Transcription

• Speaker #0

  C'est l'idée de passer de l'intrapreneuriat à l'entrepreneuriat. J'ai fait 14 ans d'intrapreneur. J'ai testé des trucs en management, en commerce, en compréhension de ce qu'est le monde du service. Puis j'ai envie de le faire à 100% à ma façon. J'ai envie de le faire surtout avec plus de création, plus de cette idée de si j'ai une idée, j'essaie de la mettre en œuvre, on va dire, quelle qu'elle soit, sans demander. Je crois que c'est ça qui me pousse à essayer. d'aller devenir entrepreneur plutôt qu'intrapreneur.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast à déconcilier qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du bâtiment et de l'éco-rénovation. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Philippe Banquet, CEO du groupe Acorus. Bonjour Philippe.

• Speaker #0

  Bonjour Anthony.

• Speaker #1

  Et bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des After de la Transformation. Alors, dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours. Nous allons aborder également l'histoire et le positionnement du groupe Acorus, les stratégies et les transformations qui ont été menées et qui sont en cours. Nous aborderons également les modes de management et de gouvernance du groupe, les stratégies en termes de RSE et d'impact, et nous terminerons sur les enjeux et les perspectives du secteur du bâtiment.

• Speaker #0

  Beau programme.

• Speaker #1

  Exactement. Alors Philippe, déjà sur ton parcours, au niveau académique, tu es diplômé de Centrale Paris et de Sciences Po, tu débutes ta carrière au sein du groupe Veolia comme directeur de région pendant 7 ans, et en 2001, tu rejoins le groupe Élisse, où tu évolueras au sein du groupe jusqu'en 2010 avec des responsabilités de PNL, de direction industrielle et de direction générale. A la suite de cette expérience, tu tentes l'aventure entrepreneuriale en reprenant la société Acorus, structure de 80 personnes. spécialisé dans la rénovation pour le compte de Bayer Sociaux en Ile-de-France. Et 15 ans plus tard, le groupe représente 2000 collaborateurs, 300 millions d'euros de chiffre d'affaires avec une couverture nationale. Alors nous allons bien évidemment revenir sur cette incroyable trajectoire, car au-delà de la croissance, il y a aussi une réelle politique d'impact chez Acorus que tu as initiée dès le départ et qui s'inscrit d'ailleurs dans l'ADN du groupe. Et puis il y a aussi de nombreuses innovations managériales qu'on va effectivement aborder tout à l'heure. Et si on revient sur ton parcours, Philippe, comme j'ai précisé, tu es ingénieur, tu as passé 14 ans dans des grands groupes avant de reprendre la Corus en 2010. Qu'est-ce qui te pousse à cette période ? Parce qu'on est quand même 2010, on est pendant la crise de l'euro globalement et on commence à sortir de la crise des subprimes. Qu'est-ce qui te pousse à devenir entrepreneur et réaliser notamment cette opération de reprise ?

• Speaker #0

  Ce qui me pousse en 2010 à vouloir passer le pas, sauter le pas et devenir entrepreneur. C'est l'idée de passer de l'intrapreneuriat à l'entrepreneuriat. J'ai fait 14 ans d'intrapreneur. J'ai testé des trucs en management, en commerce, en compréhension de ce qu'est le monde du service. Puis j'ai envie de le faire à 100% à ma façon. J'ai envie de le faire surtout avec plus de création, plus de cette idée de si j'ai une idée, j'essaie de la mettre en œuvre, on va dire, quelle qu'elle soit, sans demander. Je crois que c'est ça qui me pousse à essayer. d'aller devenir entrepreneur plutôt qu'intrapreneur.

• Speaker #1

  Et comment arrive le dossier Acorus ? Oui, bien sûr, c'est ça,

• Speaker #0

  je me mets en recherche d'une reprise. J'ai fait 14 ans de service, donc je cherche une entreprise de service. C'est large, une entreprise de service. Je rencontre une boîte de plomberie, un plombier qui, lui, voulait vendre. On a le même âge d'ailleurs à l'époque. Et puis je l'écoute et je me dis, tiens, il me parle de service sans... Sont peut-être vraiment sans rendre compte, mais en tout cas, je me dis, il y a sûrement un truc à faire, à apporter, à faire vivre une entreprise de bâtiment, mais avec les codes du service, pour la différencier, pour la positionner un peu différemment. Et c'est ça qui me donne l'envie de poursuivre sur cette piste.

• Speaker #1

  Et c'est quoi ta vision initiale, justement, quand tu reprends l'entreprise ?

• Speaker #0

  Ma vision, et ça reste ma vision, c'est qu'une entreprise, d'abord, des éléments de différenciation. En fait, il faut convaincre un client de te choisir. Pour qu'ils te choisissent, il faut que tu apportes une solution à un service, un problème pardon, mais que tu l'apportes le plus possible, un peu différemment de celui d'à côté. Donc l'idée, c'est de prendre une boîte qui est plutôt une boîte un petit peu traditionnelle du bâtiment, qui fait quasiment que de la plomberie, qui utilise beaucoup de sous-traitance sur les autres métiers, qui fait principalement de la réno, mais qui fait aussi un peu de neuf, qui fait un peu de tout, et de se dire... Au coin, on va être différent. Comme je veux faire du service, l'idée c'est d'abord de rester dans la rénovation et d'exclure le neuf. Dans mon esprit, la rénovation dans le monde du bâtiment, ça consiste à venir résoudre le problème de l'occupant ou du propriétaire. Donc c'est un service, là où la construction neuf, c'est plutôt de la fabrication. On passe une commande d'un bâtiment qui doit être comme ci, comme ça, je vais le fabriquer. Donc on va rester dans le service si on est dans la réno. Donc premier positionnement, que de la réno. à l'époque c'est Il n'y en a quasiment pas qui disent qu'on ne fait que de la réno. D'accord. C'est ça, il y a des petites boîtes ou des grandes boîtes. Il y a plutôt des petits spécialistes. Voilà, c'est ça. C'est plutôt je fais ce qu'il y a. Le deuxième positionnement, c'est de se dire, il est bizarre ce monde du bâtiment où on a énormément de sous-traitances, où les plus grands reposent quasi exclusivement sur la sous-traitance, dans les mondes que j'ai connus, qui sont des mondes du service, que ce soit dans la collecte des déchets chez Veolia ou dans la livraison de linge, la location de linge chez Elis. Les gens qui sont au volant des camionnettes chez Elise ou qui sont derrière les bennes à ordures, ce ne sont pas des sous-traitants. Pour installer une qualité dans la durée, une reconnaissance, une marque même, on pourrait dire, ça me semble quand même plus simple de le faire avec des équipes en propre. Et donc le deuxième vrai positionnement, c'est moins de sous-traitants, c'est une maîtrise interne des savoir-faire. Ce qu'on peut aussi traduire par « on va embaucher » , parce qu'il va falloir créer de l'emploi. Et il faut que... Dans 10 ans, on sache reconnaître un technicien d'Acorus, il est forcément un peu différent, alors qu'un sous-traitant d'Acorus, c'est un peu compliqué de le reconnaître.

• Speaker #1

  Donc là tu fais une bascule dans les étapes de la transformation vers un modèle intégré. Et c'était quoi justement les étapes les plus structurantes et marquantes sur les 15 dernières années du groupe Acorus et depuis notamment ta reprise ?

• Speaker #0

  Le troisième parti pris de départ, c'est en effet de ne pas rester que plombier. J'aurais pu dire que l'aventure, ça va être de faire grossir le plombier pour demain être le plus gros plombier de France, d'Europe, du monde. Et en fait, il y a déjà une logique un peu d'impact à ce moment-là, de dire non, si un client, un propriétaire, un occupant d'un immeuble, quel qu'il soit, a un problème de plomberie, ce n'est pas parce que j'aurai 500 plombiers en interne que je résoudrai mieux son problème. Rares sont les gens qui ont un problème. qui nécessitent 500 plombiers. En revanche, si j'ai des plombiers, des menuisiers, des électriciens, des maçons, des peintres, là, j'ai une espèce de one-top-shop des problèmes qui peuvent se poser à un propriétaire. Ça, ça aura plus d'impact. Ça aura plus d'impact pour le client de faire grossir l'entreprise sur l'ensemble des corps d'État. Donc, c'est probablement le premier gros changement parce que dès les premières années, on décide que si on a l'occasion d'aller vers d'autres choses que la plomberie, on ira, on recrutera et on avancera. Ces éléments-là, à la fois recrutés pour faire moins de sous-traitance et ajoutés des corps d'État, font qu'en trois ans, l'effectif fait x3 et les trois années suivantes, donc en six ans, les trois années suivantes, fait x3 aussi. En six ans, fait x9 d'effectifs. Donc ça va très, très vite par ces deux parties prix qui sont on va maîtriser en interne nos savoir-faire et on va en avoir beaucoup. Donc forcément, c'est un énorme changement. C'est des croissances très fortes d'effectifs.

• Speaker #1

  Absolument. Et là, on est vraiment sur de la croissance organique dans une logique de diversification.

• Speaker #0

  des métiers on est sur de la croissance organique avec une double logique de maîtrise en interne des savoir-faire y compris des métiers qu'éventuellement elle avait déjà la boîte puis de maîtrise de nouveaux métiers en organique alors ça c'est plus challenging pour le coup comment est-ce qu'on maîtrise des nouveaux métiers justement qu'on ne possède pas initialement le coeur c'est le recrutement c'est pour ça que dès le tout début de cette aventure le recrutement est au coeur du modèle D'être capable de recruter, de voir beaucoup de candidats, d'avoir une marque employeur qui s'affine assez vite et qui se différencie assez vite, avec des marqueurs qui font que les gens vont choisir l'entreprise plutôt qu'une autre, avec des recruteurs internes. Assez vite, on crée notre cabinet de recrutement en interne, je pense au bout de la deuxième année, avec d'ailleurs le recruteur qui nous accompagne depuis le premier mois de l'entreprise. Aujourd'hui, on a une petite dizaine de gens qui font du recrutement toute la journée. Même si personne n'est obligé de passer par eux pour recruter, on recrute tout le temps, tout le monde recrute, mais cette expertise interne est précieuse pour aller chercher des compétences là où elles sont les plus difficiles à trouver, et puis fidéliser des compétences, parce que recruter c'est aussi savoir mettre en avant la marque employeure et la façon dont on va se différencier.

• Speaker #1

  Le groupe dans son développement, tu nous l'as expliqué sur les premières étapes de croissance organique, mais assez rapidement arrivent aussi des opérations de croissance externe ? Je crois que c'est une douzaine d'opérations qui ont été menées. Qu'est-ce qui t'amène à vouloir aussi se lancer dans ce type d'opération ? Et est-ce qu'il y a un plan stratégique qui a été défini aussi pour ça ?

• Speaker #0

  Pendant quasiment dix ans, il n'y a pas de plan stratégique sur les acquisitions. On n'a pas en tête d'en faire. On fait déjà 20% par an de croissance organique et on n'a pas besoin d'acquisition. On arrive à ajouter des métiers, on arrive à ajouter des géographies puisqu'on ouvre... De zéro à Bordeaux, à Lyon, à Nantes, juste on avait recruté une personne, puis deux, puis trois, puis aujourd'hui c'est des agences où il y a 100 personnes. Donc on n'en a pas besoin. Pendant dix ans, la seule stratégie c'est l'opportunisme. Donc la première acquisition, très très belle société, avec un dirigeant de 70 ans que je côtoyais à la fédé du bâtiment dans le 77, qui un jour me dit, bon ça y est, il faut que je m'arrête. mais je crois que je vendrais qu'à toi, tous les autres m'ennuient, un truc un peu comme ça. Alors je me dis, bon, ça c'est une négo qui démarre bien, et c'est vraiment par opportunisme, en se disant, déjà il a envie, et c'est quelqu'un que j'apprécie, une boîte que je trouve bien fichue, on peut toujours discuter. Puis en discutant, en comprenant ce que fait la boîte, on se dit, tiens, justement là, on a un peu plus de... C'est des métiers sur lesquels on a un peu plus de difficultés à internaliser, que ce soit commercialement ou en termes de recrutement, on est sur de la peinture, on est sur des métiers assez fermés, finalement, par rapport à ce qu'on savait faire sur des métiers plus techniques. C'est l'occasion de rentrer sur des métiers qu'on n'avait pas finalement réussi à faire grossir en organique et une clientèle qu'on avait très peu. C'est aussi la stratégie finalement. C'est notamment l'occasion de rentrer chez des très gros clients comme Aéroports de Paris, qui était un client historique de cette entreprise qu'on rachète, et qui est toujours aujourd'hui un très gros client du groupe.

• Speaker #1

  Et donc derrière s'en suit quelques autres opérations. Quelques autres qui sont opportunistes aussi. C'est toujours resté opportuniste. Non,

• Speaker #0

  c'est pas toujours resté opportuniste. C'est opportuniste pendant les dix premières années à peu près. On en a deux autres qui sont plutôt des sous-traitants qui nous disent finalement je bosse avec vous mais j'aimerais bien grandir avec vous plutôt que de bosser pour vous. Et donc on fait ces acquisitions de manière aussi assez opportuniste. C'est l'occasion d'intégrer des métiers qu'on n'avait pas, par exemple en clim et de poursuivre. Et puis en 2020... C'est ma vraie prise de conscience personnelle de ce qui se passe en termes de transition environnementale, notamment dans le monde du bâtiment, et découverte que ça ne se passe pas tout à fait comme il faudrait, il y a des choses à faire, ça se réchauffe, il y a trop de carbone, notamment dans le monde du bâtiment, qu'est-ce qu'on pourrait faire ? Et puis une espèce de révélation que, sans le savoir vraiment, depuis dix ans, on est en train de construire quasiment ce qui est décrit dans... Dans le chiffre projet, par exemple, quand il analyse ce qu'il faut pour le monde du bâtiment, il décrit des entreprises capables de faire de la rénovation en masse, de manière efficace, bas carbone les rénovations. Et on se dit, c'est à peu près ce qu'on a fabriqué, un outil qui est capable de faire des rénovations en masse, tout corps d'État, plutôt bas carbone, puisqu'on a une logique lean d'anti-gaspi depuis assez longtemps. Donc cette prise de conscience qu'on peut, plutôt que de vendre et d'aller faire quelque chose qui ait de l'impact, on peut aller plus loin. sur l'impact de transition environnementale dans le monde du bâtiment avec ce qu'on a construit pendant 10 ans. Pour ça, il faut quand même qu'on aille compléter nos métiers et nos clientèles, et parfois nos géographies, pour avoir plus d'impact. Et là, les acquisitions deviennent réellement stratégiques, si on peut dire, pour compléter les métiers là où il y a un impact de transition environnementale. Donc, l'enveloppe du bâtiment, que jusqu'en 2020 on faisait assez peu, puisque... Notre idée, ce n'est pas tellement de sous-traiter. Donc si on n'a pas en interne, on ne fait pas. On n'avait pas tellement en interne ces métiers de l'enveloppe du bâtiment, donc on les faisait très peu. Donc on fait des acquisitions qui nous permettent de devenir, sachant avec des équipes internes, une reconnaissance sur ces métiers de l'enveloppe. Donc isolation thermique par l'extérieur, évidemment, couverture, étanchéité, fenêtres, menus extérieurs, etc. C'est aussi des clientèles. Si les bailleurs sociaux sont un peu en avance sur la transition du bâtiment, parce que ça fait longtemps qu'ils y pensent, ça fait longtemps qu'ils font des choses assez massives, on sait bien que les copros sont plutôt la partie en retard. Si on veut avoir de l'impact, il faut à un moment donné être prêt pour accélérer sur les copros. Donc c'est rentrer sur ces mondes de la copro. Nos acquisitions, elles visent aussi à ça. Aujourd'hui, la copro, c'est à peu près 30% de nos activités. C'était zéro en 2020. C'est aussi petit à petit, un peu plus tard, monté. plus fortement sur l'amont et la capacité à être plus prescripteur, plus analytique, plus conseil du client, parce que le bâtiment devient complexe. Et donc, il faut être en amont pour lui dire, voilà ce qu'il va falloir faire, voilà comment il faudra l'exploiter. Et il faut être en aval, justement, pour aider le propriétaire ou l'occupant à mieux exploiter son bâtiment. Et ça, quel que soit le type de bâtiment. Donc, c'est ça qui fait qu'on fait des acquisitions. Par exemple, on a fait des acquisitions de bureaux d'études. Ça, c'est pour être plus en amont. On a fait une acquisition dans la GTB, ça se pourrait être plus en aval. Quasiment maintenant, toutes nos acquisitions ont des buts et des objets accompagnement de la transition.

• Speaker #1

  Donc ils s'intègrent pleinement dans cette stratégie.

• Speaker #0

  On veut fabriquer un outil à impact pour accompagner la transition environnementale des bâtiments.

• Speaker #1

  Si on devait définir aujourd'hui le groupe Acorus dans son positionnement et ses spécificités sur le marché, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  C'est notre mission, c'est d'améliorer la vie des occupants dans les immeubles. par l'éco-rénovation, voire même l'aco-rénovation, puisqu'on a un peu personnifié ou personnalisé le terme.

• Speaker #1

  Et je crois qu'il y a une spécificité aussi pour Acorus, c'est cette capacité à pouvoir intervenir dans la rénovation de bâtiments avec des occupants. Et quelque part, tu parlais de service tout à l'heure, donc on imagine s'en créer une gêne aussi pour les gens qui restent. Donc comment ça se traite ça au quotidien ?

• Speaker #0

  C'est ce que je disais dans l'émission, accompagner la vie, améliorer la vie des occupants. Donc si je veux améliorer la vie d'un occupant, le premier truc c'est pas de lui dire va tendre ton bâtiment, il va être vide pendant je sais pas combien de temps. Améliorer la vie du propriétaire c'est pas non plus de lui dire rend le vide, parce qu'un bâtiment vide il améliore pas vraiment la vie du propriétaire. Donc c'est vrai qu'on a une spécificité, une spécialité même d'une rénovation en site occupé, une rénovation qui vient améliorer le bâtiment mais sans arrêter. sans exploitation ou sans arrêter complètement son exploitation. C'est finalement une logique de co-construction qui est très métier de service. On vient fabriquer ensemble le projet en tenant compte, et ce n'est pas un accessoire, c'est quelque chose de principal de la vie des gens qui vont être là pendant les travaux. Alors ça peut être dans un hôtel, comment on va découper les étages qu'on rénove et ceux qu'on ne rénove pas, est-ce que c'est des demi-étages, des étages complets, deux étages vides ? selon l'activité de l'hôtel. On en a qui accueillent des équipages, par exemple, de compagnies aériennes. Les contraintes sont plus importantes. Et peut-être que le découpage, à ce moment-là, ne va pas être le même. Dans d'autres cas, l'idée, c'est d'aller le plus vite possible, de rendre les chambres le plus vite possible. Et on va plutôt faire des demi-étages, puis on va réouvrir des demi-étages. Comme ça, quand on compte le nombre de nuits perdues par une réno, on l'a optimisé. C'est tous ces thèmes dans une rénovation très classique en site occupé pour des bailleurs sociaux. C'est une logique de petit train. On va commencer dans un logement et puis le premier jour, ils vont voir le premier corps d'État. Le deuxième jour, dans ce logement-là, ils vont voir le deuxième corps d'État. Le troisième jour, le troisième. Et puis s'il y a huit corps d'État, au bout de huit jours, le logement est fini. Et le deuxième logement, il a commencé le deuxième jour. Et le troisième logement, le troisième jour. C'est un peu cette idée qu'un petit train va avancer. que c'est très fluide, très par étapes. Pour une personne donnée, pour un logement donné, le temps est très court. Pour l'ensemble... C'est aussi relativement rapide parce que tout s'enchaîne. C'est des spécificités. Puis parfois, ça vient se nicher dans des détails. Comment on permet à des occupants, dans la phase la plus gênante, par exemple s'il y a huit corps d'État qui se succèdent, il y a des phases plus embêtantes, plus de bruit, ou des phases où on doit mettre tout au milieu parce qu'on va refaire l'électricité des pièces, donc tout l'ameublement de notre milieu. Comment on peut accueillir des gens qui se... qui restent chez eux par exemple, ou qui ont des enfants, ou même qui font de la garde d'enfants. Donc on va créer un lounge quelque part dans l'immeuble, et qui dit qu'il est accessible aux personnes qui sont dans ces phases-là de rénovation. C'est plein d'astuces, mais l'idée c'est d'avoir en tête que c'est pour eux. Là où quelqu'un qui n'aurait pas cette culture va dire, les travaux c'est pour nous, c'est optimiser la vitesse à laquelle on les fait. Et dans le neuf, c'est ce qu'on va faire, comment j'optimise la vitesse à laquelle je le fais. Si on est avec l'occupant, on va se demander comment on optimise la vitesse à laquelle il vit dans son bâtiment, ou plutôt la facilité à laquelle il vit dans son bâtiment. Par exemple, on ne va pas le priver du local poussette du début à la fin, sous prétexte que ce sera plus rentable de faire ça à la fin. Non, on ne sait pas ce qu'il fera de ses poussettes.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, tu nous disais que les cotés clients, les copropriétés, représentent à peu près 30% de l'activité. Il y a toujours les bailleurs sociaux. C'est quoi globalement la palette de clients ?

• Speaker #0

  Les bailleurs sociaux et les collectivités représentent environ 40% de l'activité maintenant. L'éco-pro, je l'ai dit, 30%. Et le tertiaire, que ce soit l'hôtel, la santé, les bureaux et un peu d'industrie, d'industrie, d'infrastructure, etc., les derniers 30%. D'accord. Sachant que ça évolue, ça continue d'évoluer. On voit que ça a évolué vers 100% de bailleurs sociaux et ça continue d'évoluer. Alors, selon les années... C'est un métier, enfin plutôt un secteur, un type de clientèle ou un autre qui grossit. Là, c'est plutôt industrie, santé, infrastructures qui vont plus vite. À CoPro, on sait tous qu'il y a quelques éléments législatifs qui génèrent des attentes. Donc, ce n'est pas forcément les secteurs en plus forte croissance sur les gros travaux.

• Speaker #1

  On est d'accord. Tu nous as parlé effectivement de phases majeures dans le développement, une croissance organique pendant 10 ans, puis après des opérations de croissance externe. En termes d'intégration pour le pilotage de la croissance, quelle différence tu as vu entre l'intégration d'une croissance organique soutenue et l'intégration à contrario d'opérations de build-up ?

• Speaker #0

  Alors dans la phase de très forte croissance organique, la différence c'est qu'en croissance organique, les gens qui nous rejoignent, ils choisissent de nous rejoindre. Donc on leur explique et ils nous rejoignent. Donc c'est d'une certaine façon, l'intégration est plus simple, on n'est pas en train de leur imposer de nous rejoindre. Ça c'est un premier très grande différence. Quand on est en très forte croissance, cet élément-là, il devient moins fort parce que ce qu'on a vécu en 2018, un peu le pic de notre courbe de croissance...

• Speaker #1

  C'est combien d'en recrutement en 2018 ?

• Speaker #0

  On continue, c'est 20% par an, c'est dans toutes les régions, c'est peut-être plutôt 2017 le pic, mais 2018 on vit un peu le contre-coup, un peu la crise de croissance. Et ce dont on se rend compte, c'est que ce niveau de croissance, le nombre de personnes qui rentrent et qui nous rejoignent chaque semaine, finalement on n'est plus tant que ça dans « vous avez choisi de nous rejoindre et vous savez pourquoi ? » parce qu'on n'a pas le temps de leur transférer la culture. Donc en 2018, on se pose et on dit « Oula, on n'arrive plus à transmettre la culture suffisamment vite. » Comme elle est un peu particulière, on en parlera, elle est mal comprise. Comme elle est mal comprise, elle génère des dysfonctionnements et donc on fait évoluer un peu ça. Donc on a déjà des difficultés d'intégration liées à la très forte croissance. Finalement, on retrouve un peu les mêmes quand on fait de la croissance organique. Là, c'est parce qu'on achète une entreprise et on a 50 personnes qui ne décident pas, qui ne choisissent pas, mais qui se retrouvent chez nous. qui ne savent pas pourquoi elles sont chez nous. Il y a un sujet de culture un peu le même que celui qu'on a eu quand on était en très forte croissance organique. Mais c'est d'un coup, avec une différence quand même significative, c'est que c'est 50 personnes qui se connaissaient et qui peuvent se regrouper, se resserrer, se protéger. Là où, même si on recrute 50 personnes dans le mois, c'est rare que ce soit 50 personnes exactement au même endroit. Donc il y a plein de façons de leur transmettre la culture, si on y est sensible. À 50 d'un coup, c'est plus compliqué. Donc on rate. Au départ, on ne sait pas faire ça. On ne sait pas intégrer. Quelle vitesse ? Quel message ? On se rend compte que, par exemple, la marque ne porte rien. Donc il faut qu'on la refabrique pour que les gens y mettent quelque chose. La marque est pour eux, en l'occurrence ? Oui, bien sûr. Dans leur perception. Quelque chose de positif pour eux, voire pour leurs clients. Parce qu'une des questions, quand on vient acheter une entreprise spécialisée dans la copro, alors qu'on est dans les bailleurs sociaux, Il y a deux chocs pour les équipes. Ok, on rentre chez Acorus et que vont dire nos clients ? Parce qu'il paraît que c'est une boîte spécialisée dans les bailleurs sociaux, ils ne connaissent pas la CoPro. Donc il faut qu'on arrive à fabriquer ça pour eux et pour leurs clients, sinon la grève ne prend pas. Donc on met beaucoup, beaucoup d'efforts et on est toujours en train de le faire. Mais aujourd'hui on le fait beaucoup mieux, je pense, pour que cette marque, elle parle, elle raconte quelque chose pour les gens qui nous rejoignent et pour leurs clients. Qu'ils soient capables de dire à leurs clients, on a rejoint une entreprise, ça va être que du plus pour vous. Au départ, on est moins capables de faire ça, il ne faut pas se leurrer.

• Speaker #1

  Oui, je comprends.

• Speaker #0

  Donc, on a quelques ratés ou des intégrations plus longues.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Et dans le cadre du développement, donc très soutenu encore une fois, et dynamique du groupe Acorus, il y a un sujet déjà de la reprise de la société, puis du financement aussi, de la croissance, puis des acquisitions. Comment est-ce que tu as géré cette partie financement ? et d'ailleurs au niveau peut-être capitalistique ?

• Speaker #0

  C'était dans le plan, mais caché un peu derrière, il y avait une volonté de rester majoritaire dans le projet. Et donc, il y a un fonds qui s'appelle Nextage, qui m'accompagne depuis le premier jour. Depuis 2010, ça fait 16 ans. Je pense que c'est la participation la plus ancienne de Nextage. Je crois qu'il y en a une autre qui rentre à peu près au même moment. Quand je dis je, nous sommes. Et ils ont 20%. Progressivement, j'ai souhaité que les collaborateurs soient au capital. Et donc, les collaborateurs aujourd'hui ont 16%. Et j'ai le reste. Et du coup, l'évolution s'est faite. J'ai diminué ma part et j'en ai donné un peu plus aux collaborateurs, sachant que le fonds reste à peu près à son niveau de minoritaire. Ce fonds, il n'est finalement pas tellement là, sauf le premier jour, pour financer la croissance. Il est là pour aider à financer la reprise, ça c'est sûr. Après, finalement, Pat... tant que ça là pour financer la croissance, il est plus là pour apporter ce regard extérieur, ces conseils, cette vision qu'eux peuvent avoir en n'étant pas du tout dans le secteur. Par exemple, sur la numérisation et la transition numérique, puis sur la transition environnementale, puis sur l'IA. Beaucoup plus tôt que nos confrères autour, grâce à eux, on se met à réfléchir à ces thèmes-là. Le financement de la croissance, il est principalement bancaire, avec des poules bancaires qui nous accompagnent depuis le début. Pareil, qui sont pour la plupart avec nous depuis 15 ans. Et nos acquisitions se font via les financements bancaires, assez facilement, tant qu'il y a de la rentabilité derrière.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Ok, ça c'est très clair. C'est quoi les prochaines étapes de transformation et de développement du groupe Acorus ?

• Speaker #0

  C'est un peu ce qu'on est en train de mener. il y en a il y en a Deux grandes, la première c'est sur le métier, les métiers plutôt, et de plus en plus, on a longtemps dit, on construit un one-stop-shop de la rénovation, en disant ça on entendait surtout les travaux, de plus en plus on vient... en amont, faire du conseil et de la prescription avec des bureaux d'études, de l'AMO, l'assistance maîtrise d'ouvrage, du conseil environnemental, de l'énergie management, etc. Et en aval, en pilotant les bâtiments. Et donc de plus en plus, sur presque tous nos métiers, on devient un ensemblier. On vient apporter des solutions beaucoup plus globales aux problèmes qui se posent, aux bailleurs sociaux, aux propriétaires de bureaux, aux propriétaires d'hôtels, ou aux industriels, ou dans la logistique. Ils ont des problèmes qui sont souvent un peu les mêmes, qui sont liés soit aux réglementations, soit au réchauffement. Qu'est-ce qu'on fait en ce moment pour que les immeubles restent habitables ? Ça, c'est un sujet extrêmement global. On peut se précipiter sur une solution travaux, mais en fait, ça ne résoudra pas le problème. Il faut avoir des apports d'ensemble liés. Et c'est ça l'avenir, en tout cas notre évolution à nous, c'est ça. C'est de devenir un ensemble lié pour apporter des solutions plus complètes, plus pertinentes, parce qu'elles sont à la fois capables d'intégrer la conception. L'exploitation et les travaux. Et chaque morceau de cette chaîne de valeur se renforce parce qu'on maîtrise les autres morceaux. Je suis meilleur en travaux parce que je sais concevoir et je sais exploiter. Je suis meilleur en exploitation parce que je sais faire les travaux, etc.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y aurait d'autres diversifications possibles pour le groupe ? Je pense notamment, tu l'as dit tout à l'heure, vous faisiez vraiment la rénovation. Le neuf n'était pas forcément dans la logique de développement. Malgré tout, après 15-16 ans, est-ce que c'est...

• Speaker #0

  Non, absolument pas. Et de moins en moins. En fait, si on veut rester dans notre mission, c'est justement, on ne l'a jamais fait, il faut le fuir. Au moment où tout le monde vient faire de la rénovation, nous, on se spécialise encore plus dans une rénovation, en site occupé, de moins en moins de sites vides. Parce qu'il faut bien que tous ces gros acteurs qui font complètement évoluer leur modèle, qui faisaient 80% de neuf, qui vont faire 80% de rénovation, bien qu'ils aient une part du marché, elle sera plutôt dans les sites vides. Et donc nous, on va plutôt renforcer encore notre capacité à être présent dans les sites occupés.

• Speaker #1

  Ok, c'est très clair. Et tu l'as évoqué aussi tout à l'heure, notamment la partie digitale et l'intelligence artificielle. La rénovation dans le bâtiment, on le voit très bien. On imagine qu'en étant un métier résolument traditionnel, et pourtant, comment ces outils, aujourd'hui, sont intégrés dans vos chaînes de valeur et dans vos métiers ?

• Speaker #0

  Nous, c'est très ancien, peut-être pas 2010, mais 2012, on commence à se dire qu'il nous faut un outil. C'est aussi ça, ce choix de se spécialiser dans le service, on ne fera que de la réno. Si on fait de la réno et du neuf, on doit répartir ses investissements. Dans le neuf, il faut acheter des grues, il faut acheter des machines. Dans le service, il faut acheter des outils pour faciliter la communication et l'interaction avec le client. C'est la clé du service. Le début, on développe nous-mêmes et en interne, pendant longtemps j'étais le product owner de nos outils numériques. Et on les développe en plus en méthode agile, si bien que l'outil qu'on a commencé à développer en 2012 ou 2011, il continue d'avoir tous les mois des nouveaux sprints qui viennent ajouter des nouvelles fonctionnalités. Ces nouveaux sprints et ces nouvelles fonctionnalités, elles sont complètement co-construites avec les utilisateurs. Et ça, c'est ancré dans l'ADN de l'entreprise maintenant. Après avoir fait ce premier outil, on en a fait un deuxième sur les achats. qui vient appuyer notre culture, qui permet que chacun achète sans contrôle, mais que tout soit transparent. On en a fait un autour du CRM, et on continue régulièrement de développer des outils numériques parce que c'est le cœur de ce qu'on veut faire. C'est outiller nos équipes pour qu'elles soient libres, mais guidées, et communiquer avec nos clients pour que, si je viens faire une rénovation, un peu comme dans Doctolib, Ils sachent que j'ai pris le rendez-vous, que je suis passé, que c'est terminé, que le plombier a bossé, que le prochain c'est probablement l'électricien ou le menuisier. Donc ça c'est des très gros investissements qu'on a commencé il y a 15 ans et qu'on continue. Le fait d'avoir fait ça, d'être acculturé à ça, d'avoir 2000 personnes qui utilisent des outils numériques tous les jours, qu'on parle du maçon, même le plus proche de la retraite, ou du geek qui fait de la data analyse. Tout le monde utilise des outils numériques. Ça, ça nous aide aujourd'hui à être un peu en avance aussi sur la transition IA. Donc de l'IA dans nos outils, il y en a depuis un moment. Les premiers éléments d'IA, ils datent d'il y a 4 ans, un peu plus même.

• Speaker #1

  C'est quoi les cas d'usage aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Le tout premier sur lequel on avait bossé, il est autour de l'outil d'achat et il est dans la capacité à remplir, à fabriquer automatiquement les fiches produits. à l'intérieur de l'outil. En fait, si on veut faire un outil d'achat, le plus complexe, le plus long, c'est de venir renseigner les fiches produits. Parce qu'une fiche produit pas complète, en fait, elle fait que l'outil n'est pas utilisé ou pas utilisable. Depuis quatre ans, on sait enrichir... nos fiches produits par de l'IA qui vient lire les fiches produits qui existent et venir saisir dans notre outil directement la fiche produit. Ça c'est très ancien, c'était même des tout premiers financements d'IA de la région qui nous avait permis d'avancer là-dessus. Ensuite on a travaillé avec des LLM, mais avant même qu'on sache ce que c'était des LLM...

• Speaker #1

  J'ai eu la question, on va se voir si vous avez développé vos propres modèles ou si vous appuyez effectivement sur les... Ce n'était pas de nos propres modèles,

• Speaker #0

  mais c'était des LM de l'époque pour venir... automatiser la saisie d'une commande de client. Donc quand le client nous envoie la commande, aujourd'hui, elle est en PDF, elle est lue, et ce n'est pas de l'OCS, ce n'est pas une facture, c'est beaucoup plus complexe. Donc elle est lue et elle est automatiquement, exactement, il y a beaucoup plus d'interprétations, automatiquement saisies dans nos outils. Ça, c'est il y a trois ans. Avec des LLM dont on ne connaît même plus les noms, aujourd'hui, on l'a remplacé par des LLM dont on connaît les noms. On n'a pas de nos... propres outils. Il se trouve qu'on est avec les outils Google depuis toujours, donc on a un nombre de comptes Google phénoménal, probablement près de 2000 comptes Google, Workspace, dans lesquels, pour au moins les deux tiers, on a le compte avec le Gemini. Donc, on a un très grand taux d'usage personnel du chat Gemini. Donc ça, c'est maintenant vraiment, il y a chaque mois, plus de 600 personnes qui ont utilisé Gemini. c'est pas que l'encadrement c'est très intégré pas tout le temps bien fait mais c'est très intégré ça fait plus peur ça évolue tous les jours les gens échangent entre eux maintenant j'arrive à faire ci, j'arrive à faire ça et tout le monde a compris que ce qui marchait pas il y a un mois il faudrait essayer, ça marche peut-être et puis celui qui avait essayé, si son collègue lui dit non mais maintenant ça marche Il ne lui répond pas, mais non, ça ne marche pas. Il essaye parce que c'est bon, c'est compris, ça. Ça, c'est une partie de l'IA. Et puis l'autre, c'est de continuer à intégrer l'IA dans nos outils. Donc, on va plus loin. Par exemple, on a des tests en cours. On dicte le devis pendant qu'on visite le logement. Et ça saisit le devis, ça l'envoie au client. Le devis qu'il envoie au client, le mail d'accompagnement, il est fait automatiquement par l'IA qui vient lire le devis et qui dit, voilà, le devis dans lequel on va vous proposer de faire ci et ça. On a un chat générique qui s'appelle iAcorus, un RAG, qui répond à toutes les questions qu'on peut se poser sur Acorus, sur les congés payés, sur une fonctionnalité d'un outil numérique. Il existe depuis un an et demi, il s'affine, il s'améliore. Là, on est en train de passer au MCP sur tous nos outils pour que les questions soient plus pointues. On a beaucoup travaillé la data. Donc avec des data lakes pour les mettre propres et renvoyer tout vers des data lakes pour avoir des historiques là où les historiques n'existent pas.

• Speaker #1

  C'est combien de personnes aujourd'hui qui sont à la DSI d'Acorus justement pour piloter ? Assez peu finalement,

• Speaker #0

  assez peu. Donc il y a un lab, le lab Acorus, qui est celui qui va donner un peu le mouvement en fait, qui est capable d'aller faire des interventions pour sensibiliser, pour expliquer, pour montrer. une nouvelle possibilité, soit de nos outils dans lesquels on a mis de l'IA, soit de Gemini, soit d'un mix des deux, puisqu'avec Gemini, on a pu fabriquer des GM, des petits agents, et qui se mettent tout d'un coup à destination de tout le monde. Donc le Lab est capable de faire ça, et c'est 3-4 personnes qui sont capables de le faire, mais de plus en plus, on se retrouve avec des gens qui adoptent l'IA et qui vont beaucoup plus loin, et qui après ont l'occasion d'en parler aux autres, ou de le mettre à disposition des autres. Et c'est plutôt ça qu'on cherche, on ne veut pas que l'IA soit au milieu, enfin, la propriété d'un service DSI, plutôt que le DSI vienne poser un tout petit peu le cadre, encore qu'on en met très peu pour l'instant, c'est pas encore le moment à mon avis de mettre du cadre sur l'IA sauf ne pas utiliser les trucs gratuits parce que ça évidemment c'est un peu bête mais on veut que chacun puisse s'approprier et puis mettre un peu de cadre pour choisir les endroits où on va mettre le plus d'investissement, pas tout développer en même temps.

• Speaker #1

  Ouais je comprends En fait vous mettez vraiment l'IA au service des métiers Exactement plutôt que de le centraliser.

• Speaker #0

  Voilà, et les grandes nouveautés les plus récentes, c'est les agents et c'est la capacité à fabriquer des micro-sas en un week-end, qui sont finalement des outils de démonstration client assez dingues. On pourrait faire ça pour vous, qu'est-ce que vous en pensez ? Si le truc est validé, s'il y a une traction, on peut derrière industrialiser, comme on le fait d'habitude dans nos outils, pour que ce soit robuste.

• Speaker #1

  C'est passionnant, donc beaucoup de liberté effectivement donnée aux collaborateurs quelque part pour tester et expérimenter ces solutions. Et ça fait d'ailleurs le lien avec une partie importante que je souhaitais qu'on puisse aborder aujourd'hui, parce que en préparant cette interview, moi j'étais très marqué par la culture managériale chez Acorus, et je souhaitais, Philippe, que tu... puissent effectivement nous en dire quelques mots.

• Speaker #0

  Oui, oui, c'est... Quand on parlait de quel est l'avenir, je disais il y a deux points, et le deuxième point, il est sur la culture managériale, continuer de la faire évoluer, continuer de renforcer le modèle qui est de plus en plus... de mieux en mieux décrit, de mieux en mieux construit. Il part au début d'une idée toute bête qui est qu'on a plus intérêt à faire confiance qu'à avoir peur. Il y aura toujours 3% de gens qui ne voudront pas jouer, mais est-ce que c'est pour ça qu'il faut empêcher les 97 autres % de prendre du plaisir dans ce qu'ils font, parce qu'ils sont relativement libres, qu'ils ont les moyens de bien faire ? Non, probablement pas. On a beaucoup d'intérêt à laisser les gens à faire confiance, à leur laisser de l'autonomie et à leur donner les moyens. En échange, on leur demande un positionnement responsable, on appelle ça de la co-responsabilité, il y a vraiment les deux morceaux. et puis... ce qu'on a découvert un peu à nos dépens en 2018, dont je parlais tout à l'heure, un cadre dans le terrain de jeu. Tant que vous êtes dans le terrain de jeu, on vous fait confiance, vous avez de l'autonomie. Si vous êtes en dehors du terrain de jeu, et chez nous c'est 12 règles, là ça ne marche pas, c'est potentiellement sanctionnable.

• Speaker #1

  Vous avez fait que c'est un cadre pour le groupe. Ça se fait aussi par un règlement intérieur ou c'est simplement ces règles qui sont... Ces 12 règles,

• Speaker #0

  elles sont... Après, on a notre fonctionnement, et puis il y a la loi et le juridique, donc on fait en sorte que les deux... se retrouvent à un moment. Donc par exemple, ces 12 règles, elles se retrouvent soit annexées, soit reprises, parfois, dans le règlement intérieur. Mais de même qu'on a 6 règles en sécurité, elles sont reprises dans le règlement intérieur. Voilà, donc il y a un cadre, il y a beaucoup d'autonomie, beaucoup de liberté, beaucoup de confiance, beaucoup de moyens. Ça génère quelque chose d'assez magique, qui est une très grande solidarité, entraide entre les gens, l'envie de faire ensemble. L'envie de co-construire des solutions, et ça c'est un peu magique. On a notre dernière enquête qualité de vie au travail, avec des résultats qui sont un peu fous. Les gens qui administrent l'enquête disent « on ne voit jamais ça » . Niveau de satisfaction de votre manager, 97,8%, quelque chose qu'il ne voit jamais en fait. Mon manager me fait confiance, il me donne les moyens, il me consulte. Mes collègues sont toujours prêts à m'aider, oui, à 98%. des éléments de culture qui s'incarnent, qui ne sont pas juste écrits sur les murs. Parce que la confiance, ça fait 15 ans que c'est au cœur du truc. Et qu'à force, les gens y croient. Au début, quand on dit on vous fait confiance, on n'y croit pas forcément. Aujourd'hui, on y croit parce que ça s'est traduit dans l'organisation et la gouvernance. Et c'est ça l'évolution du modèle. Ce n'est pas juste de dire on est un endroit sympa où on vous fait confiance et où vous êtes libre. C'est comment on vient le traduire dans l'organisation. Comment ça reste sympa alors que ça a été multiplié par 25 ? Ça reste sympa parce qu'on a adopté une organisation en mini-entreprise. Donc on ne dit pas vraiment qu'on est 2000, on dit qu'on est, en fait on ne le dit pas, on est 100 mini-entreprises de 20 personnes en moyenne. Et on est réellement 100 mini-entreprises. Une mini-entreprise, c'est une PME spécialisée sur un de nos métiers, avec un chef d'entreprise, parfois il a un adjoint, parfois il n'en a pas. Il a 10, 15, 20, 30 techniciens et il fait ce métier. Si ça devient trop gros, on va couper en deux, trop gros ou trop complexe. Donc c'est comme ça que ça grandit. Si on veut créer des nouveaux métiers, soit on les met en pépinière dans une, puis à un moment donné on coupera, soit dans certains cas, parce que c'est à distance, une autre géographie, on part de zéro et puis on a une mini-entreprise qui va se créer de zéro. Et ce schéma des mini-entreprises, il est extrêmement unique et très cohérent avec la culture de co-responsabilité. En fait, il n'y a que des petits groupes qui ont envie... ensemble de réussir et qui vont collaborer au service d'un client quand la demande du client est multi-expertise.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et donc en fait, il y a tous les métiers qui arrivent à collaborer ensemble, il y a des outils aussi collaboratifs qui ont été développés à ce niveau-là ?

• Speaker #0

  C'est ça, exactement. Les outils numériques dont on parlait servent la collaboration d'abord à l'intérieur d'une mini-entreprise. Donc finalement, parmi les règles, une des obligations, c'est d'utiliser les outils numériques. pas possible de faire autrement. Je peux acheter absolument ce que je veux sans aucun contrôle, même si je suis le dernier plombier embauché, dès lors que j'ai été formé, et à condition que ce soit dans l'outil numérique. Donc je peux aussi tricher, mais ça va se voir. Et puis c'est interdit dans les règles. Mais je peux me tromper, mais ça va se voir. C'est ça la contrepartie.

• Speaker #1

  Très clair. Vous avez aussi mis en place la semaine de 4 jours. Ça c'est... Pareil, une révolution. On sait qu'il y a quelques entreprises qui le font. Et on peut le faire avec des retours plutôt positifs. Donc je serai en preneur de ton témoignage sur le sujet. Quand est-ce que vous avez démarré l'expérimentation et l'industrialisation de la semaine de 4 jours ?

• Speaker #0

  Il y a 3 ans maintenant qu'on a démarré l'expérimentation. On l'a démarré au départ un peu parce que... On avait du mal à recruter, qu'on se disait... Ah,

• Speaker #1

  donc c'est un levier d'acquisition au niveau recrutement ?

• Speaker #0

  Dans les raisons de départ, il y a un peu ça, pas que, mais un peu. Et cette idée qu'on peut peut-être pas continuer indéfiniment à dire « Ah, les jeunes veulent plus faire ce métier » , alors qu'en fait, c'est pas vrai, les jeunes, ils veulent faire ce métier, c'est des métiers fabuleux, c'est les derniers métiers qui seront pas bouffés par l'IA. Donc forcément, les métiers, ils adorent. Sauf qu'on n'a pas fait évoluer l'environnement du métier. pour qu'il soit adapté à notre temps. Donc, c'est plutôt bien payé, mais quand un plombier se compare à un cadre moyen qu'il va rencontrer autour de lui et qui sont sa bande, il n'a pas du tout la même vie. Il est toujours à 39 heures, il ne fait pas de télétravail, il n'a pas de RTT, c'est bizarre. Et donc, le télétravail, on ne sait pas faire. Les 39 heures, c'était pratique parce que ça leur permettait de continuer d'avoir des rémunérations plus élevées. Mais finalement, ça fait bien longtemps que nos techniciens n'avaient pas bénéficié d'une évolution de la façon dont s'exercent les métiers, dont on peut équilibrer son métier et sa vie. C'est quand même une des évolutions un peu fortes qu'on constate dans le monde du travail. Donc la vraie raison, c'est qu'on s'est dit, peut-être que ça, c'est une façon, c'est un peu la revanche des techniciens du monde du bâtiment. Enfin, ils peuvent bénéficier de quelque chose et ça peut peut-être marcher. d'être à 4 jours quand on est technicien, alors que de faire du télétravail, on le sait déjà, ça ne marche pas. Parce que le plombier, en télétravail, encore une fois, ça ne donne pas de super résultat. Donc ça, c'est le vrai déclencheur. Ça mélange les deux, bien sûr, que du coup, s'il prend sa revanche, ça fait évoluer l'image du métier, ce métier redevient attirant, pas que parce qu'on fabrique avec ses mains, on voit ce qu'on fait, on a de la relation avec le client, tout ça, ça attire beaucoup, mais aussi parce qu'il est normal. dans l'intégration à la vie actuelle. Donc ça, évidemment, on se dit que ça va aider à recruter. Mais d'abord, on se dit comment on modifie, comment on fait évoluer ces métiers.

• Speaker #1

  Et c'était quoi les bénéfices que vous voyez aujourd'hui de cette semaine de 4 jours ?

• Speaker #0

  Alors, on a fait deux ans et demi de test, un an sur une agence pour 60 personnes à Nantes, puis un an et demi pour tous les gens qui sont aujourd'hui à 4 jours. On a une partie de nos acquisitions les plus récentes qui ne sont pas à 4 jours. Donc on a fait deux ans et demi de test et on cherchait... Vous cherchez différents éléments dans les critères. D'abord, on voulait... Il y avait un critère nécessaire mais pas suffisant. Est-ce que vous avez envie de continuer ? Là où au démarrage, est-ce que vous voulez vous lancer dans l'expérimentation ? On était plutôt à 80% de oui. Est-ce que vous avez envie de continuer ? On est plutôt à 94, 15, 16% de oui. On a toujours des gens qui n'ont pas trouvé leur vie. Ça arrive. Parfois, ils sont partis. Mais il en reste très peu finalement. Critère ? nécessaire mais absolument pas suffisant. Le deuxième, c'est qu'est-ce qui se passe en termes de satisfaction client ? Est-ce que la phrase « Depuis que vous êtes à quatre jours, on ne peut plus vous joindre, on l'a déjà entendu » , on ne l'a pas du tout vue, ça. Il y avait un parti pris de « La boîte n'est pas fermée, aucune mini-entreprise n'est jamais fermée, donc il n'y a pas de modification des horaires d'ouverture de la structure ou de chaque mini-entreprise. » Ce n'est pas le vendredi qui est fermé, c'est chacun choisit un jour. Et tout ça, c'est fait par petites entreprises. Donc on voulait vérifier ça, on voulait vérifier les éléments de perception, du stress, de la fatigue, de la qualité de vie, du sommeil, de la santé, de la sécurité. Tout ça s'est amélioré. Et puis, on avait aussi, est-ce que c'est soutenable économiquement ?

• Speaker #1

  Parce que là, c'est 35 heures ou 39 heures sur 4 jours, c'est ça ?

• Speaker #0

  On était à 39 heures sur 5 jours et on passe, si on parle des techniciens, à 35 heures sur 4 jours. Donc on offre 4 heures puisqu'on les paye. Donc il n'y a pas de baisse de rémunération en plus. Non. Donc il y a 4 heures de moins en nombre d'heures travaillées chaque semaine payées pareil.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est plus productif pour le coup ?

• Speaker #0

  Si ils arrivaient à faire le même chiffre d'affaires, c'est déjà qu'ils auraient gagné 10% de productivité. Et en fait, on a en plus gagné 10%. Donc on a gagné 20% de productivité, dont 10 ont servi à offrir 4 heures et 10 ont été dans l'amélioration de la productivité de nos techniciens. Pourquoi on a gagné cette productivité ? Il y a deux grandes raisons. La première, sans doute, c'est qu'on ne la fait que par petites équipes. Donc les équipes se sont dit comment on s'offre un jour off. D'abord, il faut que ce soit cohérent. On ne peut pas tous décider qu'on veut le vendredi. Sinon, on va dire non. Donc il faut qu'on réfléchisse. Ensuite, il faut qu'on se dise qu'il faudra les gagner ces 10%. Sinon, le test sera négatif, on le sait bien. Donc les gens ont réfléchi ensemble. Comment on peut gagner 10% ? Comment on peut faire un peu mieux ? Qu'est-ce qu'on peut arrêter de gaspiller ? Il y a eu beaucoup, beaucoup de réflexions par petits groupes, et ça c'est resté.

• Speaker #1

  Pour faire en sorte que le test puisse être pérenne. Exactement. Et c'était leur intérêt. C'est un intérêt partagé de chaque équipe et de l'entreprise.

• Speaker #0

  Du coup, ça, ça a permis de trouver des pistes. permis, comme on voulait vérifier, de s'intéresser un peu plus au sujet. Ce n'était pas forcément notre sujet clé, la productivité. Là, si on voulait pouvoir conclure sur on peut le faire ou pas, c'est quand même une décision un peu complexe. Le jour où on dit ok, on y va, il fallait qu'on ait quelques billes. Donc on s'est un peu plus intéressé au sujet. Donc mieux mesurer et avoir emmené les gens à trouver eux-mêmes des solutions, c'est ça qui donne le résultat. Après, il y a des logiques systémiques très difficiles à comprendre. Les gens n'ont pas vraiment compris les quatre jours. c'est mathématique s'ils bossent 4 heures de moins c'est pas possible à moins que vous les fouettiez et qu'ils travaillent 2 fois plus vite et c'est pas vrai c'est un système une prestation de service, il y a plein de petits morceaux il y a plein de dépendances et par exemple si les assistantes sont plus reposées parce que ce 4ème jour ou plus dispo parce que ce 5ème jour elles l'utilisent pour faire des choses perso, pour se reposer pour s'occuper de leurs enfants elles sont plus efficaces pour renseigner pour accompagner le technicien. Et donc, on n'a pas l'impression que le technicien ait la plus d'heures, mais en réalité, s'il a la réponse de l'assistante deux fois plus vite, il a plus d'heures.

• Speaker #1

  C'est une question de productivité derrière.

• Speaker #0

  Et donc, c'est un système, en fait. On croit qu'on regarde chaque partie. On se dit que ce n'est pas possible que chacun, quand on regarde juste l'isolé, ce soit mieux. Mais c'est l'ensemble qui est mieux. Et ça, c'est compliqué à percevoir, mais c'est évident pourtant.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Et il y a aussi l'actionnariat salarié qui a été mis en place en termes de politique.

• Speaker #0

  On est très simple. D'abord, on a juste ouvert la possibilité d'acheter des actions sans avantages, sans rien. Et donc, on continue. On en a encore fait il n'y a pas longtemps. Juste, si vous le voulez, il y a des actions dispo. Vous pouvez en acheter. Voilà le prix. C'est aussi simple que ça. Ça, c'est la plus grosse part. Et puis, on a fait à deux moments dans la vie de l'entreprise. On a fait un petit peu plus. On a fait un FCP. Eux, donc, font quand même un placement où les gens pouvaient mettre une part de leur intéressement, leur participation dans des actions. Ça, c'était ouvert à tout le monde. On a fait une petite poche qui a été largement sursouscrite et qui a permis à, je ne sais plus le chiffre exact, mais 200 personnes, en gros, un peu plus, sans aucun abondement, sans aucune aide, de devenir en partie actionnaire de leur entreprise. Puis, on a fait un peu... Une fois dans la vie de l'entreprise, une vague d'actions gratuites qui a permis à un certain nombre de gens de monter un peu plus vite au capital.

• Speaker #1

  Tout le monde était concerné ou c'était une catégorie ?

• Speaker #0

  C'était ceux qui étaient prêts à acheter les actions qui étaient concernées. Il fallait pouvoir acheter les actions pour avoir des égards.

• Speaker #1

  Complété par 10 petits actions gratuites, ce qui est très clair. Si on parle un peu de politique RSE et d'impact, qu'est-ce qu'on trouve finalement dans la politique RSE et d'impact d'Acorus ?

• Speaker #0

  On trouve la co-rénovation. La co-rénovation, c'est l'idée que c'est notre façon de voir la rénovation des bâtiments. C'est une rénovation pour la planète, bonne pour la planète, et bonne pour les occupants. C'est deux grands piliers, c'est quatre grands axes. Bonne pour la planète, c'est bas carbone, plus efficace énergétiquement, réemploi. Alors c'est plein de choses. C'est le choix des façons de produire de l'énergie. Par exemple... On a pris une participation dans une entreprise qui est une participation de Team Forte Planète et qui déploie, qui développe des solutions de pompes à chaleur collectives, parce que beaucoup plus efficaces, parce qu'avec stockage. Donc nous, on accompagne le développement de cette société parce qu'on y a pris des parts pour dire qu'on peut remplacer, même dans le collectif, des chaufferies, des chaudières collectives par des pompes à chaleur, parce qu'on a trouvé des solutions qui les rendent plus efficaces. plus petites, donc moins bruyantes, etc. Ça peut être ça. Ça peut être le réemploi, où on a été très moteur pour qu'une filière de réemploi se mette en place, avec CycleUp, et des ateliers de reconditionnement. On a fabriqué dans notre garage le premier atelier de reconditionnement de matériel sanitaire, donc des WC, des lavabos... Pour du réemploi derrière ? Pour du réemploi. En fait, on en dépose beaucoup. Je vous disais, c'est quand même un peu bête. C'est pour ça que l'idée... de commencer par ça nous est venu. Un plombier a relevé le défi, donc il a lâché son job, et puis le jeu, c'était, voilà ce que tu récupères en entrée, comment t'en fais en sortie, un produit comme neuf, il a réussi à faire un produit comme neuf. Du coup, on l'a industrialisé, avec CycleUp, avec des entreprises d'insertion, et aujourd'hui, il y a un atelier qui irrigue toute l'île de France, il y en a un qui a ouvert à Lyon, un qui ouvre à Lille.

• Speaker #1

  Et qui permet également l'insertion.

• Speaker #0

  Qui permet aussi l'insertion et qui ne vend pas qu'à nous. Là, on a aussi une participation dans CycleLab, donc on a poussé au travers de cette participation, mais il vend à tous les acteurs du bâtiment en Ile-de-France, à tous les bailleurs, etc. Donc ça, ça a été très fort. C'était un chouette départ. En disant, si on veut que ça se voit, cette politique RSE, il ne faut pas juste qu'on dise on fait de la RSE, on compte nos tonnes de carbone ou je ne sais pas quoi. Il faut qu'il y ait des choses dont les gens puissent s'emparer. Quand je dis les gens, c'est en interne et nos clients. Et quand on va voir nos clients, on leur dit, vous voyez là, on a enlevé un produit, juste parce qu'il était encrassé et sale. Finalement, il est loin d'avoir fini sa vie ce produit. On pourrait le nettoyer, le détartrer, changer les pièces d'usure et il serait comme neuf. Donc c'est ça qu'on va faire. Et on vous le montre. Et maintenant, là, vous nous avez demandé de mettre un neuf. Si vous voulez, on met celui-là. Et à chaque fois, on nous a dit, il est neuf. C'est du remploi, mais il est comme neuf. Donc oui, c'est normal.

• Speaker #1

  Les clients, j'imagine, sont très sensibles.

• Speaker #0

  Ça dépend de quel client. Et la chance qu'on a eue, c'est que les bailleurs sociaux sont très sensibles. Et que nous, on fait énormément de remise en état de logement entre deux locataires. Ça veut dire qu'on a ouvert, un peu comme si on ouvrait un flux permanent. Tous les jours, on a besoin. de WC et de lavabo. Donc tous les jours, dès lors que le bailleur nous dit « Ok, tant que votre produit est comme ça, aussi neuf que ça, il n'y a aucun problème. Mettez ça ou du neuf, selon ce que vous avez. » Donc on a libéré la contrainte de « Où vont les produits d'arrêt-emploi ? » Et donc le paradigme s'est complètement inversé. Quand on est arrivé dans ce monde, personne n'en voulait du produit d'arrêt-emploi parce que c'était une photo pas très bien prise sur un site. Il y en avait trois, on ne savait pas si le quatrième serait le même, ou s'il n'y en avait pas un qui serait cassé. Nous, on dit qu'on vous garantit la fonctionnalité et la qualité. Donc, on a libéré la sortie et du coup, on s'est retrouvé avec maintenant plus assez de produits. Donc, la deuxième phase a été d'autres types de partenariats, parfois toujours avec les bailleurs sociaux, parfois avec d'autres clientèles, l'hôtellerie et autres, pour tout ce qu'on va enlever, on va pouvoir le rendre dans le circuit. C'est très bénéfique. Donc là,

• Speaker #1

  vraiment une logique d'économie circulaire. Une logique d'économie circulaire, circularité,

• Speaker #0

  c'est un des piliers bien sûr de cette partie bon pour la planète.

• Speaker #1

  Absolument. Et justement, on le sait, le secteur du bâtiment est soumis quand même à une réglementation assez soutenue, je ne sais pas si on va dire contraignante, je pense aux règles RE-2020, ma première rénov' etc. Est-ce que ce sont des choses qui impactent plutôt positivement ou au contraire amènent plutôt des contraintes ?

• Speaker #0

  Alors, RE20, c'est pour le neuf. C'est pour le neuf, effectivement. Donc, nous, ça ne nous impacte pas encore. Nous, on plaide pour que s'imagine un équivalent de la RE20 de la rénovation. On n'est pas seul. On le fait avec des organismes qui sont là pour porter le plaidoyer. Comment on fait des rénovations bas carbone ? Parce qu'on est sûr qu'il faut faire plus de rénovations et moins de neufs. En revanche, ça ne suffit pas à résoudre l'équation. Il faut faire des rénovations bas carbone. pour faire des rénovations. efficace, donc il faut aller un petit peu plus loin, ça c'est un de nos plaidoyers en revanche la réglementation, oui elle est très favorable elle est de deux types, les étiquettes même si ça a évolué, les étiquettes elles sont là et elles poussent l'obligation et l'envie parce que d'une obligation c'est devenu une envie, voire une nécessité si je ne peux plus louer si je ne fais pas évoluer les étiquettes de mon bâtiment et le décret tertiaire qui oblige à diminuer les consommations énergétiques des bâtiments dans des proportions très importantes Et assez vite. Ça, c'est deux grandes réglementations qui poussent. Ma prime rénov', ça devrait être une réglementation qui pousse. Pour l'instant, c'est un peu l'inverse. C'est une réglementation qui freine parce qu'elle change tout le temps. Et il n'y a rien de pire que le changement. Les gens, parfois même, leur projet n'est pas concerné par les évolutions en cours. Mais dans la tête, on ne sait pas si on ne fait pas une erreur. Parce que comme ça va changer, demain, ce sera peut-être mieux. Ou demain... Peut-être que ce qu'on a là et qu'on a mis dans le calcul de notre financement n'existera plus. On peut avoir la peur que ça n'existe plus ou la peur de perdre une opportunité, que demain ce soit mieux. En tout cas, c'est un énorme frein à l'envie de faire qu'on constate principalement dans la copropriété, beaucoup moins dans le bailleur social. Et sur le tertiaire, l'industrie, on est plutôt autour du décret tertiaire qui pousse.

• Speaker #1

  Et cette politique ESG d'Acorus, est-ce que tu as vu des évolutions, notamment sur le volet de l'attractivité des candidats à rejoindre Acorus, aussi parce qu'il y avait une forte empreinte ESG dans la politique du groupe ?

• Speaker #0

  Oui, je pense. Mais c'est un tout, ce n'est pas que pour l'ESG. C'est parce qu'une entreprise qui a du sens, dont la mission a du sens, et pas juste on fait des travaux, ce qui pourrait être une autre description de mission, où on fait des travaux très beaux. où on est super fort en technique. Non, il y a un sens, résoudre les problèmes des gens dans leurs immeubles. Et parmi les principaux problèmes, on le voit bien là, c'est l'habitabilité. Est-ce que mes immeubles vont rester habitables ? Soit parce que c'est des passepoirs thermiques, donc j'ai froid, j'ai chaud. Soit parce que ça consomme trop, parce que ça ne respecte pas la réglementation. C'est d'aligner le sens, mais pas de venir sortir une espèce de verrue RSE qui donnerait un vernis. C'est que l'ensemble va dans le même sens. Ça, oui, je pense que ça génère quelque chose. Tout à fait. Parce que c'est très partagé. Parce que quand tous les techniciens ont un jour ou l'autre participé à la chaîne du réemploi, il y a une fierté qui se crée. Parce qu'ils savent ce qu'ils sont en train de faire, pour le coup.

• Speaker #1

  Tu fais des histoires à raconter en plus. C'est toujours très sympa. Si on se projette, Philippe, dans les 5-10 prochaines années, comment tu vois évoluer le métier de la rénovation et du bâtiment ?

• Speaker #0

  Je pense que la rénovation, elle a encore... Finalement, on va revenir un peu sur quelques éléments qu'on a cités. La rénovation, il n'y a pas de R20 en rénovation. Il faut inventer le cadre, en espérant qu'on arrive à le faire peut-être un peu mieux que ce qu'on a pu faire jusque-là sur d'autres sujets, mais le cadre des rénovations performantes, des rénovations bas carbone, des rénovations énergétiques performantes. qui prennent en compte les vraies doctrines globales d'habitabilité. On vient de finir un super travail avec l'IFPEB sur nos villes à 50 degrés, avec une très belle doctrine d'habitabilité qui traite les questions de qu'est-ce qu'il faut faire, il faut climatiser, il faut mettre des ventilateurs, il faut isoler, tout est traité, tout a été regardé, c'est très clair. Et on pense vraiment que ça va... Occuper l'avenir de la rénovation. Les sujets prioritaires vont évoluer, c'est sûr. Notamment la chaleur. Ça avait commencé après la précédente canicule de 2003, notamment pour les occultations. Aujourd'hui, on a compris que les occultations, ça ne suffisait plus comme réflexion. Que ce qui se passe dans la ventilation du bâtiment, et quels qu'ils soient, du bureau comme des écoles, c'est aussi très important. Je pense que ça va être un énorme axe. Les réglementations, elles poussent, mais en plus, elles se renforcent. Donc de toute façon, les éléments qu'on connaît aujourd'hui, des bâtiments qui perdent leur valeur, si on parle de bâtiments de bureaux, parce qu'ils ne respectent plus le décret tertiaire ou des étiquettes, si on parle d'autres types de bâtiments, ça va continuer de plus en plus. Parce que 2030, c'est demain et c'est moins X%. 2040, on continue. 2050, on continue. Donc, les tendances... ont très peu de chances de s'inverser. Et je pense que les logiques, les besoins d'ensemble liés, aujourd'hui, on en a encore trop, petit bout par petit bout. Tout d'un coup, on va faire appel aux spécialistes de la clim, parce qu'on veut mettre des clims partout, mais cette vision globale, cette vision d'ensemble, qui dit peut-être que ça dépend du logement, peut-être que ça dépend dans un même immeuble, c'est peut-être pas tous les logements la même solution. Donc il faut de l'étude qui sache lever la tête et pas juste vendre une solution technique. Puis, il faut savoir réaliser techniquement. Puis, il faut savoir exploiter et générer la façon d'habiter. Parce que c'est un apprentissage aussi. Tout ça va devenir important. Et dans une continuité. Je pense que c'est une vraie évolution.

• Speaker #1

  Et quelle place pour Aquarus ?

• Speaker #0

  C'est ça qu'on essaie de construire. C'est comment on devient un ensemblier pour mieux faire ça. Pour mieux résoudre globalement, avec une vue globale et une capacité à agir à chaque moment. Du questionnement de l'occupant ou du propriétaire, je suis au début, je me demande qu'est-ce que je pourrais faire dans ce programme de rénovation, ou bien j'ai déjà fait plein de choix, quel matériel il faut choisir, quel produit il faut choisir, qu'est-ce que je peux faire en réemploi, pouvoir à la fois avoir une vue globale et des vues cohérentes, quel que soit l'endroit où on intervient. Un peu plus de niche. Avec de l'expertise, qui de toute façon aura la vue globale. Si on peut profiter du fait qu'on a la vue globale pour l'apporter au client, tant mieux.

• Speaker #1

  Absolument.

• Speaker #0

  Sinon, elle va venir faire une part, mais en gardant cette vue.

• Speaker #1

  Et c'est un marché aussi, celui de la rénovation ou même du bâtiment, qui est assez atomisé. Est-ce que tu imagines plutôt une concentration dans les prochaines années ou des acteurs également pouvant amener de la disruptivité quelque part ?

• Speaker #0

  Alors, c'est certain qu'il y aura de la concentration. Le mur de la transmission, il concerne tous les secteurs de l'économie. C'est une entreprise. Voilà, mais... En particulier le monde du bâtiment qui a constitué d'énormément de petites, voire toutes petites entreprises. Donc concentration ou disparition d'expertise et de savoir-faire. Donc un énorme enjeu d'accompagnement, de formation, de modification de carrière. On a de plus en plus des gens qui étaient dans des jobs qui disparaissent. Alors ça a pu être des jobs industriels parce qu'on s'est désindustrialisé. Mais ça peut être aussi des jobs de marketing ou autres qui... vont être mangés par l'IA et des gens qui se posent des questions. Donc il y a énormément d'enjeux autour de ça pour qu'il y ait toujours assez de monde pour bosser dans ces sujets. Voilà, je pense que... Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  Et toi, de ton côté, tu as pensé aussi à un plan de transmission pour la suite de ton aventure ?

• Speaker #0

  Alors moi, je ne me projette pas à court terme, mais je suis comme tout le monde, j'aurais bien un moment, une transmission. Je raisonne plutôt à 10 ans et dans l'idée, j'ai l'impression que l'équipe, et moi y compris, on est... on est assez convaincus qu'on a fabriqué un objet utile, sympa à vivre, et que c'est dommage qu'il disparaisse. Donc l'idée de la transmission, c'est comment on permet à ça de durer, de perdurer, d'évoluer évidemment, parce qu'on évolue tout le temps. Et mon raisonnement aujourd'hui, il est autour des logiques de fondation actionnaire, comment je peux me dessaisir d'une partie de ce que j'ai, en lui donnant une fondation, pour que cette fondation permette à l'équipe finalement d'assurer une continuité. sans avoir besoin que quelqu'un rachète la boîte et peut-être la transforme.

• Speaker #1

  Et Philippe, quel conseil tu donnerais à un dirigeant qui souhaite engager une transformation visée à la fois d'impact et ou de lancer aussi des innovations managériales dans son entreprise ?

• Speaker #0

  Je crois que nous, notre truc, c'est test and learn. On passe notre temps à faire du test and learn.

• Speaker #1

  C'est l'ingénieur qui parle.

• Speaker #0

  Peut-être. Mais essaye, trompe-toi vite. Et si ça marche, on généralise. Donc on a fait ça pour les quatre jours, mais on fait ça pour nos outils numériques. C'est pour ça qu'on fait des sprints. Les fonctionnalités de ce mois, elles sont sorties, mais elles sont sorties en un mois. Peut-être, elles ne sont pas parfaites, mais on va les changer le mois prochain. On va les corriger, on va écouter ce que nous disent les... les utilisateurs, et on va changer. On essaye là, en gouvernance par exemple, il y a un truc qu'on n'avait pas craqué, c'est comment on gouverne, comment on pilote ces mini-entreprises. Là on en a 100, mais demain on en aura 200, 300, 500. Comment on assure que ce pilotage reste cohérent avec la culture ? On vient d'inventer des boards de chaque mini-entreprise, comme si réellement elles étaient indépendantes et qu'elles avaient un board. Pareil, on l'a testé d'abord avec 20 mini-entreprises. On a eu des retours incroyablement positif, on l'a étendu et puis on continue de l'étendre, on écoute on vient modifier des choses et puis on continue

• Speaker #1

  Ouais très bien, qu'est-ce qu'on peut te souhaiter Philippe pour la suite ?

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'on peut nous souhaiter ? Eh bien que l'entreprise continue de prospérer parce que ça nous permet d'investir et de bien servir nos clients, ça nous permet aussi de préparer cette transition organiser une transition c'est avoir une boîte pérenne, durable donc moi le Le mot-clé, c'est durabilité de l'entreprise, pérennité.

• Speaker #1

  C'est très clair. Merci beaucoup, Philippe. C'était un plaisir de t'accueillir sur les ondes des acteurs de la transformation. Cette interview touche déjà à sa fin, mais j'ai été vraiment impressionné justement par cette trajectoire qui a été la tienne et celle d'Acorus notamment, à travers le fil de son développement, forte croissance, on le rappelle, organique, puis derrière des acquisitions tout en inscrivant... Un ADN profondément ancré autour de valeurs fortes humaines, sens du service, culture entrepreneuriale avec les micro-entreprises qui sont créées et puis sans oublier aussi le sens qui est donné chez Acorus autour de l'impact finalement et de tout ce que l'entreprise peut apporter en faveur du climat et de la planète. Donc c'était passionnant. Un grand merci Philippe.

• Speaker #0

  Merci Anthony.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconcy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.