- Speaker #0
Eurasie, aujourd'hui, notre objectif, c'est créer le leader en Europe, c'est de continuer à développer, parce que nous le sommes, de continuer à développer le leader en Europe du financement des petites et moyennes entreprises non cotées, que ce soit par du private equity, de la private debt ou de l'infrastructure. On n'est pas un acteur du large cap, on est un acteur de la petite et de la moyenne entreprise, qui est véritablement, et j'espère qu'on aura le cas d'en reparler, mais l'Europe... C'est une terre d'entrepreneurs, l'Europe, c'est une terre de PME, c'est une terre d'excellentes ETI, et on peut financer ce terreau-là, financer cette matière première-là, et en faire un leader indéniable sur toute l'Europe. C'était véritablement la passion commune qui nous a animés.
- Speaker #1
Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de la gestion d'actifs et de l'investissement. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Christophe Bavière, co-CEO du groupe Eurasio. Bonjour Christophe.
- Speaker #0
Bonjour Anthony.
- Speaker #1
Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After Decider. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, l'histoire et le positionnement actuel du groupe Eurasio, les stratégies et transformations qui ont pu être menées et celles à venir, les modes de management et de gouvernance appliqués donc au sein du groupe, votre stratégie RSE d'impact et puis nous terminerons donc sur les enjeux du prêt-et-écouti en France ainsi qu'en Europe puisque Eurasio est largement présent en Europe. Alors Christophe, sur votre parcours, si on débarque sur la filière académique, vous êtes diplômé de l'ESELSCA Business School et d'un MBA en finance à l'Université d'Ottawa ainsi que d'un diplôme en actuariat. Vous débutez votre carrière dans une compagnie d'assurance Alliance où vous initiez le développement de l'activité Prêt-à-être-écouté à partir de 1990 avec la création d'AGF Prêt-à-être-écouté. En 2001, vous créez E-Dinvest Partners au sein du groupe Alliance et vous en prenez la présidence. Pendant la première décennie des années 2000, vous occupez plusieurs fonctions au sein du groupe Allianz comme CIO et vice, CEO d'Allianz Private Equity Partners et CEO France d'Allianz Global Investors. Vous gérez l'ensemble des programmes d'investissement du groupe Allianz en Private Equity. Et en 2010, vous menez une opération de MBO permettant à E-Dinvest de devenir indépendant avec son management. Après plusieurs années de développement et des encours multipliés par 7 en 10 ans, E-Dinvest rejoint Eurasio en 2020. Membre du directoire, vous exercez comme Managing Director pendant 3 ans et vous êtes nommé COCIO en 2023. Et dans vos autres mandats et distinctions, vous êtes aussi membre du comité stratégique et administrateur de l'AFG, qui est l'association française de la gestion d'actifs. Vous êtes également chevalier dans l'ordre de la Légion d'honneur et colonel de réserve de l'armée de l'air. Christophe, par rapport à ce parcours, première question, pourquoi rejoindre Euraseo en 2020 ?
- Speaker #0
En fait, c'était une décision assez naturelle pour nous parce qu'on avait réussi à développer un e-d'invest qui était très entrepreneurial, qui avait très bien réussi, mais notre vision, c'était quand même de se dire que dans notre business à nous, c'est bien ça, un business d'un acteur du private equity, donc un business de gestionnaire d'actifs dans la gestion alternative. On avait l'impression que la nouvelle frontière, elle est plus internationale, elle est plus complète, et donc on a choisi de regrouper nos forces avec Eurasio pour faire un acteur plus gros, plus visible, plus capable de porter des ambitions internationales. Et puis il s'est trouvé qu'on avait un parfait fit avec un Eurasio qui cherchait à mieux comprendre la gestion pour compte de tiers, au moment où on était un pur player de la gestion pour compte de tiers, et Eurasio... entamer ce virage et ce qui a fait que ça a très bien marché d'ailleurs.
- Speaker #1
Ah oui, donc un excellent levier de coopération. Un excellent levier, c'était un win-win.
- Speaker #0
Nous avions autant besoin l'un de l'autre.
- Speaker #1
Et donc, qu'est-ce qui fait que, par rapport à votre parcours, justement dans cet univers de l'investissement, du Priority Equity, cette expérience, comment vous a-t-elle aidé justement à naviguer dans une transformation du Priority Equity aussi, déjà à Paris d'Invest et ensuite...
- Speaker #0
Alors si je disais, le choc d'Ininvest, c'est à un moment, je me trouve dans ma vie à être le patron d'abord d'AGF Private Equity puis d'Alliance Private Equity. Et on se dit, on a l'opportunité de faire un management buy-out sur une partie des activités de privatisation du groupe qui s'est donc appelée Ininvest. Le choc, le big bang à ce moment-là, c'est qu'on bascule du statut... On va dans n'importe quelle conférence du private equity dans le monde. Il y a écrit sur sa carte de visite « Allianz Private Equity » . Personne ne vous pose la question de savoir qui vous représentez. Allianz, c'est le plus gros bilan d'assurance au monde. Private Equity, c'est clair. Vous faites le private equity d'Allianz. Et puis vous vous retrouvez. Et vous allez le lendemain dans la même conférence, sauf qu'il est écrit sur votre badge « Ininvest » . Personne ne connaît. Parce que cette marque, vous la créez, vous la lancez. Le choc énorme, c'est de se rendre compte à quel point quand même, malgré tout, quand vous basculez d'appartenir à une très grosse organisation à l'entrepreneuriat, il y a un choc. Ça, c'était ce qui nous est arrivé avec tous mes partenaires, mes associés de l'époque. Quand on bascule, on avait tous le porte-drapeau Allianz Private Equity. On bascule sur un porte-drapeau Ininvest. On a eu à la construire la marque. On s'est rendu compte que c'était passionnant. Ça, je ne le dis pas. C'est peut-être un petit peu plus difficile que ce qu'on avait prévu au départ. Puis après, quand on s'est regroupé avec Razeo, vraiment, d'abord, ce n'est pas si simple. Dans ce sens que Ininvest, nous étions tous associés, nous étions tous partenaires. nous avions... tous vécu la même histoire qui était de sortir du groupe Allianz, basculer du statut de fonctionnaire ou en tout cas du statut de salarié du groupe Allianz au statut d'entrepreneur. Et on s'est regroupé, on s'est associé avec des gens chez Eurasio, mais qui n'avaient pas tout à fait la même culture que nous. Donc le premier choc, c'est de se dire du jour où vous basculez d'un très grand groupe hyper visible à votre propre aventure entrepreneuriale, c'est un choc. Le deuxième choc, ça a été de se dire, vous avez une stratégie de concile, ça veut dire que vous êtes king of the hill ou vous devenez baron d'un empire. Eh bien, on est devenu baron d'un empire, on a aidé à développer un empire et c'est effectivement quelque chose d'assez différent.
- Speaker #1
Et quelle est la situation de Razéo quand vous l'avez rejoint ? Puisque vous l'avez dit, c'est un excellent levier de coopération dans un virage que Razéo souhaite mener sur la gestion pour compte de tiers. Maintenant, comment se développait aussi le business ?
- Speaker #0
Ce qui a fait que ça a marché, que ça a marché très bien, c'est que vraiment c'était le parfait fit. On avait un Eurasio dont le code génétique de départ, c'était de gérer le bilan d'Eurasio. Donc le code génétique d'Eurasio au départ, c'était d'être le véhicule d'investissement même des familles fondatrices de la banque Lazard. Donc c'était vraiment, on gère pour compte propre, on veut basculer sur la gestion pour compte de tiers, mais l'invest était né là-dedans. On avait, nous, déjà une base d'investisseurs. Donc il y en avait un qui voulait se développer dans la gestion pour compte de tiers, mais qui avait les moyens financiers, mais qui n'était pas encore dans la gestion financière. Et un autre qui était une structure très entrepreneuriale, qui était complètement développée dans la gestion pour compte de tiers, mais qui avait besoin de plus de moyens. Donc ça s'est très bien passé. Et puis après, il y a une autre chose qui s'est trouvée, c'est que nous étions parfaitement complémentaires. Idinvest avait très bien financé des startups, des big ups. Europe savait très bien faire de la dette, savait très bien faire du fonds de fonds et du secondaire. Et Eurasia, ça savait très bien faire du buy-out, de l'infrastructure, de l'immobilier. Donc ce qui a bien marché aussi, c'est qu'on était très complémentaires en gamme de... Et aujourd'hui, l'ambition que nous partageons tous ensemble, c'est la même. C'est celle de créer. Eurasia, aujourd'hui, notre objectif, c'est créer. Le leader en Europe, c'est de continuer à développer parce que nous le sommes, de continuer à développer. le leader en Europe du financement des petites et moyennes entreprises non cotées, que ce soit par du private equity, de la private equity ou de l'infrastructure. On n'est pas un acteur du large cap. On est un acteur de la petite et de la moyenne entreprise qui est véritablement et j'espère qu'on aura le cas d'en reparler l'Europe. C'est une terre d'entrepreneurs, l'Europe, c'est une terre de PME, c'est une terre d'excellentes ETI, et on peut financer ce terreau-là, financer cette matière première-là, et en faire un leader indéniable sur toute l'Europe. C'était véritablement la passion commune qui nous a animés.
- Speaker #1
Eurasio aujourd'hui, c'est 39 milliards d'euros d'actifs sous gestion, dont 77% pour compte de tiers, plus de 700 entreprises accompagnées, ou en tout cas dans lesquelles Eurasio a investi. C'est quoi aujourd'hui justement votre position en Europe avec déjà l'ensemble de ces assets ?
- Speaker #0
D'abord, l'industrie du private equity en Europe et en France, elle est plutôt bonne. Bon, évidemment, l'industrie leader dans le monde sur le private equity, elle est américaine. C'est là où le mot private equity, on utilise un vocabulaire anglo-saxon. Et indéniablement, l'industrie est née aux États-Unis. Et les plus gros, les plus gros acteurs mondiaux du private equity sont américains. On a tous en tête des énormes machines KKR Carlyle. On a tous en tête des énormes fonds de financement du venture capital. L'industrie américaine est d'une autre taille. Mais l'industrie européenne, elle est très bonne. Mais dans l'industrie, elle est très bonne en qualité. Dans l'industrie européenne aujourd'hui, il n'y a pas encore beaucoup de plateformes. Il n'y a pas encore beaucoup d'acteurs complets. Nous, on en est un. dans l'industrie aujourd'hui du privé d'écoutille vous avez de très bons fonds qui font du venture capital très bons fonds qui font du buy-off, nous on fait tout et donc dans les plateformes aujourd'hui, on est certainement une des plus complètes alors on est coté on a nos fonds propres, on est totalement pan-européen, on a des bureaux partout en Europe on a même des bureaux à l'international donc dans les plateformes européennes, on est une des plus abouties, on n'est pas la plus grosse on est spécialisé sur la couverture sur des petites et moyennes entreprises, que sont pas... Beaucoup de plateformes sont spécialisées sur le large cap. Et clairement, aujourd'hui, on finit... figure quand même certainement dans les 5 à 10 plus grosses plateformes européennes. Il y a encore largement de poids progressé, parce qu'un très gros leader européen, ça fait comme nous 30-35 milliards d'AUM, un très gros américain, c'est bien au-dessus de 10 fois ça, 20 fois ça.
- Speaker #1
L'américain est au-dessus de...
- Speaker #0
Aujourd'hui on ne se rend pas compte, mais la puissance de feu des plateformes américaines, on le... elle est massive. La puissance de feu des très bons acteurs dans le private equity européen. Encore une fois, la technicité est là. Et franchement, nous sommes, après le marché américain en Europe, certainement le marché dans le monde le plus mature du private equity. Et nous avons une industrie. Bien sûr, les fonds américains interviennent chez nous. Mais nous sommes mieux qu'une simple colonie des États-Unis. Nous avons nos propres acteurs, mais il y a encore un potentiel de développement et en particulier... Une des choses qui nous anime et une des passions que nous avons, c'est que tout... Encore une fois, nous avons plein de respect pour plein de nos concurrents qui sont des acteurs plus de niche que nous, mais dans les acteurs plateforme, il n'y en a pas encore beaucoup. Et il y a de quoi pour nous, notre potentiel de croissance, nous le pensons, est encore énorme.
- Speaker #1
Comment se porte aujourd'hui le marché des levées, justement, pour des acteurs comme Razeo qui... aujourd'hui, occupent une bonne partie de leur activité sur la gestion pour compte de tiers. Je crois que vous avez fait une levée record en 2025 d'un peu plus de 5 milliards d'euros. Au regard du contexte économique actuel... Alors,
- Speaker #0
on a de la chance. Nous, ça va bien. Ça va bien parce que nous, on a le moyen de mettre des ressources là-dessus. On a ouvert un bureau à Tokyo. Donc, aujourd'hui, on a plus d'investisseurs japonais. On continue à diversifier. Aujourd'hui, le game changer d'un acteur comme nous, c'est Il faut bien évidemment que nous soyons sur le marché de l'épargne mondiale. Pour être sur le marché de l'épargne mondiale, il faut ouvrir des bureaux là où sont ces investisseurs. Les grosses poches d'épargne aujourd'hui, elles sont au Moyen-Orient, elles sont en Asie, elles sont bien évidemment en Amérique du Nord. Donc le fait d'avoir... Et aujourd'hui, plus des trois quarts de notre levée de fonds est faite totalement à l'international. Donc nous, ça va plutôt bien. Maintenant, vous aviez raison de le souligner, Anthony, le marché est plutôt moins facile qu'il n'a plus être. C'est-à-dire qu'il y a eu une phase du private equity en Europe, qui était une phase de construction, une phase d'ouverture, une phase de développement. Et finalement, le marché grossissait et tout le monde réussissait à peu près à élever. Depuis quelques années, c'est beaucoup plus contrasté, c'est beaucoup plus dur. Et encore une fois, il faut aller chercher de l'épargne beaucoup plus loin, de l'épargne qui est de plus en plus exigeante. Aujourd'hui, vous rencontrez maintenant certains investisseurs qui vous disent « Attendez, sur tel segment du marché, le mot qui vous dit « je suis fully equipped » . » J'ai 4-5 contreparties pour me couvrir ça, mais pas le venture, le buy-out, le secondaire, la dette, ça va, ça va. Je vais pas en avoir 25 non plus. Je suis fouli, ça vous l'entendez maintenant. Donc ça veut dire que clairement, il faut se différencier mieux, il faut être plus présent. Donc aujourd'hui, c'est un marché, je dirais, il faut pas avoir l'impression de se dire il a été plus facile, ça n'a jamais été facile. Mais indéniablement, il est beaucoup plus mature. Les gens, ils savent ce qu'ils recherchent. et jusqu'à un certain point... il commence à être fully equipped.
- Speaker #1
Je comprends. Et justement, depuis votre arrivée chez Eurasio, quelle est la stratégie finalement qui a été mise en place permettant d'accélérer ce développement, en plus de ça, de la gestion pour compte de tiers ?
- Speaker #0
Un des facteurs de succès aujourd'hui d'Eurasio, d'abord, c'est d'écouter nos clients partout où ils sont. Et encore une fois, ils sont de plus en plus loin. Et qu'est-ce que nous disent nos clients aujourd'hui, finalement ? Les investisseurs institutionnels dans le monde, ils peuvent souvent être sous-pondérés sur l'Europe. C'est-à-dire qu'un investisseur asiatique, un fonds souverain asiatique, franchement, sincèrement, quand il a commencé à se diversifier sur le privé d'équité, il est allé aux US. Il peut encore aujourd'hui être très massivement investi aux US, il peut être un peu sous-pondéré Europe, et en particulier, il peut assez facilement être sous-pondéré sur une composante du marché qui est particulière, qui est les entreprises de taille moyenne en Europe. Et si vous raisonnez... Aujourd'hui, une des difficultés que nous avons, nous tous Européens, c'est que ça se sait qu'on n'est pas la zone économique du monde qui a la population la plus jeune et dont la croissance organique est la plus forte. Ça se sait. Nous sommes une partie du monde dont l'économie est mature, dont la population est vieillissante. Et je dirais même un petit peu plus loin, et en particulier les médias anglo-saxons nous aident beaucoup là-dessus, tout ce qu'il faut savoir de négatif sur l'Europe, tout le monde le sait. À quel point l'Europe est surrégulée, à quel point l'Europe n'est pas. est à la fois un marché commun, mais n'est pas non plus le marché commun le plus ouvert. Tout ça, c'est parfaitement bien contrôlé. Donc ça entraîne parfois, à la part d'un certain nombre d'investisseurs, le fait qu'ils sont un peu sous-pondérés sur l'Europe. Et en particulier, ils sont sous-pondérés sur l'Europe, sur ce qui est le plus beau en Europe. Ce qui est le plus beau en Europe, c'est... Nous ne nous en rendons pas compte, parce que nous, les Européens et les Français en particulier, on adore l'autoflagellation et le tirage de balles dans le pied. Mais ce que nous avons d'éblouissant partout en Europe, c'est que nous avons des populations... Aujourd'hui, l'économie américaine a beaucoup plus d'entreprises de grosse taille. L'économie chinoise a beaucoup plus d'entreprises de grosse taille. Mais même si vous comparez l'économie coréenne, c'est 12 gros condomins. L'Europe, c'est des milliers d'entreprises de taille moyenne extrêmement bonne. extrêmement bonne, je vais caricaturer, mais extrêmement bonne, il y a plein d'excellents sous-traitants dans le Milchnerstand allemand, d'excellentes boîtes dans le domaine de l'industrie, de l'industrie automobile, d'excellentes boîtes dans le domaine du design en Italie, d'excellentes boîtes dans le domaine aéronautique en France, toute cette caricature-là n'est pas si fausse, mais si vous résumez ça, vous avez un tissu d'entreprise de taille moyenne en Europe qui est un univers d'investissement éblouissant, qui a probablement été un peu sous-pondéré par pas mal d'investisseurs. Et aujourd'hui, le private equity apporte beaucoup de moyens d'accélérer très fortement leur croissance et leur performance.
- Speaker #1
Et donc, est-ce qu'on a encore de l'attractivité en Europe ?
- Speaker #0
Alors, on a un petit peu de chance. C'est que depuis le Liberation Day, il y a un certain nombre d'investisseurs dans le monde qui ont réalisé qu'ils investissaient d'abord déjà beaucoup aux US et puis que les US n'étaient plus d'une lisibilité si grande que cela. Je vais caricaturer, mais il y a des investisseurs canadiens qui sont bien contents aujourd'hui de diversifier leurs actifs un peu ailleurs dans le monde. Et on a cette chance que le Liberation Day nous a fixé un petit coup de projecteur. Parce que ce que beaucoup voient comme des inconvénients de l'Europe, on est un peu surrégulé, on est une partie du monde qui est un peu vieillissante, mature, etc. Oui, mais Anthony, on peut s'avouer une chose ou deux, l'Europe, c'est parfaitement prédictible sur les 10 ou 15 prochaines années. On va rester une partie du monde qui est un peu vieillissante, qui le marché européen n'est pas parfait. Nous avons une passion en Europe pour la surrégulation, etc. Mais tout ça, c'est connu. Par contre, ce que nous avons aussi, c'est que nous avons de plus en plus d'entreprises qui sont, sur le plan de la technologie, elle est aussi bonne chez nous que dans beaucoup d'autres endroits du monde. Et sur le plan des entreprises de taille moyenne, nous le savons, ce segment-là d'investissement, ce vivier-là d'investissement, il est particulièrement riche. Et pour le private equity, les méthodes de financement du private equity vont être parfaitement bien adaptées au mid-market.
- Speaker #1
Oui, absolument. Est-ce qu'il y a des secteurs en particulier, justement, que vous... Voilà, viser ou mettre en avant dans vos stratégies d'investissement ?
- Speaker #0
On a nos secteurs sur Azeo, nos secteurs depuis toujours qu'on aime beaucoup. Il y a les services financiers, il y a la santé, il y a tout ce qui est les tech-enable services, tout ce qui est le logiciel, le service aux entreprises, tout ce qui est la transition énergétique et tout ce qui est la souveraineté. C'est nos grands axes. Et clairement, aujourd'hui, notre sentiment, c'est que sur l'ensemble de l'Europe, le nombre de sociétés à financer dans ce domaine est passionnant. Donc ça, c'est les thématiques que nous aimons beaucoup. Et puis nous avons ce que nous avons et ce qui est très important, j'espère qu'on aura l'occasion d'y revenir, c'est que, encore une fois, pour un fonds d'investissement, c'est très important de bien sélectionner ses cibles. Ce qui est au moins aussi important, c'est de bien les aider à croître plus vite que la moyenne. Ce n'est pas le travail d'un fonds d'investissement, ce n'est pas rencontrer un entrepreneur, se taper dans la main, dormir pendant 5 ans, et puis après, vous me rappelez, pour l'IPO au Nasdaq, ce n'est pas ça la vie. Ce qu'il faut, c'est beaucoup plus aider ces entreprises à croître pendant la période où vous en êtes l'actionnaire de référence. Et chez Eurasio, on a ce qu'on appelle la méthode des quatre roues motrices. Donc nous, on pense que les entreprises européennes, vous pouvez les faire croître plus vite que la moyenne en les aidant d'abord à consolider leur secteur. Si vous financez le meilleur en France dans son secteur et que vous lui faites acheter son concurrent belge, espagnol, portugais, suédois, scandinave, austro-ougrois, à la fin, vous vendez le leader européen. Donc le buy and build en Europe, ça marche. Vous pouvez aider vos entreprises, et souvent c'est un peu corrélé, à aller attaquer beaucoup plus les marchés internationaux. Nous, on a un bureau depuis 12 ans en Chine qui ne sert non pas à délocaliser la production en Chine, mais qui sert à accroître les ventes des entreprises financées par Oraseo en Chine. Donc l'international, ça marche. Le troisième vecteur de croissance, c'est de dire que nous sommes un très gros dans le domaine du venture capital et du financement des jeunes entreprises innovantes, mais l'intelligence artificielle, ça tousse toutes les sociétés. Et aujourd'hui, il y a beaucoup de fantasmes sur l'intelligence artificielle. Nous, ce qu'on peut vous dire, c'est que c'est un formidable outil d'accroissement de la productivité des entreprises. Donc, on a dit « buy and build » , la consolidation, on a dit l'international, on a dit l'innovation. Et enfin, aujourd'hui, l'ESG, l'adaptation aux contraintes environnementales, c'est une valeur de ratio. Mais nous pensons aussi que nous nous finançons des entreprises de petite et moyenne taille. Si nous les aidons mieux à s'adapter. Au contexte du réchauffement climatique, nous les vendons plus cher. Si vous aidez aujourd'hui une entreprise à dire « mais je contrôle mieux mon bilan carbone, je sais mieux expliquer comment je contrôle mes fournisseurs, d'où, à quel processus, si vous contrôlez mieux tout ça » . Aujourd'hui, quand vous revendez une entreprise, il y a un risque que ne veulent plus prendre les acheteurs, c'est le risque de réputation, c'est le risque environnemental. Et clairement aujourd'hui, nous voyons ces quatre outils d'amélioration opérationnelle de nos entreprises, comme les quatre spécialités de Razio.
- Speaker #1
C'est-à-dire que si je suis dirigeant et que je souhaite ouvrir mon capital pour une logique de transmission ou d'accélération de mon développement, donc chez Eurasio, effectivement, j'ai cette possibilité d'un accompagnement sur ces quatre axes majeurs.
- Speaker #0
C'est un des très grands changements du métier. Moi, j'ai commencé, encore une fois, j'ai commencé il y a longtemps. Et donc, le métier consistait d'abord à sélectionner les bonnes entreprises. Et c'était nous qui les sélectionnions. Aujourd'hui, ce qui a beaucoup changé en tenu de ce métier, c'est que les très, très, très, très bons entrepreneurs, les très, très, très, très belles pépites en Europe aujourd'hui, Ce sont des gens qui sont parfaitement aguerris. Ils n'ont pas une culture internationale, ils ont une culture financière très bonne. Qui va les financer compte pour eux. Et donc ils vous regardent pour vous dire « Tiens, bonjour, je t'ai identifié, j'ai l'impression que tu marches bien dans ton secteur, super, viens discuter avec moi » . Et ils vous regardent et disent « Ouais, j'ai compris, de l'argent, tu vas m'en apporter » . J'ai bien compris. Nous nous mettons du fioul dans les entreprises. Le fioul, il s'appelle l'argent. Mais il va nous demander « Tu m'apportes quoi de plus que cela ? » . Si je lui dis « Bonjour, Eurasio, je viens, j'investis. » Dans 5 ans, je t'appelle en disant si ce n'est pas 25% que tu es riche, on va se disputer. Ça, ça ne marche plus. Aujourd'hui, les entrepreneurs, ils vous regardent et ils vous disent... Alors, vous me racontez que vous êtes en Chine. Montrez-moi des exemples. Est-ce que je peux appeler des entrepreneurs que vous avez financés il y a 3, 4, 5, 6 mois, un an et qui, aujourd'hui, peuvent me dire c'est vrai, racontez-moi comment vous aidez les entreprises à s'adapter aux changements climatiques, comment vous les aidez à crédibiliser. Parce que souvent, ça fait un peu peur à des PME. Il fallait calculer mon bilan carbone. Mais vous êtes fou ou quoi ? Non, non, attends. On va te montrer. Il y a des choses... pragmatiques que tu peux mettre en place et qui vont montrer que le jour où on va ensemble rechercher ton partenaire dans 5 ans pour la période de croissance qui passera, la nouvelle étape de croissance qui sera plus avec nous, on va t'expliquer que tu vas beaucoup mieux te vendre, tu vas beaucoup mieux expliquer qui tu es. Ça aujourd'hui, cette façon des entrepreneurs de sélectionner qui les finance, c'est un gros changement du marché et c'est un axe très important de différenciation de Razio.
- Speaker #1
Et donc un marché aussi qui est devenu plus concurrentiel j'imagine. Oui, plus mature. Est-ce qu'il y a d'autres éléments de différenciation sur lesquels vous allez vouloir vous orienter dans les années à venir ?
- Speaker #0
Je pense qu'aujourd'hui, c'est indéniable, ça ne reviendra pas en arrière. 100% de nos réseaux sont totalement pan-européens, 100% de nos activités sont totalement pan-européennes. On a commencé en France, on est connu par plein de jolis succès sur des boîtes françaises, c'est fini. Aujourd'hui, l'univers d'investissement pour nous est totalement pan-européen. Donc ça, c'est quelque chose qui ne reviendra pas en arrière. Cette idée... de la différenciation par le fait qu'il ne faut pas apporter que du fuel, que de l'euro, il faut apporter de plus en plus de services. Et cette idée aussi, c'est comme ça, mais que dans nos sources de capitaux, aujourd'hui, grand game changer, on est très présent auprès des compagnies d'assurance, des caisses de retraite, des banques et des assureurs français. On est très, très fiers de ça. Mais clairement, aujourd'hui, l'idée de se dire que l'activité est de plus en plus internationale, c'est quelque chose qui ne reviendra pas en arrière.
- Speaker #1
Et aujourd'hui, côté entreprises, c'est une difficulté de trouver justement des bonnes entreprises où globalement vous avez un marché des entreprises de petite taille ou de taille intermédiaire qui, on le sait, elles ont besoin effectivement de financement pour développer leurs innovations. On sait aussi que parfois dans le pre-economic, un des premiers actes à regarder c'est la santé financière de l'entreprise Et c'est justement parfois dans des moments de fragilité qu'elles ont... plus besoin de financement. Dans un environnement aujourd'hui où on sait que l'économie en Europe, c'est quand même relativement tendu. Alors après, il y a un peu d'hétérogénité entre les différents pays. Mais vraiment, cette question, c'est de savoir qu'est-ce qu'il faut aujourd'hui pour trouver une entreprise ? Est-ce que c'est aussi plus difficile au regard du contexte économique ?
- Speaker #0
On a une connexion très très pronte. Et j'adorerais vous dire que les seules 600 bonnes boîtes ou 700 bonnes boîtes en Europe, c'est les seules. qui sont financés par un réseau. La vérité, c'est que nous croisons tous les jours dans des entrepreneurs de talent. La vérité, c'est que sur aucune de nos activités, nous butons, ce serait très grave. Sincèrement, ensemble, on aurait une autre discussion. Si aujourd'hui, au réseau, vous disiez le problème qu'on a en Europe, c'est qu'on ne trouve pas assez de bons entrepreneurs, pas assez de bonnes entreprises, pas assez de business intéressants, ce serait très très grave. Aujourd'hui, le gros du message que nous allons vous faire passer, c'est qu'il y a de quoi avoir une quinzaine, une vingtaine de réseaux sur le marché européen. Et nous sous-estimons tous collectivement, dans parfois cette autoflagellation que je mentionnais de l'Europe, nous sous-estimons le fait que nous avons une série de champions, aujourd'hui en Europe, une série de boîtes. Et je vais donner des exemples. On a financé une boîte qui s'appelle DORC. Personne n'en a jamais entendu parler, personne n'en entendra jamais parler. Et ce qu'ils font, c'est qu'ils font du matériel médical pour la chirurgie de l'œil. C'est une niche. C'est une niche. et... Moi, j'ai été opéré de la cataracte. Je lui ai demandé, à propos, le matériel médical vient d'où ? Oui, sauf que cette boîte a été numéro 1 en Europe. On lui a réussi à faire pénétrer 25% du marché américain. Mais surtout, on en a fait le plus gros vendeur de matériel médical pour la chirurgie de l'œil en Chine. Pour vous expliquer à un chinois le matériel médical qui va t'opérer ton oeil, et j'ai été opéré de l'oeil, je vous assure, personne ne transige avec la qualité. C'est un peu angoissant les jours où on vous dit que vous allez vous opérer de l'oeil. Personne ne transige sur la qualité du matériel qu'il va vous opérer. Quand vous dites à des chinois, tu vas avoir accès à une technologie qui est la même que tu as à Genève, Paris, Londres, Milan, on sous-estime aider boîtes comme Dork. Et quand on a vendu Dork, au bout de cinq ans, on lui a fait pénétrer le marché chinois, on a dit à l'acquéreur, tu sais quoi ? En Inde, il y a une population vieillissante, une classe moyenne qui veut avoir accès aux meilleurs standards des opérations, du chirurgie de l'œil, etc. Et tout va pénétrer le marché indien. Des boîtes comme ça, des boîtes leaders de leur domaine en Europe, qui ont le potentiel de devenir leader mondial de leur domaine. Ça fait 25 ans, 30 ans que je fais ce métier. On finance aujourd'hui plusieurs centaines d'entreprises et je suis ébloui tous les jours. par le vis-à-vis que j'ai devant moi. Je suis ébloui tous les jours par la qualité des boîtes que nous finançons et c'est comme ça, mais c'est plutôt un samara optimiste, par la beauté des qualités des entreprises que financent mes concurrents.
- Speaker #1
Vous disiez, Christophe, justement, la durée d'investissement pour cet exemple, c'est 5 ans, la durée moyenne 5-5 ans, 5 ans c'est la moyenne, 5-6 ans c'est la moyenne. C'est une période quand même relativement courte. Est-ce qu'il n'y a pas une stratégie plus évergine finalement pour Eurasio ? Aujourd'hui, Aujourd'hui,
- Speaker #0
c'est à la fois court et long. C'est-à-dire que très franchement, aujourd'hui, si vous êtes une société cotée, un actionnaire qui reste 5 ans, c'est un actionnaire super long terme. Il y a des actionnaires qui restent 5 secondes par du trading informatique. Donc c'est à la fois long et court. Ce que je peux dire aujourd'hui juste, c'est que c'est parfaitement bien adapté. Les entrepreneurs sont parfaitement bien au courant de ça. Aujourd'hui, on finance une boîte. Elle s'appelle Cvetis. Elle fait de la consolidation de cliniques vétérinaires en France. Aujourd'hui, qui détient les cliniques vétérinaires ? Des vétérinaires qui ont 65 ans. Il y a 20 ans, ils étaient le vétérinaire le plus entrepreneur de leur quartier. Aujourd'hui, ils ont 65 ans et leurs enfants ne sont peut-être pas forcément vétérinaires. Qu'est-ce qu'ils font ? Ils vendent. Et qu'est-ce qu'on crée ? On crée un réseau de cliniques vétérinaires en France. Très franchement, il faut 5 ans pour construire l'un des plus beaux réseaux français. Mais quand on le vendra dans 5 ans, peut-être que quelqu'un sera intéressé à se dire « je bascule du modèle français au modèle européen » . Donc aujourd'hui, et c'est vraiment par exemple 5 ans, Pour faire une belle histoire de consolidation. Cinq ans pour vous dire, je vais manger en cinq ans, je vais manger deux concurrents par an, ça va faire une dizaine de concurrents. Un belge, un espagnol, un portugais, un suédois. Et quand vous avez le vendant de dos, un canadien, un américain, peut-être un chinois, c'est largement suffisant. Ça vous donne l'occasion d'aller vendre une entreprise qui a été très significativement transformée. Et le management, aujourd'hui, il est parfaitement rompu à se dire, j'ai vécu une phase. J'ai qu'une accélération, je vais en vivre une deuxième avec un autre fond. C'est des contraintes, vous voyez, de 4 à 6 ans. de partenariat, et vous voulez que le vocabulaire anglo-saxon parle de limited partnership. C'est une association limitée. Aujourd'hui, les managers que nous rencontrons, l'idée de dire, bon, je traite avec toi, tu m'as sélectionné, mais moi, ce qui m'intéresse, c'est ce que tu peux m'apporter là, le développement sur la Chine, l'intelligence artificielle. Et dans cinq ans, tu vas me dire, je passe le témoin à quelqu'un d'autre, et moi, en tant que manager, je serai prêt. Alors, j'irai voir peut-être un fonds plus gros, j'irai voir peut-être un fonds plus international, j'irai voir peut-être un fonds plus entrepreneurial. Il est arrivé dans certains cas que le management nous dise « Bon, écoutez-moi, à chaque opération, je me suis relué » . Puis à la fin, il y a des gens, ils ont commencé avec des fonds qui étaient largement majoritaires et finissent avec des fonds qui sont petits minoritaires. Et toute cette respiration-là aujourd'hui, en tout cas entre le contrat de confiance qu'il y a entre un manager et ses actionnaires dans le monde du private equity et le contrat de confiance qu'il y a aujourd'hui dans le monde du côté, je dirais que les managers savent parfaitement bien gérer l'un et l'autre.
- Speaker #1
Vous avez déjà réinvesti dans des sociétés qui avaient quitté le portefeuille. Oui, c'est arrivé.
- Speaker #0
C'est arrivé. C'est arrivé. Ce n'est pas très courant.
- Speaker #1
Ce n'est pas très courant.
- Speaker #0
Mais c'est arrivé. Je vais vous en citer une parce qu'elle nous a ébloui. On avait financé une boîte qui s'appelle WeSings. D'ailleurs, j'en ai une dans mon poignet. Vous savez, WeSings, ça fait ses montres connectées, ses balances connectées. Magnifique histoire. Ils sont vachement en avance. Ceux qui ont l'idée de ces montres et de ces balances qui calculent votre nombre de pas, votre activité physique superbe, etc. On dit à Eric Carrel, son fondateur, écoute Eric t'es gentil, ça te fait super bien, etc. Mais enfin nous ça fait 5-6 ans qu'on est là, donc on va se vendre. J'en ai pas très envie, oui mais enfin t'es gentil. Mais enfin bon, c'est pas mon argent que je gère, c'est celui d'investisseurs, il faut que je leur rende. On le vend à Nokia.
- Speaker #1
À Nokia.
- Speaker #0
À Nokia. Très belle Nokia qui a raté la vague du téléphone, du smartphone, et qui se dit je vais pas rater la vague du device connecté. Très bien. L'intégration dans le groupe Nokia ça a été un cauchemar. Très franchement, rien que le look de... Oui, Signe a toujours fait des objets relativement... Il s'inspirait beaucoup du design d'Apple. Il avait des trucs très, très bien fichus. Nokia, Pastry. tout ça, une tristesse absolue, bref quoi, ça doit être périclite chez Nokia. Eric Carrel il vient nous voir et il nous dit franchement, ils font que de la merde, on va la reprendre, on va la refinancer. Et aujourd'hui on est toujours actionnaire de WeSings qui a repris son independence par rapport à Nokia. C'est rare, c'est rare, mais ce genre d'histoire, et c'est arrivé dans d'autres domaines, mais ce genre d'histoire, oui vous pouvez très bien accompagner un entrepreneur d'un point A à un point B, et puis après lui dire je te accompagne du point O au point F. Et ils sont parfaitement relais. Éric Carrel, aujourd'hui, le patron et le fondateur initial de Wistings, il n'y a aucun problème. C'est très bien que dans 5 ans, on veut leur donner la même chose. Écoute, maintenant, ça y est. Moi, il faut que je rende l'argent. Moi, ce n'est pas mon argent que je gère. C'est celui d'épargnants qui sont légitimement en droit de me dire « Mais attends, je ne te confie pas mon argent pour 100 ans. Moi, j'ai besoin de payer ma retraite. » Voilà, je paye ma maison, on leur rend l'argent.
- Speaker #1
Alors Christophe, vous évoquiez tout à l'heure cet exemple dans le secteur des cliniques vétérinaires, notamment des dirigeants qui avaient une soixantaine d'années. C'est sorti dans les médias, on en parle de plus en plus, cette génération d'entrepreneurs baby-boomers qui sont estimés entre 500 000 à 550 000 dirigeants qui pilotent aujourd'hui des entreprises, qui vont partir à la retraite dans les prochaines années, avec des entreprises à céder. sur ces dix prochaines années. Quel impact ça a aujourd'hui sur votre stratégie d'investissement ?
- Speaker #0
C'est très important. Je disais qu'en Europe, on est riche d'un héritage et on est riche de familles. D'ailleurs, chez Eurasio, les plus gros actionnaires, c'est la famille de Coe, la famille David Veil, la famille Richardson. Donc, ils ont énormément de respect pour des familles industrielles et qui pérennisent la vie d'entreprise. Le problème, c'est que toutes les situations familiales ne peuvent pas ressembler forcément à cela. Et donc aujourd'hui, il y a des situations, et je suis extrêmement fier de ça en tant qu'Européen, il y a des dynasties industrielles européennes, tant mieux, mais le fait est que ce n'est pas adapté à toutes les familles, c'est comme ça. Vous avez le droit d'avoir des enfants qui sont médecins et que la vie du monde des affaires n'intéresse pas. Il n'y aurait pas de mal à ça. Et donc aujourd'hui, oui, le private equity apporte une solution de fluidité, une solution, oui, je n'ai pas d'autres mots, de fluidité du capital, qui fait que Je me souviens aussi d'un temps où, quand j'ai commencé il y a 30 ans dans les marchés, le rêve de tout entrepreneur, le rêve de toute famille qui avait réussi, c'était « alors on va faire l'introduction en bourse de notre entreprise » . Mais aujourd'hui, le statut de small cap en Europe, ce n'est pas forcément un statut facile. Et puis finalement, vous vous retrouvez parfois avec des managers ou avec des familles pour qui la cotation n'a pas forcément entraîné toutes les solutions qu'ils espéraient sur le plan patrimonial. Et aujourd'hui, je ne dis pas que l'un va remplacer l'autre. Je dis que l'un complète parfaitement l'autre. Le private equity aujourd'hui, Antonio, tu as pleinement raison de le souligner, c'est un moyen de faire circuler le capital et le talent.
- Speaker #1
Préserver des entreprises qui ont un vrai historique.
- Speaker #0
Et vous savez, c'est un truc qui est toujours très amusant. Parfois, il y a des boîtes, il y a des entreprises qui sont créées par un fondateur, par nature. Mais vous avez des gens, ils sont très bons pour faire... La période de fondation et démarrage de l'entreprise. Et puis, ils passent le relais. Ils disent eux-mêmes, non mais là, maintenant, je me souviens de Marc-Philippe Simon-Signy qui avait écrit Mythique, ça a été un excellent, ça a été un super bon, ça a été un excellent stratège, c'était les premiers sites de rencontre, un excellent stratège. début, jusqu'à la cotation en bourse. Puis après, il y a un marché qui devient... Il a dit, on s'est vendu à un autre et il y a eu une consolidation du secteur. Et Marc a dit, il est resté entrepreneur. Il vient démarrer d'autres aventures et il finance d'autres entrepreneurs. Il dit, moi, la phase de la consolidation de ce marché, c'est moins ma phase. Aujourd'hui, les entrepreneurs, ils savent exactement ce à quoi ils sont bons. Encore une fois, il y a des gens qui sont bons pour le développement. Il y a des gens qui sont plutôt bons pour la consolidation. Ce ne sont pas les mêmes skills. Il y a des gens qui sont bons pour l'européanisation. Et il y a des gens qui sont bons pour la totale internationalisation. Aller aborder des marchés chinois et des marchés indiens, il faut un type de manager qui est particulier. Et aujourd'hui, franchement, non. Cette idée que le capital et les talents sont fluides et que le private equity permet cela, c'est aujourd'hui indéniablement... Si nous ne le faisons pas, si nous ne l'organisons pas à niveau européen... On va abîmer beaucoup notre tissu de paix.
- Speaker #1
Tout à fait. Comment vous influencez le management dans les sociétés en portefeuille aujourd'hui ?
- Speaker #0
D'abord, ceux qui ont du talent, chez Horazéo, on est fiers de dire que les premiers qui ont du talent, c'est nos managers. Ceux qui connaissent bien le business, ceux qui connaissent bien leur produit, ceux qui connaissent bien leurs clients, c'est quand même nos managers. Donc nous, on n'est pas là un petit peu comme, je ne sais pas si l'analogie, un club de foot, celui qui a du talent, c'est celui qui joue sur le terrain. Maintenant, tout le monde sait très bien dans le foot et dans le sport de manière générale que le talent du coach, c'est jouer sur les différentes complémentarités, c'est faire rentrer sur le terrain de jeu ce qu'il faut quand il faut, c'est parfois dire à un joueur « tu sors » , mais ça nous est arrivé de dire à des managers « tu sors, t'étais bon pour la phase de développement, t'es moins bon pour la phase de croissance » . Donc nous on est des coachs, on est juste des coachs, on est là pour coach les bonnes équipes de foot, elles rigolent pas sur la qualité du coach, on sait très bien que c'est.
- Speaker #1
On voit la volatilité des coachs dans certains sports.
- Speaker #0
On voit la volatilité des coachs dans certains sports, on voit bien aussi comment certaines équipes, leur réputation peut varier. Parfois vous avez des équipes qui achètent les meilleurs talents, ça suffit pas parce que la mayonnaise... C'est un peu comme pour faire prendre une mayonnaise. Parfois, il suffit pas de mettre de bons ingrédients dans le bol. Il faut pas mal remuer la fourchette ou le fouet pour faire prendre la mayonnaise. Nous, clairement, on est sains, nous. On sait faire prendre la mayonnaise. Et c'est pas nous qui nous battons au quotidien face aux clients. C'est eux. Et nous, on est là pour qu'ils aient les meilleures conditions. Et puis, c'est un petit peu comme les voitures sur la ligne de départ. Nous, on est là pour vérifier que la pression des pneus est bonne et qu'il y a bien beaucoup d'essence dans le moteur. Parce que moi, j'ai vu beaucoup de courses. où la voiture américaine, à côté de la voiture française, elle n'était pas mieux construite, elle n'est pas un plus beau moteur, elle n'est pas une plus belle carrosserie, elle n'est pas un meilleur pilote, mais le pilote américain, lui, il avait un réservoir qui était dix fois plus gros que le nôtre. Parce que nous, Européens, nous avons un défaut, et nous Français en particulier, nous avons un défaut, nous ne mettons pas assez d'argent là où le talent est. Le talent en Europe, il est chez nos entrepreneurs, et nous n'y mettons pas assez de notre épargne, nous n'y mettons pas assez. de nos moyens financiers.
- Speaker #1
C'est-à-dire que si on reprend dans la continuité de ce que vous nous dites, la levée que vous faites de 5 milliards, EURASERO a pu lever beaucoup plus ?
- Speaker #0
C'est déjà beaucoup. Il faut toujours aussi être modeste, être prudent. Et les arbres ne montent jamais jusqu'au ciel. Et puis il faut doser son... Mais aujourd'hui, oui, nous, notre sentiment, si vous regardez en venture capital la qualité de l'innovation dans la santé, dans l'intelligence artificielle... La qualité de l'innovation en Europe et l'argent qui s'investit en innovation en Europe par rapport à l'argent qui s'investit en innovation aux Etats-Unis et en Chine, franchement, marge de progression. Quand vous regardez la population de PME, on vient d'annoncer que notre fonds qui s'appelle Eurasio PME 5, qui est le premier causing et le plus gros jamais fait dans ce domaine-là par Eurasio, il est d'un milliard. Un milliard pour financer les PME européennes. Non mais alors, je n'ai pas les mots pour décrire le potentiel qu'on a devant nous. On finance un fonds en... On est sur un fonds qui s'appelle Private Debt n°7. Donc Private Debt n°7, il aide à financer des entreprises qui achètent leurs concurrents. C'est un fonds qui apporte de la dette pour financer du buy and build, pour financer de la consolidation, financer de la croissance externe. C'est notre fonds n°7. Le fonds lui-même, il va se rapprocher des 4 milliards. Très franchement, financer la consolidation de l'industrie des PME européennes aujourd'hui, franchement, il faut y aller, quoi. Parce que si nous n'aidons pas la meilleure entreprise française de prendre le contrôle de son concurrent belge, espagnol, portugais, anglais, ce qui va se produire, même le meilleur acteur, si nous n'aidons pas à faire ça, le meilleur acteur, il va finir par être une sacrément jolie fibre pour son concurrent allemand, si on a de la chance, américain ou chinois. Et moi, le potentiel de financement qu'il y a, je pense qu'aujourd'hui, l'argent... européen qui s'investit dans nos entreprises n'est pas à la hauteur du talent de nos entrepreneurs européens.
- Speaker #1
Et justement sur les opérations de build-up, pour le coup, aujourd'hui c'est un marché en tout cas qui offre plus d'opportunités qu'avant. Des sociétés effectivement qui ont besoin d'être financées sont un peu plus fragilisées, donc sont plus ouvertes à être rapprochées sur des partenariats stratégiques ou même une absorption par son concurrent.
- Speaker #0
Les managers sont meilleurs. Très franchement, quand j'ai commencé il y a 20 ans, 30 ans et quand vous accompagnez en LBO une entreprise française et qu'en 5 ans elle prenait le contrôle de son concurrent espagnol, 5 ans plus tard, vous vendiez une entreprise franco-espagnole et vous faisiez le tour de toutes les conférences en disant, hé, c'est qui le champion de l'internationalisation de ces boîtes ? Qu'est-ce qu'il sait faire de la croissance externe ? C'est Bibi. Je vais faire une acquisition en 5 ou 6 ans. Aujourd'hui, je le vois ça. Je vois le talent de ces gens-là, des entrepreneurs français, des entrepreneurs européens qui disent, je vais en 6 mois. acquérir mon concurrent belge, espagnol, portugais et allemand. Et ne pas l'abîmer, parce que c'est compliqué cette intégration. Mais je vais non seulement l'intégrer, mais en plus je vais être capable, six mois plus tard, d'être sur les routes et d'aller en prendre un de plus. Et dans cinq ans, je réconstruis le leader européen. La qualité de ces entrepreneurs-là, moi, elle m'impressionne tous les jours. Quand j'ai commencé il y a 30 ans, le patron d'une boîte dans la Baie de Somme, au sud de Toulouse, dont le directeur commercial savait parler l'anglais, et qui, où était située Beijing sur une carte, n'était pas forcément toujours très précis. Aujourd'hui, moi, je les vois, ces entreprises dans le fin fond de la Baie de Somme ou au sud de Toulouse. Leur directeur commercial, il prend le vol tous les jours. Leur équipe de direction, elle est composée... Le directeur financier, il est italien. Le directeur commercial, il est belge. Le patron de la technique, il est allemand. Ces boîtes-là, aujourd'hui, elles sont capables d'aller beaucoup plus vite qu'avant. Heureusement, parce qu'on le sait, notre avenir pour beaucoup de nos entreprises, c'est le monde. C'est comme ça. Le marché est global aujourd'hui. Le marché est global. Et on le sait, on a tous en tête le fait que nos plus belles entreprises européennes, c'est des champions mondiaux. Franchement, bravo L'Oréal. Bravo L'Air Liquide. L'Oréal, c'est chinois en Chine. L'Air Liquide, c'est brésilien au Brésil. Bravo, chapeau. Mais cette stratégie-là, vous pouvez aussi le faire. Moi, il y a une boîte, elle me passionne, elle m'amuse beaucoup à titre personnel. Et pardon, on ne l'a jamais financée, mais l'Occitane. L'Occitane, c'est quoi comme boîte ? Vous résumez son business model ? C'est le leader mondial du produit de beauté basé sur le thème de la Provence. Ouais, ils sont leaders mondial de ce truc. Parce que vous allez au fin fond de la Chine, au fin fond du Japon, au fin fond du Brésil, dans les aéroports, dans les hôtels, parfois, vous avez du produit de beauté, c'est marqué l'Occitane. Donc, cette idée, je suis dans la caricature, mais c'est cette idée de se dire, qui que vous soyez, vous pouvez devenir le leader mondial de votre secteur. Vous pouvez être dans le produit de beauté basé sur le thème de la Provence. Vous le savez, nous, on a financé une boîte, elle s'appelait Montclair. Montclair, quand j'étais gamin, ça faisait des anoraks de ski. On a fait un leader mondial du luxe. Vous connaissez beaucoup d'endroits dans le monde. On transforme un fabricant. Mais franchement, l'Europe fait ça, pas tous les pays du monde. On a ça chez nous. On l'a chez nous. Et encore une fois... Ce que nous devons faire en tant qu'Européens et ce qui est notre travail à nous en tant que fonds d'investissement, c'est que le capital soit à la hauteur du talent. Du talent d'entrepreneur, franchement, en Europe, j'en ai plus que je peux en financer. J'en vois plus que je peux en financer.
- Speaker #1
Vous avez parlé d'intégration, effectivement, dans le cadre d'acquisition. C'est aussi quelque part dans votre parcours, si on reprend cette opération de rapprochement entre E-Dinvest à l'époque et Eurasio. Des changements, des transformations ont été menées au sein de Razeo avec cette large diversification vers la gestion pour compte de tiers. En termes de change management dans les équipes, qu'est-ce qui s'est passé et comment effectivement les équipes de Razeo et d'Invest ont réussi à bien fonctionner ensemble et à s'acculturer vers une transformation amenant un positionnement plus fort vers la gestion d'actifs ?
- Speaker #0
D'abord, je vais commencer par une... Par un clin d'œil, mais vous savez, on dit toujours que les coordonnées sont les plus mal chaussées. Les fonds d'investissement ne sont pas toujours les mieux chaussés non plus, en ce sens que vous êtes un fonds d'investissement. Votre job, c'est de prendre vos boîtes et de leur dire « Tu vas consolider ton secteur et tu vas t'inationaliser » . Qu'est-ce qu'on a fait ? Eurasio et Ininvest, on a financé, on a regroupé des équipes d'une centaine de personnes. Ça va, j'ai envie de dire. C'est la même culture au départ. Ce n'est pas la même culture, ça arrive dans toutes les boîtes. Donc ce qui est le premier clin d'œil, c'est de dire, on s'est appliqué à nous-mêmes des recettes qu'on demande d'appliquer tous les jours à nos entrepreneurs. Alors, je veux dire, le fait de se dire, consolider un secteur. viser d'être meilleur pour l'internationalisation. On s'applique à nous-mêmes ce qu'on demande à nos entrepreneurs de faire tous les jours et qu'ils font avec talent, parfois dans des business models plus difficiles que le nôtre. Donc ça c'est le premier clin d'œil. Le deuxième clin d'œil, c'est qu'il y a une particularité dans notre métier. Je citais d'autres entreprises. Je citais l'Occitane. Vous avez un patrimoine de produits. Voilà. Vous avez des usines, des... Voilà. Très bien. Nous, il n'y a aucun actif. Nous, la seule chose... ce qu'il y a chez Eurasio, c'est du talent d'équipes qui travaillent ensemble. C'est du talent de gens qui savent financer des startups, du talent de gens qui savent faire du LBO sur des PME et du talent de fonds de dette qui savent financer des acquisitions. Nous, on n'a rien d'autre que du talent, rien d'autre que des équipes. Et ça crée une petite difficulté complémentaire. Et nous avons, ça c'est aussi, c'est un très bon moment parce qu'aujourd'hui, c'est clairement... Aujourd'hui, Eurasio, c'est une boîte totalement européenne. Et nous recrutons beaucoup plus d'Européens que nous recrutons de Français maintenant.
- Speaker #1
450 salariés, globalement, Eurasio, aujourd'hui. Et justement, ces talents, vous êtes plutôt dans une logique de recrutement. Aujourd'hui, vous continuez à recruter plutôt en Europe ?
- Speaker #0
On recrute, on recrute plutôt aujourd'hui, il faut être honnête, c'est plutôt les bureaux sur l'ensemble de l'Europe, on recrute des Allemands pour investir plus en Allemagne. On a ouvert un bureau à Stockholm pour mieux couvrir les pays nordiques. Les pays nordiques, c'est bourré de très bons entrepreneurs. On recrute en Italie parce qu'en Italie, il y a un vivier d'excellentes entreprises. On parle un petit peu plus du nord de l'Italie que du fond du sud de l'Italie. Mais clairement, il y a un nombre d'entrepreneurs italiens qui, quand je parle avec passion de ce vivier-là, il est impressionnant. Donc aujourd'hui, oui, c'est plutôt le développement d'Eurasio. C'est de continuer l'européanisation.
- Speaker #1
Et donc, c'est quoi la politique managériale et people chez Eurasio ?
- Speaker #0
C'est une... La politique, on y attache beaucoup d'importance parce qu'encore une fois, le premier actif chez nous, c'est les gens. C'est un métier où il faut être passionné, c'est un métier où on a besoin de jeunes, et on a besoin de jeunes qui, en particulier dans tous les métiers de la tech, etc., on finance de l'innovation, donc être jeune, c'est mieux capter. Mais c'est un métier où aussi... L'expérience compte. Donc il faut faire un doux dosage dans toutes nos équipes entre le fait qu'on a des forces vives, la composition d'équipe, c'est véritablement le cœur de ce qui nous préoccupe, William et moi, donc les deux Cossi, Odeurazio, parce que vous vous dites qu'il faut composer une équipe avec suffisamment de jeunes pour avoir des forces vives, suffisamment de cheveux gris pour avoir vu passer... Pas mal de crises et pour être capable de parler à des entrepreneurs qui sont souvent quand même des gens qui ont une certaine expérience, qu'il faut en plus que vous vous dites je veux européaniser de plus en plus, je veux aussi avoir une proportion, je veux avoir une parité homme-femme qui s'améliore, parce que quand j'ai commencé ce métier il y a 30 ans, pas une parité parfaite. Donc aujourd'hui, nous voulons arriver à une parité parfaite. Donc aujourd'hui, oui, dans les recrutements, c'est parfaitement paritaire. Et donc aujourd'hui, c'est la partie la plus difficile et la plus passionnante aussi. Le management d'un fonds d'investissement, c'est de la composition d'équipes.
- Speaker #1
Vous êtes deux co-CEO, c'est un schéma assez particulier mais qui semble fonctionner. Est-ce que vous pouvez nous en dire plus sur le choix de cette gouvernance ?
- Speaker #0
D'abord, ce n'est pas si exceptionnel que cela parce que ce que vous regardez dans les initiales d'un certain nombre de fonds américains, on voit souvent que ça a été créé parfois par deux ou trois fondateurs et donc c'est la réalité. D'autre part, vous regardez certains de nos concurrents sont aussi avec des binômes. Bon. Et si vous regardez le private equity, on a dit que c'était une industrie qui maturait beaucoup. Il y a eu une phase des pionniers. Aujourd'hui, on est plus dans une phase d'un marché qui est plus mature. Et ce que nous voulons mettre en avant chez Eurasio aujourd'hui, c'est la collégialité. Il n'y a pas de rainmaker chez Eurasio. Très franchement, il faut être capable d'investir en France, en Allemagne, dans tous les pays d'Europe. Il faut être capable de... Voilà. Il n'y a pas... Donc aujourd'hui, on ne fait que de la composition d'équipe. Donc le message qu'on voulait passer, vous le direz à moi très clairement en disant... On va être deux co-CEO. D'ailleurs aujourd'hui, la quasi-socialité de nos équipes, les comités d'investissement, personne n'a une voix prépondérante. Donc aujourd'hui, la collégialité, c'est une valeur forte à l'intérieur de la GEO. Il y a pu, c'est adapté peut-être à un autre moment de l'histoire du private equity, cette culture du rainmaker, cette culture du pionnier visionnaire. Aujourd'hui, clairement, le message que nous voulons faire passer, et ça marche très bien en ce moment. William est détailleur en Europe, moi je suis ici à Paris. C'est super efficace. Aussi bête que ça, c'est juste super efficace.
- Speaker #1
Très forte complémentarité entre vous deux. Quelle est la politique, cette fois-ci, environnementale et notamment ESG de Razio ? Je sais que vous en faites un point d'ordre dans vos stratégies d'investissement. C'est un des quatre piliers, d'ailleurs, dans les stratégies de développement des entreprises dans lesquelles vous investissez. Je crois qu'il y a une stratégie qui s'appelle O+. Oui, oui. C'est le programme...
- Speaker #0
C'est en fait le nom que nous avons donné au programme global de Raseo sur notre politique OSG. Et en fait, aujourd'hui, d'abord, on a été dans les pionniers. Dans l'industrie, aujourd'hui, l'industrie financière, il y a une tendance qui est très saine. De plus en plus d'investisseurs, et en particulier les jeunes générations, elles vous disent « ça ne m'intéresse pas de savoir qu'avec mon argent, tu fais juste du rendement » . Ça m'intéresse de savoir avec mon argent, tu finances quoi, avec quelles valeurs. Donc, on a été parmi les premiers. D'abord, c'est dans nos valeurs à nous, parce qu'on y a cru nous. Donc, on a été dans les pionniers à mettre en place tout un certain nombre de processus, de filtres. Et donc, on a appelé ça le programme au plus. Et clairement, par exemple, nous avons, nous sommes, aujourd'hui, on a près d'une dizaine de fonds qui sont des fonds labellisés articles neufs, qui sont des fonds d'impact. Donc ce sont des fonds qui ont des analyses de critères de performance financiers, mais aussi des analyses de performance non financières. Les KPIs, comme on dit en bon français, non financiers. Donc on a été parmi les premiers là-dedans, et je pense qu'avec une dizaine de fonds, article 9 aujourd'hui, on est certainement les gros acteurs. Donc ça c'est bien, c'est parce que c'est nos valeurs. C'est bien, c'est parce qu'on a aussi perçu que nos clients nous posent la question, je ne veux pas juste entendre dire que vous faites de la bonne performance, je veux comprendre, moi, si vous respectez un certain nombre, moi. Que je sois un fonds de pension ou que je sois un individu, que je sois la veuve du Carpentras ou le fonds de pension de Dieu sait où dans le monde, je vais vous comprendre si vous avez des valeurs quand vous investissez mon argent. Et puis aujourd'hui, donc ça c'est le point de départ, c'est une histoire de valeurs et une histoire d'envie. En vie, il y a une histoire de verrouille allemande. Et puis en fait, on s'est aussi rendu compte d'une chose, c'est que très franchement, on n'a pas financé tant d'entreprises que ça, même je veux dire aucune, qui spontanément n'avaient pas de bonne valeur. Ne finançons pas d'entreprises qui font exprès d'avoir de sous-traitants qui font travailler des enfants au Bangladesh. Non, Mais par contre, des entreprises qui sont capables de dire « Moi, j'ai un process, mes sous-traitants, je leur fais faire un questionnaire et je vérifie. » Aujourd'hui, combien d'entreprises peuvent dire ça ? Et quand on leur dit... Et vous savez, dans les objectifs de développement durable, il y en a 17. Nous, on parle à des PME ou à des startups. Il y a 17 objectifs de développement durable. Les gars, ils nous disent... De quoi tu me parles ? On leur dit, attends, il y en a 17. Nous, on pense que dans ton cas, à toi, il y en a environ 7-8 qui sont à peu près adaptés. Choisis-en quelques-uns. Mais... Par exemple, le taux de parité dans ton entreprise, il est vraiment trop bas. On comprend, on voit d'où tu viens, etc. Mais quand on va te revendre dans 5 ans, on va te revendre à un fonds plus gros, on va te faire du rembourse à Paris, au Nasdaq. Si tu restes avec des critères aussi fragiles que ça là-dessus, si tu n'as pas d'administrateur indépendant, on s'en fixe quelques-uns des objectifs. Mais ceux-là, on va les faire progresser. Et en fait, ce qu'on se rend compte, c'est que quand on commence comme ça, on met le doigt dans un engrenage d'amélioration permanente, et ça dépasse très souvent. Bien plus que les cinq premiers objectifs qu'on s'est fixés. Et donc aujourd'hui, c'est toujours dans nos valeurs, c'est toujours une demande de nos investisseurs. On a des fonds qui font de l'impact. Mais la conviction profonde de Radio, c'est que si on profile mieux ces entreprises, il y a des risques aujourd'hui quand on vend des entreprises. personne ne prendra. Une boîte qui ne peut pas dire je fais attention au recyclage, ça n'existe plus. Quand on va la revendre, en tout cas, ça n'existera plus.
- Speaker #1
On est d'accord. En tout cas, cette entreprise se présente en Europe.
- Speaker #0
En Europe, c'est très bien, on est les meilleurs du monde là-dessus. Profitons de nos forces.
- Speaker #1
C'est-à-dire qu'en gros, vous les accompagnez vraiment dans la construction d'une feuille de route à visée d'impact positif.
- Speaker #0
C'est parfois, les entreprises de taille moyenne, elles disent... Non mais attendez, moi je ne suis pas coté, je ne suis pas encore une large cap du CAC 40 ou de l'Eurostock 50, donc ne m'imposez pas la grille de lecture, vous lisez les rapports annuels des grandes boîtes cotées en bourse, c'est les boîtes qui sont capables de vous faire... Et parfois les PME disent « ah ben non, ça c'est pas mon monde » . Mais attend ! On ne va pas te demander d'être au niveau de la liquide ou de l'uréal sur les indicateurs ESG que tu veux mettre dans ton rapport annuel. On va juste te dire, on se fixe ensemble des objectifs, on va identifier tes plus grosses zones de fragilité. Est-ce que tu contrôles un peu tes fournisseurs ? Est-ce que tu as des administrateurs indépendants ? Est-ce que tu as une diversité homme-femme qui est suffisante ? On va voir ensemble ce sur quoi tu es le plus fragile. Et en fait, on se rend compte d'une chose aujourd'hui. Donc un, c'est un moyen de réduire le risque de nos entreprises et de les rendre... de les valoriser plus cher quand on les vend. Mais aussi, on s'est rendu compte d'une chose, c'est qu'aujourd'hui, nous, on finance des entreprises qui croissent très vite dans l'innovation, parce qu'elles font de l'acquisition de leurs concurrents, parce qu'elles s'internationalisent. Aujourd'hui, quand vous êtes une entreprise que vous allez vite, vous cherchez à attirer les meilleurs talents et souvent des jeunes talents. Et aujourd'hui, on en a tous fait l'expérience. Les jeunes talents, aujourd'hui, une entreprise qui veut les recruter et qui leur dit « Oh, attends, l'ESG, ouais, attends, j'ai pas d'idée » , ça marche pas. Si vous voulez attirer aujourd'hui les meilleurs jeunes et que vous leur dites, nous, on a une politique sur la parité, on a une politique sur comment surveiller nos sous-traitants, on a une politique sur les administrateurs indépendants, en fait, on se rend compte que pour beaucoup d'entreprises, et c'est là où souvent, sur le plan de l'aventure entrepreneuriale, c'est très amusant, on se rend compte qu'en fait, les patrons, quand ils touchent à ça, après, ils en demandent. Mais au départ, c'est pas qu'ils ne soient pas capables de le faire, c'est qu'ils demandent comment. Et nous, on leur fournit des outils pour leur dire, voilà la route. tu vas commencer avec des critères clairs, tu vas peut-être commencer modeste, tout le monde ne va pas... Ce n'est pas le Big Bang systématique, il ne faut pas rêver, ce n'est pas le monde des bisounours dans lequel on est. Mais on se rend compte que ça permet de vendre nos entreprises plus chères et ça permet à nos entreprises d'attirer les meilleurs talents au monde.
- Speaker #1
Oui, absolument. C'est vrai qu'aujourd'hui, sans politique RSE, l'attractivité des talents est quand même... Et partout au monde. Oui, tout à fait.
- Speaker #0
Je ne dis pas peut-être que les US sont un petit peu moins sensibles en ce moment, mais vous êtes sûrs... Quand vous voulez attirer des talents en Asie aujourd'hui, et si vous n'avez pas de message, vous ratez quelques-uns des meilleurs talents.
- Speaker #1
Alors Christophe, si on se projette dans les 5 à 10 prochaines années, c'est quoi les ambitions pour Razio ?
- Speaker #0
Clairement, on est en train de réussir ce pari, mais je n'ai pas les mots pour décrire à quel point il faut qu'on aille plus loin, plus fort, plus vite. On pense qu'il y a de la place pour le leader européen du financement des petites et moyennes entreprises. Et que ce segment-là du marché en Europe, son potentiel est massif. Donc on pense que Razio a largement de quoi multiplier sa taille par deux ou trois. Encore une fois, je pense que le nombre d'entreprises qui aujourd'hui ont besoin de plus de financement, si elles sont très jeunes et très innovantes, aujourd'hui, on s'en rend compte tous, parce qu'on se fait damer le pion sur certains business models par les Américains. Beaucoup d'argent très vite dans une entreprise, ça aide à gagner. Donc l'innovation va plus vite. Si elle va plus vite, il faut plus de fuel. Je parlais de la croissance externe. Et je disais aujourd'hui, la croissance externe en Europe, il faut la réussir. Parce que si on ne la réussit pas, on va avoir nos meilleures entreprises qui vont être mangées par des Américains. Pour aller plus vite dans la croissance externe, pour aller plus vite dans la consolidation, il faut plus d'argent. Et donc tout ça, clairement, l'impression très forte aujourd'hui, c'est que... D'un côté, il y a un potentiel fort en Europe. D'un autre côté, il faut mettre plus de fuel dans nos entreprises parce qu'elles vont plus vite et plus loin. D'un autre côté aussi, le challenge de Razé aujourd'hui, encore une fois, c'est que peut-être nous, Européens, nous avons un tort. C'est que, d'abord, nous n'y croyons pas toujours à notre propre talent. Le nombre de médias que j'entends qui sont très défaitistes, très déclinistes sur l'Europe. « Oh, on est mort, on est foutu. » Encore une fois, je vous assure qu'on est aussi très résilients en Europe. On est aussi très résilients. Et quand vous expliquez que le matériel médical qui va opérer votre œil, c'est le même qu'en Suisse ou qu'à Paris ou Londres, je vous assure, vous arrivez à convaincre n'importe quel CHU ou n'importe quel Indien. Donc on sous-estime ça. Et l'autre chose qu'on sous-estime et sur laquelle on n'est pas bon, c'est que de l'épargne en Europe, on en a beaucoup. Appelons les choses par leur nom. On est une zone du monde riche. On est une zone du monde qui a de l'épargne. Simplement, notre épargne, elle est beaucoup en SICAF monétaire, beaucoup en immobilier, beaucoup en contrat d'assurance-vie garantie en euros. Très bien, c'est important tout ça. Il y a combien de notre épargne en Europe qui finance véritablement les entreprises ? Les Américains, on a le droit de les critiquer sur certains aspects, on a le droit de s'inspirer, de trouver autre chose sur lesquelles ils sont meilleurs que nous. Les Américains, leur épargne, elle est dans l'innovation, dans les entreprises, elle est au travail. La nôtre, on la pasteurise un peu trop souvent.
- Speaker #1
C'est vrai, ça vous a entièrement raison. Et quelles sont les grandes mutations que vous voyez venir justement dans le private equity ?
- Speaker #0
Alors je pense qu'encore une fois, l'Europe, les plateformes, l'ère des pionniers, l'ère du... Moi j'ai été un entrepreneur de private equity, j'ai adoré cette vie. Mais aujourd'hui, il y a une phase un peu plus... Le marché est plus mature, donc l'ère de la maturité. Et je sais qu'aujourd'hui, ça fait un peu peur. Je sais qu'il est prononcé des mots que je ne comprends pas, comme l'Assas Apocalypse. Je pense que ne sous-estimons pas une idée très forte, c'est que l'innovation crée beaucoup de richesses. L'Europe ne manque pas de capacités à innover. L'intelligence artificielle nous fait très peur, mais l'intelligence artificielle améliore la productivité d'un nombre invraisemblable de business models. Ne sous-estimons pas cette phase-là. Ne sous-estimons pas. la confiance qu'il nous faut avoir dans l'avenir.
- Speaker #1
Dans un marché qui est aussi assez atomisé dans l'univers du private equity, est-ce que Eurasio sera un acteur dans les dix prochaines années, participant à sa concentration ? Est-ce que c'est un marché peut-être aussi qui doit se concentrer ?
- Speaker #0
Oui, parce que d'abord, si vous regardez l'histoire d'Eurasio, Eurasio s'est rapproché, a regroupé ses forces, avec quelque chose qui s'appelait aussi private equity, avec quelque chose qui s'appelait Ininvest, avec quelque chose qui s'appelait Curma. Et donc, on sait le faire.
- Speaker #1
L'Euras France et ASEO en 1969. L'Euras France et ASEO,
- Speaker #0
quand vous reconnaissez d'où on vient, voilà. Donc, oui. Et puis, encore une fois, si on se dit que les bons entrepreneurs, on leur demande de faire ça, on doit être capable de le faire nous-mêmes. Mais, au cours de ces dernières années, avec William, on avait une conviction forte qui était, déjà, il faut qu'on réussisse ce projet qu'on a et cette construction du leader européen du financement du mid-market européen. Donc, la première chose qu'on veut faire, et on a largement de quoi encore accélérer, C'est accélérer sur cette voie organique. Et donc il y aura un moment où ce sera adapté de reprendre une voie inorganique, donc une voie de croissance externe. Mais on le voit bien dans le cadre de nos entreprises, celles qui font le plus vite et les meilleures consolidations, c'est des boîtes qui sont déjà très dynamiques par elles-mêmes. Donc aujourd'hui, on y pense, on y pense, on regarde. Il y a des tas d'opportunités, il y a des choses qui se font, mais on n'est pas obsessionnel là-dessus. C'est important, c'est déjà de se développer très bien sur tous nos métiers.
- Speaker #1
Christophe, quel conseil vous donneriez à un dirigeant d'entreprise PME, ETI, qui s'interroge sur le développement de sa société et potentiellement d'ouvrir son capital pour financer sa croissance ?
- Speaker #0
Ce que je lui amènerais, le conseil que je lui donnerais, c'est qu'il faut être très ouvert. C'est un monde complexe et un monde mature. Des dirigeants d'entreprise aujourd'hui, je le sais bien, il y a parfois une réserve de certains dirigeants d'entreprise. Voilà. Il y a un réflexe qui est de se dire « Non, non. Pour l'instant, le capital, c'est moi et ma famille. Et je n'ai pas du tout l'intention de faire rentrer le loup dans la bergerie » . C'est pas naïf. Il y a des gens qui vous disent « Ouais, faire rentrer les fonds d'investissement, ça peut être déstabilisant » . J'aurais envie de dire à un de ces d'entre eux aujourd'hui... Regarde, si franchement tu es dans une boîte très innovante sur l'accélération, et n'oublions pas que l'innovation c'est violent, si tu dois financer une startup, Un startup qui accélère très fort, ouvre ton capital. Parce que si tu n'ouvres pas ton capital, si ton concurrent américain, il a une technologie qui est bien moins bonne que la tienne, mais il est financé deux fois plus vite, deux fois plus fort, il va te battre. Si tu es une PME plus traditionnelle, qui a une origine familiale, mais ouvre-toi du minoritaire, ouvre-toi des sources de financement. Aujourd'hui, il y a tout ce qu'on appelle le flex financing, le casier equity, la mezzanine, ouvre-toi à tout cela. Après, j'aurais envie de dire, regarde tout ce qu'il y a. Mais aujourd'hui, le LBO, nous, on a une liste longue comme le bras. On a des bottins d'entrepreneurs qui ont été financés en LBO et qui racontent des aventures entrepreneuriales qui les ont sacrément... Enfin qui ne l'auront plus, quoi. Voilà. Donc je veux dire, aujourd'hui, clairement, notre conseil à l'entrepreneur, ce serait « Prends le temps de comprendre ce monde. Prends le temps de comprendre aussi que le contrat avec un fonds d'investissement, il est clair. » Moi je gère pas mon argent, chez Orazio on gère pas notre argent, on gère beaucoup d'argent pour notre compte propre, mais on gère surtout beaucoup d'argent pour le compte de nos clients. Le contrat il est clair, je vais te prêter de l'argent, c'est pas le mien. Si à la fin tu me le rends pas avec une plus-value, ça a mal se passer. Bon mais je veux dire, que le capital soit familial, coté... Voter ou private equity, c'est la règle la même. Mais comprends le mode de fonctionnement de celui qui est en face à toi. Et surtout, choisis le meilleur partenaire, non seulement financier, mais aussi business. Encore une fois, revenons sur ce vocabulaire. américain qui est fort, c'est une limite de partnership. On est associé pendant un temps limité dans le temps. Mais on va partager ensemble une belle aventure, une sacrée aventure. Ce serait si jamais facile, si jamais un long fleuve tranquille du premier au dernier jour. Pour avoir des bons moments aussi. Le moment le plus difficile, c'est là où se forgent les bonnes amitiés. Pour avoir des bons moments aussi. Donc on choisit un partenaire.
- Speaker #1
Merci pour ce partage. Cette interview touche quasiment à sa fin. Christophe, qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour la suite de votre aventure de dirigeant ?
- Speaker #0
Vraiment, ce qu'on peut souhaiter à Eurasio, c'est le fait de dire, je pense qu'il est temps que l'Europe se réveille un peu. Vous le savez, sur un certain nombre de points, l'Europe a été d'une naïveté absolue, sur le plan d'une surréglementation dans certains domaines, sur le plan aussi de négliger l'importance de l'industrie financière. On le sait, l'industrie américaine de la finance siphonne l'épargne mondiale. Probablement beaucoup de nos auditeurs aujourd'hui, ils ont quelque part dans leur épargne une SICAV qui s'appelle une SICAV Index MSCI Monde. Quand on a une SICAV Index MSCI Monde, on a 60% de marché américain. Donc on a beaucoup de nos auditeurs en ce moment qui ont probablement une partie de leur épargne qui est placée à 60% aux États-Unis. Il n'y a pas beaucoup d'Américains qui ont leur épargne qui est placée à 60% en Europe. Et à la fin des fins des fins, si nous ne mettons pas, encore une fois, notre argent à nous, Européens, au service de nos talents entrepreneuriaux à nous, Européens, on va décrocher dans le monde. Et nous ne sommes pas condamnés à cela. Quand on regarde, il y a des pans de l'industrie, il y a des pans du développement économique qui nous ont échappés. Oui, aujourd'hui, le monde digital, il est majoritairement américain. Il y a une prédominance. Il y a presque un impérialisme américain. On n'était pas du tout condamnés à ça. On n'était absolument pas condamnés à ça en Europe. On l'avait, Nokia. Les technologies, enfin, les Français, je dis que parfois on est autoflagellateurs. Moi, mon premier acte en tant que consommateur de téléconsommation, ça a été le Minitel. Ça fait sourire les jeunes auditeurs que nous avons en ce moment. On n'était pas condamnés à perdre la guerre du digital. On ne l'était pas. On avait la technologie, on avait la capacité à innover, on avait tout simplement nous. On a raté un truc. C'est qu'on n'a pas mis assez de notre épargne. Les Américains ont eu les moyens de financer des trucs comme Google, Amazon. Nous, on en a fait des réussites. Donc n'oublions pas ça, qu'investir son épargne en Europe, c'est aussi un acte de confiance sur le potentiel de croissance de l'Europe. Moi, le potentiel de croissance de l'Europe, j'y crois encore beaucoup. Ne le sous-estimons pas, parce que le sous-estimer, C'est s'auto-condamner à devenir une colonie américaine. chinoise.
- Speaker #1
Alors merci Christophe pour ce témoignage. C'était un plaisir de vous accueillir sur les ondes des After Decider. Une interview que je vous invite à retrouver sur l'ensemble des plateformes d'écoute. Je rappelle Christophe Bavière que vous êtes le co-CEO du groupe ASEO. Et je vous dis à la semaine prochaine.
- Speaker #0
Merci beaucoup.
- Speaker #1
Merci d'avoir écouté les After Decider, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.
