exemples. Là, j'ai un exemple où c'était une cliente qui avait une difficulté dans son équipe, assez similaire mais avec quand même des différences en termes de position de quelqu'un de son équipe, qui passait son temps à ne pas faire ce qu'elle attendait d'elle. C'est un travail administratif. Il y avait quand même beaucoup de choses de l'ordre de saisir des documents, de renseignements de documents, partager, de mise à jour, de reporting, de rendre compte, etc. De consolider des informations, de répondre en temps et en heure à des services clientèbres qui faisaient des demandes, qui faisaient des traités. Et donc, dans son équipe, cette personne ne remplissait pas correctement les documents, ne rendait peu ou pas compte, finalement. répondaient souvent en retard aux demandes qui étaient faites des services clients, de manière assez partielle finalement. Ce qui gérait des plaintes du côté des utilisateurs, des services de cette équipe-là. Et puis chez Zen, leur chest manager, une forme de frustration, parce que quelque part, elles subissaient les plaintes des autres équipes. Et avec une équipe qui, dans l'ensemble, fonctionnait plutôt très bien. Les autres collaborateurs, collaboratrices, fonctionnaient plutôt très bien. Donc ça se passait très bien. Des gens vraiment positifs dans la manière à ce qu'on continue. Là, quelqu'un d'extrêmement plutôt négatif, plutôt toujours à « non, ça ne sert à rien, mais non, ça ne marche pas, mais de toute façon, les plaintes un peu classiques, on n'est pas considéré, moi, ça fait des années que je suis là, je n'ai jamais eu de reconnaissance, j'ai tout un peu de grief aussi. » Et donc, ce manager, là aussi, s'efforçait beaucoup d'expliquer, s'efforçait beaucoup de donner du sens, s'efforçait beaucoup d'écouter. Donc, ça ressemble un petit peu au cas qu'on évoque, tous les deux. même si elle n'était pas du tout dans une remise en cause de son management, tout quelqu'un d'assez assertif, cette manager-là, pas de sujet de confiance en elle ou autre, très à l'aise dans l'interaction, poser un cadre, etc. Et finalement, ce qui apparaissait, c'est qu'elle était, elle aussi, plutôt piégée dans quelque chose de l'ordre de « ça doit bien se passer, la personne doit comprendre » , et de mon point de vue, en tout cas, elle n'était pas assez en position haute. Elle n'était pas assez en position haute. Et à un moment donné, le travail, ça a été avec elle de l'amener à ça. Et ça a été de l'aider à prendre conscience qu'elle avait une préférence en termes de style de management, qu'on appelle un style de management plutôt participatif, délégatif.

• Speaker #1

  Oui, collaboratif.

• Speaker #0

  Qui fonctionne avec des gens qui sont engagés, impliqués, adultes, qui sont responsables. Et donc, c'est parfait quand on est effectivement des gens responsables, adultes, etc.

• Speaker #1

  C'est le cas du reste de son équipe, en fait.

• Speaker #0

  C'est ça. Mais tu vois, comme si finalement, elle était dans cette préférence. de style de management, mais que là, elle était confrontée à un cas particulier où le feedback qu'elle avait, le retour de ses interactions qu'elle avait manifestement, mais qu'elle avait du mal à prendre, ça ne marche pas avec cette personne pour plein de raisons. On regarde un petit peu l'historique de la relation et le passé de cette personne. Voilà, moi, je voyais que cette personne avait plein de bonnes raisons de son point de vue, mais genre toujours des bonnes raisons de faire son fond, de ne pas collaborer. Elle avait été maltraité différemment, elle avait été, de son point de vue, relativement maltraité par d'autres managers pour peut-être que... part, elle estimait qu'on lui devait des choses, qu'elle devait régler un peu des passifs aussi. Donc, elle avait plein de raisons de s'opposer, finalement. Et ma cliente était vraiment en mode, mais comment je l'embarque ? Comment je l'embarque ? Comment je l'aide à adhérer au projet ? Comment je la remoblie ? Etc. Donc, le travail, ça a été de l'amener à accepter que, finalement, je dois adapter mon style de management et que, parfois, manager, c'est exercer un style qui n'est pas le Je dirige un orchestre classique et peut-être que des fois, il faut que je dirige un orchestre de rock'n'roll ou je ne sais pas. Ça, ça a été un rock'n'roll, je crois, parce qu'elle avait fait une formation en management, il y a plein de styles, etc. On n'est pas du tout dans une forme de normativité, mais en tout cas, ce qui était évident, c'est que la façon dont elle interagissait ne donnait pas de résultat. Et donc ça, c'était vraiment un recadrage pour elle de dire, mais finalement, peut-être que ça vous amène à exercer un style de management qui n'est pas le vôtre, mais qui est pourtant nécessaire. Et là, vraiment, elle s'est dit, peut-être, alors ça va être difficile pour vous parce que ce n'est pas votre préférence. Donc, on a travaillé sur les... Qu'est-ce que ça touchait chez elle comme valeur de l'éthique, d'engagement, etc. Est-ce qu'elle se serait lui paraissait possible d'être dans un stigme beaucoup plus directif ? C'était ça, finalement, l'enjeu. Cette personne, on allait arrêter de lui demander du reporting, on allait vérifier avec elle. Et lundi, on fait une visio, parce que c'était en télétravail, c'était au moment du Covid, et on se connecte, et on regarde le fichier, on vérifie si t'as fait ou t'as pas fait. Donc,

• Speaker #1

  plus contrôlant, plus directif.

• Speaker #0

  Plus contrôlant. beaucoup plus contrôlant. Donc, vraiment à l'opposé de sa vision d'un manager qui laisse de l'autonomie, qui laisse du champ, finalement. Et donc, de reprendre une position beaucoup plus haute, en fait. Et ce qu'elle a fait, ce qu'elle a fait. Ok. Et ça s'est stabilisé relativement vite. Alors, avec là aussi, évidemment, des réactions de l'autre côté.

• Speaker #1

  Ça grince. Ça grince,

• Speaker #0

  voilà. Alors, à l'époque, ça ne s'est pas passé, mais c'est un point qu'on avait évoqué parce que maintenant, c'est Quand je dis à l'époque, ce cas que j'évoque, c'est peut-être 5 ans. Le Covid, c'est en 2020, donc 5 ans. Mais aujourd'hui, certains collaborateurs sont très rapides à agiter le chiffon rouge, RPS, harcèlement.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Dès qu'on commence à contrôler dans le sens sain du terme, en tant que manager, à faire respecter un cadre à contrôler très, très vite. Ah, mais c'est du harcèlement. Non, c'est juste que je fais mon boulot de garant du cadre.

• Speaker #1

  C'est mon boulot, oui.

• Speaker #0

  C'est juste ça. C'est juste ça. Donc, voilà. Donc, tu vois, c'était vraiment un cas d'une autre polarité, finalement, du positionnement du manager où, parfois, des fois, il faut que je sache composer les caractères un peu forts ou un contexte un peu fort et avoir une forme de position basse choisie. Et puis, des fois, non, il faut qu'au contraire, par rapport à plutôt quelque chose qui est de l'ordre complet, symétrique, c'est-à-dire que, même si une personne se place à égalité avec moi, là, il faut vraiment que je marque que c'est moi le manager et je suis en position haute. C'est juste, en fait. Moi, l'exercice juste de l'autorité.

• Speaker #1

  Oui, ça se fait. Donc, ce qu'on voit, en tout cas, Armel, dans ces situations, l'importance de prendre en compte la vision du monde, du manager, et du coup, sa personnalité. Mais derrière sa personnalité, c'est surtout sa vision du monde. Si je pense qu'on puisse l'amener à quelque chose qui soit possible pour lui, sinon... On va à l'encontre de ce qu'il est vraiment, soit de son système de valeurs. Et là, ça ne marche pas.

• Speaker #0

  Ça, c'est un point très important dans nos pratiques. C'est-à-dire que notre mission en tant que praticien, en tant que thérapeute ou coach, c'est effectivement de découvrir la vision du monde, de nos clients, sans avoir de préconceptions normatives. On n'a pas de préconceptions normatives. Est-ce que c'est un mauvais manager ? Sachant que ça dépend totalement du contexte. On peut être un manager très directif et dans un contexte, ça fonctionne très bien. Et dans un autre contexte, ça ne fonctionne pas bien. Ce n'est pas que ce n'est pas bien en soi, c'est juste que dans ce contexte-là, ça ne fonctionne pas. L'idée, c'est ensuite, effectivement, de rendre parfois la vision du monde plus flexible. Quand elle est trop affirmée, ça empêche la personne d'identifier d'autres pistes, d'autres options de comportement. Donc là, c'est vraiment de créer quelques ouvertures en disant peut-être qu'il y aurait une façon de... vous comporter, qui respecteraient votre vision du monde aussi. Parce que finalement, avec ce manager-là, c'était être un bon manager, c'est peut-être aussi m'adapter, en fait. Capable de m'adapter aux personnes qui sont en face et qui n'ont pas les mêmes comportements, les mêmes besoins. La notion de plasticité, un peu, dans mon style. Tout à fait comme des parents avec des enfants.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'avec des enfants, on peut avoir deux enfants et il y a à la fois la dynamique contextuelle, bien évidemment, il y a ma vision du monde, mon système de valeurs. mais également l'interaction. C'est-à-dire qu'après, ils me disent, mais je ne comprends pas, ça fonctionne avec l'un et pourquoi ça ne fonctionne pas avec l'autre ? Parce que ce n'est pas la même personne. Donc, le même remède pour deux mots différents, ça ne crée pas la même chose. Intéressant. En tout cas, ce qui est intéressant, et je pense que les auditeurs l'entendent, c'est qu'il n'y a pas de bonne pratique. C'est de se dire, qu'est-ce que je fais et que finalement je continue de faire ? mais qui finalement ne fonctionnent pas et produisent toujours le même résultat. Et dans les deux cas, c'est j'explique, j'écoute, j'essaye de mettre du sens, j'essaye d'embarquer. Ça, ça ne marche pas. Donc, comme on dit, faisons un 180 degrés. Surtout comme tout à l'heure, je me justifie, ça ne marche pas. Arrête de justifier.

• Speaker #0

  Et effectivement, tu disais, il y a ce qu'on continue à faire. Oui, c'est ça. Il n'y a pas de bonne manière de manager, alors que les bouquins sont remplis de ça. Mais ce que je dis souvent aux managers, c'est que la bonne manière, c'est celle qui fonctionne, en fait. Comme les parents, la bonne manière, c'est celle qui fonctionne pour vous, dans votre contexte.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  C'est l'observation qui monte. Si ça ne fonctionne pas, le feedback, ce ne sont pas des théories préconçues. En pratique, vous observez quoi ?

• Speaker #1

  Il me semble que tu avais une troisième situation, Armel.

• Speaker #0

  Je voulais proposer une troisième que je trouve intéressante parce que relativement différente. Encore une fois, contexte... Un peu similaire. Donc un manager dans un site industriel et qui est vraiment confronté à une situation vraiment extrêmement difficile. Il a failli avoir un accident de voiture grave, tellement il en est à manque de sommeil, somatisation, perte de lucidité, d'attention et autres dans un site assez rural, donc beaucoup de voitures pour aller de chez lui, de son domicile sur son site. et... L'équipe m'appelle dans une situation vraiment extrêmement abîmée. Et en explorant le contexte, je comprends qu'il est responsable du site, une équipe peut-être d'une trentaine de personnes, et que parmi les collaborateurs, il y a une personne en particulier qui a un comportement extrêmement agressif et extrêmement toxique, de ce qu'il nous écrit. Un quelqu'un qui est là depuis très longtemps, 25 ans, représentant du personnel encore, on n'a rien contre le présentateur. On n'a rien,

• Speaker #1

  oui. Non normatif, on n'a rien.

• Speaker #0

  C'est ça, au contraire, il y a des normes faux, heureusement. Et qui a vraiment un comportement de sabotage absolument frontal. Et donc, on lui rapporte, à lui, ce manager, d'autres personnes de l'équipe lui rapportent que ce collaborateur passe dans les équipes dix minutes avant la fin, l'heure syndicale de fin de boulot, et attend, tu es encore au boulot là, mais tu dois partir. Il laisse tomber ça, et puis ça, le manager a dit de faire ça, mais non, ce n'est pas la peine. Mais là, c'est déjà largement suffisant. C'est bon. Apparemment, en fait, il manage. Là,

• Speaker #1

  c'est génial, il faisait le deuxième manager.

• Speaker #0

  Oui, mais alors au point même de menacer les gens qui travaillent trop bien. De menacer les gens qui travaillent trop bien. Il faut arrêter ça parce que ça ne va pas du tout. Donc, c'est bien de faire le lèche-botte et le premier de la classe, mais ça, ça ne va pas durer longtemps. Tu vois, vraiment, le comportement quand même assez étonnant. Et évidemment, mon client, ce manager en question, on ne voit pas ça en direct. Ce ne sont que des choses qu'on lui rapporte. Lui, il en voit les conséquences de ça. Il voit des choses qui ne sont pas faites, mal faites, etc. Avec d'autres membres de l'équipe, il les rapporte que la personne en question passe sa journée, je cite, le cul assis sur une caisse dans l'entrepôt, attendent que ça se passe et il y a de dire aux autres ce qu'il doit faire. Du coup, vraiment quelque chose. Et il est surnommé le roi.

• Speaker #1

  Le manager ou celui qui faisait office ?

• Speaker #0

  L'équipier en question. Le droit et sa cour. Tu vois un peu le contexte. Et donc, mon client, ce manager, très, très, très remonté. Quelqu'un qui est beaucoup avec des fortes valeurs d'équité, de justesse, de justice, d'engagement. Et pour qui, c'est vraiment... On s'inheurte complètement frontalement ces valeurs. Et donc, qui prend cette situation de plein fouet, qui est arrivée peut-être il y a deux ans sur le site. et à qui on a demandé de mettre un ça, un sous-entendu un peu « siffle-moi la fin de la récréation » pour que ça vienne dans l'ordre du coup. Il y a quand même eu quelques sujets sur ce site aussi de productivité, de qualité, donc des plaintes des clients. Et donc il part avec la mission, je vais mettre des guillemets, ça c'est un peu chevalier blanc de devouer l'ordre et la justice, sauf qu'en fait il s'épuise parce que la personne est insaisissable, il n'arrive jamais à avoir de fait. donc quand on n'a pas de fait c'est difficile d'acheter c'est jamais en direct c'est jamais frontal pour le coup c'était du vrai sabotage alors là c'était fort virguliant mais ouais c'est vraiment une personne qui sait en permanence à quel moment je peux franchir la ligne rouge sans me faire prendre en fait c'est un spécialiste du braconnage presque et là aussi en explorant finalement le groupe avec sa situation donc il passait beaucoup d'énergie ce manager a vraiment assumé de manière plutôt juste a priori une position haute en fait temps. Il faut que ça s'arrête, c'est moi le patron, dans le bon sens du terme, il faut que ça s'arrête, c'est plus possible des conflits de raisons, pour des raisons de respect du cadre, de respect des autres, d'éthique, même de bien-être de personnes de l'équipe qui étaient vraiment, ça c'est le mot que certains ont cité, harcelés par ce responsable syndical, quelqu'un qui se sentait vraiment harcelé, et donc il avait aussi ce sujet de je dois protéger mon équipe. C'est insupportable de laisser quelqu'un d'aussi dommageable avoir des comportements toxiques, il met un mal à des personnes dans mon équipe. Donc, tu vois, cet ensemble de choses qui faisait qu'il était en mode combat. Combat, oui. Et comme ça se comprend, je pense que beaucoup de gens qui sont en place feraient exactement ça. Surtout quand on a un peu des valeurs d'éthique, d'engagement, de collectif. Il y a des choses qui sont insupportables, finalement. Sauf que rien ne fonctionnait et qu'il en arrivait à y laisser sa santé, en fait. Et quand je regarde un petit peu le contexte et le système, donc j'apprends que cette personne est là depuis 25 ans. le collaborateur en question. Quand je pose la question de comment ça se passait, est-ce que vous avez des échos ? Est-ce qu'il y a des gens qui l'ont côtoyé ? Est-ce que vous avez des échos ? C'était comment il y a 25 ans, il y a 20 ans, etc. Je comprends que ça fait quand même bien 20 ans que ça dure. de comportement. D'accord ? Je me dis, waouh, 20 ans que ça dure ! Quand même, c'est qu'il y a quand même un peu d'immunité dans le système. Et à la différence du premier cas qu'on évoquait, où j'avais un manager hiérarchique N plus 1 qui était vraiment très aligné, là, quand j'enquête, j'apprends que l'année précédente, il a demandé une augmentation, ce collaborateur, que le manager a bien sûr refusé. Il a escaladé auprès de la DRH et qu'il a obtenu. Premier élément.

• Speaker #1

  Pourquoi changer ?

• Speaker #0

  Deuxième élément, j'apprends auprès de la responsable juridique qui était dans la course, parce qu'en fait, ils essayaient de monter un dossier contre lui. Je ne sais pas si c'est contre, mais un dossier pour vraiment sortir, en fait. Et j'apprends qu'il y a eu quelques années avant, il y a un dossier qui a été monté, il a été mis à pied, il a attaqué au prud'homme et il a été réintégré. Et donc là, quand j'entends ça, dans notre... Un gris d'analyse à nous. C'est vraiment le potentiel de situation, il est extrêmement faible. La qualité de tenir un changement est extrêmement faible. Et donc, on a travaillé avec ce manager à explorer la situation, le tout contexte dont on a parlé, à mettre ça vraiment à plat, et à essayer d'observer, lui, quels étaient ses leviers d'action. Est-ce qu'il avait des moyens de faire du sabotage bienveillant ou pas ? Très, très peu. Et finalement, la conclusion était, en gros, j'ai aucun levier. Parce que si j'essaie de monter un peu en pression sur le plan de l'autorité managériale, je ne suis pas suivi au-dessus. J'ai un risque d'une personne qui est très soutenue par son environnement syndical aussi. Il y a des représentants dans une assez grosse structure, donc il y avait plusieurs niveaux de représentants de l'équipe du personnel. J'ai très, très peu de fondements juridiques. La seule chose que je peux faire, c'est essayer de consigner dans un dossier des choses, mais quelque part avec... assez peu de choses, finalement. Oui,

• Speaker #1

  je pense que la tentative avait déjà échoué quelques années au préalable.

• Speaker #0

  Il y avait juste une chose qui allait dans un sens, peut-être, d'un tout petit levier de changement, c'est qu'il y avait eu un... Le manager avait donné une consigne et ce collaborateur avait interdit, vraiment, à des gens de l'équipe de la consigne qui mettaient en cause des éléments de sécurité. Et là, le manager avait sanctionné, et donc là, il y avait une laine d'avertissement, et ça... la personne en question, le salarié en question, l'avait très mal pris. Très mal pris. Ça, c'était un indice. Il se pensait intouchable, en fait. En indice, il y avait quand même peut-être des choses, mais c'était très minime, en fait. Et de mon point de vue, en fait, les chances vraiment d'obtenir le résultat de changements de comportement étaient absolument pas réunies. Absolument pas réunies. Et donc, le travail, à la différence des deux autres cas, a été vraiment de l'aider à lâcher ça. Si vous continuez la position de monter au combat et même une forme de croisade, parce qu'il s'est touché ses valeurs.

• Speaker #1

  C'est lui, en plus, qui s'est abîmé.

• Speaker #0

  Vous allez y laisser votre peau. Vous allez y laisser votre peau. Vous savez, quand il ne va pas dormir, il était sous médicament, alors c'est quelqu'un qui est plus solide, qui refusait d'être médicamenté à un moment donné, il n'avait plus le choix. Ça polluait toute sa vie de famille, bien entendu. Ça le polluait au boulot toute la journée. Je lui dis, mais c'est votre santé. Donc là, est-ce que je peux admettre que j'ai tout ou pas de levier. Et la métaphore que j'ai utilisée, c'est une métaphore orientale. Je ne sais pas exactement quel sage a dit ça, et je vais peut-être défendre les propos, mais moi, ça m'a beaucoup marqué un jour, un sage chinois qui disait « quand la tempête fait rage, le sage se retire dans la grotte » . Sous-entendu, à temps que ça passe. Parce que je ne peux rien faire quand la tempête fait rage. Quand tous les éléments sont contre moi, parfois j'appelle ça nager à contre-courant, je ne peux pas nager à contre-courant longtemps.

• Speaker #1

  Non, ça ne marche pas. Normalement,

• Speaker #0

  je vais m'épuiser, je vais couler. donc la sagesse c'est pas de la résignation

• Speaker #1

  C'est peut-être ça que tu lui as fait percevoir de ne pas résigner. Ce n'est pas j'abandonne mon rôle, je lâche mon rôle de manager.

• Speaker #0

  C'est vraiment, c'est-à-dire, d'observation, entre guillemets, on disait tout à l'heure, un peu plus réaliste de la situation, de recalibrer un peu ses attentes par quelque chose qui est peut-être atteignable. ou pas, et je lui disais, la seule chose qui me paraît réaliste, c'est un, que vous préservez votre santé, parce qu'en tant que manager, vous étiez en scène pour l'équipe, qu'à un moment donné, si vous... Je vais avoir des expressions qu'on a bêtises, si vous claquez, il n'y a plus personne pour... Déjà, vous avez du mal à protéger les personnes importantes dans l'équipe ou qui subissent, si en plus vous n'êtes plus là, ça va être encore autre chose. Donc ça, c'était un peu une forme de recadrage aussi. Pouvoir trop bien faire pour vous épuiser, vous allez obtenir l'inverse de ce que vous cherchez, qui est de pouvoir... Il était en protection juste, il n'était pas en sauvetage, en protection juste de l'équipe. Donc si vous voulez pouvoir faire un minimum qui ne sera jamais satisfaisant, il va vraiment falloir que vous acceptiez de reconnaître que là, à votre limite d'influence, c'est l'atteinte. Et que je n'ai pas le pouvoir pour l'instant, pour l'instant, de faire changer les choses. Et donc, la sagesse commande de réduire les efforts, de me concentrer sur ce que je peux vraiment assurer, prendre soin de moi, prendre soin des gens de l'équipe comme je peux, de faire le dos rond par rapport à toutes les... J'utilise le mot de ce manager, les exactions du rond de question, les abus de pouvoir. Et par contre, j'utilisais une autre métaphore, le renard et le corbeau, d'attendre patiemment, parce que peut-être qu'à un moment donné, le corbeau va lâcher le fromage. C'est-à-dire faire une faute. Ça peut être faire une faute dans ce cas-là, vraiment.

• Speaker #1

  Comme il l'avait fait et que là, il y avait pu avoir l'avertissement qu'il l'avait touché.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui est le plus grave qui la donne un levier ? Ou alors, il peut y avoir un autre contexte qui amène à un changement de comportement de la personne ou autre. Après, la question, c'est est-ce que je peux, en tant que manager, accepter ça ou pas ?

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Il faut que je parte.

• Speaker #1

  Il faut que je parte.

• Speaker #0

  Ça aussi, c'est plutôt lucide. Des fois, c'est d'accepter que c'est trop dur pour moi. Je ne pourrais pas faire ça plus long.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qu'il a fait ? Parce qu'effectivement, parfois, rester en agent à contre-courant, c'est... que le suicidaire et tout le contexte comme tu disais tout le contexte n'est pas favorable au changement effectivement est-ce que moi c'est supportable pour moi si ça ne l'est pas il faut partir et là c'est d'accepter finalement tu vois un peu ce

• Speaker #0

  qui sous-tendait beaucoup de ces tentatives de solution mais encore une fois de manière très juste dans sa vision c'était vraiment la tentative de contrôle je dois contrôler l'autre je dois obtenir de l'autre que ce soit un changement de comportement et là c'est à chaque fois ce qu'on contrôle Merci. Et donc, du coup, la suite, c'est quoi le mot ? C'est douloureux, c'est peut-être pas exactement le mot, mais ça a été vraiment pour lui un sacré truc d'envisager ça. Juste d'envisager ça. Vraiment, d'envisager ça. Et quelques semaines après, on a fait quelques séances de travail qui ont vraiment amené cette prise de conscience, et il est parti en arrêt maladie.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ça a passé une longue durée. Ski ! Pour moi, ce n'était pas délibéré, bien sûr, de partir en arrêt maladie. Mais c'était probablement la meilleure chose qu'il pouvait faire. Parce qu'encore une fois, je crois que tu avais dit, il a failli se tuer en route. Il s'est endormi au volant, il était épuisé. Et ce qui était, encore une fois, ce n'était pas délibéré de se mettre en arrêt maladie, mais quelque forme de lâcher le contrôle, en fait. Bien sûr.

• Speaker #1

  C'était une solution à ce moment-là, en tout cas.

• Speaker #0

  Une solution. Un arrêt maladie qui a duré assez longtemps. Et puis, finalement, il a été repositionné sur autre chose. Merci. paraît très sage, très juste.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  bien sûr. Peu de choses ont changé, le site en question, peu de choses ont changé, un autre manager est arrivé, peu de choses ont changé, ce qui montre l'homéostasie, les forces d'homéostasie dans notre langage, les forces qui s'opposent au changement, en fait. Et là, les forces d'inertie du système d'homéostasie étaient bien trop fortes pour espérer quoi que ce soit. Donc, dans ce cas-là, on essaie de faire avec sans attendre que ça soit mieux. Ça, c'est le discours qu'on a eu avec son hiérarchie qui est la RH en disant, moi, je crois que raisonnablement, vous avez fait tout ce qui était possible d'essayer et la situation est telle aujourd'hui que ça me paraît vraiment illusoire d'attendre quelque chose de fondamentalement différent. Donc, comment vous allez vous préparer à faire avec ? Avec tous les inconvénients que ça amène.

• Speaker #1

  Oui, j'imagine que c'est, comme tu dis, douloureux pour un manager parce qu'il y a peut-être cette forme de résignation, Et selon le tempérament, j'imagine que ça peut être celui qui a gagné. Finalement, le roi reste en place et se défaire de ça, alors que c'est lui qui n'a pas forcément les bons comportements, qui rend malheureux une équipe. Et finalement, c'est lui qui reste. Et là, il y a un gros travail à faire, j'imagine, de l'accepter.

• Speaker #0

  L'assistice n'a pas toujours gain de cause. C'est ça, dans la réalité du monde. la justice n'a pas toujours gain de cause. Effectivement, après ce qu'il y a pu... Dans ce qu'on a... J'ai essayé de le faire pour l'aider, c'était aussi une forme de recadrage, en disant finalement, si vous démolissiez la santé, il gagne encore plus, en fait. Il gagne encore plus. On n'est pas dans la tête de la personne, donc je ne suis pas sûr qu'elle était délibérément dans l'intention de nuire, mais les comportements en œuvre étaient quand même un peu de cet endroit-là. Donc, à un moment donné, c'est d'accepter que... L'adversaire, parfois, il est plus fort que nous. On n'a pas les moyens de lutter.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et que tout n'est pas juste.

• Speaker #0

  Et que tout n'est pas juste, absolument. Et ça, c'est difficile.

• Speaker #1

  Bien sûr, c'est difficile à accepter.

• Speaker #0

  On n'a pas quitté le sentiment d'échec. Je n'ai pas fait mon boulot de manager. Alors aussi, c'est un travail sur le milieu. Qu'est-ce que c'est qu'un boulot de manager ? C'est le prix. C'est un des éléments que j'ai. Si pour plein de raisons, la ligne hiérarchique ne suit pas, encore une fois, ça, mais juste, ça veut dire que ça sape les fondements de l'autorité, en fait. Je n'ai pas les fondements de l'autorité, je ne peux pas agir de manière autre, je ne peux pas exercer mon autorité.

• Speaker #1

  Donc, ce que je retiens, Armel, et corrige-moi si je me trompe, à travers tous ces exemples sur quel positionnement managérial, il n'y a pas de réponse. Non. Si ce n'est qu'on peut... On peut juste identifier que parfois, il y a des polarités qui se jouent, soit dans des positions hautes ou des positions basses, qu'on a illustré que parfois, la solution basse, elle peut être stratégique. La position haute, elle n'est pas non plus toujours stratégique. Elle peut l'être. Et ce qui est intéressant, c'est qu'est-ce que je fais en tant que manager ? que je mets en place chaque jour et que finalement on produit les mêmes résultats, voire aggrave la situation au long cours. Et dans ce cas-là, comment je peux trouver des leviers de changement en faisant ce qu'on appelle nous un 180 degrés. Donc déjà, c'est de faire à minima ce qui ne fonctionne pas et tout en essayant de trouver des leviers qui soient assez proches. quand même de ma vision du monde, de mon système de valeurs parce que sinon, comme on disait tout à l'heure, il faut parfois mieux quitter le bateau que d'aller à l'encontre de ça, surtout ça ne mérite pas de se mettre en danger physique et l'image qui me vient c'est celle du funambule le funambule il tient pas en force sur son fil, il ne se crispe pas, il ne se laisse pas non plus tomber, il trouve un peu son équilibre en bougeant constamment, en s'ajustant, en respirant, et c'est comme ça qu'il arrive à maintenir. Mais effectivement, comme on voit, quand je maintiens des situations, finalement, je me rigidifie dans ce que je fais et ça ne marche pas.

• Speaker #0

  C'est très juste ce que tu décris. C'est ça, c'est la rigidification finalement qui amène la souffrance souvent. Normalement, notre travail, c'est de redonner la flexibilité et très simplement, il me semble que notre travail de thérapeute ou de coach, c'est comment on aide nos clients, nos patients à retrouver des marges de manœuvre. C'est ça, être capable de faire le choix.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  On ne peut plus du tout en situation de choisir. Dans une forme de...

• Speaker #1

  D'ouvrir un peu l'éventail.

• Speaker #0

  Ça, c'est ça, exactement. Il y a peut-être une chose que je compléterais, si c'est OK pour toi. C'est peut-être trois choses. Tu vois, peut-être pour les auditeurs qui nous écoutent et qui peuvent se sentir dans cette situation-là, c'est les points de vigilance, en fait. J'avais réfléchi à ça en disant, mais c'est quoi les points de vigilance, finalement ? Je pense qu'il y a trois points de vigilance. Le premier, c'est l'attention aux signaux faibles. C'est quand je commence à ruiner, quand je commence à dégrader le sommeil, quand je commence à focaliser, à m'obséder. Parfois, des clients disent à petit côté sur une situation qui m'envahit. Ça, ça devient des signaux faibles. Quand je sens que je n'ai plus de soutien, que je perds pied, que je perds le contrôle, que je résidifie, ça, c'est vraiment des signaux faibles. La deuxième chose, c'est attention au piège des valeurs et de la morale. On en a parlé, des valeurs et de la morale. Un manager doit être comme si un équipier, comme si le collectif, c'est essentiel, l'autonomie, c'est essentiel. Ça, c'est... Oui, peut-être, mais voilà, c'est pas pareil pour tout le monde.

• Speaker #1

  À l'écoute du réel.

• Speaker #0

  L'épreuve du réel, ça peut devenir des choses qui nous rigidifient. Et puis, l'autre point, c'est la notion de limite d'influence. C'est-à-dire, en tant que manager, on a tendance à nous bombarder d'injonctions comme quoi on devrait être omniscient, omnipotent, tout traiter, tout régler, tout voir. Mais on est loin de la réalité. En tant que manager, j'ai une influence, certes, mais limitée sur le système. Et ça, c'est important de se rendre compte que tout ne dépend pas de moi. C'est pareil pour les parents et les enfants. Tous les parents, oui.

• Speaker #1

  On est les seuls influenceurs de nos enfants.

• Speaker #0

  Avec mon limite d'influence, ça ne veut pas dire que je suis un incompétent, un incapable, un mauvais manager. Dans ce contexte-là, je n'arrête pas d'exercer toute la nuance positive sur le système. Et c'est comment j'accepte ça. C'était un peu le troisième claquement évoqué.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Voilà, quelques...

• Speaker #1

  Oui, très bien. C'est vrai que les situations comme ça rigidifiées, elles n'arrivent pas comme ça du jour au lendemain. En général, il y a eu un certain nombre de feedbacks, comme tu disais tout à l'heure, ou de warnings. Parfois, on s'entête bien malgré nous, en pensant vouloir bien faire. Soit on ne les voit pas, soit on ne veut pas les voir, soit on s'engouffre devant. Donc, c'est intéressant de dire, tiens, voilà. qu'est-ce qui se joue là ?

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Et surtout, c'est quand ça atteint à la fois la santé physique et la santé morale. Et quand ça dépasse aussi le cadre pro, quand le travail s'invite un peu trop à la maison, un peu trop dans nos nuits, là, ce sont des gros warnings.

• Speaker #0

  Mes relations de couple ou autres.

• Speaker #1

  Ok, super. Merci beaucoup, Armel. C'est un vrai plaisir de te recevoir aujourd'hui.

• Speaker #0

  C'est un plaisir d'écouter les prochains épisodes.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode Le problème à l'envers. Si cet épisode t'a aidé à voir ton problème autrement, pense à t'abonner pour ne rien manquer. Et si tu connais quelqu'un qui a tout essayé sans succès, partage-lui cet épisode, fais-lui ce cadeau. Il pourrait changer sa manière de faire. Reviens dans 15 jours pour un nouvel épisode pour découvrir comment agir autrement, concrètement et durablement. Et souviens-toi, on ne tire pas sur la corde, on apprend à dénouer le nœud.