Transcription

• Speaker #0

  La préoccupation numéro 1 des CTO et des responsables RH aujourd'hui, c'est de trouver les bons talents, notamment sur les secteurs technologiques pointus et émergents. Donc dans ces secteurs-là, il n'y a pas de ralentissement de la notion.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du freelancing. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Olivier Marcheteau, directeur général du groupe Freelance.com. Bonjour Olivier.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Et bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des After Decider. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours, l'histoire et le positionnement qui est celui de Freelance.com, la stratégie et les transformations qui ont pu être menées par le groupe, ainsi que les modes de management et de gouvernance associés. On évoquera aussi la stratégie RSE d'impact pilotée par freelance.com et dans une logique un peu plus futuriste, on évoquera les enjeux, les perspectives du secteur des indépendants et plus largement aussi celui du future of work sur les années à venir. Alors Olivier, sur ton parcours, tu es diplômé d'HEC et d'un DEA en économie appliquée à Sciences Po Paris. Tu débutes ta carrière chez Procter & Gamble ainsi que Nike France sur des responsabilités marketing. Virage numérique et digital en 2000 où tu rejoins Auckland qui est une startup spécialisée dans les enchères en ligne comme directeur marketing. Avant d'intégrer en 2001 Microsoft où tu prends la direction de MSN France et IMEA pendant 10 ans, MSN étant l'activité de messagerie du groupe Microsoft. Autre virage, c'est une carrière de virage à partir de 2010, c'est celui du e-commerce où tu diriges Cdiscount comme CEO pendant 4 ans. avant de devenir directeur général de vestiaire collectif de 2014 à 2019. Nouvelle décennie, dit donc nouveau virage, celui des technologies et des services, puisque pendant près de 4 ans, tu pilotes la transformation opérationnelle et technologique ainsi que l'expansion internationale d'Acollade, un acteur européen majeur de la traduction professionnelle. Et ensuite, tu viens structurer et piloter la croissance du groupe Omnes Education. Et c'est en mars 2005, donc il y a un petit peu plus d'un an, que tu es recruté comme directeur général du groupe Freelance.com. et à côté de cela, tu exerces des mandats d'administrateur indépendant auprès d'entreprises de croissance. Alors Olivier, ton parcours est marqué par des transitions majeures, du marketing au grand conso, au digital, puis à la direction d'acteurs en hypercroissance comme c'est Discoon, Vestiaire Collective où on en a parlé ou à Collade. Quelle est pour toi la transformation qui a le plus marqué personnellement ta vie professionnelle ?

• Speaker #0

  Ça ne nous rajeunit pas tout ça. J'ai eu la chance, moi, d'être à plusieurs moments dans des univers où il y a eu des vraies ruptures. Des ruptures souvent liées à la technologie et qui ont vraiment transformé des marchés. Donc c'est assez compliqué, en fait, pour moi, d'en choisir une. Alors je pense que l'expérience probablement la plus marquante, c'est un peu MSN, parce que j'y ai passé dix ans de ma vie, qui était en fait vraiment l'émergence des réseaux sociaux, en fait. avec à l'époque cette messagerie instantanée où moi quand je suis arrivé chez MSN France, il y avait 900 000 utilisateurs mensuels et quand j'en suis parti, il y en avait 20 millions.

• Speaker #1

  C'était énorme.

• Speaker #0

  Voilà, et on a eu la chance de travailler directement avec les équipes américaines de Microsoft à l'époque pour inventer des nouveaux services, faire rentrer du contenu dans la messagerie instantanée, faire rentrer des interfaces de jeux, évidemment faire rentrer de la publicité parce qu'il fallait qu'on gagne notre vie. Et donc, ça regroupait plein de choses que j'aime bien faire. Trouver un chemin de croissance, structurer des équipes, et puis faire en sorte que ça soit un peu durable et que ça soit rentable. Donc, c'était un très beau moment.

• Speaker #1

  Et 2005, tu fais le choix de rejoindre Freelance.com. Pourquoi et quelle est la situation à cette époque ?

• Speaker #0

  C'est l'an dernier, c'est 2025. Et en fait, j'ai été appelé, comme ça arrive. J'étais dans un endroit où honnêtement j'avais des très belles choses à faire, puisque, voilà, alors un peu par atavisme familial, puisque mes grands-parents étaient dans l'éducation nationale et mon père est prof d'anglais, j'étais allé dans le secteur de l'éducation, où il y a des très belles choses à faire, parce qu'il y a le sujet de la digitalisation, il y a le sujet d'adapter les enseignements aux réalités du marché du travail. Et en fait on est venu me chercher pour freelance.com. La boîte a beaucoup beaucoup grandi. Elle est passée de 36 millions d'euros en 2016 à plus d'un milliard de chiffre d'affaires en 2024. Et du coup, il y avait un dirigeant historique qui a fait tout ce chemin. Et il y avait l'envie d'ouvrir une nouvelle ère et de passer à la phase de croissance. d'après, dont il fallait à la fois définir un peu les grands axes et puis s'assurer que la mise opérationnelle soit bien faite. Et du coup, ça a coché toutes les cases pour moi. D'abord, c'est un univers en croissance. Il y a une vraie révolution du marché du travail, on va y revenir, nous avons freelancé acteurs depuis un peu plus de 30 ans. Il y a une société qui a des fondamentaux très sains. Elle est rentable, elle a plusieurs activités, elle a des positions fortes dans chacun de ses marchés. Et à un moment, elle arrive un peu à une forme de palier de croissance. Et du coup, il faut réécrire et compléter et structurer un peu ce qui existe. Et le tout avec en plus une culture d'entreprise qui est très commerçante et qui est très saine. Et donc, ça couchait toutes les cases. Et du coup, j'y suis arrivé avec beaucoup d'appétit il y a un an et je suis très heureux d'y être.

• Speaker #1

  Alors c'est une nouvelle expérience aussi pour toi où tu succèdes à un dirigeant fondateur, puisque c'était le cas par exemple chez Cédiscount ou d'autres expériences que tu as pu avoir. Question un peu généraliste, mais comment ça se passe qu'on succède à un dirigeant fondateur avec effectivement tout l'ADN qui peut être le sien associé à celui de l'entreprise, même en termes de culture ?

• Speaker #0

  Alors, ça m'est arrivé, en fait... plusieurs fois, soit de succéder, soit de m'associer à des fondateurs. C'est jamais exactement la même situation. Je ne dis pas ça pour échapper à la question. Mais en général, le sujet, c'est comment est-ce qu'on préserve ce qu'ils ont posé qui est fondamental dans l'entreprise. Et donc, souvent, c'est un peu la culture. Il y a une notion d'agilité. Et souvent, il y a vraiment une notion de prise de décision et de responsabilité. Et la question, c'est comment est-ce qu'on arrive à combiner ça avec la recherche de l'efficacité collective qui souvent passe par des organisations un peu différentes, peut-être des profils de managers un peu différents et finalement des nouvelles idées. Moi j'ai eu la chance que ça se passe plutôt toujours bien, notamment parce que moi je me définis plus comme un dirigeant et un manager que comme un entrepreneur. Donc je n'ai pas le complexe de la personne qui arrive et qui veut... Soit critiquer le passé, soit dupliquer ce qui a été fait avant. Moi, j'essaie de suivre presque dans une logique de transmission. De dire qu'est-ce qu'on garde qui a été super bien fait et qu'est-ce qu'on peut faire évoluer pour que l'aventure continue. C'est ça la partie la plus dure, je pense, du rôle de dirigeant. C'est ne pas abîmer les actifs qu'on t'a confiés. Et moi, si je dois avoir une seule fierté, c'est que j'ai toujours eu l'impression de rendre des entreprises plutôt en Encore meilleur état quand je suis parti que ce que j'avais trouvé en arrivant et accessoirement je suis très attaché aux équipes. Je pense que j'ai assez systématiquement construit des très belles équipes de management qui m'ont survécu, ce qui pour moi est presque le but ultime.

• Speaker #1

  Oui très bien. Alors groupefreelance.com est un des pionniers français dans l'univers des freelances et donc des indépendants, créés dans les années 90 notamment. Quelles ont été les grandes étapes dans la construction du groupe ?

• Speaker #0

  Donc effectivement, Freelance.com, c'est le leader français du marché que l'on appelle le talent as a service. Donc le métier du groupe, c'est vraiment d'aider les nouvelles formes de travail à se développer et de permettre aux talents et aux entreprises de se rencontrer dans ces nouveaux modèles de travail indépendant. Donc on a vraiment un rôle de facilitateur. On se voit comme un intermédiaire qui met en relation des entreprises avec les talents dont ils ont besoin. Donc à l'origine, c'est une plateforme de freelance. C'est une des premières plateformes de freelance mondiale. Ça a été créé en 91. Et en fait, je pense que le vrai moment de rupture dans l'histoire de freelance, c'est 2016, avec l'entrée de l'actionnaire principal actuel qui est le groupe CBV, qui en fait a apporté ses activités, qui étaient plutôt des activités d'intermédiation de talent et de portage salarial, à freelance.com. Freelance.com était une société cotée, parce qu'en fait, ils avaient cherché des fonds À la fin de l'abus d'Internet, ils n'en avaient pas trouvé, pour autant que le travail que j'ai fait pour reconstituer l'histoire soit exact. Et du coup, la boîte a toujours été cotée. Et à un moment, CBV a vu des synergies entre les deux sociétés et du coup a repris, a fait une offre publique sur freelance. Là, on est en 2016 et a du coup combiné les deux activités. Et donc, à l'époque, ça fait 36 millions. Ça fait du coup un peu comme aujourd'hui. Du staffing sourcing, donc placer des ressources et des talents dans des entreprises. Et puis ça fait du portage salarial, qui est donc un modèle que les gens connaissent ou pas, mais qui est un modèle français qui permet d'être indépendant et d'avoir les avantages, notamment sociaux, du salariat et la protection sociale qui va... Et depuis, le groupe a procédé par une combinaison de... Il est toujours resté sur les mêmes marchés, mais il a combiné croissance organique et croissance externe.

• Speaker #1

  Sur ces deux métiers historiques que sont les fréances et le portage salarial.

• Speaker #0

  Exactement, avec une troisième brique qui est la mobilité internationale. C'est-à-dire aider des entreprises qui ont envie d'employer des gens dans des géographies plus ou moins lointaines à pouvoir les accompagner et trouver le bon statut salarial sur place. Il y a eu une suite d'acquisitions qui ont permis au groupe d'atteindre la taille qu'il a aujourd'hui. Tout en restant toujours profitable, ce qui est un parti pris assez fort. L'actionnaire du groupe, le groupe CBV, était plutôt un groupe qu'on pourrait appeler une forme de family office. Et donc qui a une vision très long terme du business, mais qui a pris aussi beaucoup de risques en rachetant des sociétés grosses en France et à l'international, et en les combinant à l'intérieur du groupe aujourd'hui.

• Speaker #1

  Donc la gouvernance aujourd'hui, c'est un actionnaire unique ou il y a encore une partie de l'activité qui est cotée ? Non, non.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, j'ai la chance et l'honneur d'être président de société cotée sur Onexgross. Donc il y a un actionnaire qui a un peu plus de 60% du capital, mais la gouvernance est une gouvernance classique de société cotée, avec du coup un conseil d'administration, avec des administrateurs indépendants. De tête, ils sont cinq, et qui du coup sont d'ailleurs majoritaires au conseil d'administration.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Dans les opérations de croissance externe, qui ont été menées depuis près de dix ans, quelles ont été celles qui ont été les plus structurantes à ce stade ?

• Speaker #0

  Je vais essayer de les remettre dans l'ordre. La première, en fait, c'est une société française qui s'appelait Inops, qui opérait sur l'intermédiation de talents avec un modèle très particulier et qui est aujourd'hui vraiment un de nos différenciateurs. Inops, ça agrège aujourd'hui plus de 850 ESN, petites et moyennes, pour certaines d'ailleurs assez grosses en fait, partenaires, pour mettre à disposition les ressources de ces sociétés de services numériques auprès des grands groupes.

• Speaker #1

  Auprès des grands groupes, d'accord.

• Speaker #0

  Donc notre métier, c'est vraiment, le métier d'Inops, c'est vraiment de dire, vous cherchez un talent, je ne sais pas quoi, un expert en data, un expert en IA, on est dans les sujets d'aujourd'hui, un expert en cloud, c'est de la tech évidemment. Et Inops, historiquement, du coup, va solliciter les 850 partenaires, alors il n'y en avait pas autant à l'époque, et voir s'il y a quelqu'un qui est une équipe, une personne ou une équipe, qui est disponible pour mener le projet à bien. Je n'ai pas envie d'appeler ça une marketplace de talent, parce qu'on va croire que je veux faire des passerelles avec mes anciens business, mais c'est quand même un petit peu ça. Cette activité faisait déjà une certaine taille quand on les a rachetées. Elle a été un des moteurs du développement du groupe. Aujourd'hui, Inops, en ordre de grandeur, c'est la 25e ESN du marché. C'est une ESN sans salariés. C'est une très belle acquisition.

• Speaker #1

  Ça, c'était la première.

• Speaker #0

  La deuxième, c'était l'expansion internationale du groupe. C'était le rachat d'une société qui s'appelle Helvetic Payroll. en 2021. C'est le même modèle que le portage salarial appliqué en Suisse, ça s'appelle du payrolling. C'est une société qui, en ordre de grandeur, fait 200 millions d'euros sur des grosses bêtes, et qui est d'ailleurs toujours assez rentable. Et puis les trois dernières acquisitions, elles ont été faites en 2023 et 2024. Elles sont dans le portage salarial en France. En fait, le groupe avait envie de consolider son leadership dans le portage salarial. Et du coup, il a racheté trois acteurs émergents qui étaient très en avance sur la digitalisation du portage commercial et des offres un peu innovantes. Et les trois sociétés s'appelaient Openwork, STA et Prium Portage. Et ça a combiné, ça a rajouté quelque chose qui ressemble à 250 millions d'euros de chiffre d'affaires au groupe.

• Speaker #1

  Donc ce que veut dire aujourd'hui, parmi ces trois activités, entre celles de l'intermédiation avec des indépendants, le portage salarial ? et la mobilité internationale, comment se répartit globalement le chiffre d'affaires ?

• Speaker #0

  En ordre de grandeur, on a 45% du chiffre d'affaires sur l'intermédiation, on a 45% du chiffre d'affaires entre 40 et 45% sur le portage salarial et on a une dizaine de pourcents sur la mobilité internationale. Dans le portage salarial, je mets la partie suisse, Helvétique-Pérou. Ces activités sont cohérentes entre elles puisqu'elle touche toutes de près ou de loin à ces nouveaux modes de travail dont on parlait.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Expansion internationale, on a parlé également Olivier, ça s'est fait par une opération de croissance externe. Aujourd'hui, freelance.com est présent dans six pays européens. Comment s'est passée également cette stratégie de développement à l'international ? Est-ce que c'est uniquement de la croissance externe ? Est-ce qu'il y a eu des pénétrations de pays en propre ?

• Speaker #0

  Alors, historiquement, freelance.com est présent au Maroc aussi.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Voilà où on a une... qui fait le même métier qu'en France. Et le développement en Europe, il s'est fait en Suisse avec l'activité dont je parlais tout à l'heure, mais aussi avec le rachat de deux sociétés qui s'appellent Sage et Ergonos, qui sont expertes en expatriation et en ressources à l'étranger. Et ensuite, on a hérité de certaines acquisitions, d'une présence notamment en Belgique, d'une petite présence en Angleterre, etc. Donc c'est plus du développement, c'est un mélange de... d'un petit peu de développement organique et beaucoup de croissance externe. La réalité de nos modèles, c'est qu'il faut marier des clients et des talents. Et donc si tu essayes de trouver des clients en n'ayant pas de talent dans un pays, ou si tu essayes de trouver des talents en n'ayant pas de clients dans le même pays, c'est un petit peu plus compliqué en organique que par croissance externe, ce qui explique qu'on a fait pas mal de moves de croissance externe et qu'on continue d'en regarder.

• Speaker #1

  D'accord. Tu es arrivé en mars 2025, on l'évoquait tout à l'heure. dans un groupe qui intégrait des sociétés. Comment s'est passé à ton arrivée, ou en tout cas ta vision, de l'État, de l'intégration de ces sociétés, et même d'un point de vue humain, puisqu'on sait toutes les difficultés parfois qu'il peut y avoir à intégrer les collaborateurs de sociétés qu'on récupère en portefeuille. Effectivement, ton regard là-dessus est vraiment important.

• Speaker #0

  Non, mon sujet principal, il a été coté... côté portage salarial, puisqu'on venait de faire trois acquisitions en deux ans, ce qui est assez costaud. Il y avait un chantier qui était assez prioritaire, qui était un chantier technologique. C'est-à-dire, nous, on est profondément convaincus que ce qui fera la différence, c'est la combinaison de la technologie et de l'humain. Mais notamment sur le portage salarial, ou... Il y a toute une nouvelle génération de gens qui arrivent, qui ont une vraie attente d'autonomie et de services digitalisés et simples à utiliser. C'était important qu'on se donne une capacité à être en avance. Donc ça, c'est ce qui a drivé le rachat notamment de la société qui s'appelait STA. Donc mon premier chantier sur l'intégration, qui était honnêtement déjà assez clairement engagé avant que j'arrive, c'était de faire converger l'ensemble des offres sur une seule plateforme technologique qu'on considérait comme... en avance. Après il y avait un deuxième sujet qui était évidemment de rapprocher les équipes. La culture de départ des différentes organisations en fait était assez proche dans les trois cas, c'était des sociétés qui faisaient entre 50 et 120 millions de chiffre d'affaires, donc qui étaient encore en mode assez entrepreneurial. Donc il a fallu les combiner à l'intérieur d'une seule organisation, ça c'est un sujet de... que moi j'ai déjà connu, voilà la partie la plus compliquée. C'est évidemment, il y a trois personnes qui font le même job, qui est celui qui prend la main, est-ce que c'est même quelqu'un de l'extérieur ? Comme c'est des business qui étaient en croissance, ce n'est pas un sujet trop compliqué. Moi, à certains moments dans ma carrière, parce qu'à la fin, il y a des opportunités pour quasiment tout le monde, il y a des gens qui n'ont pas envie d'être là, bon, s'ils n'ont pas envie d'être là, le mieux pour tout le monde, c'est qu'ils aillent faire autre chose. Mais moi, j'ai eu, à différents moments dans ma carrière, à mener plutôt des restructurations, c'est-à-dire le business ne va pas bien et du coup, c'est beaucoup plus désagréable. Là, c'est un beau sujet, c'est comment est-ce que tous ensemble on fait encore mieux. Et puis on a eu un sujet sur les marques, parce que la marque historique... C'est une de mes questions, justement,

• Speaker #1

  comment est-ce qu'on fait quand on a trois, finalement, sociétés qui font le même métier, trois marques différentes.

• Speaker #0

  Là, on a arbitré. Nous, on considère que dans le portage salarial, il y a deux grands segments établis. Il y a un segment pour des gens qui ont décidé d'être un peu consultants professionnels. En général, ils ont plusieurs clients. Alors, c'est des gens, ça pourrait être... C'est des gens, en général, qui ont déjà acquis une certaine expérience et qui ont souvent besoin d'un peu une envie de service et d'accompagnement à s'épouser. C'est-à-dire, ils ne veulent pas juste qu'on fasse leur feuille de paye et leur compte-rendu d'activité et la saisie de leur note de frais. Ils ont envie de rencontrer d'autres gens. Ils ont envie qu'on les aide peut-être à optimiser leur... leurs tarifs, leurs TJM, ils ont peut-être envie de discuter de comment ils peuvent optimiser leur stratégie financière. Ça c'est une offre plutôt premium. Historiquement dans le groupe ça s'appelle admission, donc on a gardé cette offre-là, qui adresse ce marché-là, qui est un peu le marché des managers de transition, que tu connais bien, ou des experts.

• Speaker #1

  Et nous avons des managers de transition chez Adekonci qui passent par admission en portage salarial.

• Speaker #0

  Et puis après il y a une nouvelle génération qu'on voit arriver sur le portage salarial. Si on doit être un peu caricatural, c'est des techs qui sont sortis de grandes sociétés de services numériques parce que souvent, leur client leur a dit « Ah, mais je pourrais peut-être t'employer en tant qu'indépendant pour faire le même travail sans que l'ESN prenne sa marge. » Et du coup, ces gens-là, eux, ils ont plutôt envie... d'un service complet, mais probablement où ils sont plus en autonomie et où ils règlent le curseur sur les services qu'on leur apporte ou pas. Donc c'est des gens plus technophiles qui ont une attente que tout se fasse. Il y a moins de téléphone, il y a moins d'interactions, il y a moins de rencontres physiques. Ils veulent vraiment que la plateforme leur permette de gérer leur activité d'indépendant. Avec du support quand ils ont besoin, mais tout seul quand ils n'en ont pas besoin. Et évidemment, les tarifs sont un peu moins chers. Donc ça, là-dessus, on a regroupé les trois marques. Trois marques, c'était trop. On a estimé qu'elles adressaient à la fin un peu... C'est marketing, mais un peu la même cible. Et donc, on a tout convergé vers un nom de marque que nous, on trouve excellent, qui est Openwork. Qui est aujourd'hui, du coup, un des plus gros acteurs du marché.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Ce qui fait que sur l'activité portage salarial en France, aujourd'hui vous avez une position de leader ? Donc on est,

• Speaker #0

  alors historiquement il y a deux groupes qui sont la guerre, il y a le groupe freelance et notre concurrent et néanmoins ami Freeland, avec sa marque ITG notamment historiquement, je parle toujours des concurrents parce que sinon c'est pas ça. Voilà, et aujourd'hui on a repris un peu d'avance suite à ces acquisitions, et on est effectivement le plus gros en France. Voilà, on regarde d'autres offres, on a une petite offre qui est vraiment 100% numérique. là tu te débrouilles vraiment tout seul et l'avantage de notre taille à la fin c'est vraiment de pouvoir innover et de pouvoir offrir les différents niveaux de services en laissant le choix aux clients et aux indépendants Et entre admission et open work comment vous vous rémunérez ?

• Speaker #1

  C'est une commission C'est un pourcentage Quel niveau en l'occurrence ?

• Speaker #0

  Le marché, sur le haut de gamme, il est historiquement quelque part un petit peu en dessous de 10%. Historiquement, il vient de plus haut et puis petit à petit, il y a des choses qui se digitalisent, que tu fais moins payer. Et le cœur de marché, il est entre 5 et 6%.

• Speaker #1

  D'accord, très clair. Activité également historique, celui de l'intermédiation avec les indépendants. Aujourd'hui, c'est combien de freelancers qui sont inscrits sur la plateforme ?

• Speaker #0

  De tête, je crois qu'on a 45 000 freelancers inscrits sur la plateforme. Après, on n'est pas dans la guerre du volume. On pourrait en avoir beaucoup plus. Accessoirement, on en a dans notre base qui ne viennent pas de la plateforme. Il y en a plusieurs milliers. C'est des gens pour qui on a trouvé historiquement des missions et qui n'ont juste pas envie d'être sur une plateforme. Ils ne veulent pas que leur profil soit visible. Ils ne veulent pas être sollicités. Ils savent en fait qu'ils vont être appelés dès que la mission d'avant est terminée. Et puis après, nous, on a... plusieurs dizaines de milliers, et je pense que l'ordre de grandeur est aussi de 40 ou 50 000 ressources qui sont disponibles via nos partenaires. Donc à la fin, l'ordre de grandeur avec lequel nous on travaille, c'est 150 000 freelancers sur la plateforme, entre la France et l'international. Mais j'insiste sur cette idée qui est de dire, et j'en parle beaucoup avec des clients au cours des derniers mois, le nombre ne fait pas tout. La question c'est la capacité à avoir la bonne ressource évidemment, et à matcher le plus vite possible la demande du client avec le bon profil. On parlera d'IA tout à l'heure, mais en fait, dans un environnement qui est en pleine ébullition avec l'IA, j'ai envie de dire qu'il y a de plus en plus de candidats. Il y a de plus en plus de gens qui ont automatisé la réponse aux annonces.

• Speaker #1

  On a quand même des intentions d'emploi qui ont baissé depuis mi-2023. En plus,

• Speaker #0

  le marché n'est pas très porteur.

• Speaker #1

  Voilà, exactement, mais c'est quand même un bon indicateur qui fait qu'il y a encore deux ans et demi, on se retrouvait effectivement avec finalement quelques pénuries sur certaines catégories de profils. versus une demande qui était quand même assez forte et soutenue. Là où aujourd'hui, on le voit, effectivement, on a plutôt des candidats assez en masse pour des offres relativement limitées.

• Speaker #0

  Ça dépend vraiment des secteurs.

• Speaker #1

  Ça dépend des secteurs.

• Speaker #0

  C'est-à-dire, nous, on fait un sondage annuel auprès des directions d'achat. Notre cible sur la partie intermédiation, c'est vraiment les grands groupes. La préoccupation numéro un... des CTO et des responsables RH aujourd'hui, c'est de trouver les bons talents, notamment sur les secteurs technologiques pointus et émergents. Donc dans ces secteurs-là, il n'y a pas de ralentissement de la demande. Tu cherches un expert en LLM, je te souhaite bonne chance. Donc là, le sujet pour nous, c'est de trouver où sont ces gens. Soit ils sont freelance et donc nos équipes, elles ne sont pas juste dans notre base. On a des équipes de gens dont le métier est le sourcing de talent. Ils vont regarder dans notre base, puis ils vont regarder dans plein d'autres bases, et ils vont regarder évidemment chez nos partenaires en priorité pour voir s'ils trouvent la bonne personne. Et après, il y a des secteurs où c'est un peu plus compliqué, effectivement, où la demande évolue plutôt à la baisse. Et là encore, on considère qu'on a... Alors, on ne sait pas qu'on n'est pas technophile, mais on croit vraiment à ce mélange technologique qui doit nous permettre d'identifier vite les bons profils. Et ensuite, on a des équipes commerciales dont le rôle est de s'interfacer à la fois avec les... les clients et avec les talents, pour faire un peu le last mile. de la qualification du profil et s'assurer que même culturellement les gens sont compatibles. Voilà et donc ça donne un bon point. Oui très bien.

• Speaker #1

  Sur les 150 000 freelancers aujourd'hui inscrits chez vous, c'est quoi la proportion parmi les différents métiers qui sont couverts par Freelance.com ?

• Speaker #0

  Donc nous aujourd'hui, après j'imagine qu'on parlera du futur, mais le cœur des gens qui sont inscrits sur la plateforme, c'est des profils technologiques, informatiques. au sens large, un chef de projet, etc. Ça correspond aussi à la réalité des appels d'offres sur lesquels on s'est positionné, et de notre capacité à staffer les gens. On sait qu'il y a plein de segments adjacents, comme on les appelle nous, dans un langage un peu technocratique, et d'autres métiers qu'on pourrait aller chercher. Ça fait partie des réflexions ouvertes.

• Speaker #1

  Oui, je comprends. Et justement, sur ce segment de l'intermédiation de profils, tech, on va l'appeler comme ça. C'est un marché qui, on a l'impression, en tout cas s'atomise de plus en plus. Beaucoup de plateformes ont émergé ces 10-15 dernières années. On peut citer Malte, Leibou, Crème de la Crème, etc. qui font aussi une intermédiation avec des indépendants tech et des entreprises. Selon toi, l'évolution du marché va aller dans quel sens ? Est-ce qu'il y aura des concentrations entre ces différents acteurs ?

• Speaker #0

  On ne le voit pas trop aujourd'hui. Non, d'abord, je pense qu'il y a un écosystème français qui est incroyablement riche. Moi, je ne fais vraiment pas du tout partie des gens qui poussent une peu une sinistrose sur la France. D'abord, les gens ne le savent pas forcément, mais on est le marché en Europe le plus dynamique sur les entreprises de services numériques. Vous prenez les Capgemini, les Atos, tout ce temps-là. Il y a une spécificité française historique. où on a les plus belles boîtes du secteur. Donc ça, ça crée déjà un écosystème qui est favorable. Avec des vrais champions français. Avec des vrais champions. Ensuite, il y a eu le développement, on peut le résumer en disant que c'est le développement de la French Tech, mais c'est plus large que ça. Il y a effectivement beaucoup de sociétés de jeunes pousses qui ont été financées et qui sont capables d'arriver sur le marché. Moi, je pense qu'à terme, il y aura une consolidation pour deux raisons un peu opposées. D'abord, quand tu veux atteindre une certaine taille, À la fin, ce qu'on offre aux grands groupes, c'est du volume, de la rapidité, mais c'est aussi de la conformité. C'est-à-dire une capacité et une espèce de rigueur opérationnelle qui les met à l'abri des problèmes. Et les problèmes, ils peuvent être nombreux dans ce business. Le premier problème, c'est le mec que tu as recruté qui ne vient pas. Le deuxième, c'est le mec qui s'arrête au milieu. Le troisième, c'est la société de service qui t'a staffé quelqu'un, mais qui en fait fait faillite. Ou c'est celle qui ne t'a pas dit qu'en fait elle-même, elle avait sous-traité avec une autre organisation. Donc toute cette notion de conformité administrative et opérationnelle et financière, que plein de gens vont trouver pas très sexy, ça fait partie de la proposition de service quand tu grandis. Au départ, ça va, tes clients, tu staffes quelques ressources, s'il y a un problème, c'est pas dramatique. Nous, il y a des entreprises où on a plusieurs dizaines d'indépendants qui travaillent ou de collaborateurs de nos partenaires qui sont staffés. S'il y a un problème, on est en première ligne et ça devient grave pour le client, si tu veux. Donc un, il y a un sujet où, quand tu passes à échelle, T'échappes pas à ce sujet et tout le monde sait pas le faire. Parce que ça veut dire plein de choses, y compris sur la rigueur financière. Et la deuxième chose, c'est je pense qu'il y a des cycles. Il y a eu un cycle très favorable à l'émergence de nouveaux acteurs au cours des dix dernières années. Voilà, je le vois, j'ai levé beaucoup d'argent chez l'investisseur collective. Et depuis, jusqu'à 2024, entre 2015 et 2024, il y avait beaucoup d'argent dans le marché. Pour des gens qui voulaient construire des entreprises avec des modèles qui n'étaient pas encore complètement prouvés. Je m'en félicite, je ne le regrette pas. Cette vague-là, elle s'est un peu retournée. Il y a un gros focus sur la rentabilité. Et il y a beaucoup de gens qui n'ont pas encore atteint cette rentabilité. Et donc, pour certains, on peut se poser la question de... Est-ce que le modèle est vraiment rentable ? Ou quelle taille il faudrait atteindre pour être rentable ? Donc oui, il y aurait une consolidation. À la fin, il restera quand même des acteurs spécialisés, je pense. Notamment à cause de ce que je disais. À la fin, il y a... Chez Vestiaire Collective, on appelle ça la vélocité de la marketplace. Mais je te donne un profil très compliqué à trouver. Tu le trouves en combien de temps et à quel prix ? Je pense que les grosses plateformes, leur enjeu, ça va être de se démoyaniser. C'est-à-dire d'être capable de faire ça presque aussi bien que les petites. Mais il restera des petites qui marchent très bien.

• Speaker #1

  Il y a combien de collaborateurs aujourd'hui sur Freedance.com ?

• Speaker #0

  On est assez peu nombreux par rapport à notre chiffre d'affaires puisqu'on a un modèle où on se repose beaucoup sur nos partenaires et les freelances. Donc on est un peu moins de 350.

• Speaker #1

  D'accord, ok, très clair. Donc ça reste une taille effectivement assez humaine.

• Speaker #0

  C'est une taille très agréable qui permet de, pas de connaître tout le monde, mais d'avoir encore une relation assez physique avec les équipes et une dynamique qui reste très sympa.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Si on parle maintenant d'IA, Olivier ? Tu l'as évoqué tout à l'heure, ça devient un enjeu... stratégique, voire même un élément de différenciation assez fort dans l'univers des plateformes de marché pour les indépendants. Déjà, première question, c'est quoi la part de l'investissement dans l'IA chez Freelance.com ?

• Speaker #0

  Alors là, nous comme on est coté, j'utilise mon joker. Oui,

• Speaker #1

  je tentais la question.

• Speaker #0

  Non, non, tu as bien raison. Honnêtement, je vais retourner un peu ta question, c'est-à-dire que nous aujourd'hui, notre premier sujet, c'est plutôt... trouver des ressources IA pour aider nos clients. Après, je vais revenir à ce que tu me demandais. On aura évidemment du mal à le vendre si on ne l'utilise pas nous-mêmes. Mais mon chantier numéro un, moi, à la direction de la boîte aujourd'hui, c'est de m'assurer qu'on sait répondre aux besoins de transformation de nos clients. Et ce besoin de transformation, il est très intéressant à observer parce que les entreprises françaises se sont vraiment saisies du sujet très fortement, notamment les grands groupes. Et aujourd'hui, un de leurs sujets, c'est qu'en interne, Ils n'ont pas forcément les talents pour le faire. Donc ce modèle dont on parle depuis le début, que moi j'appelle l'entreprise hybride ou l'écosystème ouvert de talent, il est très vrai sur l'IA. C'est-à-dire avant de staffer 25 mecs dans ton organisation, tu vas commencer par prendre une société experte pour t'accompagner et quelques freelances. Donc ça, c'est notre premier chantier. On essaie de bien comprendre les métiers, on essaie de comprendre où sont les talents et on a fait un gros travail pour structurer un réseau de partenaires spécifiques autour de l'IA et de la data. les deux sujets étant intrinsèquement... Et on essaie de faire circuler l'innovation et l'information. Les cas d'usage sont un vrai sujet dans l'IA. Les gens ne sont pas toujours très ouverts pour les partager. Nous, en échangeant avec les partenaires du réseau, il y a beaucoup de projets où le projet ne va pas jusqu'au bout. Il y a deux ans, moi...

• Speaker #1

  Est-ce que c'est un frein financier ? C'est un frein métier ?

• Speaker #0

  Non, c'est que dans ton expérimentation, pas forcément pris en compte jusqu'à quel niveau de pertinence tu voulais aller. Donc il y a une partie qui est, il y a des endroits où tu ne peux pas te permettre d'avoir 10% d'erreur. Et si tu l'as mal calculé, tu repars à la case départ. Il y a des endroits effectivement où ça entraîne des changements de process assez lourds et où l'accompagnement du changement finalement n'est pas très bien fait. Nous, qu'est-ce qu'on essaye de faire pour reprendre ta question de départ ? Nous, on travaille sur l'intégralité des métiers. Donc on a structuré, d'abord on s'est fait aider, comme tout le monde. Ensuite, on a structuré ce qu'on appelle un IA studio, qui est une petite équipe interne. Et on a structuré avec un réseau d'une quinzaine de, qu'on appelle des champions IA, au sein de chaque métier. C'est un peu des ambassadeurs du changement, qui sont des volontaires, pas des gens qu'on a désignés. et qui avaient très envie de voir ce qu'on pouvait faire dans leur métier avec l'IA. Donc qu'est-ce qu'on fait ? Côté intermédiation, on a un vrai sujet matching, évidemment. C'est le reste de la journée sur ce qu'il y a sous le matching, mais ça veut dire qu'il faut que tu aies très bien catégorisé tes profils, il faut que tu aies très bien catégorisé tes offres, il faut que tu aies vérifié la disponibilité des gens.

• Speaker #1

  c'est un peu sans fin on en sait quelque chose puisque nous on a développé effectivement un outil de matching on a réussi à le faire assez rapidement mais c'est vrai que c'est un vrai travail d'analyse en amont et de données extrêmement fortes maintenant les outils actuels le permettent aussi d'aller

• Speaker #0

  assez vite et nous on continue de dire qu'à la fin il y a un humain qui passe et on est très préoccupé par les biais donc on essaye d'être sûr qu'on n'a pas de biais dans notre matching le deuxième sujet c'est plutôt ou... Des choses qui vont peut-être surprendre les gens, mais nous on reformate les CV par exemple avant de les envoyer aux clients. Donc ça c'est une tâche qui a été historiquement faite par les équipes qui s'automatisent assez bien. Elles sentent que les équipes aient l'impression qu'on leur ait arraché une partie essentielle de leur job, tu vois ce que je veux dire ? Voilà, je ne vais pas faire tout ce qu'on fait sur l'intermédiation. Après on regarde l'automatisation de tâches administratives. L'analyse des notes de frais dans le portage salarial pour vérifier que ce sont des frais d'une nature qui fait qu'on a bien le droit de la passer. Parfois, on a des sujets de croisement de factures parce qu'on a un modèle où on facture le client, mais on a un partenaire derrière. Donc, on est vraiment dans l'automatisation standard des tâches. Et on commence à remonter la chaîne sur les outils de pilotage, l'analyse du business. et puis on pense qu'il y a des choses à faire innovantes pour proposer, aller plus loin dans la proposition de valeur qu'on a vis-à-vis de... de nos clients et de nos portées. Sur la proposition un peu en pouche de mission auprès des freelancers, on pense qu'il y a des choses à faire, de devenir un peu plus proactif. Et puis il y a des beaux sujets aussi autour de l'optimisation des TJM, à la fois à l'achat et à la vente, pour nous mais aussi pour nos partenaires et pour nos clients. On regarde des sujets de formation aussi pour nos portées, de voir si on peut offrir des choses qui leur... permettre d'augmenter leur employabilité. Donc on a beaucoup de sujets ouverts. On a passé un premier tamis, on avait un peu plus de 65 projets. Et là, on s'en est mis une vingtaine en priorité. Donc à la fin, nous on a eu une approche un peu particulière de l'investissement. Le groupe a toujours été profitable. Les chiffres 2025 ne sont pas encore sortis, mais l'ordre de grandeur c'est une trentaine de millions d'euros de débit de délai. sur 2024, on va rester a priori dans les mêmes ordres de grandeur. Et du coup, on essaye de doser notre niveau d'investissement pour ne pas mettre le pied à l'envers. C'est là qu'on a une approche du coup un peu différente peut-être de certains des acteurs émergents, mais dont on pense que... Oui,

• Speaker #1

  qui mise fortement sur les innovations technologiques. Tu vois, il n'y a pas de jugement de valeur dans ce que je dis.

• Speaker #0

  Moi, j'ai été dans des startups qui étaient, on appelait ça, penchés en avant, c'est-à-dire on investit pour le revenu qui viendra plus tard. Nous, on est... On a la chance d'être assez gros pour pouvoir investir, mais on investit en voulant maintenir finalement l'autonomie financière et le cash flow de la boîte qui est une de nos grandes forces. Le groupe a fait pas mal d'acquisitions grâce à son cash flow. Alors après, ça permet aussi de lever de la dette, mais on tient beaucoup à cette structure financière très saine.

• Speaker #1

  Et dans les années à venir, est-ce qu'il y a d'autres logiques de diversification ? Pour le groupe, puisque vous avez intégré la mobilité internationale il y a quelques années maintenant, est-ce qu'il y a d'autres segments peut-être d'indépendants qui vous intéressent ? Ou peut-être dans le portage également ?

• Speaker #0

  Donc oui, moi ça fait partie de mes priorités dans la nouvelle période que je suis censé incarner. On a un premier sujet sans doute qui est d'élargir le champ des clients et des talents. Aujourd'hui, on est très concentré dans l'intermédiation sur les grands groupes. Il y a les ETI, il y a plein de choses à faire. On pourrait étendre le champ des clients. Le deuxième sujet, on en parlait, on est très concentré sur la tech, sur les talents tech. Est-ce qu'il faut aller faire des talents dans la finance ? Est-ce qu'il faut aller faire des talents dans l'engineering ? Est-ce qu'il faut aller faire des talents dans le marketing ? On sait qu'on a des opportunités, il ne faut pas faire trop de choses à la fois. Donc on essaye de les mettre dans l'ordre. Et du côté des nouveaux métiers, côté portage, aujourd'hui en fait on accompagne les indépendants à un moment dans leur vie, c'est-à-dire au moment où ils ont envie d'être en portage salarial. Mais souvent, quand tu as décidé d'être indépendant, tu peux rentrer par un statut d'auto-entrepreneur, après tu vas peut-être faire ta SASU, après tu vas peut-être redevenir salarié. Donc on essaye de réfléchir sur lesquels de ces métiers est-ce qu'on pourrait faire bien. Et finalement de créer une relation peut-être plus durable avec des gens qui à un moment ont été satisfaits de notre service et qui ont envie de continuer avec nous.

• Speaker #1

  Puis il y a des cycles aussi, finalement on le voit, dans les cycles professionnels entre des talents qui alternent des périodes de CDI, passent indépendants, reprennent un CDI parce que là où ils sont finalement le projet est assez intéressant pour 3-4 ans et redeviennent indépendants, etc.

• Speaker #0

  Et nous, on pense que ça sera de plus en plus ça, la réalité du marché du travail. Et donc, est-ce qu'on est capable d'accompagner les indépendants dans leurs différentes phases de vie professionnelle ? Et comment ? L'autre chose qu'on regarde, c'est les synergies entre nos business. Historiquement, le groupe a une logique assez décentralisée, qui est très responsabilisante et à laquelle moi, je suis honnêtement assez attaché. mais qui a pu avoir comme conséquence que les gens, chacun est dans son couloir. Je fais de l'intermédiation, je fais de l'intermédiation, je ne parle pas forcément à mes clients du fait que s'ils cherchent une société de portage salarial, j'en ai une dans la maison. Je fais du portage salarial, est-ce que je pense à parler à mon client ou à mon freelance du fait que je pourrais les aider sur d'autres sujets ? Donc on essaye de réactiver ça aussi.

• Speaker #1

  Et de la même manière, est-ce que les... Les indépendants qui sont en mission passent systématiquement par les fourches codines de notre entité portage salarial. Exactement.

• Speaker #0

  Non, non.

• Speaker #1

  Parce que le métier est assez réglementé, je crois. Voilà,

• Speaker #0

  tout à fait. On n'a pas le droit en tant qu'entreprise de portage salarial de directement proposer une offre à importer. Après, on... Vous faites partie du choix. Voilà, on peut tout à fait amener quelque part l'or. Leur amener des offres qui viennent de chez nous ou d'ailleurs. C'est plutôt là-dessus qu'on travaille. Ça ne sera pas Admission qui te proposera une mission. Par contre, Admission pourrait agréger pour toi, en connaissant très bien ton profil, un ensemble d'offres que tu pourrais prendre après. Et de l'autre côté, côté intermédiation, tu peux imaginer que nos clients chez qui on met des ressources, ils tiennent à ce qu'on garde une forme de retenue dans le push commercial qu'on fait pour pousser le reste de nos offres. On travaille sur la capacité à faire ça en respectant nos obligations vis-à-vis de toutes les parties.

• Speaker #1

  Si on aborde maintenant le sujet de la culture managériale... Qu'est-ce que tu as découvert en arrivant chez freelance.com et est-ce que tu as pu appliquer tes méthodes de management et de leadership ?

• Speaker #0

  D'abord, j'ai trouvé une société où les gens étaient très contents de travailler et aussi une société où les clients étaient contents. Tu vas te demander est-ce que c'est vrai, etc. Moi, je suis arrivé dans des environnements où c'était moins le cas. L'ADN de départ de la boîte, c'est vraiment un ADN de commerce, de proximité. Je ne commerce pas au sens commerçant, mais de proximité avec les clients. Je n'aime pas le mot de customer-centricity. Je vois de la tête de Jeff Bezos quand je dis customer-centricity. Ça me fait dire que je suis un très grand business leader. Je ne suis pas américain, je suis assez français.

• Speaker #1

  Ce n'est pas le métier.

• Speaker #0

  C'est une culture très humaine où on est proche des clients. Je dis souvent aux équipes que la force de la boîte, ce qu'il ne faut pas qu'on perde, c'est d'avoir les cinq minutes de plus. C'est-à-dire que la réunion est terminée. On a fini de parler du sujet pour lequel on était là. La vraie relation client, c'est de passer les 5 minutes de plus où le client va se livrer, il va te parler du truc dont il ne t'a pas encore parlé qui va faire que tu comprendras encore mieux et tu pourras répondre encore mieux à ses services. Donc ça, c'est la culture de départ. Après, il y a une culture qui est un peu... une culture de société qui a grandi un peu trop vite, qui est à la fois très agile et qui manque peut-être un peu de structure. Donc les valeurs de la société, moi, je ne veux pas trop y toucher parce que la culture très entrepreneuriale où les gens prennent leurs responsabilités... Mais il faut le maintenir. Le côté fiabilité, conformité, qui était quand même aussi assez essentiel dans la dynamique. Quand tu bosses avec les grands groupes, tu ne peux pas te tromper. Et honnêtement, les indépendants, c'est des indépendants. Donc quand tu les plantes, ça va mal. Il y a une espèce d'audace. La boîte n'a jamais eu peur de faire des moves. Tout ça, il faut qu'on le garde. Donc moi, avec quoi est-ce que j'essaye de venir ? Il y a un sujet autour de l'innovation technologique. Je pense qu'on peut aller plus vite. On peut sans doute livrer encore plus de nouveaux services pour les gens que ce qu'on a fait historiquement. Pas forcément en dépensant des dizaines de millions, mais en revoyant un peu comment on travaille sur la technologie. La deuxième chose, c'est faire évoluer un peu les organisations et les process, mais au service de ce que moi j'appelle l'efficacité collective. C'est-à-dire comment est-ce qu'on s'organise pour être encore plus efficace et passer moins de temps sur des choses qui ne sont pas bien balisées au départ. Ça, c'est le sujet classique du passage à l'échelle. de boîtes qui grandissent, ça passe beaucoup par la qualité du management et l'animation. Donc j'essaye moi de bâtir sur ce qu'il y avait au départ de très sain et d'amener un peu plus de rigueur d'exécution et de précision dans ce qu'on fait.

• Speaker #1

  Et l'équipe de direction a évolué en l'occurrence depuis ces 4-5 années ?

• Speaker #0

  Alors historiquement oui, on va dire qu'avec une partie des grandes acquisitions, naturellement il y avait des gens qui arrivaient. Moi, j'ai cherché à l'enrichir depuis un an. On vient de recruter un nouveau CTO. On avait des CTO dans les activités, mais pas de CTO groupe. On a recruté quelqu'un spécifiquement pour une équipe autour de l'IA à l'intérieur. Mais c'était un autre recrutement. C'était un autre renforcement des équipes importants. On a recruté un directeur de la stratégie et des projets parce qu'on a beaucoup de projets de transfert, ce qu'il faut faire. Et après, comme toujours, avec une entreprise qui grandit, on a eu un ou deux changements dans l'équipe de direction. La base était très saine, c'est des gens qui sont très engagés, qui connaissent très bien leur business. Donc c'est un vrai plaisir aussi de finalement les aider à s'organiser encore mieux et engager encore plus leurs équipes.

• Speaker #1

  Et sur la parité, quels sont les indicateurs chez Freelance.com ? Notamment, on peut démarrer par l'équipe de direction peut-être ?

• Speaker #0

  Alors on a deux femmes au comité de direction, où on est, j'ai peur de dire une bêtise, on doit être neuf. C'est un chantier... En cours, après, tu vis avec un historique et dans la tech, ce n'est pas toujours facile. Ce n'est pas une excuse. Par contre, on est très attaché à l'index femme-homme. On est au-dessus des 80%. On a encore un peu de travail, mais c'est un truc qu'on surveille. Je suis assez optimiste sur notre capacité à faire encore mieux dans ce domaine-là. Il se trouve que notre DRH, en plus, est une femme, jeune et talentueuse. Et donc, il y a un bon niveau de pression collective sur ce sujet.

• Speaker #1

  Très bien. Et de la même manière, chez les indépendants, dans la tech, est-ce que vous travaillez sur ces sujets de féminisation de la fonction ?

• Speaker #0

  Alors, on le fait à travers l'accompagnement d'un certain nombre d'associations. Donc, on est en transition vers le sujet RSE, mais on est notamment partenaire d'une association qui s'appelle Girl Can Code. Je crois qu'on est historiquement aussi partenaire d'une association qui peut s'appeler Women in Tech. On essaye d'accompagner des initiatives, mais après c'est un chantier, tu vois. On le fait à travers des partenaires et une logique d'ambassadeur, parce qu'on pense que c'est un effet des multiplicateurs qu'on doit aller chercher.

• Speaker #1

  Oui, très bien. Et justement, sur la transition vers les sujets RSE, c'est quoi la... La politique d'impact chez Freelance.com ?

• Speaker #0

  On a un ancrage RSE vraiment assumé et où on veut être vraiment très structuré. Et j'allais dire incontournable, je ne sais pas si c'est le bon mot, mais en tout cas on veut être exemplaire là-dessus. Ça ne date pas de moi, c'est un axe qui a été pris très tôt, à la fois de par la volonté des fondateurs d'un certain nombre des entreprises qu'on a rachetées. Et aussi, si on veut avoir une vue plus business du sujet, parce qu'on est notamment assez présent dans le secteur public, côté intermédiation. Et le reste des clients côté intermédiation, c'est les grands groupes. Et que donc, c'est devenu un vrai sujet sur les appels d'offres. Ils le demandent. Ils le demandent et ça impacte finalement ta perception. Alors ça impacte aussi beaucoup ta perception côté portage, parce que tu es dans une génération qui a envie de venir chez un partenaire qui est capable de montrer qu'il fait des choses. Je ne vais pas te faire la liste complète des labels qu'on a, mais cette année, on vient d'obtenir le label numérique responsable. Historiquement, on a le label Lucie qui est assez important. On est Ecovadis Gold. Donc on a un vrai... On a une super équipe d'ailleurs qui travaille sur ce sujet-là. On essaye de le faire, j'ai envie de dire, pour toutes nos parties prenantes. Et on s'est rendu compte qu'on avait aussi un sujet vis-à-vis des partenaires. Donc on est devenu aussi... On a le label relations fournisseurs achats responsables. C'est un très joli vocable pour dire qu'on paye vite et bien nos partenaires. Mon directeur financier n'est pas forcément toujours content de voir qu'on paye aussi vite, mais ça fait aussi partie du chantier RSE pour nous. Je pense qu'il y a un très bon engagement des équipes sur ce sujet, et je pense que ça contribue, on est great place to work, je vois un très beau logo dans ton bureau, on l'est devenu l'an dernier, et je pense que ça contribue à la fierté et à l'engagement de l'ensemble de l'équipe derrière le projet.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Et en termes de diversité, inclusion, est-ce qu'il y a des sujets aussi que vous menez à ce niveau ?

• Speaker #0

  Donc, même logique que sur l'égalité homme-femme, on essaye, nous, évidemment, de recruter des gens. Ce n'est pas forcément ce qu'il y a de plus facile, donc on s'appuie aussi sur nos partenaires. Et ensuite, là aussi, on essaye d'accompagner des associations. C'est correct, ce qu'on fait. On n'a pas trouvé la formule magique et toute l'industrie a un sujet là-dessus. Donc je pense que là, il y a un sujet qui est plutôt un sujet d'industrie, sachant que c'est un sujet qu'on n'a pas abordé, mais compte tenu de notre position de leader sur les marchés où on opère, nous, on a aussi vocation à essayer d'être très impliqués dans les associations professionnelles et de faire évoluer les législations et les usages. Donc on est membre du PEPS, qui est le syndicat historique du portage salarial, et on est rentré chez Numéum. Donc c'est aussi des sujets qu'on essaie de travailler avec toute l'industrie. Parce qu'à la fin, tu peux chercher un certain type de population, mais si elle n'existe pas du tout dans le marché, parce que... C'est toujours intéressant de travailler en coopération avec d'autres,

• Speaker #1

  donc les solutions, elles viennent aussi des collectifs. Et nous, on est très écosystème dans les choses. Absolument. Olivier, si on se projette maintenant dans les prochaines années, quelles seront pour toi les grandes transformations qui vont dessiner ton secteur d'activité, à savoir celui, encore une fois, d'intermédiation, du portage, et aussi de la mobilité internationale ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on est qu'au début. de cette révolution du monde du travail. Je pense que, pour une raison assez simple, je pense que les entreprises vont continuer à... Je pense qu'elles n'ont jamais eu autant de besoin d'agilité et de transformation. Donc il y a une partie du talent qui sera chez eux, mais il y a toute une partie du talent qui ne sera pas chez eux, et donc il faudra leur fournir dans des modèles assez agiles comme ceux qu'on opère. Du côté des talents, je pense qu'il y a eu une révolution copernicienne par rapport à quand j'étais jeune, moi j'ai 56 ans. Les gens qui décidaient d'être indépendants, on les regardait comme des êtres bizarres. Le rêve de ma génération, encore plus de celle de mes parents évidemment, c'était d'être salarié dans une belle boîte. Je pense qu'aujourd'hui, ça c'est derrière. C'est-à-dire que les gens ont compris qu'on pouvait être indépendant et que finalement, on y gagnait de la liberté, que financièrement, ça donnait aussi certaines opportunités et que ce n'était pas un corner. tu vois que c'est pas un cul de sac et qu'on pouvait faire des allers-retours entre les statuts donc nous on pense que on a la chance d'opérer dans des marchés durablement en croissance, alors c'est un peu moins vrai en 2024, en 2025, on peut parler de 2026 si tu veux mais on pense que aujourd'hui je crois qu'il y a, nous l'ordre de grandeur qu'on a en tête c'est 1,3 millions de freelance en France, on pense qu'on va être sur une croissance, est-ce que c'est 10, est-ce que c'est 15 mais dans la durée on va le faire donc on pense que ça va s'étendre à beaucoup de métiers Merci. Comme on en parlait tout à l'heure, je ne vais pas reprendre le sujet de l'ensemble des types de professions qui pourraient toucher. Sachant qu'il y a un autre sujet qui est, nous, on voit des besoins de main-d'oeuvre sur des métiers où, en fait, il n'y a plus de talent disponible. Et donc, on retourne chercher des gens qui, peut-être, sont à la retraite maintenant, mais qui ont encore envie de contribuer. où là les modèles de type portage peuvent, sur la réindustrialisation, sur le nucléaire, sur même le ferroviaire, etc.

• Speaker #1

  L'agent d'arretre est en taux en France, effectivement, on a encore des actifs. Oui,

• Speaker #0

  il y a beaucoup de sociétés qui à un moment ont décidé qu'ils voyaient moins de croissance, etc. Donc un, on pense que ça va continuer de beaucoup grandir. Deux, nous on est très attachés à l'idée que la France a un modèle social très particulier. Le sujet de réussir à favoriser une diversité de modèles qui permettent à des parties de s'entendre et de pouvoir travailler ensemble sans être enfermées est très important. Ce n'est pas un discours néolibéral, au contraire. Je pense que la France a la chance, avec le modèle du portage salarial, de dire que tu peux être indépendant et avoir une certaine forme de sécurité. Je pense que ça, il y a un vrai chantier là-dessus. Je pense que ce n'est pas que en France. Je pense que toutes les économies vont essayer de trouver les bonnes réponses pour permettre à des gens de bouger d'un statut à un autre sans que le risque soit excessif et sans que ça soit la guille économique. Dans les formules. Et le troisième sujet, je pense que c'est quand même l'accompagnement du risk healing. Je pense qu'aujourd'hui, les gens qui rentrent dans le marché du travail, ils vont me faire... Plusieurs métiers, c'est une évidence. Et ils auront besoin probablement plusieurs fois de réapprendre. Honnêtement, je pense que ce n'est pas spécialement nouveau. Mais donc, je pense qu'il y a des très belles opportunités autour de ça, sur lesquelles il y a un certain nombre de solutions qui existent déjà. Mais je pense que le suivi personnalisé des formations et de comment est-ce que tu trouves ton job d'après, il y a plein de belles choses à faire. Si on s'était vu il y a 24 mois, je t'aurais sans doute dit qu'il y avait toute la dimension internationale. etc. C'est un peu plus compliqué en ce moment parce que l'environnement est devenu très instable. Mais si on se replace à, tu parlais de 2013, je pense qu'il y a plein de choses qui vont se faire.

• Speaker #1

  Après, je challenge aussi un peu cette réponse sur l'essor du freelancing, du futur off-work, made in France ou même made in Europe. Quand on se compare outre-Atlantique, c'est toujours intéressant de pouvoir le faire, dans l'univers du freelancing aux US, c'est déjà 25-30% de la population active. qui exercent ces activités en indépendant. Les études montraient que ce serait un peu plus de 50% d'ici 2030. Qu'est-ce qui fait qu'en France, voire même en Europe, on n'a pas craqué le modèle du freelancing plus que ça ? Est-ce qu'on a encore un attachement au CDI trop fort en France ? Tu parlais du modèle social tout à l'heure, sécuritaire, qui est fortement incarné en France. Peut-être un frein aussi à ce modèle un peu libéral, quelque part, qui est celui des indépendants.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a un facteur autour de la confiance que les gens ont dans leur capacité à prendre des risques et qu'on ne les regarde pas comme ayant fait un choix par défaut en devenant indépendant. Je suis très confiant sur le fait que c'est en train de changer et qu'il y a une forme de valorisation de parcours qui ne sont pas des parcours classiques, qui n'a plus rien à voir avec ce que c'était. Ça va prendre un peu de temps, mais ça va se faire. Donc je pense que du côté... Des talents, l'évolution est en train de se faire. Après, il y a des sujets plus législatifs. Je pense que la législation du travail, honnêtement, je m'en félicite plutôt culturellement, elle est beaucoup plus protectrice en France que ce qu'elle est aux États-Unis. Et que donc, il y a moins d'agilité dans la décision de transférer une ressource à l'extérieur ou de remplacer une ressource interne par une ressource externe. Tu vois, c'est vraiment les deux faces de la pièce. Je pense que les deux sont en mouvement. En Europe, il y a un sujet beaucoup plus compliqué auquel nous, on est confrontés. C'est que les réglementations ne sont pas du tout les mêmes. Donc ça, par contre, c'est un enfer. Alors là encore, je suis plutôt un pro-européen. Mais voilà, je pense que nous, ça fera partie de ce qu'on va essayer de faire à un moment. C'est comment est-ce que si on pouvait harmoniser aussi les législations autour du freelancing et du travail indépendant entre les pays. Nous, si on prend trois pays où on est présent, ce n'est pas du tout la même législation en Suisse qu'en France qu'en Belgique.

• Speaker #1

  Merci, monsieur.

• Speaker #0

  On va du coup pouvoir accompagner des talents qui voudraient se déplacer. Il faut presque tout qu'ils réinventent leur système. Donc voilà, ça fait sans doute partie des facteurs aussi.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Olivier, un message pour les dirigeants qui nous écoutent, qui demain rejoignent une société qui a connu des phases d'hypercroissance, notamment de build-up. Quels conseils tu pourrais leur donner ?

• Speaker #0

  Sans doute, moi je raisonne d'une façon qui est un peu toujours la même. Le premier truc, c'est de refaire une passe sur la stratégie en fait. Une boîte, elle grandit souvent sur une stratégie de départ, et quand tu connais le succès, à un moment, tu te poses un peu moins la question de « Tiens, mais est-ce que le marché autour de moi, il a bougé ? » Premier point, c'est refaire une passe, alors tous les combien ? Moi, je dis les entreprises que j'accompagne en tant qu'administrateur, je leur dis au moins tous les ans. Le monde va quand même assez vite. Et pas pour tout changer, mais pour se dire il y a quoi comme ajustement à faire. La deuxième chose, c'est vraiment de regarder les endroits où ça craque. Souvent, on sait où ça va craquer. C'est-à-dire qu'on sait qu'on fait encore tourner le business d'une façon qui tient, mais que c'est fragile. Soit les équipes sont un peu en surchauffe, soit on commence à avoir des petits pépins, soit on bricole, on sort les datas des outils pour les mettre dans Excel pour répondre aux clients. Il faut trouver ces endroits-là, il faut vraiment s'attaquer au sujet. Donc ça, c'est souvent un mélange de technologie et de process. Et le troisième conseil, c'est l'équipe. Et si je devais le résumer, c'est pour que l'équipe... Alors moi, je suis fan de foot, donc je vais utiliser une analogie. Tu es une très bonne équipe de Ligue 1, tu brilles en France et tu vas faire la Coupe d'Europe, la Champions League. Il faut que quoi change dans l'équipe pour qu'elle franchisse cette étape-là. Et donc, la réponse bête, c'est de dire qu'il faut qu'on change les joueurs. Moi, je ne crois pas du tout à ça. Je suis fils et petit-bril de fils de froth, donc je crois beaucoup au fait qu'on peut continuer à apprendre toute sa vie. Et par contre, comment est-ce que les gens changent leur façon de travailler, soit individuelle, pour se pousser un peu plus loin, ou se révolutionner un peu, trouver le niveau d'après de leadership ? Et ils jouent comment en équipe, un peu différemment ? Voilà, donc moi, j'incite les gens qui... qui touche un palier de croissance, à regarder ces trois trucs-là. Est-ce qu'on est collé parce qu'on n'a pas la bonne strat ? Est-ce qu'on est collé parce qu'en fait, on n'exécute plus assez bien par rapport au niveau de business auquel on est arrivé ? Donc là, il faut réinvestir dans certains trucs. Ou est-ce qu'on n'exécute plus bien parce qu'on a continué de faire comme on a toujours fait entre nous, avec les mêmes gens, mais qu'en fait, le niveau de jeu, il a changé ? Si tu traites bien ces trois questions-là, honnêtement, d'abord, tu as du boulot, et ensuite, tu te régales.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'on peut te souhaiter, Olivier, pour la suite ?

• Speaker #0

  Que ça continue, je suis quelqu'un de naturellement optimiste. Je suis particulièrement souriant en ce moment parce que je suis vraiment dans une entreprise qui a une culture géniale. Et je me régale avec les équipes. Je pense qu'on a encore plein de choses à apporter à nos clients. Je pense que si tu peux me souhaiter autre chose, c'est quand même qu'on arrive à retrouver un peu de stabilité géopolitique mondiale. Et probablement en France. On retrouve aussi un peu de stabilité réglementaire et politique parce que ça n'aide pas la marche des affaires, de ne même pas avoir de gouvernement. On a des marchés chahutés en ce moment.

• Speaker #1

  Il faut être résilient quand on est dirigeant d'entreprise. Un grand merci Olivier en tout cas pour ta venue. Cette interview touge déjà à sa fin. Je rappelle que tu es le directeur général du groupe Freelance.com. C'est vraiment un plaisir de t'avoir à ce micro.

• Speaker #0

  Plaisir partagé.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After Decider. Un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.