Transcription

• Speaker #0

  Nous sommes donc partis dans cette disposition en rassemblant les équipes plus qu'en les fusionnant. On les a d'abord rassemblées, puis une fois que c'était plus un sujet, on a fusionné tranquillement. Rassemblées pourquoi ? L'objectif était clair, c'était qu'il fallait être capable de gagner plusieurs lots IDFM. Et donc on a fédéré l'ensemble des équipes sur cet objectif.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast à déconcilier qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du transport et de la mobilité urbaine. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Stéphane Guenet, directeur général du groupe CFTR et président du groupe La Croix-Savac. Bonjour Stéphane Guenet.

• Speaker #0

  Bonjour Anthony Baron.

• Speaker #1

  Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After Decider. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les aimants de votre parcours. Nous allons évoquer également l'histoire et le positionnement actuel du groupe CFTR et de la Croix-Savac, la stratégie et transformation menée par le groupe, les modes de management et de gouvernance également que vous avez mis en place et nous évoquerons également les enjeux de la mobilité urbaine et des moyens de transport à venir. Alors Stéphane, sur votre parcours académique, vous êtes diplômé de l'EM Normandie Business School en finance, complété par l'ESSEC en management. Vous débutez votre carrière dans le secteur du transport et de la mobilité urbaine, qui définira le fil rouge de votre carrière, faisant de vous. Un expert du secteur. Après des rôles de direction générale et direction de business unit, au sein d'acteurs comme CGEA, Conex, la compagnie normande d'autobus, au sein de Veolia en 2004, vous êtes nommé directeur régional du pôle transport sur des périmètres de 5600 personnes et 500 millions d'euros de chiffre d'affaires. En 2013, vous devenez le directeur général adjoint de Transdev, en charge de la zone nord de la France. Et après ces années, vous développez en 2015 une activité de conseil pour accompagner les entreprises dans leur accès à la commande publique. en restant actif, naturellement, sur la construction d'un projet entrepreneurial. Et c'est en 2018 que vous reprenez la Compagnie Française des Transports Régionaux, CFTR, holding de pilotage du groupe qui mène plusieurs opérations de croissance externe, dont la reprise des sociétés La Croix et Savac en 2019, qui s'unissent pour devenir un acteur majeur de la mobilité en Ile-de-France. CFTR, c'est aujourd'hui 17 sociétés implantées dans 9 départements, 154 lignes urbaines et 35 millions de voyageurs par an. Stéphane ? Vous avez plus de 25 ans d'expérience dans le redressement et le développement d'activités de transport avec une double culture publique-privée. Qu'est-ce qui vous a poussé à prendre les rênes de CFTR et du groupement Lacroix et Savac au moment précis où justement le secteur entrait dans sa plus grande transformation depuis 80 ans ?

• Speaker #0

  Alors en fait c'est une opportunité due à la recomposition du paysage administratif français avec la mise en place des grandes régions et des métropoles. Avant, dans les transports publics de voyageurs, pour qu'une entreprise soit dans une position confortable, satisfaisante, il fallait rayonner sur plusieurs départements. La recomposition dans les grandes régions a fait que le... Le périmètre pertinent maintenant, c'était d'être à la frontière de plusieurs régions, ce qui a posé quelques difficultés. Un certain nombre d'entreprises locales, familiales de bonne taille, mais qui ne se trouvaient plus à la taille pertinente. L'idée de CFTR, elle est née de ce constat et du fait aussi que les principaux clients que j'avais lorsque j'étais chez Veolia Transdev, Donc les présidents de métropole, les présidents de région m'ont expliqué leurs difficultés pour organiser cette compétence qu'est la leur de transport public de voyageurs. En gros, ce qu'ils me disaient, ce qu'ils me faisaient part, c'est qu'ils n'avaient plus de champions régionaux avec lesquels exercer cette compétence épineuse, pour reprendre les termes de l'un d'entre eux. Les choses se décidaient en fait la plupart du temps à Paris, avec trois grands groupes nationaux, un issu de la SNCF, l'autre issu de la RATP, et le troisième issu de la Caisse des dépôts et consignations, qui s'avérait être le banquier des mêmes collectivités. Ce qui, pour certains d'entre eux, et même pour beaucoup d'entre eux, leur posait une difficulté de choix. dans l'attribution de leurs services publics de transport. Donc l'idée de la Compagnie française des transports régionaux est ainsi venue. Donc après, une fois que vous avez l'idée, encore faut-il la mettre en œuvre, d'où la nécessité de trouver des partenaires pour monter en capital. C'est une industrie très capitalistique.

• Speaker #1

  Quels sont justement les partenaires que vous trouvez pour accompagner ? votre projet ?

• Speaker #0

  J'ai fait pendant deux ans un peu le tour des différents solutions possibles et j'ai fait Le partenariat s'est fait avec Cube Infrastructure, qui est un fonds d'investissement luxembourgeois et qui connaît très bien ce métier. Donc pendant deux ans, j'ai fait le tour des différents partenaires possibles pour justement résoudre cette question capitalistique. Le projet les a séduits et donc à la suite, évidemment, une fois que vous avez trouvé le partenaire financier, il faut trouver les cibles potentielles à acquérir. Et comme j'en connaissais beaucoup du fait de mon antériorité dans le métier, nous avons assez vite déterminé le profil type des sociétés qui seraient amenées à nous rejoindre et pour lesquels nous pourrions fournir une assistance à la fois en finance, en investissement, mais aussi... aussi en métier, pour leur fournir notamment un back-office industriel, de façon à pouvoir rester un opérateur ou devenir un opérateur de premier rang, puisque la raison d'être de CFTR, c'est justement de permettre à des opérateurs régionaux de pouvoir rester des opérateurs de premier rang, c'est-à-dire avoir une taille à minima régionale, et fournir ainsi une alternative au président de région. dans ces choix.

• Speaker #1

  Et c'est quoi justement la typologie de société que vous recherchez à ce moment-là ? Donc les acteurs régionaux, ça vous l'avez dit, mais en termes de taille également. Et puis aussi, qu'est-ce qui est important pour une région de s'adosser ou en tout cas de pouvoir travailler en collaboration avec un acteur justement de taille plus restreinte que les nationaux, en termes peut-être de proximité ou autre ?

• Speaker #0

  Alors, ce qu'on recherche, le profil type des sociétés que nous recherchions à l'époque, c'était des sociétés... Déjà d'une bonne taille, entre 80 millions, au début c'était 100, il n'y en avait pas, du moins aucune à vendre. Après on a descendu à 80 et après l'idée c'était dans les régions qui nous intéressaient d'arriver très vite à cette capacité. de 50-60 millions d'euros. Ce qu'on cherchait avant tout, c'était des leaders qui étaient bien implantés, bien reconnus au niveau régional, des entreprises majoritairement exploitantes de la ligne régulière ou des circuits spécialisés scolaires, avec une part nécessaire, mais pas prédominante, de l'activité occasionnelle. Puisque le fait d'avoir une taille suffisante en ligne régulière et scolaire vous permet d'avoir une structure qui est capable de répondre aux appels d'offres. Et en fait, la tentation avec les grandes régions et les grandes métropoles, poussées aussi par les trois nationaux, c'est de faire des lots de plus en plus gros. Ce qui élimine de fait les PME locales et l'argument que... Le risque réport à qualifier des groupes, c'est de dire que plus la taille des lots est grande, plus vous pouvez attirer des compétiteurs étrangers. Mon expérience, c'est que, et ce que tout le monde peut constater, c'est qu'il n'y a pas d'opérateurs étrangers malgré les groupes. gros lots. Par contre, il y a plus ou très peu d'opérateurs régionaux. Ce qui fournit d'ailleurs, pour la suite, une formidable opportunité. Puisqu'on voit bien qu'en termes de l'évolution de ce marché des transports publics de voyageurs, il y a un mouvement qui se fait vers le ferroviaire. En France, on parle, il faut des décennies pour parler de l'ouverture à la concurrence. Et la SNCF, ça commence, le ferroviaire, ça commence, RATP, je pense qu'ils ont C'est vraiment un opérateur ferroviaire très différent de la SNCF, mais RATP a déjà eu quelques succès, Transdev a eu aussi quelques succès, et on sent bien que les grands opérateurs sur ce marché des transports publics vont plutôt s'orienter vers ce mode lourd. C'est une perspective pour eux, ce qui, à mon sens, ouvre d'autant plus de perspectives pour des ETI de taille régionale sur chacune des grandes régions françaises.

• Speaker #1

  Et donc dans l'histoire de CFTR, en 2018-2019, vous reprenez La Croix, puis Savac, les deux entités fusionnent, permettant de créer un leader quasiment en Ile-de-France. Comment vous avez opéré la fusion de ces deux opérateurs historiques, puisque Savac a été créé en 1937, La Croix en 1953 ? Comment vous avez encore une fois mené cette opération ?

• Speaker #0

  Avant de répondre à cette question, je voulais juste attirer votre attention sur notre première acquisition. Ça a été une société d'économie mixte. VFD, en Isère, qui était une vieille dame, puisque VFD, ça veut dire voie ferrée du Dauphiné. Ça remontait un peu avant 1900, quand il s'est agi de raccorder par voie métrique montagnes autour de Grenoble. à Grenoble. Et donc, c'est quand même un paradoxe, puisque nous avons commencé C'est nous à nous positionner et à reprendre une société d'économie mixte alors que mon actionnariat est un fonds d'infrastructure luxembourgeois. Je ne sais pas si vous voyez le fossé qu'il a fallu enjamber pour arriver à ce résultat-là. Pourquoi est-ce qu'on a été choisi ? Je crois que la première des choses, c'était que la loi NOTRe, dont je vous ai parlé tout à l'heure avec la recomposition des grandes régions, a fait que les... départements ne pouvaient plus avoir directement des régies départementales. L'AFD n'allait pas bien et le président du département voulait maintenir à la fois cette activité. Et donc il y a eu évidemment d'autres concurrents que la CFTR à l'époque. Puisqu'au premier tour de la consultation qui avait été lancée, quand j'avais vu l'appel d'offres, j'avais décidé de ne pas répondre puisque l'un des trois avait placé son directeur général, son directeur financier, son directeur de la maintenance. Je me suis dit, no way. Et puis cet appel d'offres est infructueux. J'ai dit, ah tiens, là il y a peut-être quelque chose à faire. Puis finalement, je me renseigne, je prends des contacts, je vais voir cette entreprise comme voyageur. Pour tester. et puis voir la la la mentalité. Et là, excellente surprise, je trouve des gens qualifiés, motivés, engagés, avec un vrai savoir-faire sur la conduite en montagne pendant la période hivernale. Ça, c'était déjà plutôt... C'est un savoir-faire. Ah ouais, ils sont reconnus pour ça. Donc je me dis, tiens... intéressant. Et puis, l'autre sujet, c'est que j'étais celui qui pouvait faire la meilleure offre. Puis comme je n'avais pas de structure, il est évident que on pouvait... Enfin, j'étais crédible dans le fait de dire que moi, j'allais garder... les gens et que par contre on allait redynamiser cette boîte c'est ce qui a été fait et VFD est sorti de l'ordinaire grâce aussi au talent du manager que j'avais à l'époque et qui était un de mes anciens complices Laurent Lejeune qui je rends hommage régulièrement parce qu'il a su trouver l'alchimie avec les gens, avec les gens en interne le microcosme l'environnement local et ça a été très très puissant donc vous voyez, c'est en fait ça l'alchimie de Cefner, c'est ça notre savoir-faire. C'est de prendre des entreprises régionales auxquelles on peut apporter un second souffle pour passer l'étape d'après. Puis survient quelque chose qu'on n'attendait plus, l'ouverture à la concurrence des bus en Ile-de-France. Le premier opérateur auquel je suis allé présenter mon projet, c'était le patron des Carles à Croix. Je connaissais bien, puisque quand j'avais commencé ma carrière, j'étais son voisin au sein du groupe CGEA. Et il me voit et me dit « Stéphane, c'est intéressant votre projet, mais alors vous savez, l'ouverture à la concurrence, ça va prendre du temps. » Puis ça se fait finalement. Et là, le constat, c'est que les deux premiers opérateurs privés d'Île-de-France n'avait pas un... individuellement la taille critique pour répondre aux appels d'oeuvre d'Île-de-France. Pris individuellement... C'est pris individuellement, c'est séparément. Oui, tout à fait. Chaque lot en Île-de-France était calibré en deuxième couronne, c'était en gros le réseau urbain d'Orléans. Vous voyez déjà le joli bébé. Et puis chaque autre première couronne, c'était le cran du dessus, Rennes-Bordeaux. Vous voyez, c'était encore plus gros. Donc aucune de ces entreprises de deuxième couronne, qui était le groupe Lacroix et qui était le groupe Salac, n'avait la taille suffisante pré-individuellement. Et donc, comme je connaissais les deux dirigeants, l'idée s'est faite à ce moment-là de se grouper pour pouvoir rester opérateur de premier rang en Ile-de-France. J'ai expliqué d'ailleurs le France Mobilité. à la région que rue de Bruxelles, si l'ouverture à la concurrence des réseaux de la région capitale se résumait finalement à un trio entre... avec Eolis, filiale de la SNCF, France Def, filiale de la Caisse des dépôts, et la RATP, filiale de la RATP, c'était quand même très moyen au niveau européen. Donc il y avait besoin d'un...

• Speaker #1

  D'un acteur alternatif.

• Speaker #0

  Alternatif et régional. Nous sommes donc partis dans cette disposition en rassemblant les équipes, plus qu'en les fusionnant. On les a d'abord rassemblées. Puis, une fois que ce n'était plus un sujet, on a fusionné tranquillement. Rassembler pourquoi ? L'objectif était clair, c'était qu'il fallait être capable de gagner plusieurs lots IDFM. Et donc on a fédéré l'ensemble des équipes sur cet objectif. On a été pendant deux ans à répondre, à faire notre apprentissage. On a regardé passer les attributions qui étaient aux trois. Puis, on en a eu un. Puis, une deuxième qui était beaucoup plus grosse et qui était une délégation à 50 ans en Yvelines, qui est un réseau compliqué. Et à chaque fois, on a fait une excellente transition et un excellent démarrage. Et ça, je le dois, nous le devons. à l'énergie collective qu'il y avait. Ce n'était pas les deux premiers réseaux que nous avons gagnés avec IDFM, ce n'était pas des réseaux historiques du groupe Lacroix-Sanac. C'est très important.

• Speaker #1

  D'accord, donc c'était vraiment des nouvelles parts de marché. Exactement.

• Speaker #0

  On prenait des réseaux avec des gens qui étaient issus, qui de Transdev, qui de Keolis, qui de RATP, qui de quelques petits opérateurs qui se trouvaient complètement absorbés du fait de la taille des réseaux.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  et ce qu'on a vu c'est un formidable engagement entre les gens qui étaient repris et les équipes de la Croix-Savate pour faire en sorte qu'on soit à même de démarrer le jour J parce qu'on nous a pas fait de cadeau c'est important les premières attributions on a eu toute une campagne comme on sait le faire en France de dénigrement régulièrement sur le fait que mais... Mais vous êtes fous. Ils n'y arriveront jamais. Eh ben non. Alors, ils nous ont bien aidés, d'ailleurs, pour qu'on n'y arrive pas. On est arrivé dans des dépôts où il n'y avait plus rien.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  On a été obligé de mettre des bureaux, on a été obligé de rabattre. Mais ça a créé une émulation. Bien sûr. Non, on ne va pas se laisser faire et on va y aller. Ce qu'il faut expliquer,

• Speaker #1

  c'est que quand vous gagnez un marché, vous reprenez effectivement les bâtiments, les conducteurs aussi.

• Speaker #0

  Les bâtiments étaient mis à notre disposition, les véhicules étaient rachetés par l'autorité organisatrice et nous avons l'obligation de reprendre l'ensemble du personnel. Ce qui fait que c'est un des vecteurs fondamentaux taux de la transformation de ce métier dans ce genre de contexte, c'est que les gens jusqu'à présent étaient attachés à une entreprise, que là ils deviennent attachés à un réseau. Et donc c'est d'accompagner cette transformation, là où ça se fait.

• Speaker #1

  Et justement, comment la culture des gens qui étaient historiquement avoir un sentiment d'appartenance à une entité telle que Transdev ou Keolis, et qui se retrouvent effectivement au sein de la Croix-Savak intégrée ?

• Speaker #0

  Eh bien, on parie sur le dénominateur commun de tout cela, c'est-à-dire le métier. Et on propose des services, des organisations qui permettent aux conducteurs, aux mainteneurs, de trouver leur compte dans tout cela. Et puis on essaye de fédérer sur... des objectifs communs de fréquentation, de qualité de service, ce qui suppose aussi de leur fournir des véhicules, maintenant des outils digitaux, parce qu'on est dans une population, surtout en Ile-de-France, je dis surtout en Ile-de-France comparativement à nos autres filiales, on est plus en province, avec une forte population de familles recomposées. d'accès difficile au logement. Donc il y a des contraintes qu'il faut savoir, avec lesquelles il faut savoir jouer, aménager. Et en fait, plus que le panonceau du réseau, c'est surtout ça qui fait que les gens adhèrent à notre projet ou pas. Et un encadrement de... proximité. C'est bien d'avoir le digital, le manager 2.0, 3.0, 4.0, 5.0, etc. Mais il y a quand même toujours le moment où il y a besoin d'avoir un contact humain. Et ça, c'est clé pour la qualité du dialogue social et c'est clé pour la qualité de service.

• Speaker #1

  Et ça,

• Speaker #0

  c'est les points forts de CFTR.

• Speaker #1

  CFTR est peut-être qualifié de petit poussé face aux géants. Comment cette taille humaine, votre gouvernance, vous permettent d'être finalement plus agiles dans la transformation que les grands groupes auxquels vous faites face ?

• Speaker #0

  Je suppose qu'on est plus agiles. En tous les cas, on l'est autant. Et suffisamment pour offrir aux présidents de région ou aux présidents de métropole une alternance qui soit crédible. Ça, je pense que c'est un point important. Ensuite, on est... Adepte d'une croissance maîtrisée. Dans mes anciennes fonctions, chez mes anciens employeurs, j'ai eu l'occasion de voir pourquoi des tentatives de pénétration de ce marché, de groupe qu'il soit étranger ou d'origine familiale, ne fonctionnaient pas. C'est qu'au début du process, vous arrivez avec une stratégie. Puis, avec l'aprôté du quotidien, vous en êtes à vous dire qu'il faut saisir des opportunités. Non, il ne faut pas se tromper. Vous arrivez avec une stratégie, celle du CFTR, c'était d'arriver dans des régions, métropole plus région, avec des forts besoins de... Mobilité, c'est ce qui nous a amené d'abord à nous intéresser à l'Auvergne-en-Alpes, qui était le deuxième bassin de mobilité. Puis ensuite, on s'est intéressé au Nord. Nord-Normandie, parce que là c'était un bassin qui était dynamique et où il y avait des choses à faire, en frange de l'île de France. Si vous regardez les régions, les nouvelles régions, elles sont en fait excentrées. Le nord de la France, c'est évidemment l'île. L'île de France, c'est l'île. Sauf qu'il y a une dimension, il y a une population très dynamique dans l'Oise qui se trouve juste à côté de l'île de France. Donc là, vous avez une possibilité sur les marges à offrir dans des secteurs qui ne sont pas forcément non très en point de mire des exécutifs locaux qui sont maintenant loin. Je crois que le meilleur exemple, c'est le Grand Est. Le Grand Est, ça arrive quand même, Champagne, Ardennes, c'est mitoyen avec l'Île-de-France. Et donc là, on offre une possibilité et une alternative qui est crédible et intéressante. Donc c'est là-dessus qu'on joue.

• Speaker #1

  Et le développement sur ces régions que sont Auvergne-Rhône-Alpes, Normandie, c'est fait par le gain de nouveaux contrats avec les régions. et aussi peut-être par des opérations à nouveau de croissance externe ?

• Speaker #0

  Alors, une fois qu'on a fait des acquisitions, il y a tout un travail pour être reconduit dans nos contrats. Donc c'est de la croissance organique. Mais les contrats que nous avons repris lorsque nous avons racheté les sociétés et les contrats qui sont renouvelés dans les cadres des métropoles ou des régions sont des contrats beaucoup plus grands. Donc là, ça nous génère déjà aussi une jolie croissance organique. Après, nous recherchons à chaque fois dans nos cibles des entreprises déjà d'une certaine taille qui comportent toutes les compétences de la palette pour bien appréhender le marché local. Et ce que nous recherchons aussi dans les dirigeants qui nous rejoignent, c'est justement cette capacité à avoir un rayonnement local. Et c'est là où vous faites véritablement la différence par rapport à ce que j'appelle des turbo-cadres ou des cadres TGV qui ont fait tous une très jolie carrière parisienne et qui mettent un peu de temps, on se souvient de temps en temps qu'ils sont issus de la région, mais comme ça fait plus de 20 ans qu'ils sont partis. partis, il y a des automatismes qui reviennent. Mais ça prend du temps. Que là, les personnes, les gens qui nous rejoignent, les dirigeants et nous conservons les dirigeants, sont des gens qui sont déjà identifiés avec une bonne notoriété localement. Un point fort.

• Speaker #1

  Et quelles sont les opportunités que vous offre justement l'ouverture à la concurrence sur des régions peut-être sur lesquelles vous n'êtes aujourd'hui pas présent ?

• Speaker #0

  À chaque fois, il faut regarder ce que vous pouvez apporter de mieux. Sinon, si c'est pour faire moins cher, ça n'apporte... aucune plus-value. Alors, quand on regarde de loin, on a l'impression que tout est uniforme, industrialisé, digital, etc. Mais il y a une réalité du terrain. Et c'est là où vous pouvez voir que vous pouvez apporter une meilleure qualité de service, une meilleure proximité, etc. Mais en fait, on joue aussi sur les faiblesses du sortant. Et quand on fait, comme ça coûte aussi cher de répondre à un appel d'offres qu'on perd ou qu'on ne gagne pas, ou ou un appel d'offre qu'on gagne, ben, on... On est très regardant sur les moyens que nous mettons pour les réponses sur l'appel d'offres. Et en général, on les étudie avant. On sait que ça va se reproduire. C'est comme les élections. Oui,

• Speaker #1

  bien sûr. C'est quoi la durée d'un contrat avec une région ? Alors,

• Speaker #0

  si c'est un marché public, c'est quatre ans. Ça peut être éventuellement prolongeable d'un an. Mais ça, on voit aussi des modifications institutionnelles. le périmètre institutionnel, si c'est des délégations de services publics, qui est le modèle que nous, nous privilégions davantage, parce que ça offre... plus de perspectives, mais aussi plus de risques que le marché public. Là, on s'en va de 5, 7 ans, ça dépend. En général, c'était souvent calé sur si vous investissiez le matériel, sur la durée de vie du matériel en question. Les plus grandes concessions qu'on arrive à avoir, c'est quand les opérateurs sont amenés à investir, par exemple, dans un tramway ou des choses comme ça.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Et aujourd'hui, le groupe CFTR, c'est 360 millions d'euros de chiffre d'affaires, 3500 personnes, 2800 véhicules. une présence dans plusieurs régions, vous avez cité notamment la Normandie de France et l'Auvergne-Rhône-Alpes. Quelles sont les autres régions dans lesquelles vous imaginez, vous souhaitez vous développer demain ?

• Speaker #0

  Le profil type des régions, c'est celle où vous avez des évolutions du périmètre administratif. On regarde avec beaucoup d'intérêt certaines grandes régions où vous avez deux métropoles qui sont assez éloignées les unes des autres.

• Speaker #1

  Pour les connecter ?

• Speaker #0

  l'idée c'est de les connecter c'est pas de les connecter c'est que vous avez toujours une métropole, vous avez la métropole qui a gagné la carte et qui devient la maison mère, puis vous en avez une autre où c'est plus la maison mère la Normandie, c'est quand il a gagné c'est pas Rouen, donc il y a peut-être des choses à faire de ce côté là, tiens ça se tombe bien, on y est implanté regardez si vous faites l'exercice il y a des Les régions où il y a une métropole qui a gagné, c'est Marseille, mais il y a Nice de l'autre côté. Ça vaut aussi pour l'Occitanie, où il y a Toulouse d'un côté et Montpellier de l'autre. Mais il n'empêche que vous avez deux vrais bassins. Il y a des moments où un opérateur alternatif peut se faire entendre. Je n'ai rien dévoilé, je vous ai fait que de la géographie. Je ne doute pas qu'à un moment ou à un autre, mes concurrents seront à l'écoute. mais voilà c'est des choses qui peuvent nous intéresser.

• Speaker #1

  D'accord, ok très bien. Si on part maintenant justement de l'enjeu du secteur et du futur du travail dans votre univers concernant la flotte, les process, l'expérience voyageur, vous en êtes où aujourd'hui dans la transformation bas carbone et digitale chez la Croix-Savac ?

• Speaker #0

  Chez la Croix-Savac et les autres. Depuis 2018, on a vu une évolution. D'abord, il y avait une région qui avait pris clairement, qui a pris clairement une décision. C'est aussi pour ça que nous privés, on s'y est intéressés. C'était l'Auvergne-Rhône-Alpes. Le maire de Montalpe avait dit, nous, la nouvelle énergie, c'est plus le gasoil, c'est le gaz. À partir de ce moment-là, vous avez une visibilité qui vous permet d'investir, vous avez un contexte qui est sécurisé, et donc vous pouvez développer une initiative privée alternative.

• Speaker #1

  Est-ce que ce sont des investissements pour vous ?

• Speaker #0

  Ah oui bien sûr, on achète les véhicules on en a beaucoup, sur les véhicules que nous avons on en a 160 qui sont mis à notre disposition, c'est-à-dire qu'on n'est pas un investisseur, mais l'ouverture à la concurrence en Ile-de-France c'était une opportunité Quand c'est la première fois que ça arrive, il faut prendre une place autour de la table. Ailleurs, ça fait des années qu'on a fait d'ouverture à la concurrence. Donc nous, ce qui nous intéresse, c'est d'être investisseurs. Je rappelle que mon actionnaire est un fonds en infrastructure. Donc on ne fait pas de la prestation de services. On a de l'argent à investir, pour peu que ce soit rentable évidemment. Et qu'on ait une certaine visibilité. Donc l'Ovair et Ronalp, en disant, nous c'est le GNV, très bien, ça répond à nos critères, on est parti là-dessus. Ils sont en train d'évoluer comme tout le monde. monde et on voit bien que c'est l'énergie électrique qui va se profiler. Ça se tombe bien.

• Speaker #1

  C'est l'énergie la plus décarbonée.

• Speaker #0

  Pour l'instant, oui. Oui, oui, tout à fait. Mais vous voyez, je dis pour l'instant, je suis toujours très prudent. Moi, mon horizon, c'est le cycle d'investissement d'un véhicule. Donc il nous faut pour cela une certaine longévité, une certaine constance. Maintenant, passer du GNV à l'électrique, si on a le temps, on saura faire. D'ailleurs, l'Île-de-France, en gros, ils vous disent, bon, c'est principalement le gaz. et puis l'électricité qui va monter. Mais il y a un sujet, c'est la capacité des industriels à développer des véhicules. Aujourd'hui, il n'y a que des Chinois qui sont capables de livrer ça. Donc si vous demandez... de l'électrique tout de suite, partout, fin de l'industrie française, européenne. Il y a quand même Iveco, qui est là, et qui est un constructeur européen. Donc si vous allez trop vite dans votre exigence de dire, je veux que de l'électrique, à la fin, vous prenez que des... Des véhicules chinois. Des véhicules chinois, et vous vous privez d'un des gisements importants pour un transporteur de voyageurs, c'est que, évidemment, notre clientèle, c'est une clientèle travail-domicile, et donc, travailler. industrie, ouvriers, employés, ce genre de choses.

• Speaker #1

  Absolument. Et vous expérimentez aussi des navettes autonomes de nuit, des véhicules légers électriques en zone rurale. Comment passe-t-on justement d'une logique transport à une logique de mobilité durable sur mesure, sans perdre aussi cet ancrage territorial qui fait votre force ?

• Speaker #0

  C'est parce qu'on est ancré territorialement qu'on voit ce genre de service qui se développe. La métropolisation, ça a eu comme conséquence Un certain nombre de zones moins denses se sont trouvées un peu aspirées ou quand elles n'étaient pas aspirées, avec beaucoup moins de moyens. Les transports publics de voyageurs, c'est de la cohésion sociale et territoriale. Donc quand vous avez des bassins où ça a été désindustrialisé, où ça n'a jamais été industrialisé, etc., il n'empêche que vous avez des gens qui ont des besoins de mobilité. Si vous voulez offrir une alternative à la voiture, qui est difficile, Vous êtes obligé de vous intéresser aux transports à la demande, vous êtes obligé de vous intéresser aux lignes de rabattement, mais vous êtes aussi obligé de vous intéresser au digital. Imaginez l'angoisse de la personne qui n'a pas de voiture, ou de l'adolescent dont les parents ne peuvent pas les accompagner à la ville, etc. Imaginez cette angoisse. Est-ce que le... car il n'y en a pas beaucoup. Est-ce qu'il est passé ? Est-ce qu'il va passer ? Et là, vous voyez qu'on a besoin d'un deuxième outil qui est clé. C'est la transformation digitale qu'on puisse suivre, savoir à quelle heure le quart va passer, savoir s'il est passé effectivement. Pour les parents... qui envoient leurs enfants à l'école. Le drame pour nous, c'est quand il y a un enfant qui s'endort. Et ça, ça arrive dans un véhicule et que, malgré l'accompagnatrice, on ne le voit pas forcément. Et il repart. Et donc on est capable d'offrir des services qui permettent de dire aux gens, tous les enfants sont bien arrivés à l'école. Ça coûte un SMS, c'est pas grand chose. C'est un système d'alerte et de notification par SMS sur le téléphone. On est amené à proposer ça. Mais c'est le complément de la modernité des nouvelles technologies et des usages et aussi des nouvelles exigences des gens. On ne supporte plus d'attendre.

• Speaker #1

  C'est vrai, il y a de l'impatience.

• Speaker #0

  C'est phénoménal. Et donc vous êtes toujours relié par rapport à votre téléphone, qu'on aurait tort d'appeler un tiers de confiance, parce que vous regardez votre téléphone, mais n'oubliez pas qu'il vous regarde aussi. Ça, c'est un point important dont il faut avoir bien conscience. La navette autonome, c'est évidemment un prolongement. de ce genre de choses. Il y a un apprentissage qui est à faire. Ça prévoit un délai. Ce n'est pas du jour au lendemain que vous remplacerez les conducteurs. Dans ce que nous faisons, ce que nous développons, nous avons un safety driver, parce que tout est anglais, évidemment. C'est-à-dire une personne qui se trouve dans... Il y a quand même une présence humaine dans le véhicule. Oui, oui. C'est compliqué de s'insérer dans une circulation. Puisqu'en fait, c'est ça qu'on est en train de développer. Donc il faut... il faut quand même toujours... Certes, vous avez quelqu'un qui contrôle derrière le PCC, qui est capable de prendre... PCC, Poste Central de Commandement, qui est capable de prendre les manettes et de guider le véhicule de loin. Mais rien ne vaut, pour le moment, le fait d'avoir quelqu'un à l'intérieur. Puis vous avez d'autres personnes. Il faut aussi rassurer les gens qui montent dedans. Ça suppose d'arriver à une certaine vitesse, d'être capable de vous insérer dans une circulation. On a fait quelques tests au début. Enfin, c'est pas la croix, ça va. que la profession, où finalement ça allait plus vite de marcher à pied que d'être dans le véhicule autonome. Bon ben le résultat c'est que c'est perdu. Néanmoins ça a permis d'acquérir de l'expérience, d'améliorer les algorithmes les professionnels, etc. Ça c'est quelque chose qui nous intéresse.

• Speaker #1

  Et vos collaborateurs, notamment les conducteurs comment est-ce qu'ils vivent ces évolutions technologiques des véhicules notamment autonomes dans leur futur de leur travail ? Est-ce qu'ils le présentent comme une menace ? Est-ce qu'au contraire, ils sont plutôt dans l'adhésion ? C'est un changement, une évolution pour eux ? Non,

• Speaker #0

  en fait, la transformation digitale, chacun a son téléphone portable. Donc, recevoir ces informations sur son téléphone ou pouvoir y avoir accès, tout le monde est partant. Franchement, on n'a plus ce genre de... C'est une évolution par rapport à ces... Et puis, il n'est pas question non plus de remplacer tous les conducteurs de bus. Par des véhicules autonomes, il y a quand même un problème à la fois industriel, je vous l'ai dit, il y a un problème de coût, et puis je vous rappelle, le transport public de voyageurs, oui, et de cohésion sociale. Le transport public de voyageurs, c'est de la cohésion sociale et territoriale. Est-ce que vous avez envie, sauf quand vous regardez Star Wars, de monter dans quelque chose où il n'y a personne ? Je pense que dans notre échelle de temps, on prévoit un délai.

• Speaker #1

  Et on l'avait vu aussi en préparant cette interview, Stéphane, vous m'aviez dit qu'aujourd'hui, le groupe travaillait un peu plus sur les services additionnels que vous pouviez apporter aux usagers, et que la data été en tout cas au cœur de vos sujets. Quelles sont globalement les applications concrètes qui vont voir le jour au sein du groupe ?

• Speaker #0

  Alors, le CFTR de par sa taille n'a pas volonté, n'a pas vocation, pardon, à développer des applications. Par contre, il y en a... Plein d'autres personnes qui ont déjà fait ça très bien, avec lesquelles on peut développer des partenariats. Je vais vous donner juste une illustration. La première, comment on a amené cette digitalisation à l'intérieur du groupe, dans des entreprises qui étaient familiales. Donc c'était un peu des vieilles dames. J'ai rien contre les vieilles dames, mais vous voyez, ça prévoit un délai. En fait, on a parlé avant tout métier. Et il y avait un sujet, c'était la fraude. Un conducteur, c'est compliqué pour lui de gérer la fraude parce qu'il faut qu'il gère toute la sécurité routière qui est autour et puis l'atmosphère qu'il y a dans le bus. Oui, tout à fait. Quand vous êtes dans certaines banlieues, il n'y a même pas d'ailleurs besoin d'être dans certaines banlieues, c'est pas... simple tous les jours. Et donc, le réflexe, c'est d'appeler le contrôleur ou les services d'ambiance ou de sûreté, c'est-à-dire développer une filiale dans ce domaine. Eh bien, on a amené ça par une application qui nous permettait de mesurer où se trouvaient les plus grandes fréquentations et où étaient-elles en fonction des typologies parce qu'on connaît où ça pouvait être le plus intéressant de mettre en place des activités de contrôle, des opérations de sûreté. Et bien ça, c'est le meilleur vecteur pour que la technologie soit acceptée.

• Speaker #1

  Et quelque part, ça rassure les usagers. Maintenant, ils ne le savent pas forcément, puisque ce n'est pas quelque chose qui est bien pour eux, mais forcément, on a envie de voyager en toute... Et puis, nous,

• Speaker #0

  en tant qu'opérateurs, le principal fléau... des opérateurs de transport de voyageurs, c'est la fraude. On n'est pas payé au titre de transport, on est payé à la validation du titre de transport. La même chose que lorsque vous prenez le train, vous remarquez que maintenant, vous ne pouvez plus... Avant, on vous demandait de composer. Maintenant, ça se fait directement sur votre smartphone, etc. Ce qui fait que le contrôle se fait avant que vous montiez. Donc là, en Ile-de-France, mais dans d'autres autorités urbaines, on est à mi-chemin. C'est-à-dire que l'autorité organisatrice perçoit automatiquement de chacun des usagers le paiement. En Ile-de-France, ça s'appelle le pass Navigo. Mais vous, opérateur, vous n'êtes payé qu'à la consommation. Donc si les gens ne valident pas dans les bus...

• Speaker #1

  Bien sûr, vous n'êtes pas payé.

• Speaker #0

  Exactement, on n'est pas payé pour ce trajet-là.

• Speaker #1

  Et vous savez aujourd'hui estimer en pourcentage ou en volume ce que représente la fraude ? C'est quoi à peu près ?

• Speaker #0

  Ça dépend encore des réseaux, mais on est bien à 15%. 15% ? Oui, le volume est dur. Je ne vous parle pas de l'occasionnel. C'est le type qui a acheté son pass Navigo et qui n'a pas validé. Non, 15% c'est ceux qui montent et...

• Speaker #1

  Systématiquement ne valident pas.

• Speaker #0

  Et puis, le deuxième sujet qu'on a aussi, c'est l'impact du Covid avec le télétravail. Avant, un pass, qu'il soit Navigo ou pas, mais parlons sur l'île de France, vous aviez cinq jours de travail par semaine. Là, vous en avez... deux qui sont au télétravail, beaucoup en Ile-de-France et en banlieue, parce que c'est difficile de faire des... C'est pénible pour les gens. Donc on développe un certain nombre de sujets. Mais bon... Ça veut dire quoi,

• Speaker #1

  qu'il y a une baisse du nombre d'usagers suite... De fréquentation, oui.

• Speaker #0

  On n'est pas encore revenu au stade avant Covid. Mais comme on observe aussi le mouvement de réduction du télétravail, les banques ont donné le sujet. On le voit sur 50 ans d'Ivide en particulier, la fréquentation a tendance à remonter au fur et à mesure que les gens reviennent travailler au bureau. Donc tous les espoirs sont pour nous, mais nous, notre sujet, c'est qu'on valide bien. Et ça, c'est important.

• Speaker #1

  Alors vous avez parlé aussi de l'importance de l'humain dans votre métier, de la cohésion sociale et aussi en interne. Ce qu'on a vu, c'est qu'il y a une forte fidélité, même une ancienneté moyenne assez élevée dans certaines entités du groupe et dans un marché en plus de ça, où on sait notamment sur les populations de conducteurs, qui est assez pénurique. Quel est le succès de cette politique RH et de fidélité, qui fait finalement un atout assez fort pour le groupe CFTR ?

• Speaker #0

  C'est, je dirais, le résultat de l'histoire et du travail de toutes les entreprises et de leurs dirigeants qui nous ont rejoints, qui ont su créer une ambiance. Ce n'est pas anonyme. Les gens se connaissent, c'est important. D'ailleurs, au moment de l'ouverture à la concurrence, ça a été un de... Une des grandes craintes des gens qui travaillaient déjà pour Lacroix et Savac, où ils voulaient rester Lacroix et Savac. Mais c'est un phénomène qu'on retrouve aussi dans le chef de groupe. Bien sûr, oui, tout à fait. Donc ça, on le doit à ça. Mais il y a une vraie culture, une vraie préoccupation dans nos managers intermédiaires du prendre soin. Prendre soin des gens, favoriser les gens qui travaillent pour nous, favoriser la vie quotidienne, parce que c'est aussi un des principaux leviers pour lutter contre l'absentéisme. C'est relativement facile, vous pouvez très bien mettre un arrêt maladie. Vous n'avez même plus besoin d'aller chez le médecin, il suffit d'aller dans une téléconsultation. Une téléconsultation, c'est extraordinaire. Mais nous, ça nous oblige à nous adapter à tout ça.

• Speaker #1

  Oui absolument, et justement en termes de culture managériale, qu'est-ce que vous avez vous mis en place avec votre comité de direction, votre middle management également, pour accompagner encore une fois les collaborateurs ?

• Speaker #0

  Alors, on a gardé partout. Les noms des filiales qui nous ont rejoints, c'est-à-dire que Lacroix et Savac, Lacroix-Savac, c'est devenu Lacroix-Savac. Vous allez en Auvergne ou en Alpes, VFD est resté. VFD existe toujours. Maisonneuve est devenu Mésavia. Il serait devenu Mésavia de toute façon. Mais ce sont des entités qui sont ancrées. Et puis les dirigeants sont restés avec nous. Ça amène aussi une continuité, une stabilité, et ça rassure pour moderniser ces entreprises. Donc on a gardé une permanence du management local. Par contre, on a amené un back-office derrière industriel, comme le font la plupart des grands groupes. Et on a aussi musclé, modernisé le management intermédiaire pour que ce soit plus conforme aux attentes des gens qui font maintenant... conducteurs ou qui font maintenant maintenant chez nous. Donc des actions de formation, des actions de proximité dans la vie quotidienne.

• Speaker #1

  Et est-ce que chaque entité garde sa culture ? Ou vous avez réussi à mettre en place une culture groupe CFTR dans les différentes filiales ?

• Speaker #0

  La culture CFTR ne dit pas son nom. Chaque entreprise a gardé sa culture régionale. On en est... plus à ce stade-là. Quand je commençais à faire mon tour auprès des investisseurs et après auprès des cibles, mon PowerPoint commençait toujours avec un quart ciblé CFTR. Et je disais toujours, voilà un quart que vous ne verrez jamais sur vos routes.

• Speaker #1

  Le quart CFTR.

• Speaker #0

  Le quart CFTR. Ce que vous voyez, c'est un quart Lacroix-Savart. Ce que vous voyez, c'est un quart. Pourquoi ? Parce que moi, j'ai connu la période en France, au sein de la compagnie générale des eaux, où vous ne voyez fleurir que des entreprises qui avaient conservé leur entité, leur dimension, leur ancrage local. Il n'y avait pas besoin de dire que tout ça, c'était un groupe.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Parce que ce qui marche... Pour un groupe alternatif, c'est justement cet ancrage et cette dimension locale et provinciale.

• Speaker #1

  C'est effectivement un vrai plus. Et justement, si on se projette d'ici quelques années à 10-15 ans, à quoi ressemblera selon vous Stéphane le métier d'opérateur de mobilité urbaine ?

• Speaker #0

  Urbaine et interurbaine.

• Speaker #1

  Il y a les deux.

• Speaker #0

  Dans l'organisation aujourd'hui, c'est les métropoles et les régions. Dans les métropoles, vous aurez probablement... des réseaux urbains peut-être encore un peu plus plus denses avec des modes lourds, tramway, ce genre de choses on voit bien que ça c'est quelque chose qui vient, mais vous aurez aussi à côté, parce que, besoin des services du dernier kilomètre une fois que vous avez gagné un point de regroupement comme un point relais dans la distribution des cadeaux ou des colis c'est plus facile pour de grouper les trafics qui dans des des bus, dans des articulés, dans des tramways, ce genre de choses. Mais vous aurez toujours ce problème de ramener la sortie de votre domicile vers ce point de travail. Là, je pense qu'il y aura des nouveaux services qui vont se faire et ce sera et digital et ce sera des petits véhicules électriques. C'est ce que je vois, ce que je pressens dans les demandes, dans les sujets sur lesquels on participe à des sourcings, on participe aussi à des sollicitations de la part d'industriels, donc c'est là où on commence à voir ce qui peut se... ce qui peut se faire. En intérieur urbain, c'est dans des zones moins denses, vous aurez toujours une armature pendulaire sur le travail ou le scolaire. Et puis, vous aurez sans doute un peu plus de fréquences régulières. La fréquence montera au fur et à mesure que montera la densité. le sujet du maillage.

• Speaker #1

  Et comment est-ce que vous imaginez l'intégration de la mobilité douce, notamment l'usage de plus en plus fort des vélos qui puissent être un complément dans la mobilité des usagers qui vont utiliser le vélo et d'autres modes de transport ? Est-ce que c'est quelque chose que vous projetez également ?

• Speaker #0

  C'est un des acteurs de... c'est plutôt une réponse en fait, à des nouvelles préoccupations des gens, au fait qu'on ne veut plus trop attendre son transport pendant des plombes, au fait qu'il y a un souci d'environnement qui est bien plus important. Maintenant, j'observe que le développement du vélo ne se fait pas forcément toujours dans les villes les plus polluées. Donc, ce n'est pas que ça. Je pense que dans les zones faiblement... peuplés ou moyennement peuplés, c'est aussi une réponse pour aller regagner un point d'où le système des parcs à vélo qu'on met en place pour après prendre d'autres mobilités. Aujourd'hui, on voit qu'il y a déjà un certain nombre d'opérateurs qui se mettent en place. La plupart du temps, ce sont des délégations de services publics qui sont séparées des transports ou des délégations de services publics dans lesquels nous opérons. On le voit plus comme un partenaire voisin que, si vous me demandez, si on va investir dans ce genre de services. service. Non, c'est déjà pris.

• Speaker #1

  D'accord, très clair. Et justement, quel rôle vous imaginez au groupe CFTR dans l'évolution de la mobilité urbaine et interurbaine dans les prochaines années ?

• Speaker #0

  Un opérateur de transport de voyageurs, il voit ses perspectives de développement strictement parallèles au développement des territoires. Donc c'est dans le choix judicieux des entreprises qui nous rejoignent et qu'on est amené à grandir par croissance externe, je le vois beaucoup plus comme cela.

• Speaker #1

  C'est très clair. Merci beaucoup pour ces précisions. Et une dernière question peut-être Stéphane, puisque cette interview touche bientôt à sa fin. Quel conseil vous donneriez à un dirigeant d'entreprise qui, comme vous, et amener à vivre une grande transformation qui soit réglementaire et concurrentielle.

• Speaker #0

  Oser, c'est vraiment le sujet. Moi, quand j'ai pris ce projet, j'étais cadre dirigeant d'un grand groupe, j'avais 52 ans, et une période de marasme économique, que je savais bien faire, parce que ce que vous avez fait, vous faites. Moi, je connais plutôt bien ce milieu de transport public de voyageurs. Je connais les clients. Donc, oser. Sortez les sentiers battus. Créer son entreprise ou reprendre une entreprise avec un fonds d'investissement à son capital, c'est un sport un peu particulier. Ça ne doit pas vous dissuader. Ce qu'il faut savoir, c'est qu'il y a un environnement qui est très propice à la création de valeur. Vous avez des gens qui, d'un côté, ont beaucoup d'argent à placer. Et puis de l'autre, des gens qui ont des projets, il y a un moment où il faut trouver le moyen de les réunir. Ça suppose de faire au moins la moitié du chemin, si ce n'est trois quarts du chemin, mais ce que vous avez en vous, la connaissance de votre métier, il y a des gens qui sont prêts à investir et ça fait partie de leur modèle économique. C'est ça en fait. Moi, rien ne me prédisposait à faire autre chose que du transport et à partir avec les actionnaires que je suis très content d'avoir. Parce qu'il vous accompagne dans votre développement, il vous apporte des savoir-faire que moi je n'avais pas à l'intérieur d'un grand groupe. J'ai appris à parler banquier couramment, j'ai appris... Mais de toute façon, si vous créez votre entreprise, vous serez amené. Si vous le parlez, vous ne le subirez pas et vous éviterez de prendre des mauvaises décisions en vous enfermant uniquement sur une dimension de là où vous êtes à l'aise, c'est-à-dire votre métier.

• Speaker #1

  Votre témoignage rajouterait aussi l'audace et l'envie, puisqu'il y avait quand même cette volonté... de créer un acteur régional, ou en tout cas un accompagnement des régions au niveau de la mobilité et du transport.

• Speaker #0

  Je l'avais vu, ce changement, ce bascule entre les grandes villes et les départements d'une métropole régionale et du conseil régional. Comme je connaissais comment ça se marchait, c'est évident que ça créait une marge de manœuvre. Après, oui, de toute façon, la vie, c'est juste avant tout une question d'envie et d'audace.

• Speaker #1

  Absolument. Qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter, Stéphane, pour la suite ?

• Speaker #0

  Que SAFETER continue à croître, prospérer et que nous puissions nous étendre peut-être davantage sur d'autres régions dont la mobilité se développera, donc la croissance économique pour tout le monde.

• Speaker #1

  C'est parfait. Cette interview touche déjà à sa fin, Stéphane. Un grand merci à vous, Stéphane Guenet.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #1

  Donc pour cet échange, je rappelle que vous êtes le... Directeur général de CFTR et le président de la Croix-Savac, merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconci. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.