Transcription

• Speaker #0

  La vision de la DSI qu'on partage avec le reste du COMEX et avec Franck, c'est qu'on doit vraiment être là, la tech, le digital, la data, doivent vraiment être là pour servir les objectifs stratégiques de nos marques et donc être un facilitateur, aussi un moteur de ces objectifs.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel et vous écoutez les After de la Transformation. Un podcast adéquat de ci qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Bonjour à tous et merci d'être toujours plus nombreux à écouter les afters de la transformation. Aujourd'hui, il y a comme un air de vacances dans notre studio. On embarque dans le secteur du tourisme avec Audrey Braillère, membre du COMEX du groupe Pierre et Vacances Center Parcs, en charge des systèmes d'information et en première ligne d'un plan de transfo à grande échelle. Bienvenue Audrey.

• Speaker #0

  Bonjour Anne-Laure,

• Speaker #1

  on est très très content de vous accueillir aujourd'hui. Merci beaucoup d'avoir pris le temps dans votre agenda fou pour faire une pause pendant une heure ensemble. On va parler de votre parcours, on va parler bien sûr du groupe Pierre et Vacances Center Parcs, on va parler de transformation, on va parler aussi de management des équipes. Je ne sais pas si on aura le temps de tout dire. On va essayer de tenir notre timing. En tout cas, je voudrais d'abord qu'on commence par vous présenter parce que avant d'être membre active de cette transfo, Vous avez un joli parcours que j'aimerais bien que vous nous disiez. Comment vous en êtes arrivée à piloter la transformation digitale de ce groupe aussi emblématique du tourisme français ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai démarré ma carrière en consulting. J'ai passé 12 ans chez Accenture. J'ai fait ce choix parce que très rapidement, pendant mes études, je me suis découvert une passion pour la technologie. Mais plus finalement que la technologie. par la dimension transformative de la technologie dans les entreprises. J'ai eu la chance de faire un stage de césure à l'époque chez voyagesncf.com et ça a été vraiment une révélation pour moi de voir à quel point la tech devenait un élément fondamental de la performance des entreprises et à quel point on pouvait se servir de la tech pour être vraiment agent de la transfo. Et donc ça a été une évidence pour moi que je voulais rentrer dans ce domaine-là. Donc 12 ans chez Accenture, dans le domaine du tourisme, sur plein de projets de transfo, un passage dans l'industrie, sur des sujets de transformation digitale également, et ensuite j'ai rejoint le groupe Accor en 2020. Et en 2021, Franck Gervais m'a appelée pour reprendre la DSI du groupe Pierre et Vacances Centerparks, tout au début de son mandat. Et c'est donc comme ça. que je suis arrivée dans le groupe.

• Speaker #1

  Pour insuffler, nouvelle énergie.

• Speaker #0

  Oui, avec cette... Donc 2021, on est encore un peu dans le Covid, donc tout juste en sortie de Covid. Et c'est vrai qu'à ce moment-là, il y a vraiment un besoin de remettre la tech, la data, le digital comme des leviers de croissance, de performance pour le groupe.

• Speaker #1

  C'est le Covid qui a accéléré le refus de l'hôpital ?

• Speaker #0

  Non, je pense que ce qui a accéléré le besoin de transformation autour de la tech, c'était le besoin de retour à la performance pour le groupe, de retour à la croissance, etc. C'était donc vraiment d'utiliser ces sujets comme un levier de performance, un levier de transfo, un levier sur l'expérience client. C'est plutôt en lien avec la stratégie du groupe, je dirais, qu'en lien avec le Covid.

• Speaker #1

  D'accord, ok. Donc effectivement, en 2022, le groupe Pierre-Évac en Centerpac a franchi une étape décisive avec cette restructuration majeure. Et aujourd'hui, le regard est résolument tourné vers l'avenir, parce que votre groupe a bien renoué avec la croissance. Aujourd'hui, c'est le leader européen du tourisme de proximité. C'est quatre marques, alors on a tendance à les oublier, mais c'est bien quatre marques très complémentaires. Donc Pierre et Vacances, Maéva, Center Parcs bien sûr et Adagio. 340 sites en Europe, je cite un peu tous les chiffres clés, mais c'est important de voir toute la dimension qu'a pris votre groupe. 49 000 appartements, des maisons, des villas aussi. Et puis c'est 8 millions de clients par an. Donc là, on se rend compte effectivement de l'importance d'avoir un système d'information robuste et qui accompagne cette croissance. Donc vous êtes un modèle quand même de résilience et d'ambition, on doit être hyper content de plonger. dans les coulisses de ces réalisations. Dites-moi, quelle est la nouvelle feuille de route ? Aujourd'hui, on parle du plan Beyond. Est-ce que vous pouvez nous en parler un petit peu, nous dire c'est quoi les grands chantiers qu'il y a derrière ? Tout à fait. Beyond Reinvention, pour être précise.

• Speaker #0

  Exactement. Donc là, on parle bien du plan stratégique du groupe et donc qui s'articule autour de quatre axes principaux que sont la montée en gamme, l'expérience client, l'innovation. Donc ça, c'est le premier axe. Deuxième axe autour de la paix performance. Troisième, sur tout ce qui concerne le développement de nos marques, donc de nos business lines, et notamment avec l'ouverture de nouveaux sites, de nouvelles destinations, avec une évolution du business model, puisqu'on va aller chercher du développement de plus en plus en ce qu'on appelle en asset light, donc sur des modèles de franchise ou de management. Et quatrième axe, autour de la RSE, Donc, qui est vraiment un fil rouge et un axe stratégique très, très important pour chacune des business lines et pour le groupe.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est un plan qui vous amène jusqu'en 2028.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Qui a commencé il y a un an.

• Speaker #0

  Qu'on a annoncé en mai l'année dernière, effectivement. Et qui fait suite au plan réinvention qu'on avait lancé en 2021 et qui s'inscrit dans une forme de continuité avec des ambitions qui sont renouvelées et qu'on a fixées encore plus tard. plus haut pour nos marques et pour le groupe dans son ensemble. Ce que ça veut dire pour la DSI, j'anticipe un peu votre prochaine question.

• Speaker #1

  On est là pour parler.

• Speaker #0

  Oui, évidemment. C'est vrai que la vision de la DSI qu'on partage avec le reste du COMEX et avec Franck, c'est que on doit vraiment être là, la tech, le digital, la data, doivent vraiment être là pour servir les objectifs stratégiques de nos marques. Et donc, être un facilitateur, aussi un moteur de ces objectifs. Et donc, ce qu'on a défini en termes de priorité pour l'IT, c'est d'abord la modernisation de nos systèmes. Donc, ça, c'est migration sur des infrastructures cloud. C'est faire évoluer, moderniser nos systèmes finances, nos systèmes achats. c'est un investissement fort sur... des systèmes de CRM, donc la gestion de la relation client, à la fois sur du B2C mais aussi sur du B2B. C'est la modernisation de nos systèmes de réservation. On a un deuxième axe qui est vraiment en soutien de tous les sujets autour de l'expérience client, la montée en gamme, l'innovation, très axé sur les canaux digitaux, donc nos sites web, les applications mobiles, toute l'expérience digitale sur site. Et on a un troisième axe. qui est plus autour de la transformation de la DSI en tant que telle.

• Speaker #1

  C'est vos métiers, vos équipes.

• Speaker #0

  Exactement. Nos métiers, nos équipes, mais aussi la collaboration avec le métier, justement avec les métiers, donc les ventes, le marketing, la finance, les achats, etc. Et donc là, on se parle d'agilité, donc la méthode agile, qui sont des sujets qui sont assez... Connue surtout sur tout ce qui est autour du digital. Oui,

• Speaker #1

  essentiel pour tenir la cadence.

• Speaker #0

  Exactement. Tenir la cadence, piloter par la valeur, investir au bon endroit, livrer en continu des nouvelles fonctionnalités, éviter les effets tunnels, créer beaucoup de proximité avec le métier.

• Speaker #1

  Et avec la complexité d'avoir un socle commun à toutes les marques. C'est aussi l'idée d'avoir un peu ce liant et cette culture d'entreprise autour du digital qui soit un socle commun.

• Speaker #0

  Alors. Il y a un autre axe dans notre stratégie qui vise à permettre à chacune de nos business lines de dérouler leur stratégie, leurs axes de croissance. Ce qu'on dit par là, c'est que chaque business line, que ce soit Centerparks, Pierre et Vacances, Maéva, Adagio, a des besoins qui leur sont propres. Et donc, la DSI doit s'adapter aussi à ça. Avec mes équipes, on veut une DSI qui soit très performante. économiquement aussi. Ça, souvent, ça passe par des systèmes très mutualisés, très standards, etc. Mais il faut qu'on arrive à trouver la bonne balance entre cette performance économique de la DSI avec beaucoup de mutualisation et en même temps une spécialisation et des choses qui sont plus spécifiques par Business Line. Et donc la manière dont on fait ça, il y a une dimension gouvernance-collaboration qui est très forte. Pour être en capacité de faire des choix différents par Business Line, il faut beaucoup de dialogue, il faut beaucoup de transparence sur ce qu'on sait faire de manière spécifique. et ce qu'on doit faire de manière mutualisée. On a mis en place aussi une organisation un peu hybride avec des équipes qui travaillent sur des sujets communs et des équipes qui sont spécialisées sur des problématiques par business line.

• Speaker #1

  Des sortes de task force un peu transverses.

• Speaker #0

  Alors, pour vous donner un exemple, sur tous les sujets d'infrastructure, on va plutôt être sur des équipes qui sont mutualisées parce que pour opérer une infrastructure cloud, en fait, c'est un peu pareil pour toutes les business line. Si je prends un autre exemple sur des fonctions, on va dire gestion administrative, par exemple, la gestion des systèmes financiers, la gestion des achats, passer une commande, réceptionner une commande. Voilà, ça, c'est des choses qui sont assez standards. Donc, voilà, j'ai des équipes mutualisées qui s'en occupent. Quand on parle du parcours client sur le site web, j'ai des équipes dédiées, plusieurs autour de CP et puis plusieurs autour de PV. mais vraiment c'est vraiment spécialisé par Marc.

• Speaker #1

  PV Pierre et Vacances.

• Speaker #0

  Pierre et Vacances, pardon, et CP Center Parc.

• Speaker #1

  Non, je suis bien, je suis bien.

• Speaker #0

  Exactement. Et après, il y a aussi, pour délivrer jusqu'au bout cette vision, il y a aussi un sujet de choix technologique. Et donc, ce qu'on fait, c'est que sur tout ce qui est justement commun, standard, on va plutôt choisir des solutions du marché. Et les sujets, les solutions sur lesquelles on sait qu'on va avoir besoin de spécialiser et d'avoir des approches un peu différentes. Là, on est plutôt sur des solutions qui sont faites maison. Oui,

• Speaker #1

  parce qu'en fait, il y a des enjeux de différenciation marché. Exactement.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Ça doit être une sacrée feuille de route quand on arrive quand même. Là, vous arrivez en disant, il faut tout remoderniser, il faut remettre dans les best practices. À la fois, c'est assez... Enfin, c'est un boulevard quand on peut refaire sa feuille de route et réécrire complètement quand on modernise ça. Comment vous avez pris cette projection quand vous êtes arrivée ? C'est vous vraiment qui avez écrit ça, qui avez décidé de voir ce qui allait se mutualiser, voir ce qui allait partager avec les marques ? Vous avez eu carte libre ou au contraire, il fallait rentrer dans quelque chose de très contraint ?

• Speaker #0

  Si je regarde dans le rétroviseur, je ne me suis pas posé vraiment cette question de est-ce que j'ai champ libre, pas champ libre ? Je pense qu'au moment où on a construit cette feuille de route, on s'est surtout demandé comment on allait assurer la... croissance du groupe, la profitabilité du groupe. Et donc, je pense que les réflexions qu'on a eues à ce moment-là, ça a été de se dire, quelles sont les priorités de nos business lines ? Qu'est-ce que ça veut dire par rapport au système informatique ? Et qu'est-ce qu'on va être en capacité de délivrer ? Et quand ? Pour ne pas être dans une espèce de surpromesse. On a vraiment priorisé avec... Nos interlocuteurs métiers, encore une fois, que ce soit côté marketing, côté vente, côté finance, côté RH, etc. Ce qu'on devait faire en priorité sur 2021, sur 2022, sur 2023, sur 2024, en essayant de gérer des temps courts et des temps plus longs. Il y a des sujets en IT qui prennent du temps. Quoi qu'il arrive. Quoi qu'il arrive. Il y a des sujets sur lesquels on peut aller plus vite. Et donc voilà, tout l'exercice, c'est de réussir à sécuriser. De la capacité à faire sur des sujets qui sont sur des temps longs. Par exemple, changer un système de réservation dans le tourisme, ça se fait sur un temps long. Ce n'est pas un truc qu'on fait en six mois. En revanche, faire évoluer un parcours de réservation, personnaliser certains contenus en fonction d'un profil client, faire des offres spécifiques, des campagnes pour nos clients, etc. Ça, c'est des choses qu'on peut faire sur des temps plus courts. Et qu'on fait du coup en agilité avec les métiers.

• Speaker #1

  D'accord. Et là, du coup, vous mettez des indicateurs particuliers pour suivre l'avancée de chaque projet, pour travailler avec les équipes métiers. Comment on mesure ces résultats quand on a des projets de temps long et des projets de temps court ? Comment on s'assure qu'on arrive à bien tenir les priorités des métiers ?

• Speaker #0

  En fait, ce qu'on fait déjà, c'est qu'on priorise par la valeur. Donc, ce qui est important, c'est qu'une fois que le projet est mis en place, on arrive à mesurer l'impact. Donc ça, c'est très vrai, en fait, sur tous les canaux digitaux, de mesurer l'impact d'une nouvelle fonctionnalité. Donc là, il y a des méthodes un peu standards. Donc c'est de la B-testing, on regarde ce qui se passe avec la fonctionnalité, ce qui se passe sans la fonctionnalité. On compare et ensuite, on fait des projections d'impact chiffre d'affaires, ce qui nous permet de mesurer l'impact, la valeur, etc. On a, depuis 2022... Une croissance très très forte des réservations et du chiffre d'affaires sur nos sites web. On mesure aussi l'impact par exemple de nos campagnes marketing, des ciblages des campagnes, donc finalement la manière dont on utilise la donnée, la qualité de nos données. Et après, en fait ce qui est compliqué à piloter c'est les interdépendances. Et donc pour y arriver... Il y a un point, je pense que c'est un sujet que vivent beaucoup de DSI, c'est qu'il faut arriver à dé-siloter l'organisation. Et ça, ce n'est pas très facile. Et ça passe par des espaces de conversation, des espaces de suivi, de partage. Et assez basiquement, mais je pense que c'est dans toutes les transphobes pareilles, ça demande pas mal de discipline, en fait, et de se dire, OK, on se voit toutes les semaines. Il y a des instances projet où on regarde ce qui se passe dans le projet. Il y a des instances où on va regarder quel est l'impact de ce projet sur le projet d'à côté. Et finalement, on est assez régulièrement en train de revoir l'évolution, de réajuster. D'où l'importance aussi des méthodes agiles, parce que structurellement, les méthodes agiles avec toutes les routines qui vont avec et juste toute la discipline que nécessitent les méthodes agiles. nous permettent de faire ça. Et après, par rapport au silo, c'est de mettre les gens ensemble. Moi, j'ai aussi créé dans mon organisation un département avec des gens qui ont des rôles transverses. Ça, c'était très nouveau. Pas complètement dans la culture... Du groupe ? Non, pas du groupe, mais de l'équipe IT. Voilà, et donc ça, ça aide aussi...

• Speaker #1

  À avoir quelqu'un qui a une vue 360.

• Speaker #0

  Exactement, exactement.

• Speaker #1

  C'est un des vrais enjeux de cette transfo aussi. C'est toujours un enjeu. C'est comment vous embarquez les équipes aussi dans la modification de leur méthode de travail. Vous m'avez confié que vous travaillez beaucoup sur la formation pour embarquer les équipes. Pouvez-vous nous en dire un petit peu plus ? Comment vous les mettez dans cette dynamique de transfo ?

• Speaker #0

  La DSI du groupe Pierre-Emma Constantin-Pax, c'est 180 collaborateurs et collaboratrices. On a, encore une fois, vraiment une ambition partagée. qui est de mettre la tech et la data au service de l'expérience client et au service de la performance durable pour chacune de nos marques. Mes équipes sont hyper mobilisées là-dessus au quotidien et d'autant plus que depuis mon arrivée, on a doublé les budgets projets et du coup les budgets dédiés à la transformation. Le sujet est vraiment autour de la co-construction. D'essayer de trouver de plus en plus d'autonomie aussi au sein des équipes, pour les équipes. Le développement des compétences, c'est vraiment un sujet clé pour nous. Et donc je vous disais effectivement qu'on investissait beaucoup sur la formation.

• Speaker #1

  C'est dans le but d'aligner la méthode O, la méthode agile qui n'était pas forcément complètement adoptée. Il y a d'autres...

• Speaker #0

  Oui, alors la méthode agile, elle était partiellement, enfin on faisait de l'agile principalement sur les sujets digitaux web. Donc l'enjeu, ça a surtout été d'élargir ça dans d'autres équipes. Aujourd'hui, on a plus de 60% de nos investissements, de nos budgets projets qu'on délivre en agile. Et ce que je dis souvent quand on parle de... de ce KPI, c'est que l'Agile, c'est aujourd'hui la meilleure méthode pour s'assurer qu'on investit au bon endroit. Quand on investit un euro, c'est ce qui nous permet d'être le plus sûr possible qu'on a investi au bon endroit. C'est important pour moi que les projets de la DSI soient majoritairement délivrés avec cette méthode.

• Speaker #1

  Comment on fait pour les embarquer ? L'idée, c'est que vous avez aligné sur les méthodes de travail.

• Speaker #0

  Oui, mais je pense que ce n'est pas que ça. Effectivement, il y a le fait d'avoir une vision vraiment claire de où est-ce qu'on veut aller, pourquoi on y va. Donc, faire le lien avec la stratégie des marques.

• Speaker #1

  Toujours revenir comme un fil rouge.

• Speaker #0

  Oui, en fait, il faut toujours redonner le contexte, redonner le pourquoi.

• Speaker #1

  Oui, réaligner en permanence les efforts.

• Speaker #0

  Oui, en fait, je pense que ce n'est pas une seule fois. c'est... tous les jours, toutes les semaines, tous les mois, à chaque interaction, rappeler pourquoi on fait les choses.

• Speaker #1

  Et vous avez toutes les compétences qu'il vous faut dans vos équipes ? Vous faites appel à des renforts extérieurs de temps en temps pour faire des phases de montée en compétence ou de montée en puissance de certains projets ?

• Speaker #0

  Oui, effectivement. À la fois, on investit beaucoup pour former nos collaborateurs, collaboratrices. On fait pas mal de coaching aussi. Ça, c'est vraiment important, je pense, pour développer aussi les gens sur des compétences plus soft et pour s'assurer qu'ils arrivent à bien bosser ensemble aussi. Ça participe aussi au fait de casser un peu les silos. On crée des communautés aussi de interéquipes. Récemment, on a lancé un programme talent et quand c'est nécessaire... on va aussi chercher de l'expertise à l'extérieur l'idée c'est d'essayer de créer au plus possible en fait une forme de binôme avec des gens qui sont déjà dans les équipes oui c'est plutôt du pairing avec les équipes qui sont déjà là c'est du renfort pour les mettre en confiance sur une situation qu'ils ne connaissent pas encore oui et puis pour leur apporter l'expertise dont ils ont besoin et que du coup ils vont être en capacité d'acquérir au contact des gens qui ont déjà cette expertise Oui.

• Speaker #1

  Ça permet de se former en faisant de continuité opérationnelle et formation en parallèle.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Quand on fait bouger une équipe comme ça, avec une cadence assez soutenue, est-ce qu'il n'y a pas un peu un risque de... Le mot est à être fort, mais de casse du collectif. Comment on entraîne tout le monde en même temps ? Est-ce qu'il y a des risques de turnover des équipes ? Comment vous avez vécu ça ? Est-ce que c'est quelque chose que vous observez ou vous passez au travers de tous ces risques-là ?

• Speaker #0

  Non, mais on a eu une phase où il y a des gens qui sont partis.

• Speaker #1

  Ça fait partie de ces phases de transfo ?

• Speaker #0

  Je pense que oui, peut-être au bout de... Sur la première année, principalement, en fait.

• Speaker #1

  Ça va très vite ?

• Speaker #0

  Oui, ça se voit vite. C'est un peu à double tranchant, au sens où il y a des profils qu'on aurait aimé voir rester, qu'on n'a pas forcément réussi à embarquer. D'autres, on se dit qu'il n'y avait peut-être pas le fit culturel ou qu'on n'était pas complètement aligné sur là où on voulait aller ou la manière dont on voulait y aller. Moi, je pars du principe qu'il faut que chacun soit bien dans ses baskets, aligné avec la stratégie du groupe ou du département dans lequel il travaille. S'il y a un désaccord, en fait, ce n'est pas très, très grave. Il y a un contrat de travail. Si ça ne marche plus, ça ne marche plus. Oui, voilà, c'est ça. Donc oui, ça, on l'a eu un peu. Là, en ce moment, on a plutôt un espèce de chemin un peu inverse. Moi, en ce moment, j'ai justement quelques externes qu'on a fait venir pour renforcer les équipes, etc. Qui, pour le coup, ont très, très envie. C'est ça, qui ont très, très envie de rester avec nous. D'ailleurs, on a fait un ou deux recrutements.

• Speaker #1

  En internalisant directement.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  La morphologie de votre équipe aujourd'hui, c'est quoi ? Est-ce que c'est la caricature d'une bande de jeunes Gen Z avec des baby-foot à proximité ou pas du tout ? Quand on est sur un groupe qui a évolué dans le temps et qui est monté en puissance depuis longtemps sur le digital, c'est quoi la morphologie de votre équipe ?

• Speaker #0

  En fait, on a une équipe qui est très diverse. Et donc très multigénérationnel. Donc c'est assez passionnant. Il y a un peu de challenge managérial aussi, parce qu'on est face à des profils qui n'ont pas forcément les mêmes besoins, les mêmes attentes.

• Speaker #1

  En termes d'autonomie, en termes de...

• Speaker #0

  Oui, en termes d'autonomie, de flexibilité, de manière de travailler. La diversité, ce n'est pas que la génération. Donc on a celle-ci aussi. Il y a aussi pas mal d'échanges. Sur les méthodes de travail, par exemple, entre justement ceux qui travaillent en agile depuis longtemps, ceux pour qui c'est plus nouveau, ceux qui ne le font pas du tout parce que leur périmètre s'y prête moins. On n'a pas parlé tout à l'heure dans les sujets de transfo, mais on déploie aussi de plus en plus des méthodologies DevOps, tout ce qui est autour du FinOps aussi pour optimiser notre dépense sur le cloud. entre... ceux qui ont eu l'habitude d'opérer, d'exploiter des systèmes d'information en data center, ceux qui sont très cloud natifs, ceux qui font du DevOps depuis dix ans, ceux pour qui c'est nouveau. En fait, il y a aussi des challenges à cet endroit-là.

• Speaker #1

  Il va y avoir des petites conversations sympas au moment du déjeuner.

• Speaker #0

  Oui, mais ce qui est vraiment canon, mais ça, je pense que c'est lié à la culture historique du groupe, qui... qui est quand même très collaborative, bienveillante, etc., c'est que les gens peuvent exprimer des accords, mais qu'en fait, ça reste toujours assez constructif. Et moi, c'est aussi super important pour moi, aussi dans mon style de management, c'est que je pense vraiment que le débat et le désaccord... C'est hyper important pour faire avancer, pour la transfo en fait. C'est hyper important.

• Speaker #1

  On a l'impression que ça prend du temps, mais en fait ça en fait gagner.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si ça fait gagner du temps, par contre ça fait gagner en impact. Je ne pense pas qu'on arrive à bien transformer si on ne favorise pas des espaces de débat, de désaccord.

• Speaker #1

  Super. Et ça c'est une culture qui est propre à la DSI ou c'est aussi quelque chose qu'on peut retrouver dans le groupe ? On n'a pas beaucoup parlé de... aussi de la gouvernance du groupe. Vous appartenez au COMEX. Et quand on doit porter ces plans d'aliment vers une croissance forte, il faut que le COMEX aussi reste aligné. Ce n'est pas toujours facile. Comment ça se passe chez vous ?

• Speaker #0

  Ça se passe super bien. On a pas mal de chance. Effectivement, on a un COMEX qui est très soudé. Sous l'impulsion aussi de Franck, notre directeur général. On a des routines. On se parle souvent. On a des vrais espaces de conversation, de discussion, des temps de désaccord, des temps aussi où on se réengage tous ensemble sur une direction commune et partagée. Il y a un vrai travail en collectif sur à la fois l'alignement sur la vision, qui demande un peu d'articulation parce que... elle est au niveau du groupe, mais elle n'est aussi pas un business line. Et donc, il y a aussi cette articulation entre vision de chacune des business lines, vision groupe et vision des fonctions support et de comment tout ça s'articule. Mais ce qui fait aussi toute la richesse des échanges et puis le succès qu'on a eu ces dernières années. Donc, vraiment sur la vision stratégique, on se voit trois fois par an avec des... temps long, plusieurs jours d'échange, d'alignement, de débat, etc. Et ensuite, sur la réalité d'exécution, la réalité opérationnelle, on a des COMEX toutes les six semaines, mais au-delà de ça, il y a vraiment des routines de pilotage, de transformation par Business Line sur chacune des fonctions support, et on est très souvent réunis avec plusieurs membres du COMEX autour de la table pour et Piloter justement la réalité d'exécution, faire des choix, remonter des alertes, faire pivoter aussi, reprioriser, etc. Et je pense qu'il y a une vraie force dans ce mode de fonctionnement.

• Speaker #1

  Là aussi, il y a beaucoup de méthodes. J'aime bien le mot routine qui revient.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est hyper important.

• Speaker #1

  En fait, on attend de se dire que c'est quelque chose de rébarbatif, alors que pas du tout. Au contraire, c'est la clé.

• Speaker #0

  C'est une force. C'est une grande force, je pense, la routine.

• Speaker #1

  Ce n'est pas synonyme de s'endormir, loin de là.

• Speaker #0

  Je ne crois pas, mais...

• Speaker #1

  C'est vrai, au contraire. C'est la mise en puissance. Après,

• Speaker #0

  ça dépend. Enfin, comment dire ? Il faut qu'on se dise des choses aussi dans ces instances. Le point, c'est que si elles ne sont pas en place, vous pouvez être sûr que la discussion ne va pas avoir lieu. Donc après, le rôle du dirigeant, de la dirigeante et des équipes, c'est justement de faire en sorte que pendant les instances... Les choses sont dites, les discussions arrivent et les décisions sont prises.

• Speaker #1

  Est-ce qu'on peut déjà revenir sur c'est quoi le business model AssetLight rapidement, pour être sûr que ce soit bien clair pour tous nos auditeurs ? Et puis du coup, c'est quoi la place de la DSI dans ce modèle AssetLight ?

• Speaker #0

  Un modèle AssetLight, si je simplifie, c'est les modèles de franchise. Et donc, on contractualise avec un propriétaire d'une résidence, par exemple. pour qu'il exploite sa résidence sous marque Pierre et Vacances, par exemple, ou Adagio. Et donc nous, en tant que marque, on lui fournit un certain nombre de services. Au titre de ces services, en général, il va verser une redevance qui, en général, est un pourcentage du chiffre d'affaires que génère la résidence. Et dans les services qui sont proposés, donc les services de marque, alors il y a d'abord la marque.

• Speaker #1

  Soit, qu'il y ait un asset.

• Speaker #0

  Exactement. En général aussi, tout ce qui est autour de la distribution.

• Speaker #1

  La visibilité autour de son bien.

• Speaker #0

  En fait, la capacité à lui ramener des clients. Et donc à faire que les clients vont aller réserver chez lui. Et à fournir, et c'est là où on fait le lien avec la DSI, les systèmes qui permettent de distribuer.

• Speaker #1

  Oui, alors avant vous étiez plutôt un outil d'intermédiation entre le client et votre groupe. Maintenant, vous devenez l'objet de la vente. Vous êtes le service qui est vendu finalement ?

• Speaker #0

  On fait partie des services qui sont vendus aux franchisés, exactement. Et après, on peut aller beaucoup plus loin dans les services, puisqu'on peut aussi fournir les systèmes qui servent à opérer la résidence, donc à accueillir les clients sur site, à faire le check-in, le check-out, la facturation des clients, etc. On peut fournir les infrastructures réseau, télécom, on peut fournir les systèmes financiers. Après, exactement. et donc notre stratégie, notamment avec Pierre-Évacance. Alors, il faut savoir que Pierre et Vacances, dans ses perspectives de développement, d'ici à 2028, c'est 40% des nouvelles destinations qui seront en asset light. Donc, c'est quand même assez important. Exactement, exactement. Et donc, avec Pierre et Vacances, on travaille pour mettre en place un catalogue de services vraiment à la carte pour les futurs franchisés et pour qu'ils puissent finalement choisir. Quel type de service ils ont envie de contractualiser avec la marque ? Où est-ce qu'ils ont besoin de nous ? Où est-ce qu'ils ont moins besoin de nous ? C'est du catalogue. Exactement. Et nous, ça nous oblige, ça nous permet déjà de nous professionnaliser fortement parce qu'on devient, comme vous le disiez, un des services vendus aux clients que sont les franchisés. Ça nous permet aussi de modulariser notre système d'information pour pouvoir aussi avoir une stratégie avec des partenaires. technologiques qu'on va référencer dans nos offres.

• Speaker #1

  Derrière ça, est-ce que ce sont vos outils métiers que vous utilisiez pour vous au sein du groupe que vous allez commercialiser et auquel vous allez donner accès ? Ou vous repensez finalement les systèmes pour ce nouveau business model ?

• Speaker #0

  On est plutôt sur une stratégie où on réutilise les systèmes qu'on a chez nous. Avec quelques adaptations, mais on a la chance d'avoir des systèmes et des solutions qui ont été bien pensées, bien construites, qu'on continue à faire évoluer assez fortement et qui sont finalement aussi la force de l'offre, par exemple pour Pierre et Vacances. Et voilà, c'est aussi ce qui fait la force de leur offre vis-à-vis des franchisés.

• Speaker #1

  D'accord, super. Ça fait déjà une sacrée feuille de route. C'est quoi les prochains challenges du coup ? Il vous reste encore des démarches qu'on n'a pas vues. On n'a pas parlé d'IA. C'est vrai que c'est rare quand on a la chance de recevoir une décision de ne pas parler tout de suite de l'IA et aujourd'hui qui brûle toutes les lèvres. Alors peut-être que ce serait intéressant de voir où est-ce que ça se glisse, parce que j'imagine que quoi qu'il arrive, c'est quelque part dans votre projet.

• Speaker #0

  Oui, évidemment. L'IA, on y pense matin, midi et soir, Ce qui est intéressant dans ce qui est en train de se passer, c'est que ça renforce aussi la position du ou de la DSI. Vraiment dans un rôle de décrypter les tendances pour le métier, anticiper les disruptions et finalement, essayer le plus possible d'anticiper ce qui va pouvoir se passer et quels sont les impacts sur les SI.

• Speaker #1

  aujourd'hui vous le portez pour les métiers de la DSI ou c'est... Vous accompagnez l'implémentation de l'IA pour les métiers.

• Speaker #0

  Alors, on fait les deux. Ce qui est en train de se passer sur l'IA, c'est vraiment passionnant. On le sait, jamais une techno a été aussi puissante, ne s'est développée aussi rapidement et surtout n'a été aussi accessible. En fait, ce qui est fou, c'est que n'importe qui peut utiliser l'IA. Et d'un autre côté, les choses évoluent tellement vite que ce qui est vrai aujourd'hui n'est plus vrai demain. On a des articles tous les jours dans la presse, des évolutions tous les jours. Il y a tous les acteurs qui se positionnent, plein d'annonces. Tout bouge hyper, hyper vite. Ça nous oblige vraiment à mettre en place une approche de transfo qui est encore plus agile et encore plus centrée sur l'humain que ce qu'on a pu faire il y a 10, 20 ans, quand la vague digitale est arrivée. Et donc, on a cette responsabilité managériale très, très forte d'accompagner ça dans un environnement qui est un environnement complexe. Et donc, ce qu'on fait, c'est qu'en fait, on est vraiment dans une démarche de gestion de la complexité et d'accompagnement de l'humain dans ces transformations. Nous, on a un premier axe qui est centré vraiment sur les collaborateurs et les collaboratrices. pour se dire, si on veut bien prendre ce virage, il faut... que tous nos collaborateurs et collaboratrices y soient confortables avec l'usage de ces outils. Il faut qu'ils comprennent vraiment à quoi ça peut leur servir, comment ils peuvent l'utiliser, etc. Donc là, ce qu'on a fait, c'est qu'on a monté ce qu'on a appelé le Pioneer Club. Sur la base du volontariat, on a dit, il y a 130 personnes qui vont faire partie du club et on va leur donner une licence chat GPT avancée, qui protège toutes les données de l'entreprise, etc. On va les former. Et toutes les semaines, on va les voir, une heure, et puis ils vont nous raconter. Comment ils ont utilisé l'outil ?

• Speaker #1

  Leur cas d'usage.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, ça, ça a été extrêmement puissant parce que du coup, on a monté vraiment une communauté de 130 personnes qui, pendant six mois, se sont partagées tous leurs cas d'usage. Et ce qui était génial de voir, c'est qu'en fait, chacun a vraiment une approche très différente d'usage. Et donc, le fait d'en parler, ça donne plein d'idées parce que moi, je l'utilise comme ça, toi, tu l'utilises comme ça. Ah oui, toi, tu fais comme ça. Ah ben, attends, moi, j'ai fait ça.

• Speaker #1

  Et tout métier confondu en plus ?

• Speaker #0

  Tout métier confondu, toute business line confondue, tout pays, quel que soit le niveau hiérarchique. Donc, on a des directeurs financiers, un pool manager, responsable des ventes B2B, des assistantes.

• Speaker #1

  Et tout le monde ne s'est pas greffé à ce club au fur et à mesure ?

• Speaker #0

  Non,

• Speaker #1

  non,

• Speaker #0

  on a gardé les 130. Et ensuite ? Ce qu'on a fait, c'est qu'on a utilisé tous les retours de cette communauté pour créer notre chat GPT interne. Et donc, en fait, ils ont été un peu product owners, finalement, du produit du GPT interne. Et là, maintenant, ils nous aident dans la formation et dans le déploiement du chat GPT interne qu'on a ouvert à tous les employés.

• Speaker #1

  Le réseau d'ambassadeurs.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc là, on est en train de former. Nos 3500 utilisateurs qui ont un PC et qui utilisent l'informatique régulièrement. Et on a des super taux d'utilisation.

• Speaker #1

  Et c'est adopté vraiment avec un côté positif parce qu'il y a des craintes.

• Speaker #0

  Oui, il y a des craintes, c'est vrai. Dans le Pioneer Club, on n'a eu vraiment que des retours très positifs, beaucoup d'intérêt dès le départ. On a beaucoup discuté avec les représentants du personnel, que ce soit en France, en Belgique, aux Pays-Bas, en Allemagne, en Espagne. Il y a des questions et c'est normal, mais il y a aussi un vrai intérêt du fait qu'on prenne le sujet, qu'on s'intéresse à la montée en compétence des équipes. Donc c'est super positif. Donc ça c'est vraiment le premier sujet autour de la montée en compétence des équipes. on a un deuxième sujet qui est plus autour de l'automatisation de certains process, la performance aussi de certains... On n'est pas au niveau du métier, on est vraiment au niveau de la tâche, de l'activité et de morceaux de process qu'on veut optimiser parce qu'il y a des trucs qu'on peut faire plus rapidement et puis ça fait gagner du temps à tout le monde et on peut se concentrer sur des sujets sur lesquels... Plus qu'à le rajouter. Exactement, sur lesquels... L'humain va pouvoir avoir une valeur ajoutée plus forte et passer du temps sur les sujets aussi qui l'intéressent. Donc ça, c'est ce qu'on a appelé les process boosters. Et donc pour répondre à ces besoins qui ont été identifiés dans les équipes, on a monté un lab d'innovation Gen AI, qu'on a appelé le Gen AI Studio. Donc là, on a une équipe de développement. qui travaillent sur nos process boosters.

• Speaker #1

  Donc, c'est identifier les process qui peuvent être accélérés par l'IA.

• Speaker #0

  Oui, alors ça, c'est fait un petit peu en amont, mais effectivement, les process sont identifiés. On les priorise par rapport à l'impact, à la valeur, etc. On les envoie en délivrerie. Ça part ensuite en production. Et pour vous donner quelques exemples, c'est comme ça qu'on a construit notre GPT interne. C'est aussi comme ça qu'on est en train de construire quelques sujets un peu innovants autour de la réservation de séjour.

• Speaker #1

  On ne peut pas en dire plus ?

• Speaker #0

  Je suis en train d'attendre que ce soit lancé. J'ai envie de faire des annonces. L'idée, c'est de se dire, de plus en plus, on va être dans une conversation avec nos clients. Et donc, comment est-ce que tu converses avec ton client grâce à... l'IA générative, et comment, par la conversation, tu amènes progressivement à la réservation, sans couture, sans changer de canal. D'accord.

• Speaker #1

  On a hâte de découvrir. On parle d'IA, il y a un revers de la médaille quand même à l'IA. C'est tout le côté empreinte, carbone, qui peut y avoir derrière. Le secteur du tourisme a souvent été en pointe, en tout cas sur les sites d'accueil plutôt pionniers. Quand on regarde le côté digital du tourisme, Et l'impact RSE aujourd'hui, comment c'est porté au sein du groupe Pierre et Vacances Center Park ? Comment on arrive à lier les deux, le progrès technologique et puis la préservation de notre empreinte ?

• Speaker #0

  Sur les sujets d'IA spécifiquement, c'est vrai que nous on communique beaucoup sur le discernement pour l'usage de l'IA. On répète régulièrement, et d'ailleurs, on a un petit disclaimer sur notre GPT interne qui explique qu'on utilise l'IA générative pour ce qu'elle sait faire, donc résumer des documents, faire des analyses, brainstormer, etc. Par contre, pour faire une recherche sur de l'actu, par exemple, on peut aller sur Google. Oui, parce qu'en fait, on a quand même un impact, effectivement, carbone, etc., qui est un peu plus important sur des requêtes chat GPT. Bien sûr. On est dans une logique d'information, de transparence aussi avec les utilisateurs. Maintenant, si on regarde le sujet du RSE un peu plus globalement, côté groupe, on a beaucoup de sujets autour de la transition énergétique, autour des sujets mixité, diversité, inclusion. Si on regarde plus spécifiquement sur l'activité de la DSI, nous, on s'est engagé il y a déjà plusieurs années. sur plusieurs axes autour de ce qu'on appelle le Green IT. Et cette année, on espère obtenir une certification, donc le label numérique responsable. Donc, on travaille sur tout ce qui est durée de vie du matériel, recyclage, gestion de la fin de vie, etc. Notre migration cloud, elle avait aussi pour objectif de rendre nos infrastructures plus sobres en termes de consommation énergétique. Tout ce qui est autour de nos outils digitaux, on travaille à la fois la sobriété et l'accessibilité, qui sont des points vraiment importants. Moins portés et pourtant importants. On a des sujets aussi diversité-inclusion au sein de la DSI, avec un sujet mixité qui est porté au sein de mon codire avec beaucoup de volonté. Oui,

• Speaker #1

  c'est pas évident parce qu'on n'a pas forcément des ingénieurs et des développeurs féminins. Vous êtes aussi un peu dépendante d'une pyramide qui doit monter, mais qui a pris un peu de retard.

• Speaker #0

  Oui, oui, oui. Alors oui et non. On y arrive. Je vous le disais un peu plus tôt, c'est vrai qu'on a une équipe qui est quand même assez diverse. Il y a de la place pour les femmes. Après, je pense que c'est aussi de se dire s'il y a peut-être un pool de talent féminin qui est peut-être un peu plus réduit sur les sujets tech. soyons les meilleurs pour aller les chercher. Ça, c'est le premier point. Deuxième point, je pense que dans les transformations des métiers IT que vont apporter l'IA générative, je ne suis pas sûre que... Enfin, je pense qu'il y a d'autres compétences qui vont venir compléter les compétences de développement un peu classiques. Oui,

• Speaker #1

  vous avez de nouveaux métiers au sein des DTIC.

• Speaker #0

  Et donc, moi, j'ai la conviction que... L'argument qui consiste à dire il n'y a pas assez de femmes ingénieurs et donc on ne peut pas avoir des femmes dans les DSI n'est pas un bon argument. Et d'autant plus avec l'arrivée de toutes les technos, de tout ce qui permet de faire du vibe coding. Oui, une nouvelle génération, on s'en sait dire. Exactement. Bon,

• Speaker #1

  super. Ça, c'est des bonnes nouvelles. Merci beaucoup. Le temps est passé très vite. C'était vraiment un plaisir de découvrir les coulisses de la transformation. Bravo et merci pour la qualité. de votre témoignage et de nous avoir raconté vraiment comment ça se passait chez vous. On a une meilleure vision aujourd'hui de l'intégration et de l'évolution du monde du tourisme. C'est un vrai éclairage. S'il y avait peut-être juste un mot, c'est possible de résumer ce qui se passe en ce moment à la DSI Pierre-Vacances-Denavaux ? C'est impossible.

• Speaker #0

  C'est passionnant. C'est passionnant.

• Speaker #1

  Un immense merci Audrey. Merci beaucoup. Merci beaucoup pour votre temps, pour votre présence aujourd'hui, pour nous avoir éclairés sur la transformation du groupe Pierre et Vacances Center Park. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, une production à des coins de scie. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.