Transcription

• Speaker #0

  Et donc ce plan stratégique, il a cet objectif de viser le développement, de viser la performance pour la solidarité. Et tout ça repose sur un trio. On a coutume de parler de ce trio dans notre groupe. Nos sociétaires, nos élus, on va dire, nos salariés et la technologie. Parce que sans la technologie, les services que nous diffusons sont absolument impossibles à gérer.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider. Un podcast adéquat qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de la banque mutualiste. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Eric Petitgan, directeur général du groupe Crédit Mutuel Alliance Fédérale. Bonjour Eric.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, nous allons aborder l'histoire et le positionnement actuel du groupe Crédit Mutuel. Les différents modes de management, la gouvernance aussi spécifique au sein du groupe, les stratégies de transformation qui ont été menées et pilotées, ainsi que les innovations portées notamment par l'IA. Et nous terminerons par les enjeux réglementaires et le futur du groupe. Cher Eric, vous débutez votre carrière au sein du secteur bancaire en 1987 et vous rejoignez le Crédit Mutuel cinq ans plus tard en intégrant la caisse centrale de Crédit Mutuel en 1992. Et vous dirigez les back-office financiers et dépositaires.

• Speaker #0

  Vous êtes très bien renseigné, c'est exactement ça.

• Speaker #1

  Et je n'ai pas terminé. Ah d'accord. En 97 et 98, donc passez à la Caisse fédérale de crédit mutuel où participez aux travaux de reprise et de rapprochement avec le CIC.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Fin 99, vous rejoignez la Fédération Crédit Mutuel Centre Est Europe où le groupe vous confie la direction régionale, Lorraine Basé-Ametz. Et vous poursuivez votre carrière. ensuite au sein du Crédit Mutuel. Savoie-Montblanc en tant que directeur général de 2003 à 2013. En 2008, vous créez également le Centre de Conseil et Services, donc un GIE, l'activité support et service que vous dirigez jusqu'en 2013. Et après une mission de trois ans outre-Atlantique au sein du mouvement Desjardins, qui est le sixième groupe bancaire canadien, vous êtes nommé en mai 2016 directeur général adjoint de Crédit Mutuel Alliance Fédérale et de la Fédération Crédit Mutuel Centre-Est Europe. Puis directeur général de la Fédération Crédit Mutuel anti-Guyan pendant un an. Et de 2002 à 2024, vous dirigez également la caisse agricole du Crédit Mutuel. Depuis 2024, vous êtes directeur général de Crédit Mutuel Alliance Fédérale et membre du directoire du groupe des assurances du Crédit Mutuel. Première question pour vous, Eric.

• Speaker #0

  C'est long, hein ?

• Speaker #1

  C'est vrai que c'est long, mais en même temps, vous avez une très belle carrière au sein du groupe Crédit Mutuel et je pense que c'était important de pouvoir le noter comme quoi le groupe peut... proposer des carrières longues et qui permettent effectivement des évolutions aussi.

• Speaker #0

  C'est une de nos caractéristiques, c'est vrai.

• Speaker #1

  Exactement. Alors comment votre passage par des régions aussi diverses que la Lorraine, Savoie-Montblanc ou les Antilles-Guyanes a-t-il influencé votre vision de la banque mutualiste et de proximité ?

• Speaker #0

  En fait, c'est exactement ça. La banque mutualiste, c'est une banque de proximité. Le crédit mutuel a une caractéristique particulière, c'est qu'on est une mutuelle constituée de coopératives qui sont des coopératives locales. Donc on est vraiment... très, très axés sur le local. Chez nous, les dirigeants sont les dirigeants de caisses. Et une caisse, c'est un village, un quartier dans une ville. Et en fait, on a cette organisation particulière. Beaucoup de mutuelles sont des mutuelles nationales, voire régionales. Nous, c'est vraiment du local, donc très ancré dans le terrain. Et en fait, pour bien connaître notre groupe, il faut avoir des expériences multiples et passer par différents territoires. Et j'ai eu cette chance-là.

• Speaker #1

  Et comment vous vivez cette nomination à la tête du groupe ? en 2024. Et dans quel contexte d'ailleurs se passe cette nomination ?

• Speaker #0

  Alors, je le vis comme une grande surprise parce que je ne m'y attendais pas et je pense que d'ailleurs, personne ne s'attendait à ce qu'il y ait un changement à cette période-là. C'est notre ancien président, donc Nicolas Théry, qui décide de prendre du recul et donc de remettre son mandat. Il propose aux administrateurs que ce soit le directeur général, Daniel Ball, à l'époque, qui prenne la suite, ce que les administrateurs acceptent. Et Daniel Ball me propose... Daniel Ball, pardon. me propose de prendre la suite de son mandat de directeur général. Donc, je ne m'y attends pas. Personne, d'ailleurs, à l'époque, ne s'attend à ça. Et j'ai ressenti ça comme un honneur, évidemment, comme une charge aussi, parce qu'on est un grand groupe. Et voilà, ma vie a un petit peu changé à partir de ce moment.

• Speaker #1

  On imagine bien. Alors, pour donner peut-être quelques chiffres, et je vous laisserai également présenter plus en détail le groupe Redimutuel, mais je crois que ça veut... Donc, 14 fédérations, c'est ça ? 4000 points de vente. réseau, Crédit Mutuel et CIC, qu'on a confondu, 77 000 collaborateurs, 31 millions de clients dans le monde, dont 6,5 millions de clients sociétaires.

• Speaker #0

  Au Crédit Mutuel.

• Speaker #1

  Comment est organisée globalement le groupe, cette gouvernance spécifique dont vous avez parlé, avec ses clients sociétaires, les administrateurs également ? Comment sont-ils nommés et derrière, comment est-ce qu'ils élisent le comité de direction ?

• Speaker #0

  C'est un petit peu long parce que c'est un groupe qui est complexe, qui est très attachant, qui est très atypique et très performant, je le trouve. Sa performance vient entre autres de son organisation. Mais elle est complexe, donc je vais essayer de bien résumer les choses. À la base, je le disais, il y a les caisses locales. Donc, des caisses locales, ce sont des établissements de crédit autonomes qui ont un territoire d'action qui correspond à, si on devait comparer, celui d'une agence bancaire. Donc, je me répète, un quartier, un village. Et cette caisse locale, elle a des administrateurs, parfois des surveillants, membres du conseil de surveillance. Et ces administrateurs sont tout simplement élus par les sociétaires. Donc les... ce qu'on appellerait des clients dans un monde non coopératif. Donc, tous les ans, on a des assemblées générales. Et puis, il y a régulièrement des élections pour désigner, parmi les clients sociétaires, des représentants au conseil d'administration de la caisse locale.

• Speaker #1

  Combien d'administrateurs sont nommés ?

• Speaker #0

  On a environ 15 000, un peu plus de 15 000 administrateurs dans nos caisses locales. D'accord. Donc, ça représente en gros une grosse dizaine d'administrateurs par caisse locale, sachant qu'on a dans notre groupe un peu moins de 1500 caisses locales. D'accord. Ces caisses locales sont sur des territoires et ces territoires sont fédérés par une fédération régionale. C'est l'échelon de ce qu'on appelle le second degré chez nous. Les élus fédéraux sont des élus de caisses locales. Chaque fédération a ses processus sélectifs, mais en gros ils désignent des représentants parmi les représentants des caisses locales qui prennent en charge le conseil d'administration de la fédération régionale. Et puis ces fédérations régionales, dans notre groupe, ont mis en commun un certain nombre de prestations techniques, bancaires, informatiques, d'assurance, etc., dans ce qu'on appelle en gros un groupe régional au sein du Crédit Mutuel. Un groupe régional, donc chez nous c'est 14 fédérations sur les 19 que comprend le Crédit Mutuel. Et tout ceci est opéré au point de vue technique, financier et bancaire par ce qu'on appelle une caisse fédérale, qui d'ailleurs a une particularité, c'est qu'elle administre Merci. d'un point de vue bancaire, l'ensemble des caisses locales, elles les consolident d'un point de vue bancaire. Et donc, là encore, les élus des différentes fédérations désignent des membres au conseil d'administration de la caisse fédérale qui dirigent le groupe en cascade. Ensuite, on a tout un tas d'entités, d'outils.

• Speaker #1

  C'est ce qu'on nomme au Crédit Mutuel Alliance fédérale. Et le conseil d'administration est élu pour encadrer cet organe.

• Speaker #0

  Voilà, donc là, on est dans ce qu'on appelle les instances délibérantes. Donc, un conseil d'administration, classiquement, il a pour mission d'exercer le contrôle de l'activité, de définir la stratégie, de s'assurer que l'exécution des opérations est conforme, correspond à la stratégie définie, etc. Et puis, il y a des salariés, comme dans n'importe quelle entreprise, des salariés, ce qu'on appelle l'exécutif, qui exécutent la stratégie. Et donc, à leur tête, il y a un directeur général et puis il y a un comité de direction général. Et puis tout un tas de collaborateurs dans différentes fonctions. Le réseau, des caisses, mais on a aussi le réseau du CIC, des agences bancaires et techniques. Et puis toutes nos fonctions, que ce soit nos fonctions informatiques, nos fonctions d'assurance, nos fonctions réglementaires, etc.

• Speaker #1

  Et quelles sont donc les activités du groupe Crédit Mutuel ? Parce qu'il n'y a pas que la banque, je crois qu'il y a d'autres, en tout cas pas que la banque de détail. Donc, tu peux nous en parler ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Donc, on l'a compris, il y a deux marques principales dans le groupe. le crédit mutuel avec ses 14 fédérations et le CIC qui est une banque, on va dire, qui est sur le territoire national, organisée en une instance à Paris et cinq banques régionales. Donc là, c'est les deux marques les plus connues, je pense, en France. Le Crédit Mutuel ou le CIC, tout le monde connaît. On a une marque en Allemagne, Targo Bank, qui fait du crédit conso, qui fait des placements financiers et que l'on va progressivement développer pour... En gros, qu'elle s'organise comme en France pour faire de la banque assurance. On a une filiale d'assurance, les ACM, Assurance de Crédit Mutuel, qui conçoivent et gèrent les produits d'assurance qui sont distribués dans nos réseaux, Crédit Mutuel, CIC, et progressivement en Allemagne. On a racheté Cofidis il y a quelques années.

• Speaker #1

  Sur crédit à consommation ?

• Speaker #0

  Qui fait du crédit consommation en ligne. Nous avons une petite banque en ligne, mais qui se développe et qui est très performante, Monabank. Nous avons évidemment une filiale informatique qui conçoit et gère de manière très intégrée tout notre système d'information, c'est Euroinformation. Je vous ai cité les principales banques, mais on a plein d'autres marques. On a la Banque de Luxembourg. on a CIC Suisse, on a la Banque Transatlantique, on a des succursales du CIC aux Etats-Unis, à Singapour, en Angleterre. Donc on a vraiment un périmètre d'établissement assez diversifié.

• Speaker #1

  Effectivement, assez large. C'est ce que j'ai relevé. Donc effectivement, en dehors de la banque de détails et de la banque en ligne, vous avez aussi des activités en gestion d'actifs, asset management, dans la banque privée, dans les parles scénariales, dans la banque de financement et d'investissement, activités de marché également.

• Speaker #0

  Le capital développement également. C'est effectivement un groupe, je dirais, bancaire, comme on en trouve en France, de la banque complète. Sachant que chez nous, notre caractéristique, c'est qu'on est un peu plus orienté sur la banque de détail, on est plus connu pour ça d'ailleurs, que sur ce qu'on appelle les autres activités. Et justement, dans notre plan stratégique, on essaie de développer davantage qu'aujourd'hui nos activités dites de BFI, de métiers spécialisés. On fait aussi de la facturage, on fait aussi du leasing. nombre est fondable. beaucoup d'activités.

• Speaker #1

  Alors en tant que directeur général depuis avril 2024, quelles sont vos priorités pour guider les mutuelles Alliances fédérales dans un contexte économique et technologique en rapide évolution ?

• Speaker #0

  Les priorités, elles sont à la fois très nombreuses, vu la diversité de ce que représente le groupe, vu la complexité de l'environnement. Mais si je devais résumer les choses, on a d'abord des valeurs qu'on veut défendre et qu'on doit incarner. On a un plan stratégique. Quand c'est donné, qui est à l'issue d'un processus qui est très large, impliquant quasiment l'ensemble des entités du groupe, et donc on est dans l'exécution de ce plan stratégique, et puis on est conscient qu'on est dans un environnement qui est compétitif, qui est très concurrentiel, et donc notre priorité c'est le développement. J'ai une théorie qui est très simple là-dessus. Quand on a des clients qui sont soumis à des offres multiples, Si on veut les garder, et nous on a la chance d'en avoir 31 millions, vous l'avez cité, si on veut être sûr de garder nos clients, il faut qu'on soit compétitif pour faire venir des gens qui ne sont pas clients. Sinon, ça veut dire qu'ailleurs, on peut trouver mieux que chez nous. Et je ne pense pas que ce soit le cas. Et donc, si on a des prestations qui ont du sens, créent de la valeur, on doit se développer. Donc, c'est vraiment notre priorité.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que l'enjeu aujourd'hui, c'est d'attirer de nouveaux clients ou de continuer à fidéliser les clients ? Les deux d'ailleurs,

• Speaker #0

  c'est important. En fait, Ce que j'ai peut-être dit de manière maladroite, c'est qu'en fait, les deux sont totalement liés. Quand on a la chance d'avoir une base de clientèle importante, se donner la chance de pouvoir les garder, c'est être certain qu'on est compétitif et qu'on est capable d'en attirer d'autres. Et donc, notre priorité, c'est bien ça. C'est à la fois de nous développer et de garder nos clients. D'ailleurs, dans notre modèle, si je peux me permettre, on a une caractéristique quand même qui est un peu particulière, qu'on ne trouve pas dans tous les secteurs d'activité. notre développement se fait majoritairement à travers la recommandation de nos clients. En fait, c'est un processus assez magique. Les gens parlent dans leur entourage personnel ou professionnel.

• Speaker #1

  Tout le monde parle de sa banquette.

• Speaker #0

  Tout le monde parle un jour ou l'autre de sa banque. Alors, on parle parfois en mal des banques en général, mais bien souvent de sa banque ou de son conseiller. Et en fait, cette réputation qui est faite aux différents établissements crée le principal mouvement d'acquisition de clientèle. Je dis ceci. or, effet assez nouveau des banques en ligne qui ont décidé d'acheter de la clientèle de différentes façons.

• Speaker #1

  Et suite à votre nomination, quelles sont les premières actions en tant que directeur général que vous déployez ou mettez en place ?

• Speaker #0

  Alors les premières actions, elles sont, je l'ai dit, on est dans l'exécution d'un plan stratégique. En fait, j'ai été nommé alors que nous venions de lancer notre plan stratégique.

• Speaker #1

  Vous aviez contribué à l'exauration de ce plan stratégique ?

• Speaker #0

  Bien sûr, j'étais directeur général adjoint, donc j'avais... contribué à la rédaction de ce plan. Et donc, ma priorité, c'est de m'inscrire dans ce plan et de permettre l'exécution. Alors, dans un contexte qui, par contre, n'est pas celui qu'on avait prévu. On n'avait pas prévu un certain nombre de choses qui se sont passées dans le monde. Par exemple, la dissolution. On n'avait pas prévu l'extension du conflit, etc. Enfin, des conflits de toute nature qu'il peut y avoir. Donc, on est dans un contexte qui est difficile, mais tout ce que nous avions défini dans notre plan stratégique, notamment basé sur de la conquête, basé sur le développement de l'entreprise, sur le développement de la BFI dont j'ai parlé tout à l'heure, sur le développement en Allemagne, eh bien tout ça, on est en train de l'exécuter. Et une des premières choses concrètes, visibles, qui a été mise en place assez récemment, eh bien c'est notre projet d'acquisition d'une banque en Allemagne, la banque OLB, et qui en quelque sorte a lancé, en tout cas vu de France, ou a relancé vu de France, un peu les grandes manœuvres de fusion acquisition. Et voilà, on a concrétisé une opération de croissance externe assez importante dans le cadre de ce plan stratégique pour faire de l'Allemagne notre seconde. bon marché et pour développer en Allemagne une véritable offre de banque et assurance.

• Speaker #1

  Justement, depuis 1998 et le rachat du CIC par le Crédit Mutuel, est-ce qu'il y a eu d'autres mouvements d'opérations de croissance externe qui ont été menés depuis effectivement cette opération ? Ou c'est vraiment celle en Allemagne qui est significative ?

• Speaker #0

  Il y en a eu d'autres. En fait, c'est souvent dans les périodes d'ailleurs difficiles que les opportunités de croissance externe se concrétisent. Parce que quand tout va bien, les établissements vivent leur vie, j'ai envie de dire, et se développent. Et dans les périodes complexes, il peut y avoir des opportunités. Donc la privatisation du CIC, qui a été attribuée au Crédit Mutuel en 1998, ça a été un très gros événement pour nous. Et ensuite, il y a eu un certain nombre d'opérations, mais je dirais les premières, ça a été à l'occasion des crises financières, la vente progressive du capital de Cofidis que nous avons racheté. Et puis l'achat des activités de General Electric en Allemagne, que nous avons transformé en Targo Bank. Et donc ça, c'est deux grosses opérations qui ont été réalisées, on va dire, fin des années 2000, donc 2008-2010. Et depuis, nous avions fait quelques opérations complémentaires, mais qui étaient d'envergure moindre. Et là, au LB, c'est depuis une quinzaine d'années, la première opération significative que nous faisons depuis. les deux dont je viens de parler, donc TargoBank et Cofix. Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et quel est l'objectif entre OLB et TargoBank ?

• Speaker #0

  Alors là, c'est un peu tôt pour le dire.

• Speaker #1

  On est prêts à le voir.

• Speaker #0

  On est en période de... On est entre ce qu'on appelle le signing et le closing. L'opération n'est pas encore totalement terminée, puisqu'il faut notamment recueillir les autorisations des autorités de supervision. Mais le projet, c'est de faire avec TargoBank et OLB, un outil de développement en Allemagne de ce qu'on appelle la banque assurance. Donc, sur l'ensemble des activités que l'on peut offrir à la clientèle de grand public et aux entreprises également. Le Mittelstand en Allemagne est très important. Et donc, OLB notamment a toute une structure d'activités qui est très complémentaire de celle de Targo Bank. Et donc, ensemble, ça va faire une belle organisation pour nous développer. Concrètement, comment on va structurer tout ça ? C'est un peu tôt pour le dire. Ce que je peux dire, c'est que c'est... Targo Bank qui va acheter OLB et donc qui va consolider les activités d'OLB. Après l'organisation de tout ça, on se prendra le temps de tranquillement réfléchir à ce qui est le plus optimal.

• Speaker #1

  Et pourquoi l'Allemagne comme objectif de deuxième marché ?

• Speaker #0

  Alors c'est une excellente question. En fait, quand on regarde les différentes marques qui représentent notre groupe, on voit qu'on est très français. Le Crédit Mutuel, le CIC et en gros 80% de nos revenus sont générés en France. Ce qui fait de nous une des grandes banques françaises les moins internationales, je vais le dire comme ça. Évidemment, quand on dépend dans son activité d'un seul pays, quand ce pays va bien, tout va bien. Quand ce pays connaît des difficultés ou des crises ou un ralentissement, c'est l'ensemble de l'activité qui ralentit. Puisqu'une banque, elle est forcément tenue d'évoluer au rythme de l'économie ou des économies dans lesquelles elle opère. quand l'activité va avec les clients des projets. La banque les accompagne et se développe. Quand les clients hésitent et ont moins de projets, la banque ralentit. Et donc, dépendre à 80% de ce qui se passe en France, c'est, vu la taille de notre groupe, une situation qu'on doit faire évoluer. Et donc, nous voulons nous développer à l'international. On part d'une situation où la moitié de nos effectifs à l'étranger sont en Allemagne, déjà chez Tango Bank, ça représente 7700 personnes à peu près. Et donc, on a choisi de ne pas se diversifier exagérément. Et l'Allemagne, en fait, c'est un bon choix parce que l'Allemagne, c'est le premier partenaire économique de la France en import comme en export. Nous sommes très présents, je pense que les gens qui connaissent le crédit mutuel le savent, dans l'Est de la France. Et donc, on est tout proche de l'Allemagne. Et donc, il y a une espèce de connaissance réciproque qui est favorable, qui crée un contexte favorable. Et puis l'Allemagne, c'est aussi un pays où les activités bancaires... comment dire, sont assez ouvertes à des acteurs étrangers. Ce qui n'est pas forcément le cas dans d'autres pays. Par exemple, la France. C'est vrai. Très peu d'acteurs étrangers en France. Et donc, en Allemagne, c'est un peu plus le cas. Et donc, pour toutes ces raisons, nous avons fait le choix de nous développer. Je me répète, Targo Bank est déjà présent. C'est la moitié de nos implantations à l'étranger. L'Allemagne est un partenaire économique très fort et très puissant en France. Et puis, on a une proximité et une... connaissance, je dirais, une capacité à s'implanter là-bas, qui est un tout petit peu moins difficile que dans d'autres pays.

• Speaker #1

  D'accord. Et vous prévoyez également une extension dans d'autres pays européens, dans le cadre du plan stratégique qui porte jusqu'à 2027 ?

• Speaker #0

  Alors, pour être honnête, ça dépendra des autres pays. opportunités qu'on rencontre, mais on a vraiment clairement ciblé lors du lancement de notre plan stratégique l'Allemagne comme pays prioritaire. Là, on réalise une très belle opération avec OLB, on n'exclut pas d'en faire d'autres en Allemagne, et puis dans d'autres pays, écoutez, ça dépendra des opportunités, mais pour l'instant, on ne cherche pas vraiment dans d'autres pays. Ok,

• Speaker #1

  très très clair. Si on revient sur le marché plus domestique et local de qu'est-ce que la France, comment se différencient aujourd'hui les crédits mutuels ? par rapport effectivement à un nombre de concurrents qu'on voit comme acteurs bancaires ?

• Speaker #0

  Alors, le crédit mutuel est très particulier, je le disais tout à l'heure, dans le sens où c'est vraiment et authentiquement une banque coopérative. C'est-à-dire qu'à la base, au crédit mutuel, on a des représentants de nos sociétaires, de nos clients, et qui dirigent la banque. Ils dirigent l'agence, ce qu'on appellerait une agence dans une autre banque, locale. Ils prennent les décisions d'organisation, les décisions de rapprochement, de fusion. de... d'ouverture de nouveaux locaux, de fermeture de locaux, les décisions relatives à l'organisation générale. Donc, ils sont très, très impliqués. Et cette proximité avec les équipes fait que, je pense qu'au Crédit Mutuel, on a une attention très forte à la clientèle. D'ailleurs, notre organisation mutualiste, elle fait qu'on a une priorité qui est statutaire et qui est ressentie par tous les collaborateurs du groupe. Nous sommes là pour servir nos clients. Quand on est dans une banque avec une organisation, on va dire capitaliste, les salariés opèrent évidemment au service de leurs clients, mais aussi pour, et je mets des guillemets à ce mot-là, et il n'est pas péjoratif dans ma bouche, pour enrichir les actionnaires. Nous, évidemment, quand on enrichit les actionnaires, c'est qu'on offre beaucoup de services aux clients, mais on comprend que les salariés, au milieu, ils sont un peu pris entre deux objectifs qui pourraient être contradictoires. Chez nous, ils ne sont pas contradictoires, puisque nos propriétaires... Ce sont nos clients et nous sommes là pour les servir. Donc ça crée finalement quelque chose de très simple, de très motivant. Et quand on fait des enquêtes de mobilisation pour mesurer l'engagement de nos collaborateurs, eh bien on constate qu'on a un attachement au client dans l'entreprise qui est très significativement supérieur à ce qu'on peut trouver dans les établissements de notre taille. Je pense que c'est lié à notre forme coopérative. Et donc nos collaborateurs, ils ont vraiment à cœur le service. de leurs clients. Quand ils en parlent, c'est vraiment leurs clients. Et comme on est organisé d'une manière locale, on est très décentralisé dans notre fonctionnement. C'est-à-dire que nos collaborateurs ont plus que dans la plupart des autres établissements, voire dans la totalité des établissements en France, ils ont des délégations supérieures. Ils ont une capacité de prendre des décisions. Et donc, quand vous pouvez décider, vous décidez au mieux des intérêts de vos clients, rapidement. Et donc, c'est cette espèce d'alchimie particulière qui... je pense, nous distingue.

• Speaker #1

  Un client rédhibituel, en moyenne, il reste combien de temps ?

• Speaker #0

  C'est difficile à dire, ça dépend un peu de...

• Speaker #1

  On imagine une durée plutôt longue, ce modèle...

• Speaker #0

  Très clairement, nous, on est dans une logique et dans une vision qui est de très long terme. C'est-à-dire que notre ambition, c'est d'accompagner nos clients ou nos sociétaires toute leur vie, d'accompagner leurs enfants, leurs petits-enfants. Bref, on s'inscrit vraiment dans la vie quotidienne des gens et dans la durée. Et c'est aussi ce qui fait un peu notre... La particularité, c'est que comme on a cette vision-là très forte, on fait en sorte que nos collaborateurs eux-mêmes s'inscrivent dans la durée vis-à-vis du groupe. Donc on a, par exemple, à la différence de beaucoup d'établissements, on n'a pas de politique de mobilité obligatoire. Il y a beaucoup d'établissements bancaires qui faisaient tourner, ou qui font tourner leurs équipes avec des motifs qui sont de gestion de risque, de carrière, ou je ne sais quoi.

• Speaker #1

  Je pense qu'on vit tous effectivement le changement de banquier tous les deux ans.

• Speaker #0

  C'est ce qu'on entend régulièrement. Alors je ne dis pas que nous, nous n'avons pas de changement, mais en tout cas, les changements que nous constatons, on les subit. C'est-à-dire que c'est des collaborateurs qui ont besoin d'évoluer, de déménager, de je ne sais quoi. Mais nous n'avons, nous, aucune politique incitative à la mobilité. Donc on ne va pas obliger les gens à changer. Au contraire, on leur demande de s'inscrire dans la durée.

• Speaker #1

  Et justement, quelle est l'ancienneté moyenne des collaborateurs au sein du Crédit Mutuel ?

• Speaker #0

  Je pense que l'âge moyen doit être entre 35 et 40 ans. Donc c'est expérimenté. Oui, ça dépend de l'âge qu'on a pour juger de ce genre de choses. Moi, je trouvais ça plutôt jeune. Mais oui, c'est expérimenté. Et nos collaborateurs, on a un très faible turnover. Donc les gens dans le groupe, chez nous, en général, ils restent. Ils restent.

• Speaker #1

  Très bien. j'avais une question aussi sur les néobanques euh comment effectivement elles ont pu modifier le positionnement d'un acteur tel que le Crédit Mutuel. Sachant que vous avez Monabank certes, mais on voit l'essor de ces néobanques depuis ces dernières années. Il est toujours intéressant de savoir comment est-ce qu'un acteur qui peut être un peu... disruptif, fait bouger les lignes ou au contraire, comment est-ce que vous avez pu réagir face à l'essor de ces néobanques ?

• Speaker #0

  Alors j'ai envie de dire, bon la concurrence elle est saine et les innovations sont indispensables et pour ne pas dire autrement, elles sont inévitables aussi de toute façon. Par contre, j'ai envie de dire aussi que pour l'instant, les néobanques ne sont pas tout à fait sur le même créneau, le même registre que nous. Elles ont une offre qui est essentiellement digitale. C'est-à-dire, c'est un modèle où on propose des solutions avec une expérience client qui se veut très fluide, très simple, etc. Et de ce point de vue-là, ça nous challenge beaucoup et ça nous aide aussi à nous améliorer. Mais en gros, les gens sont là pour se débrouiller tout seuls. C'est une proposition de valeur qui peut intéresser des gens qui se sentent en maîtrise de leur patrimoine, de leurs opérations, de ce qu'ils ont envie de faire. Ça correspond à une partie de la population. Et heureusement qu'il y a des prestataires qui ont une autre offre, c'est la nôtre, qui est de proposer des gens qui accompagnent les clients, qui sont là pour les conseiller et pour les aider dans leur choix de vie. Et ça, en offrant également des outils, comme pour les néobanques à distance, pour ceux qui n'ont pas besoin de... de trop de conseils pour qu'ils puissent se débrouiller et faire leurs opérations tout seuls. Et donc nous, notre proposition de valeur, c'est une proposition qui repose d'abord sur des humains que nous mettons face à des humains. Des humains qui sont proches, disponibles. Une caractéristique aussi qui nous distingue, nos collaborateurs ne sont pas commissionnés. Autrement dit, ils ne sont pas incités à vendre les produits qui arrangent la banque. Je dirais au tout venant, ils ont le choix total. Et en gros, on les mobilise pour qu'ils aillent chercher dans notre gamme, évidemment, les produits qui correspondent réellement aux besoins des clients. Donc, on n'est pas là pour pousser des choses qui nous arrangeraient ou parce qu'il y a une campagne ou que sais-je. Il n'y a pas de ça. Et c'est fait justement pour essayer de garantir que les conseils que nous donnons à nos clients vont dans leur intérêt, correspondent à leurs besoins. Et cette création de relations fortes et de confiance, je pense qu'elle sert. à la fois ceux qui sont autonomes mais de temps en temps dans leur vie et puis on a des clients qui ont plus besoin d'être accompagnés. Et nous sommes là pour ça. Je vais vous donner un exemple très simple. Rares sont les gens qui se lèvent le matin en se disant, tiens, j'ai besoin d'une solution de prévoyance. La prévoyance, c'est s'il m'arrive un grave accident ou si je meurs ou autre.

• Speaker #1

  Et pourtant... Heureusement qu'on ne se lève pas tous les matins en pensant à ça.

• Speaker #0

  Heureusement qu'on ne se lève pas tous les matins en pensant à ça. Et pourtant, il faut bien que de temps en temps, on puisse discuter de ça avec quelqu'un. et faire des choix. Parce que quand ça arrive, malheureusement, et je ne le souhaite évidemment à personne, mais il faut que ce soit même ou ses proches. Parce que les impacts dans la vie sont importants. Et donc, on peut discuter de plein de solutions. Il y a des solutions d'assurance, il y a des solutions d'épargne qui permettent aussi de mettre de l'argent de côté, etc. Mais il faut quelqu'un qui vous aide à y voir clair, à comprendre quels peuvent être les intérêts des différentes solutions, à voir aussi s'il y a des pièges. quelqu'un qui vous aide aussi à faire la part des choses par rapport au projet que vous pouvez avoir par ailleurs, parce qu'il faut évidemment concilier tout ça, et c'est des discussions qui se font pas tout seuls devant un ordinateur ou devant un écran de téléphone un smartphone,

• Speaker #1

  voyez c'est ça que nous cherchons à faire en fait,

• Speaker #0

  et donc les néobanques ont une proposition différente, et je n'ai pas de jugement de valeur par rapport à cette proposition mais c'est pas la nôtre on comprend bien,

• Speaker #1

  merci beaucoup en tout cas Merci. La différenciation entre les deux types d'acteurs. Alors, je souhaiterais qu'on puisse revenir sur le plan stratégique, depuis 2024-2027. Ce plan, il s'appelle Ensemble, Performant, Solidaire. Et ce que je souhaitais qu'on puisse partager, ou en tout cas, que vous puissiez nous partager, ce sont notamment les innovations et les transformations apportées par ce plan.

• Speaker #0

  Oui, alors en fait, Ensemble, Écouter et Agir, c'est notre raison d'être. Et notre plan stratégique, il s'appelle Ensemble, Performant, Solidaire. Et en fait, on a un dénominateur commun, c'est Ensemble. Je pense que ça transparaît clairement. Et dans le plan stratégique, nous nous sommes donnés comme ambition, premièrement, de nous développer. Je simplifie un peu, mais premièrement, de nous développer. Pour cela, nous devons innover et être performants. Et tout ça nous permet évidemment de servir nos sociétaires, nos clients. Mais nous nous sommes donnés une ambition supplémentaire, qui est de faire en sorte que notre performance et les conséquences de notre performance, eh bien, soient aussi mises au service de la société en général.

• Speaker #1

  En dehors de l'écosystème.

• Speaker #0

  En dehors de nos propres intérêts. Et donc, nous avons mis en place des mécanismes pour faire en sorte que la performance collective que nous dégageons, donc concrètement, les résultats que nous dégageons, eh bien, une par partie de ces résultats soient affectés à des projets qui ne nous servent pas directement, qui n'ont pas de rapport direct, d'ailleurs pas nécessairement non plus avec nos propres clients, mais qui peuvent servir la société dans son ensemble pour aborder des enjeux qui sont fondamentaux de transformation environnementale ou d'accompagnement sociétal. Et donc ce plan stratégique, il a cet objectif de viser le développement, de viser la performance pour la solidarité, et tout ça repose sur un trio. On a coutume de parler de ce trio dans notre groupe. Nos sociétaires, nos élus, on va dire, nos salariés et la technologie. Parce que sans la technologie, les services que nous diffusons sont absolument impossibles à gérer. D'accord,

• Speaker #1

  donc ce sont les trois axes identifiés. Et comment a été défini ce plan stratégique initialement ?

• Speaker #0

  Alors là aussi, c'est une caractéristique qui, je pense, nous distingue. Dans beaucoup d'établissements, c'est la volonté de l'actionnaire. qui définit, et c'est normal, l'actionnaire propriétaire définit les objectifs qu'il assigne à l'entreprise et puis les collaborateurs et les dirigeants déclinent ces objectifs et les mettent en œuvre. Nous, pour définir nos objectifs, on a un processus qui est remontant, itératif, c'est-à-dire qu'on interroge nos élus, nos 15 000 élus dans les caisses, évidemment leurs représentants d'abord. les administrateurs des fédérations et des instances fêtières de notre groupe, mais plus largement l'ensemble des élus et aussi l'ensemble des collaborateurs, puisqu'on est un groupe différent, on l'a compris, composé d'êtres humains, soit des élus, soit des collaborateurs. Et donc, on a tout un processus itératif pendant plus d'un an, presque un an et demi, où à travers différentes instances, on cadre progressivement. les axes stratégiques que l'on veut développer, alors évidemment en travaillant sur nos valeurs, sur ce qui fait notre force, autant que possible évidemment de l'environnement qui nous fait face, des développements que l'on doit réaliser, et on le construit ensemble, progressivement, pour aboutir à un projet, et donc ensuite on exécute, donc on a depuis deux plans stratégiques choisi une période de quatre ans pour exécuter ce plan. Donc c'est vraiment un mouvement collectif et participatif. Évidemment, les dirigeants proposent leur rôle à un certain nombre de choses, mais il y a vraiment un gros travail de terrain et très collectif pour valider et finaliser le plan.

• Speaker #1

  C'est très intéressant et inspirant. Merci. Je tiens à le souligner, puisqu'on voit rarement un plan stratégique se construire de cette forme, avec une méthodologie aussi itérative. Maintenant, question aussi pour vous, Eric. Qu'est-ce qui, selon vous, fera que ce plan stratégique sera un succès ?

• Speaker #0

  Pour réussir des projets d'entreprise, il faut déjà une mobilisation interne forte. Donc, ce qui garantit, ou en tout cas ce qui permet le succès d'un projet ou d'un plan, c'est la mobilisation des équipes, ça c'est très clair. Donc, nous sommes très attentifs à entretenir cette mobilisation. On a par exemple un contrat social qui est jugé très favorable. C'est un choix que nous faisons, c'est aussi un choix stratégique, parce que nous considérons que... La mobilisation des collaborateurs, elle doit se retrouver également dans l'accompagnement que leur propose l'entreprise. On est attaché aussi à maintenir une organisation décentralisée autant que possible. Alors après, il y a la réglementation, il y a tout un tas de choses qui s'imposent à nous. Mais en tout cas, on essaie de faire le maximum pour que les gens gardent la capacité à décider dans le cadre de leurs compétences. Et pour qu'ils aient un maximum de compétences, on a des programmes de formation très importants également. Parce qu'on considère que la formation, c'est ce qui permet de développer les compétences. Ça paraît assez basique. Et donc, on veut permettre à tout le monde de se former, d'acquérir de nouvelles compétences. Et en face, on permet aux gens de décider. Je ne connais personne qui se lève le matin en se disant « je vais faire beaucoup de bêtises aujourd'hui » . Je veux dire, les gens ne souhaitent pas ça. Et donc, la décentralisation, le fait de permettre aux gens de décider... Parfois, c'est jugé comme étant un peu risqué. D'ailleurs, les autorités de tutelle, souvent, ont du mal avec ça. Et nous, on leur dit qu'au contraire, c'est ce qui permet de renforcer l'implication, la mobilisation des gens. Et c'est ce qui, au final, est le plus résilient. Parce que quand on a trop centralisé les choses, il suffit que ça soit mal fait ou qu'il y ait une erreur à la tête. Et puis, elle se propage partout. Quand on décentralise, au contraire, on a un tissu résilient. On peut avoir des problèmes ici ou là. mais ils sont de portée limitée en général.

• Speaker #1

  Oui, et puis c'est une question d'adhésion et d'acculturation au changement, où effectivement, quand c'est uniquement centralisé, derrière l'effort, en fait, encore une fois, d'acculturation et de déploiement de stratégie est quand même plus complexe,

• Speaker #0

  donc il est risqué. Et c'est pour ça que j'insiste sur cette notion de responsabilisation et de déploiement. La décentralisation, puisque les deux sont liés, c'est que la principale conséquence quand on est dans un environnement qui n'est pas responsabilisant ou pas beaucoup et qui n'est pas décentralisé, au moindre grain de poussière qui se met dans des procédures ou dans les projets, les gens attendent puisqu'ils sont en exécution et pas en responsabilité. Et donc on attend que le niveau supérieur décide. Et le niveau supérieur, il est pris par plein d'autres choses et il a du mal. Il voit les choses de façon peut-être un petit peu différente parce qu'il est loin du terrain et des opérations. Et donc résultat, on attend que les décisions se prennent. Comme ces décisions, ce n'est pas soi-même qui les prenons, on est en exécution et donc on est moins impliqué. Par contre, quand on a le volant entre les mains, c'est vrai qu'on est confronté tous les jours à des choix, à des décisions à prendre. Mais on les décide, on les assume, on les porte. beaucoup plus que quand on exécute simplement les décisions des autres. Et ce moteur-là, il est d'une puissance absolument incroyable. Il fait aussi beaucoup pour l'intérêt du travail que l'on produit. Et donc, c'est une des conditions essentielles de réussite de nos projets, de nos plans. C'est de garder cet état d'esprit-là parce qu'on ne réalise rien d'autre que ce que font nos collègues, nos collaborateurs.

• Speaker #1

  C'est très clair et justement, ça fait le lien aussi vers finalement toute cette partie managériale, à commencer à évoquer et Justement, c'est quoi la culture managériale chez Eclat Mutuel ?

• Speaker #0

  Je l'ai dit, on fait confiance, on forme, on donne des responsabilités et on essaie de développer une culture basée sur ça. J'y rajoute une petite dose d'autonomie, une petite dose d'entrepreneuriat et une capacité aussi à innover localement. C'est-à-dire une capacité à... Dans le cadre qui est là.

• Speaker #1

  Les initiatives sont possibles au niveau local ?

• Speaker #0

  Dans un cadre évidemment proportionné, mais oui, bien sûr. Et ça va de pair avec l'exercice des responsabilités. C'est-à-dire que vous ne pouvez pas être responsable, vous sentir responsable, et en même temps vous dire je ne peux pas décider de faire quelque chose d'un peu différent ou de prendre une initiative parce que je trouve qu'elle est appropriée et justifiée par le contexte dans lequel je me trouve. Donc on essaie de garder ça. Et donc, notre management, il est lui-même managé. Avec ces critères-là et ces principes-là. Et un directeur d'agence ou de caisse chez nous, au Crédit Mutuel on a une agence, on appelle ça une caisse, eh bien un directeur a une autonomie qui est beaucoup plus forte que ce qu'on peut trouver dans les autres réseaux bancaires. On les prépare pour ça d'ailleurs, et du coup, eux-mêmes étant plus évoluants dans un cadre plus autonome et avec plus de responsabilités. Ils ont une pratique du management qui est beaucoup plus, là encore, responsabilisante pour leurs équipes. Je vous donne un exemple. Pour former un directeur de caisse ou d'agence, on le fait passer par une école, une dite école des directeurs ou des directrices.

• Speaker #1

  Qui est interne ?

• Speaker #0

  Qui est interne, exactement. Et les conditions d'accès à cette école, ce n'est pas le DG de la banque ou de la fédération qui choisit. évidemment il émet un avis mais on a un jury composé de directeurs d'élus et de membres de la RH. Et c'est ce jury qui valide l'entrée et la sortie d'ailleurs de cette école des directrices et directeurs. Et on y consacre cinq mois.

• Speaker #1

  C'est cinq mois de formation ?

• Speaker #0

  Cinq mois de formation. Pendant ce temps, les gens ne sont plus, je mets des guillemets, productifs. Ils sont en formation.

• Speaker #1

  Donc, à temps plein.

• Speaker #0

  À temps plein, pendant cinq mois. Et donc, c'est vous dire les moyens qu'on met pour cette fonction. Mais parce qu'en contrepartie, on va avoir des gens qui vont avoir un job qui est beaucoup plus complet. et beaucoup qui a une dimension beaucoup plus large que ce qu'on pourrait trouver dans une espèce de pyramide d'exécution. Là, ce sont des vrais patrons de PME.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que vous mesurez aujourd'hui, justement, au niveau capacité managériale chez les cadres dirigeants du groupe ?

• Speaker #0

  Écoutez, je pense qu'on est confrontés, comme tous les managers, je vais le dire autrement, mais on est confrontés à une évolution des besoins. Sans faire vieux jeu, si on remonte à quelques décennies en arrière, quand on demandait à quelqu'un d'exécuter quelque chose, ou de faire quelque chose, ou de prendre en charge quelque chose, on lui demandait, et puis on revenait un peu plus tard, et puis c'était en partie fait. Je ne dis pas que c'était toujours fini ou bien fait, mais il y avait cette... Et on est dans un monde aujourd'hui qui a changé, c'est-à-dire que les gens ont besoin de trouver du sens, ont besoin de... Qu'on leur donne plus d'explications, on est dans un monde qui change beaucoup plus aussi qu'avant. Avant, les choses étaient assez statiques. On voyait les virages, mais on avait le temps de les négocier. Et puis après le virage, on avait à nouveau une ligne droite jusqu'au prochain virage. Là, on a l'impression que les virages sont en permanence. Ils sont plus courts. Donc les gens ont besoin d'être beaucoup plus accompagnés qu'avant. Et donc, pour le dire simplement, on est passé d'un management où les gens étaient d'abord des experts et des gens qui avaient des compétences. compétences techniques et qui faisaient en plus du management, parce que le management finalement ne nécessitait qu'une partie de leur temps, à aujourd'hui une période où le manager doit être manager quasiment à temps plein, voire à temps plein. Sa fonction essentielle, c'est de s'occuper de son équipe. Et nous le disons, c'est comme ça que nous l'exprimons, un directeur ou une directrice de caisse ou d'agence, sa mission première, c'est de développer les compétences de son équipe. Vraiment. Et donc, c'est là que ça a changé par rapport à ce qu'on pouvait pratiquer. dans le passé, c'est qu'on reconnaît que la fonction de management, c'est une fonction à part entière. Et les compétences techniques, évidemment, il faut en avoir, parce qu'on ne peut pas prendre des décisions éclairées si on ne comprend pas l'activité dans laquelle on évolue. Mais je dirais que la dimension technique vient en complément de sa compétence managériale. La difficulté qu'on a, pour être honnête, c'est qu'on est un peu entre deux mondes et on a des gens qui...

• Speaker #1

  D'un point de vue générationnel, vous voulez dire ? Sur les pratiques ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas nécessairement générationnel, mais en tout cas, on a des gens qui ont évolué sur la base de compétences techniques, mais qui n'avaient pas nécessairement été préparés autant qu'aujourd'hui.

• Speaker #1

  En fait, c'est la promotion par les capacités techniques et les réalisations plutôt que les capacités managériales qui ont finalement été mesurées. Ça, on le retrouve partout, effectivement, c'est un vrai défi.

• Speaker #0

  C'est un défi considérable et mesuré. Les compétences techniques, c'est assez facile, on pourrait presque faire un questionnaire. Voilà, réponse A, réponse B, réponse D. Sur le management, l'évaluation des compétences ou des appétences managériales est beaucoup plus dure. Ce n'est pas une science exacte, les sciences humaines.

• Speaker #1

  Et vous, Eric, vous avez des méthodologies de management ou des préceptes, principes managériaux sur lesquels vous vous appuyez ?

• Speaker #0

  Écoutez, moi, je ne suis pas un grand théoricien. Je pratique la prose comme Monsieur Jourdain. Mais moi, je crois que, je me répète, il faut faire confiance, il faut donner des responsabilités aux gens, il faut leur donner le droit à l'erreur, il faut du feedback, il faut aussi définir un cadre. Ce qu'on oublie souvent, c'est que dans le management, il y a un rôle qu'on a fini par oublier, c'est que le manager, c'est aussi celui qui fixe le cadre ou qui, en tout cas, le rappelle. Et donc, un manager doit aussi être très clair sur ce qui est possible. ce qui est attendu de ses équipes. Donc, il doit être capable de l'exprimer de façon la plus claire possible. Il doit veiller à équilibrer la charge. Donc, il doit veiller à ce que ses équipes aient la capacité de faire ce qu'il attend d'eux. Et s'ils ne peuvent pas, ça peut arriver, par exemple, des absents, beaucoup d'absents, durablement. Eh bien, il faut qu'ils baissent les exigences, les attentes ou les objectifs. Et ça, il faut accepter de le faire. Et puis, il faut qu'ils veillent aussi à ce que les gens sachent faire ce qu'on attend d'eux. Et donc, qu'on leur donne les moyens, qu'on les forme Et qu'on ne demande pas à quelqu'un qui débute dans un poste d'exercer des tâches qui sont habituellement dévolues à quelqu'un qui a une grande expérience. Et donc, tout ce travail-là du manager, qui est un travail qui finalement, dont on parle peu, parce que c'est peut-être plus trop à la mode ou parce que je ne sais pas, enfin bref, il y a d'autres concepts qui sont mis en avant. Mais je pense qu'il faut d'abord respecter ses fondamentaux. Je veille à ce que mes collègues sachent ce que j'attends d'eux. Je veille à ce qu'ils puissent faire ce que j'attends d'eux et je veille à ce qu'ils sachent faire ce que j'attends d'eux. Et une fois que j'ai fait ça, et que je m'assure de tout ça, je pense qu'une bonne partie des enjeux...

• Speaker #1

  Le cadre est fixé.

• Speaker #0

  Le cadre est fixé et les enjeux de management sont simplifiés. Absolument. Après, il y a des conflits, il y a des projets, des choses qui peuvent arriver, des imprévus. C'est la vie, ça.

• Speaker #1

  Et on est dans les interactions humaines, donc c'est aussi les émotions parfois qu'il faut savoir gérer. Et c'est un autre défi. C'est vrai. Vous mettez donc effectivement beaucoup l'accent sur l'humain et c'est très apprécié. Je souhaiterais également qu'on puisse aborder justement un peu le virage technologique et l'imitation qui arrive dans le secteur bancaire. Alors, elle ne date pas d'aujourd'hui. On entend depuis plusieurs années dans le secteur parler de data, parler de sécurité informatique, plus de cybersécurité aujourd'hui. Et puis l'IA, la blockchain, etc. Quelles sont justement de votre côté les technologies, les innovations technologiques qui sont exploitées ou explorées en tout cas au sein du Crédit Mutuel ?

• Speaker #0

  Alors déjà, le crédit mutuel, je l'ai dit, dans notre plan stratégique, se définit par une volonté intangible de développer et de s'appuyer sur la technologie. La technologie, elle n'est pas là pour remplacer l'humain, elle est là pour libérer l'humain, pour que l'humain ait le temps nécessaire à se consacrer à l'autre. L'autre, ça peut être son client, ça peut être son collègue, mais vraiment, on a ça, c'est en quelque sorte notre ADN ou un de nos marqueurs les plus forts. Donc la technologie, on a toujours misé dessus et on y va à fond. On investit énormément et nous considérons que la technologie, c'est un axe stratégique prioritaire et c'est quelque chose du coup que l'on doit maîtriser. Par exemple, il y a beaucoup d'établissements, j'ai travaillé quelques temps... Outre-Atlantique, vous l'avez rappelé. C'est là. Et là-bas, l'approche est assez différente. Et ça a été un grand choc pour moi, parce qu'on s'imagine, de l'autre côté de l'Atlantique, que les gens sont super techno. Pas du tout. La techno, c'est une utilité. C'est quelque chose, on va acheter des progiciels de marché, il faut qu'ils ne coûtent pas cher. Et on va essayer d'intégrer tout ça, de faire des API, des interfaces dans tous les sens. Mais il ne faut pas que ça coûte cher. Et il faut que ce soit si possible des logiciels de marché, comme ça, finalement, si ça marche...

• Speaker #1

  Le risque n'est pas chez vous.

• Speaker #0

  Voilà, si ça marche, ça marche pour tout le monde. Et si ça ne marche pas, ça ne marche pour personne et on n'est pas soi-même en porte-à-faux. Nous, on a une approche qui est complètement différente. Comme la stratégie, je le disais, est un axe prioritaire, pardon, la technologie est un axe stratégique prioritaire, eh bien, on veut le maîtriser autant que faire se peut. Et donc, on veut garantir notre capacité à développer nos projets logiciels, nos outils informatiques. On veut maîtriser notre capacité à opérer les traitements informatiques et... à garder, protéger nos données. C'est-à-dire qu'on essaie d'éviter de mettre nos progiciels et nos données sur le cloud. Très clairement, on les garde chez nous. On a nos propres data centers. Et on essaie de maîtriser toute la chaîne, de l'exploitation informatique jusqu'au développement, que ce soit des solutions classiques ou des solutions plus digitales. Donc, on a vraiment ce marqueur-là très fort.

• Speaker #1

  Combien de personnes a DSI aujourd'hui ?

• Speaker #0

  On doit avoir... Ça dépend ce qu'on compte, parce qu'on a des filiales qui viennent en accompagnement de ça, mais on a au moins 7000 personnes.

• Speaker #1

  7000 personnes, d'accord. Donc on comprend effectivement l'étendue.

• Speaker #0

  C'est un gros...

• Speaker #1

  C'est un gros sujet. Et typiquement, en termes de fonctionnalité ou d'usage, qu'est-ce que justement les technologies vous apportent, notamment à travers l'IA ?

• Speaker #0

  Je vais remonter un tout petit cran avant l'IA, mais on a toujours considéré qu'on doit avoir des outils. qui permettent à celui qui est face au client ou au client lui-même d'agir. Donc on est dans un système qu'on veut très déporter vers le client. On n'a pas une grosse culture des back-office, par exemple, ce qui est fait dans beaucoup d'établissements dans des back-office. Nous, on essaie de l'automatiser pour que celui qui est face au client ou le client lui-même puisse décider et agir et obtenir le service le plus rapidement possible et le plus en prise directe si possible. Donc, la technologie, on l'a toujours conçue comme ça. Et donc, finalement, on était préparé, même si on n'y avait pas forcément pensé à l'époque, aux impacts du digital, aux impacts des apps et ce genre de choses, parce que c'est exactement ça qui se passe. Donc, on avait un système qui était nativement conçu pour s'adapter à ça. Ensuite, arrive tout un tas de nouvelles technologies. Donc, effectivement, on peut parler de l'IA. Nous, l'IA, on a commencé à travailler dessus. elle n'était pas encore générative mais il y a une bonne dizaine d'années, on a commencé à... à développer des systèmes qui permettent de gérer des grandes quantités de données, ce qu'on a appelé un peu le big data ou ce genre de choses, pareil, il y a plus d'une dizaine d'années, en mettant en place des data factories ou ce genre de choses. Et quand l'IA générative est arrivée, j'ai envie de dire qu'on était à peu près prêts. On était à peu près prêts, mais on a eu, comme tout le monde, le grand choc. Ça n'a pas été le Liberation Day, mais la... Le sentiment de vivre une espèce de révolution incroyable quand on a vu ce que permettait de faire l'IA générative.

• Speaker #1

  Vous l'avez vécu comme une menace ou plutôt une opportunité ?

• Speaker #0

  Je ne vais pas parler au nom de l'entreprise ni au nom de nos équipes informatiques. Mais moi, à titre personnel, quand j'ai pris conscience de ce que ça représentait, je m'en souviens encore, j'avais les poils qui se sont dressés sur les bras. Je me suis senti face à quelque chose d'important. Est-ce que c'était une menace, une opportunité ? Ça devait être un mélange des deux, probablement. Et je pense d'ailleurs que c'est toujours un mélange des deux. C'est-à-dire que si on le prend positivement, c'est quelque chose qui va libérer l'humain, qui va nous donner des capacités supplémentaires pour nous intéresser à des choses qu'on avait un peu peut-être négligées. Par exemple, les sciences humaines. Je suis frappé de penser que moi, ma génération, et surtout que personne ne m'en veuille, mais... En gros, l'échelle de valeur, c'était les sciences techniques, mathématiques, techniques, économiques, et puis les sciences humaines venaient un peu en dernier. Avec l'IA générative, la partie technique, économique et autres est bien prise en charge, j'ai envie de dire. Ça dépend des conditions dans lesquelles on le fait, mais elle est prise en charge. Et en fait, il va rester vraiment une place incroyable au développement des sciences humaines. C'est-à-dire qu'on sera informé, on aura tout un tas de capacités de... de raisonnement, de traitement, etc. Mais à la fin, il faudra qu'on soit capable, comme on le fait en ce moment, de se regarder les yeux dans les yeux, et puis de s'accompagner. Et c'est ça qu'il va falloir développer, l'empathie, la capacité à inspirer confiance, la capacité à être présent dans les moments qui comptent, etc.

• Speaker #1

  Il y a, oui, une opportunité pour libérer le potentiel humain.

• Speaker #0

  Et pour nous permettre de se lever le matin et puis dire, je vais traiter des tâches administratives. Je vais continuer. Je vais compléter la zone A, je vais déplacer le dossier dans le répertoire machin, je vais rajouter deux, trois trucs et je vais faire des contrôles visuels de choses que je pourrais automatiser. Ce n'est pas hyper motivant. S'occuper des cas difficiles, des problèmes, accompagner ses collègues quand on est dans des services centraux ou accompagner ses clients, se sentir utile en fait. C'est ça qui crée de la motivation. Et quand on se retourne sur sa vie professionnelle, quand on a un petit peu d'expérience, Si on peut se dire qu'on a été utile aux autres, ça a une valeur incroyable. Et je pense que l'IA nous aidera à développer notre potentiel d'utilité. Alors, votre question, c'était les sujets sur lesquels on travaille. On travaille sur deux choses. Déjà, on veut maîtriser nos données, donc on investit dans des data centers. On investit dans le quantique parce que le quantique est une nouvelle technologie qui va permettre d'augmenter significativement les capacités de traitement. Et l'IA générative est très consommatrice de traitement. On est très en pointe sur ces sujets-là avec notre partenaire IBM. Je ne sais pas si j'ai le droit de le citer, mais...

• Speaker #1

  On a reçu la présidente d'IBM France, Béatrice Kozowski, également sur les ondes des after-deciders, donc aucun problème. Et elle a énormément parlé d'informatique quantique. En tout cas, on a bien débouclé le sujet et en essayant de le rendre le plus accessible au plus grand nombre.

• Speaker #0

  Et bien donc, on est une des... pour ne pas dire la banque française, en tout cas, qui investit le plus dans ces technologies.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce qu'effectivement, lors de cette discussion, j'ai le souvenir qu'on voyait plutôt des gouvernements s'intéresser à la pharmaceutique quantique, et des industriels de mémoire dans la santé et l'industrie pharmaceutique notamment. Mais ravi, effectivement, de voir qu'il y a un précurseur, qui est une banque française qui s'y intéresse.

• Speaker #0

  Alors, on s'y intéresse, là encore, avec notre principal partenaire, parce que tout seul, on ne serait pas capable de faire, bien sûr. Mais en tout cas, on y va délibérément et déjà depuis plusieurs années. Alors, c'est un processus qui va être long, évidemment. Mais bon, on investit énormément là-dedans. Et puis, on avait beaucoup développé déjà des solutions d'IA, notamment encore avec IBM, avec Watson, par exemple, ou ce genre de choses. Et l'IA générative nous ouvre un boulevard absolument incroyable. Et donc, on investit énormément là-dedans. Par contre, on communique peut-être un peu moins que les autres. c'est à dire qu'on passe pas de notre temps à essayer de faire des des annonces pour dire qu'on a des cas d'usage de ci, des cas d'usage de là. On essaie de faire.

• Speaker #1

  L'enjeu pour vous, à travers justement le développement de ces data centers et l'informatique quantique, c'est de travailler encore plus sur la protection des données. Vous le voyez comme une menace ou au contraire, ou en parallèle d'ailleurs, développer encore plus de solutions, de services pour vos clients.

• Speaker #0

  D'ailleurs, c'est intéressant parce qu'on est en train de vivre là une espèce de bascule. En tout cas, j'espère qu'elle va se confirmer. On a toujours été convaincus, je l'ai dit tout à l'heure, qu'il était impératif de maîtriser nos process, de maîtriser nos outils et nos infras, et de conserver et protéger nos données. C'est ce qui fait par exemple qu'on avait une stratégie qui était difficilement tenable, parce qu'on ne voulait pas acheter de solutions qui fonctionnent sur le cloud. Or, on était quasiment l'une des seules grandes entités françaises, voire européennes ou mondiales, à avoir cette stratégie-là. Et donc, notre capacité à négocier avec les fournisseurs de services, de logiciels, était très entamée, parce qu'ils nous disaient, « Why not ? » Mais nous, on ne sait pas ce qu'on veut faire. Et en plus, vous êtes les seuls, ou quasi les seuls, à nous demander ça. Donc, on voyait que notre capacité à résister à ce transfert de données, de savoirs, d'outils sur le cloud, notre capacité à résister à ça était faible. Puis arrive M. Trump et l'administration américaine nouvelle qui fait prendre conscience à tout le monde que quand il dit ce qui est aux États-Unis appartient aux États-Unis et que les données, l'essentiel des données de beaucoup d'entreprises et pas que dans la banque sont là-bas, ça veut donc dire qu'elles leur appartiennent. Et ça veut donc dire qu'ils peuvent en faire usage. Et donc, ils peuvent en faire un usage, évidemment, dans le sens de leurs intérêts, puisque America first, je ne vais pas... Et donc là, je pense qu'il y a plein de gens qui commencent à réfléchir et se dire, oula ! finalement, ce qu'on pensait ne pas être un problème, peut en être un. Alors, je ne dis pas que nous, on avait pensé à ça et on avait anticipé, mais c'était quand même le raisonnement qu'on tenait, c'est-à-dire, nous sommes un tiers de confiance et nous devons maîtriser. Et donc, les choses sont en train de changer et tant mieux, j'espère que ça continuera. Et donc, on veut absolument... maîtriser. Et vous avez posé la question de la sécurité. Évidemment, la sécurité informatique, c'est essentiel. Une banque, je le disais, elle doit inspirer confiance et elle doit inspirer confiance dans ses pratiques, dans son éthique, dans ses valeurs, dans sa solidité financière et dans son intégrité informatique et technique. En clair, personne n'a envie que les comptes qu'on a dans une banque soient dévoilés ou vidés. Donc, c'est essentiel et c'est fondamental. Et on investit énormément là-dedans. Et l'IA et l'informatique quantique servira aussi à terme à sécuriser et à adopter des process qui nous mettent. autant que possible à l'abri.

• Speaker #1

  Absolument. Merci beaucoup Eric, en tout cas, pour ce partage. Je pense qu'on pourrait parler sur ce sujet pendant des heures. Exactement, parce qu'il est tellement passionnant. Par contre, il y a un sujet également, je sais, qui vous tient à cœur. Ce sont les engagements RSE du Crédit Mutuel. Il y a une innovation que vous avez apportée, qui fait partie du plan stratégique, vous l'avez évoqué en tout début d'interview. C'est cette capacité à vouloir servir au-delà de l'écosystème Crédit Mutuel, à travers, je crois, l'Institut. groupe et notamment vous avez lancé le dividende sociétal en 2023. De quoi s'agit-il ?

• Speaker #0

  Alors en fait il y a deux choses un peu différentes mais qui servent à même objectif. On a mis en place un institut, un institut mutualiste pour l'environnement et la solidarité qui est en quelque sorte là pour prendre en charge la réflexion, la définition des politiques, la définition des orientations stratégiques en matière environnementale et sociétale. Et donc ce sont des experts. et qui sont là pour créer en quelque sorte le cadre dans lequel nous voulons opérer pour mener la transformation, la révolution environnementale à laquelle nous avons la volonté de participer. Donc ça c'est l'Institut qui en fait est une équipe d'une grosse quarantaine de personnes qui travaillent sur le cadre formel et qui... qui coordonnent en gros le travail de nos équipes de marketing, de nos équipes informatiques, de nos équipes juridiques, réglementaires ou autres sur ces sujets environnementaux et sociétaux. Et à côté de ça, nous nous sommes dotés d'un mécanisme qui s'appelle le dividende sociétal, qui est en fait le raisonnement que pour un groupe comme le nôtre, qui s'inscrit dans la durée, qui a une vocation coopérative, mutualiste. Nous évoluons et nous bénéficions de la société dans laquelle on vit. Je n'ai pas dit qu'on en profite, mais en tout cas, on y participe et on s'inscrit dans ce qu'elle permet. Et donc, nous ne pouvons pas être un acteur qui ne prête pas attention à cette société, à cet écosystème plus large au sein duquel nous évoluons. D'abord parce que ça correspond aux attentes de nos clients, ça correspond aux attentes de nos élus, ça correspond aux attentes de nos salariés. Et parce que ça correspond fondamentalement à nos valeurs. Dans le temps, on disait que ça ne s'appelait pas la raison d'être, mais en tout cas, ce qui était notre guide dans nos actions, c'était écouter, agir, aider et servir. Donc c'est quelque chose qu'on a en nous. Et donc ce dividende sociétal, on l'a construit comme finalement une espèce de façon de dire, comme on n'a pas de propriétaire, à qui on doit servir un dividende ? pour les enrichir ou en tout cas pour rémunérer le capital qu'ils nous ont confié, nous nous versons notre dividende à la société.

• Speaker #1

  C'est 15%

• Speaker #0

  c'est ça ? 15% de nos résultats et nous le versons à travers trois formes différentes. La première c'est de l'investissement dans des projets qui ont un objectif environnemental ou sociétal et sans objectif de rentabilité. Le deuxième sujet c'est des actions sur nos offres. Par exemple, on a fait des prêts à taux zéro sur les vélos électriques. On a mis en place des prêts à taux zéro pour permettre à nos clients de financer les aides qu'ils vont obtenir quand ils décarbonent leur solution de chauffage ou quand ils rénovent leur domicile. Bref, un certain nombre d'actions comme ça, où nous contribuons financièrement à aider la réalisation de projets qui ont un sens sociétal ou environnemental. Et puis le troisième sujet, c'est à travers une offre de mécénat. Et donc nous avons constitué une fondation et nous entretenons des actions dans les différentes structures de notre groupe. Et notre fondation, je pense, est aujourd'hui celle qui a le plus gros budget des fondations privées de France.

• Speaker #1

  D'accord, c'est quoi le budget ?

• Speaker #0

  C'est environ 60 millions d'euros par an. D'accord,

• Speaker #1

  ok. Et qui vise également à financer, accompagner des projets associatifs ?

• Speaker #0

  Justement, des projets associatifs, on va dire sociétaux, et des projets environnementaux. D'accord,

• Speaker #1

  ok. En tout cas, c'est hyper inspirant également ce modèle qui a été mis en place. Le dividende sociétal, on le voit ailleurs, dans d'autres...

• Speaker #0

  Alors, il y a... ça n'a pas forcément ce nom-là, mais il y a très peu d'entreprises qui ont mis en place ce genre de choses. Des entreprises mutualistes, souvent, par exemple la Maïf, elle a fait à peu près en même temps que nous, dans des proportions qui ne sont pas du tout de même nature. Mais en tout cas... et pour l'instant, il y en a peu, pour être tout à fait honnête. Par contre, pour nous... C'est une concrétisation très forte, je me répète, de nos valeurs et de nos engagements. Et c'est une source de mobilisation, de motivation interne. Nos collaborateurs sont fiers de ça. Nos élus sont fiers de ça. Et les clients, nos sociétaires qui comprennent le mécanisme le sont également.

• Speaker #1

  Eric, je voulais aussi vous poser des questions sur un peu l'enjeu. L'environnement réglementaire, notamment européen et français, dans le secteur banque et assurance, puisque vous avez vos petites activités d'assurance. En quoi il joue aujourd'hui justement sur la compétitivité des banques françaises et peut-être plus, je dirais spécifiquement, comment vous vous sentez touché ?

• Speaker #0

  Alors bon, déjà, dans nos métiers, la réglementation est indispensable, elle protège. J'ai même presque envie de dire, nous n'existons que parce qu'il y a une réglementation qui le permet. Il faut rester toujours bien conscient de ça quand on est dans nos activités. Et je prends souvent une image pour dire qu'il ne faut pas, entre guillemets, critiquer la réglementation. Il faut l'intégrer dans les process au maximum. Et je dis que la conformité, la réglementation, ça fait partie du business. C'est partie indiscutable du business. Donc ça, on essaie vraiment de cadrer les choses. Maintenant, il est clair qu'il y a des... des excès. C'est-à-dire qu'on est en Europe dans un cadre qui priorise la stabilité financière. Alors qu'aux Etats-Unis, par exemple, la Fed a une double mission qui est la stabilité financière, bien sûr, et la compétitivité. Et en Europe, il n'y a pas la compétitivité. Donc, en gros, on a des autorités réglementaires qui, je les comprends, elles prennent leur mission. Leur mission, c'est la stabilité. Donc, on protège, on surprotège. On re-reprotège et on en rajoute des exigences, etc. Et tout ça, on arrive à l'extrême limite du supportable, d'autant qu'on est en compétition avec des acteurs qui sont régulés ailleurs, par exemple aux États-Unis, et qui, eux, n'ont pas autant de contraintes. Je ne dis pas qu'ils n'en ont pas, je ne dis pas qu'il ne faut pas de contraintes, j'ai commencé par ça, il en faut, mais il faut qu'elles soient d'abord équitables et il faut qu'elles soient supportables. Autrement dit, qu'elles permettent aussi... aux entreprises d'exercer leur métier. Quand on demande trop de fonds propres à des entreprises d'assurance ou des entreprises de banque, on les empêche de jouer leur rôle, c'est-à-dire de protéger ou de financer le développement de l'activité. Et quand on le fait de manière proportionnelle et dosée, on sécurise et c'est dans l'intérêt de tout le monde. Quand on le fait de manière exagérée, on fait perdre... en compétitivité au système financier, mais plus largement à l'économie qu'on est censé financer. Et on ouvre la porte à d'autres acteurs qui n'ont pas les mêmes contraintes. Et donc, finalement, on se tire une balle dans le pied. Et voilà. Donc, j'ai presque tout dit.

• Speaker #1

  Absolument. Et sachant qu'il y a un autre facteur aussi qui joue dans la compétition internationale, ce sont aussi les taux. Globalement, comment vous avez vécu ces dernières années avec... Voilà, une hausse des taux, une inflation finalement des taux en Europe.

• Speaker #0

  Alors là, ce n'est pas lié à la réglementation. Bien sûr, tout à fait. C'est lié à l'économie. Donc, on a vécu un choc qui est... Alors, quand on est un professionnel d'une activité, on voit les choses avec un prisme très fort, évidemment. Donc, pour nous, c'est un truc absolument incroyable. Je pense que pour beaucoup de gens, ça a été un moment difficile, mais ils n'ont peut-être pas ressenti aussi fortement que nous. mais on a vécu en peu de temps temps en un an et demi, une remontée des taux comme on n'en avait jamais connu, d'une brutalité absolue. Et ceci faisait suite à une période là aussi qu'on n'avait jamais imaginé, une période de taux négatifs.

• Speaker #1

  Très bas, effectivement, négatifs.

• Speaker #0

  Des taux négatifs, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on considère que le temps ne permet pas de créer de la valeur et le temps va détruire de la valeur. Je vous prête de l'argent aujourd'hui, normalement vous êtes censé investir, en faire quelque chose qui va vous profiter. dans le temps où je vous prête cet argent. Et c'est ce qui fait que vous allez me rémunérer un intérêt parce que cet argent que je vous ai prêté, moi-même, je ne peux pas en profiter. Donc, on part du principe qu'un taux d'intérêt, normalement, il est positif parce qu'on crée de la valeur. Quand les taux d'intérêt sont négatifs, ça veut dire que je vous prête de l'argent aujourd'hui et cet argent aura moins de valeur demain ou après-demain quand vous me rembourserez. Et ça, c'est catastrophique pour une économie. Donc, on a vécu cette période-là. On a réussi à en sortir, donc ça nous a été déjà très complexe et difficile de sortir de cette période. Et dans la foulée, on se prend une remontée d'une brutalité absolue des taux d'intérêt. Et ce qui a été, là encore pour les banques, et notamment dans le modèle français, très difficile, puisque les banques ont des crédits à taux fixe. Donc quand les taux d'intérêt montent, en fait, c'est les taux d'intérêt de leurs dépôts et de leur refinancement. Donc leur charge qui augmente brutalement, alors que les revenus, eux, sont fixes et plafonnés. Et donc ça fait un effet de ciseaux qui est incroyable. Heureusement, on a des mécanismes de protection pour ça, et on en avait pris, qui coûtent évidemment, mais ça a été extrêmement difficile. On est en train d'en sortir petit à petit, et la courbe des taux est en train de se repentifier un peu, donc les taux bas, les taux courts... sont en train de baisser et les taux longs sont à peu près stabilisés pour l'instant. Donc on revient petit à petit à une situation un peu plus normale.

• Speaker #1

  Quels sont, selon vous Eric, les principaux défis auxquels le secteur bancaire sera confronté dans les prochaines années ?

• Speaker #0

  On a parlé de quasiment les principaux. C'est le modèle d'affaires avec l'arrivée, en tout cas le digital qui prend une place de plus en plus importante. Est-ce qu'on va être capable de garder de la place ? pour des solutions différentes. Moi, j'y crois et je pense qu'il y a une place très importante, mais encore, il va falloir le concrétiser. Tout ce qui est techno, tout ce qui est intégration de l'IA générative, etc., qui va modifier les métiers, modifier la façon d'aborder les choses de manière considérable, les enjeux de sécurité, de protection des données, de lutte contre la fraude, que ça concerne les particuliers ou les entreprises ou les banques ou les États. La réglementation qu'il faut canaliser ou cadrer, ou en tout cas dont il faut éviter que les effets deviennent insupportables, et une compétition mondiale qui est très très forte, et avec probablement l'arrivée progressive de nouveaux acteurs, comme les GAFAM, et des réglementations qui parfois leur sont très favorables si elles vont au bout, comme par exemple le projet FIDA qui est un projet qui nous... qui nous inquiètent beaucoup. Donc voilà tous les défis concurrentiels, réglementaires, technologiques, comportementaux de business. Donc en gros, on est confronté, comme beaucoup de métiers j'imagine, on n'est pas les seuls à avoir ce genre d'enjeu, mais on a beaucoup, beaucoup de choses à gérer dans les années qui viennent.

• Speaker #1

  Et l'avenir du modèle mutualiste, qu'est-ce qu'il en est ?

• Speaker #0

  Ah, j'y crois à fond. Parce que le modèle mutualiste, c'est pour moi le meilleur des modèles qui soit. Je me souviens quand je suis rentré au Crédit Mutuel, j'y suis rentré comme... J'ai une entreprise, j'avais une proposition, donc j'ai intégré le Crédit Mutuel sans savoir ce que c'était vraiment. C'était juste une banque qui me proposait un job. Et quand j'ai compris ce que c'était, je m'en souviens, mais encore maintenant, où j'ai compris le mécanisme et je me suis dit, mais waouh, ce truc-là, c'est incroyable. En fait, en tant que salarié, on travaille au service de ses clients qui sont nos propriétaires. C'est-à-dire qu'on a une unicité finalement d'intérêt. Là où dans la plupart des autres entreprises, ce n'est pas le cas. C'est aussi une entreprise qui permet du coup de fonctionner de manière décentralisée, qui permet à ses collaborateurs d'avoir des responsabilités. Il n'y a pas de plafond de verre chez nous, il n'y a pas de caste ou autre. C'est la mobilisation, la motivation qui fait qu'on peut progresser. On se lève le matin, on a plein de problèmes à régler, et parfois c'est très difficile, je le sais, mais on se lève le matin en se disant qu'on est utile. à des gens qu'on connaît, c'est nos clients qu'on voit tous les jours. Et ce modèle-là, il est juste extraordinaire pour les salariés. Et in fine, je pense qu'il fait que les clients sociétaires chez nous se sentent un petit peu mieux accompagnés, un petit peu mieux pris en charge ou un petit peu mieux servis que dans un modèle qui a plus d'objectifs marchands. Voilà.

• Speaker #1

  Absolument. L'interview touche bientôt à sa fin. Qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter, Eric, pour la suite ?

• Speaker #0

  Écoutez, la suite, c'est que le Crédit Mutuel Alliance Fédérale réussisse dans ses projets, réussisse son plan stratégique, continue de se développer, continue à mériter la confiance de ses clients et en rassemble de plus en plus en évitant les chausse-trappes du monde moderne dans lequel on évolue, qui est parfois complexe. Voilà, donc la réussite de nos projets et notre capacité à rester attractif.

• Speaker #1

  Un grand merci Eric en tout cas pour cet échange, je voudrais juste revenir effectivement sur ce modèle mutualiste qu'on a finalement peu l'occasion de pouvoir entendre, découvrir, en tout cas en parler, qui est ancien aussi, mais je trouve qu'il apporte finalement beaucoup de modernité dans l'univers capitalistique tel qu'il est construit aujourd'hui. Et puis j'étais marqué moi par cette innovation finalement sociétale, ou en tout cas j'aime même parler d'avancée. qui est la mise en place du dividende sociétal, que je trouve effectivement très pertinent. J'espère que parmi l'ensemble des personnes qui nous écoutent, puisque le podcast est diffusé auprès de 70 000 dirigeants d'entreprises, on arrivera, grâce à votre témoignage et effectivement ce retour d'expérience sur le dividende sociétal, entre autres, à voir émerger d'autres initiatives telles que celles que vous avez prises. Donc, cher Eric, je vous remercie.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After Decider. un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.