Transcription

• Jean Henin

  Le premier focus a été les équipes. On a dit, ensuite ça a été le produit. On est un équipementier, donc on nous disait votre service n'est pas de qualité et on allait voir les clients et on allait voir les équipes. J'ai dit le problème c'est pas le service qui n'est pas de bonne qualité, c'est le produit qui n'est pas de bonne qualité. Donc on a fait une refonte complète du produit. On a changé 90% des composants des produits, on a changé le système, on a changé la façon de l'industrialiser, la façon de le fabriquer. On a travaillé énormément sur la conception, sur le design, c'était assez passionnant. Alors je n'ai pas du tout de ce monde-là, mais c'est ça le levier. Le levier, ce n'est pas la productivité sur laquelle j'avais travaillé pendant tout mon historique. Le levier, c'était le design. On a travaillé énormément sur le design et ce qui nous a permis de répondre à beaucoup de problématiques sur la robustesse, sur la souveraineté, sur l'appropriation des équipes sur le terrain et aussi du client.

• Anne-Laure Daniel

  Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast Adequancy qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous ! Bienvenue dans les Afters de la Transformation. Aujourd'hui, direction l'industrie, l'économie circulaire et l'innovation technologique. Mon invité est Jean Hénin, directeur général de Pellenc ST, une entreprise qui passe en quelques années du statut de PME industriel à celui d'ETI engagé et bientôt ETI à impact. Une trajectoire de transformation en continu, portée par une vision claire, un enracinement familial et un vrai goût des défis. Jean, bienvenue.

• Jean Henin

  Merci.

• Anne-Laure Daniel

  Merci d'être venu jusqu'à nous. Vous arrivez du sud de la France, c'est ça ?

• Jean Henin

  C'est ça, exactement.

• Anne-Laure Daniel

  On est ravis que vous venez partager un petit peu le soleil parisien avec nous. On va explorer un petit peu tout votre parcours, ce que fait Pellenc ST, toute votre organisation. Et pour cela, j'aimerais bien que vous nous présentiez avec vos mots votre activité, parce que je ne le ferai pas aussi bien que vous.

• Jean Henin

  Volontiers. Merci de me recevoir ce matin. Pellenc ST, on conçoit et on fabrique des machines de tri qui viennent dans les colonies circulaires répondre à une étape très importante qui est la thématique du tri qui permet de séparer les différents matériaux que vous consommez au quotidien ou que l'industrie en tout cas produit. C'est trier ces différents matériaux pour ensuite assurer leur recyclabilité et leur recyclage. Donc on fait essentiellement des équipements de tri et on fait aussi du service associé à ces équipements. Donc toute la conception, le développement, l'industrialisation, la mise en service est assurée par nos propres équipes.

• Anne-Laure Daniel

  Et vous équipez tous les centres de tri du coup ?

• Jean Henin

  Exactement, on a écrit beaucoup, on n'est pas les seuls, fort heureusement, on a aussi des concurrents. Mais en équipe, en effet, on est numéro 2 mondial, à peu près 20% de parts de marché, de bonnes parts de marché aussi en France. On est présent dans une quinzaine de pays environ. Et on fait ça depuis 25 ans maintenant.

• Anne-Laure Daniel

  D'accord, super. On va explorer un peu l'histoire du groupe. Quel a été votre parcours pour arriver chez Pellenc ST ? Vous arrivez d'où avant ?

• Jean Henin

  Alors j'arrive d'un... Je suis de nord de la France déjà, je suis l'île-voix d'origine. j'ai fait mes études l'ICAM à Rémétiers, c'est une école à Rémétiers. dans le nord de France à Lille. Ensuite j'ai fait un double cursus avec une année à Hambourg en Allemagne où j'ai pu aussi acquérir un double diplôme et puis aussi commencer à travailler à l'international ou au moins me développer à l'international.

• Anne-Laure Daniel

  Prédestinée à l'industrie ?

• Jean Henin

  A l'industrie en effet c'est un peu le coeur aussi de ces écoles et ensuite j'ai commencé en production comme tout bon ingénieur mais au Japon. J'ai fait un veillé au Japon pendant deux ans chez L'Oréal où j'étais en charge de beaucoup de projets d'industrialisation, beaucoup de projets de développement dans une En tout cas dans un contexte, c'est une entreprise très dynamique, très croissante, très rigoureuse et exigeante. Donc ça c'était une très très belle école pendant deux ans. Ensuite j'ai rejoint le groupe Electrolux pendant cinq ans, on a fait beaucoup de travail de re-engineering en Europe entière. C'est-à-dire que le métier d'ingénieur en tout cas c'est encore très très vrai, concerné surtout à assurer la productivité des usines. J'en travaillais dans beaucoup d'usines en Europe entière, basé dans une usine en Italie, mais je travaillais sur un ensemble d'usines où on avait... pour métier d'assurer la compétitivité des usines. Donc ça peut être fermeture de lignes, ouverture de lignes de production. J'ai fait ça pendant cinq ans, un peu de lignes manufacturing qui m'ont beaucoup appris. Capacité à générer des idées avec les équipes, capacité aussi à gérer des projets de transformation. Donc c'est un métier passionnant. Ensuite, j'étais en Suisse pour faire un MBA à l'IMD, qui est une très bonne école qui m'a enseigné, bon, les bases que je n'avais pas en tant qu'ingénieur. Et qui m'a permis aussi de réaliser aussi un rêve que j'avais, à savoir devenir entrepreneur. Mais un entrepreneur heure. Pas sous le mode start-up, mais en reprise d'entreprise.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, ça, on va en parler, c'est un projet qui était ancré en vous.

• Jean Henin

  Exactement. Donc, profil ingénieur international, assez terrain, très opérationnel. Finalement, mon métier, c'était surtout l'exploitation. Donc, j'achetais plutôt des machines que j'en vendais, comme aujourd'hui. Et puis, très tourné vers les hommes, les organisations, les situations un petit peu de crise aussi parfois, qui m'ont beaucoup apporté. J'ai beaucoup appris grâce à ça. Dans le monde fascinant aussi de l'interculturalité, mais aussi des situations parfois de croissance, mais parfois aussi où il faut redresser la situation. Donc ça a été dix ans de mon parcours qui ont été très formateurs, pour ensuite basculer sur un MBA qui m'a permis un peu plus de répondre à des questions. dans lequel je n'avais pas les réponses parce que je n'avais pas tout le bagage, je n'avais pas forcément accès à ce qu'on appelle quelque part les angles du pouvoir de décision. Et c'est là qu'en faisant l'NBA, j'ai découvert un tout autre monde, j'ai découvert ce que c'était le business, j'ai découvert aussi le marketing, j'ai découvert la finance. Et puis aussi quelque chose de très important, on a beaucoup travaillé sur le leadership. Donc qui je suis, qui je veux être, qui je veux être comme leader, quel est quelque part mon purpose, quel est le sens que je veux donner à... à ma vie, où est-ce que je veux aller. Donc c'était une démarche d'introspection assez importante dans ma vie, en 2010. Et c'est à ce moment-là que je me suis dit, tiens, j'ai envie de travailler avec l'existant, j'ai envie d'être entrepreneur, être aux manettes, mais aussi de travailler avec quelque chose qui existe. C'est ce que j'avais fait dans mon parcours quand on travaillait en usine. On travaille souvent sur des setups industriels qui sont là parfois depuis des dizaines d'années. Il faut apprendre à comprendre, à écouter et à faire bouger les lignes. Donc ça, ça me parlait beaucoup, mais le métier de l'entrepreneuriat, en tout cas la direction d'entreprise, m'était assez étranger. Donc j'ai fait ça pendant un an full time, j'ai toutes mes économies et je me suis poussé.

• Anne-Laure Daniel

  On se situe sur le stylo et on va à l'école, ouais, super, c'est canon.

• Jean Henin

  Je me suis poussé dans mon cerveau tout simplement et aussi dans ce qu'on appelle la formation, quelque chose qu'on ne fait pas forcément de nouveau de façon assez intuitive. Mais pour moi, il y avait une notion de rupture. Je me dis, il faut, si je veux me donner les moyens d'accomplir ce que j'ai en main, il faut impulser. Exactement. donc c'est comme ça que je suis rentré dans un family office qui faisait partie du groupe SOMFI et j'ai beaucoup appris à leur côté en tant qu'administrateur et investisseur dans des PME qu'on rachetait.

• Anne-Laure Daniel

  Et donc là vous avez regardé tout un portefeuille de PME en parallèle ?

• Jean Henin

  Exactement, vous avez tout compris et j'ai eu quelques mentors grâce à ça que je remercie beaucoup et qui m'ont vraiment apporté un autre regard sur l'entreprise, un autre regard aussi sur l'entrepreneuriat, sur les transformations des entreprises, quels sont les leviers vraiment pour faire bouger les lignes. J'avais quelques clés côté industriel, côté usine, mais je n'avais pas toutes les clés du business ou toutes les clés de la stratégie. Donc, on parlait beaucoup stratégie, on faisait bouger les lignes au PME, on accompagnait les dirigeants. Et un jour, assez fortuitement, j'ai fait la due diligence de Pellenc ST, qui fait les machineries agricoles. Cette entreprise était à vendre, mais avait aussi, M. Pellenc avait une autre entreprise, Pellenc ST, qui n'était pas à vendre, qui était en difficulté. Et donc, il m'a dit, mais est-ce que toi, ça ne t'intéresserait pas de reprendre les rênes de cette entreprise, premièrement comme dirigeant ? Donc, tu quittes tes activités d'investisseur. Et c'est ce que j'ai fait. Le fonds a accepté aussi parce que pour eux, c'est ce que j'avais toujours voulu faire.

• Anne-Laure Daniel

  C'était le sens de l'histoire.

• Jean Henin

  C'était le sens de l'histoire, exactement. Vous avez tout compris. Donc, le deal sur les machines agricoles s'est fait. Le family office a racheté cette entreprise. Et moi, de l'autre côté, je suis passé comme dirigeant à la suite d'un dirigeant qui partait à la retraite, justement. Donc,

• Anne-Laure Daniel

  en spin-off, vous êtes parti tout de suite avec...

• Jean Henin

  Je suis parti directement, voilà, chez Pellenc ST. Et l'entreprise était en grande difficulté financière. Le monde du recyclage n'est pas évident parce qu'il y a des hauts et des bas. toujours assez difficile de se projeter. On parle d'une économie circulaire, mais dont son développement n'est pas linéaire du tout. Donc ça n'a pas été évident de dire, tiens, à quel moment je me développe ? À quel moment je mets quelle ressource ? Pour quels moyens ? Et l'économie circulaire avait connu quelques problématiques qui n'avaient pas été bien anticipées. Donc j'ai repris une entreprise qui était en grande difficulté, comme je l'ai dit, qui était sous mandat ad hoc.

• Anne-Laure Daniel

  Et alors, qu'est-ce qui fait qu'on y va ? Dans un marché fluctuant, une entreprise qui n'est pas super en forme,

• Jean Henin

  c'est le goût du défi,

• Anne-Laure Daniel

  là ?

• Jean Henin

  Oui, alors le but est fini. Moi, j'aime beaucoup, je suis quelqu'un de passionné, j'adore l'entrepreneuriat, j'adore les défis et je n'ai pas grand chose à perdre dans le sens où, d'ailleurs, quand Monsieur Pellenc m'a dit tu vas rentrer en séminaire, ça doit être une vocation. Je dis oui, pas de souci, moi, c'est comme ça, j'ai toujours conçu le travail, à savoir une passion, une animation, une envie de faire. C'est toujours ce qui m'a motivé, ce qui m'a driveé. Ça n'a jamais été de dire je fais un travail. Je me suis toujours dit tiens, c'est une activité qui me plaît, qui fait sens pour moi et donc j'y ai. Donc c'est comme ça que ça s'est passé. Mais pour répondre aussi à votre question, j'avoue que j'étais un petit peu ignorant sur la situation et ça m'a un peu aidé. Je n'ai pas dit qu'il pouvait être ignorant. Un peu d'insouciance. Voilà, un peu d'insouciance. Un peu d'insouciance plus que de naïveté en me disant, bon, on y va, on va aller, on y va, ça va fonctionner. Mon ancien DAF a dit, n'y va surtout pas, les stocks sont gagés. C'est vraiment un coup de difficulté. Et puis on y a cru. J'ai été aidé par un écosystème d'actionnaires historiques qui étaient quand même assez favorable, qui m'ont fait confiance. c'est quelque chose qui est Ce n'est pas évident dès le début de faire confiance à un jeune dirigeant de 33 ans qui reprenait une société.

• Anne-Laure Daniel

  Il y a eu une transmission de l'avant à votre arrivée pour vous entraîner vers l'avenir. Vous n'avez pas été seul.

• Jean Henin

  J'ai été seul comme dirigeant, ça c'est sûr. Mais les actionnaires historiques m'ont donné cette confiance et étaient toujours disponibles pour répondre à mes questions. Après, le plan stratégique et le plan de retournement, je les définis moi-même. J'aurais proposé. Mais finalement, c'est comme ça qu'il fallait faire. Il fallait avoir une tête, une direction et prendre des décisions assez rapides. L'état de la situation, on n'avait plus de cash, on avait dépassé toutes les lignes rouges, on ne nous faisait plus confiance, le monde bancaire aussi, si jamais. Du coup, on s'est débrouillé tout seul et ça a été assez vite parce que le marché était quand même assez favorable, avait besoin de nous, avait besoin qu'on existe, qu'on continue. On avait des équipes très engagées, très motivées, donc ça, ça a beaucoup aidé. En PME, on trouve en tout cas ce terreau fertile. En fait, finalement, une fois qu'on donne une direction à mettre de l'énergie, à donner son plein potentiel, mais il fallait donner une direction. Et puis, on avait une techno qui fonctionnait bien. On avait une techno qui n'était pas robuste, parce qu'il fallait transformer en produit pour en faire un produit de qualité. Mais on avait une techno, il y avait un vrai asset exactement, qui était différenciante par rapport aux concurrents et qui faisait son boulot à avoir une capacité de détection hors du commun par rapport aux autres concurrents. et qui permettait vraiment de répondre aux défis d'aujourd'hui, mais aussi de demain.

• Anne-Laure Daniel

  Ok, donc à l'arrivée, c'est embarquer l'héritage quand même.

• Jean Henin

  Exactement.

• Anne-Laure Daniel

  Il respecte tout ce qu'il a fait quand même, ce qu'est Pellenc à ce moment-là, et se dire comment on amène la modernité.

• Jean Henin

  Certains disent qu'il faut couper le cordon, et c'est certainement vrai dans certaines situations. Dans ma situation, ce n'était pas vrai. Je me suis retrouvé dans les valeurs de Roger Pellenc. Je me suis retrouvé aussi dans les valeurs de l'entreprise. Donc je me suis dit, à quoi bon finalement couper certains liens qui, pour moi, font sens ? Forcément, j'ai changé énormément de choses, mais en tout cas, le système de valeur et l'inspiration de l'innovation pour l'économie circulaire, c'est quelque chose que j'ai gardé. Le triangle, comment on fait combiner économie, environnement et technologie. Finalement, je me suis fait mien parce que je ne venais pas de ce monde-là. Donc, je m'en suis fait corps. C'est quelque chose que j'ai appris à comprendre, appris à connaître. Et encore aujourd'hui, parfois, je me dis maintenant, je comprends ce qu'ils avaient fait à l'époque. Donc, beaucoup de respect, beaucoup d'écoute. Et en même temps, il fallait aussi trancher dans certaines choses.

• Anne-Laure Daniel

  On va en parler justement d'ailleurs de cette partie un peu au moment de la reprise. Comment je fais ma feuille de route ? Comment je prends les premières grandes décisions ? Quand même, les orientations qui vont faire que ça va repartir. Ça a été quoi votre priorité quand vous êtes arrivé ?

• Jean Henin

  Alors la priorité, ce que fait tout bon dirigeant, vous devez aussi bien le savoir, c'est d'écouter les gens, comprendre la situation. Donc c'est de l'observation, c'est de l'analyse. On a très très peu de temps, mais en tout cas, il ne faut jamais oublier cette étape-là qui est l'écoute, parce qu'après je pense qu'on le paye un petit peu cher quand on ne comprend pas. Donc cette première étape, ça a été de rassembler quand même les forces vives, leur parler. On le faisait de façon quasi mensuelle. Essayer de faire preuve aussi de détermination. Et vous avez parlé de l'insouciance. En effet, je n'avais pas les... réponse à tout. Mais en tout cas, la plupart des collaborateurs avaient besoin de retrouver, en tout cas, un guide, un pilote. Et donc ça, je leur ai donné quand même très rapidement, prendre des décisions rapidement, ne pas attendre, sans savoir exactement...

• Anne-Laure Daniel

  Gérer l'incertitude au quotidien.

• Jean Henin

  Gérer l'incertitude, je pense que ça fait partie de notre boulot, être capable de créer, je dirais pas un cocon, mais créer un réceptacle dans lequel l'incertitude doit être quand même gérée par le dirigeant et par le codier, en tout cas, c'est ma vision. du pilotage d'une entreprise et ça, ça a aidé à redonner confiance, redonner l'espoir. Et puis ça a été aussi vers la conquête, tout de suite vendre, aller promouvoir notre produit, aller montrer que oui c'est un produit dont on peut être fier. Ça c'était quelque chose d'important, redonner la fierté à des collaborateurs qui étaient un peu black-boulés pendant quelques années de cette situation, qui avaient connu une très belle époque de croissance très forte, mais au moment du virage de industrialiser, d'organiser, de prendre des décisions stratégiques, le marché a été compliqué mais aussi certaines décisions ont ont été pris différemment. Donc, il fallait donner un sens. On a établi un business plan très rapidement pour se donner une feuille de route.

• Anne-Laure Daniel

  Qui a pu être partagée avec toute l'équipe.

• Jean Henin

  Exactement, qui est partagée avec l'équipe, qui a été partagée aussi avec les actionnaires. L'avantage de ça, c'est que dans ce business plan, les contraintes sont intéressantes, mais là, on n'avait pas de contraintes. La seule contrainte, c'était de survivre et de se donner un projet. Donc, moi, je m'y retrouvais bien parce que je ne suis pas financier par ailleurs. Je pense que les réalités contre l'économie sont très intéressantes pour le projet. porter les projets, mais pas l'inverse. Donc, je m'en suis fait assez facilement bien pour dire qu'il faut qu'on retrouve tout simplement des ressources pour réussir à réinvestir vers l'avenir. Donc, c'est ce qu'on a fait très rapidement en ayant l'esprit de conquête, en prenant aussi des bonnes décisions, mais aussi des bonnes analyses. Et puis, en restant très agile par rapport à ce qui se passait, parce qu'on était vraiment dans un système où parfois les semaines étaient comptées, après les mois, après on a réussi à retrouver un petit peu d'herbe et ça a pris un an environ.

• Anne-Laure Daniel

  Premier focus, c'est le produit ?

• Jean Henin

  Le premier focus a été les équipes. On a dit, ensuite ça a été le produit. On est un équipementier. Donc on nous disait, votre service n'est pas de qualité. Et bon, on allait voir les clients et on allait voir les équipes. J'ai dit, le problème, c'est pas le service qui n'est pas de bonne qualité, c'est le produit qui n'est pas de bonne qualité. Donc on a fait une refonte complète du produit. On a changé 90% des composants des produits. On a changé le système, on a changé la façon de l'industrialiser, la façon de le fabriquer. On a travaillé énormément sur la conception, sur le design. C'était assez passionnant. Alors, je n'en ai pas du tout dans ce monde-là, mais c'est ça le levier. Le levier, ce n'est pas la productivité sur laquelle j'avais travaillé pendant tout mon historique. Le levier, ça a été le design. On a travaillé énormément sur le design et ce qui nous a permis de répondre à beaucoup de problématiques sur la robustesse, sur la souveraineté, sur l'appropriation des équipes sur le terrain et aussi du client. Répondre aux problématiques ergonomiques du client en termes de sécurité. Et ça, ça a beaucoup plu parce que derrière, On a montré notre attention aux clients et aux collaborateurs. C'est-à-dire qu'on a vraiment fait un produit qui a été pensé pour eux-mêmes, pas dans une logique d'équipementier qui dit je mets un produit, je fais des pièces captives, je m'assure une rente. On est plutôt à dire il faut que ce produit soit sûr, soit ergonome, soit robuste, parce que l'exploitant, que j'étais auparavant d'ailleurs, a besoin de confiance, a besoin de crédibilité, a besoin de robustesse pour vraiment créer un lien avec nous et son exploitation. Donc ça a été vraiment pour moi la base de bien comprendre comment créer ce lien et comment redonner la crédibilité à ce lien.

• Anne-Laure Daniel

  Est-ce que ça vous a permis d'aller chercher la conquête commerciale vers la suite du coup ?

• Jean Henin

  Exactement. Une fois qu'on a lancé le produit, ça a été assez rapidement. On a fait une croissance à deux chiffres pendant quasiment dix ans. En gros, encore aujourd'hui, on a une croissance à deux chiffres. Donc cette croissance, ça s'est basée avant tout sur un produit robuste, mais après sur une conquête de territoire et de segment de marché qui a fait sens. Il y avait clairement, quand je suis arrivé, on disait, Paulin qui était dans 40 pays, Légion. Pellenc qui n'est pas dans 40 pays, Pellenc qui est dans 5-6 pays et il y a des pays où on ne va pas aller. Alors bon, c'était très compliqué pour tout le monde d'accepter qu'on n'allait pas dans certains pays. On a dit, bon, reste opportuniste si jamais il y a des choses pour essayer de quelque part donner une ligne directrice qui se voit aussi agile. On dit, dans ces pays où on est, on veut être présent, compter pour l'exploitant, avoir des vraies équipes espagnoles, italiennes, anglaises qui existent.

• Anne-Laure Daniel

  Et construire une équipe.

• Jean Henin

  qui vraiment embrasse l'économie circulaire locale. Pour moi, c'était une thématique très forte. Il fallait qu'on soit présent, qu'on puisse délivrer tout notre potentiel. Et pour ça, on ne pouvait pas papillonner comme exportateur. Il fallait vivre l'économie circulaire. Et en plus, l'actualité nous a donné raison, parce que l'exportation des déchets s'est arrêtée. De plus en plus, chaque État membre devait prendre, on parle au niveau européen, mais c'est vrai aussi en Australie et au Japon, devait s'occuper de ses déchets, devait préserver ses matériaux et s'occuper de la recyclabilité. Donc, cette stratégie aussi, quelque part, s'est couronnée aussi par une attente du marché de pouvoir vraiment localiser ces moyens de transformation localement.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, ça pour vous, c'est un accélérateur quand même aussi.

• Jean Henin

  Nous, c'est un accélérateur.

• Anne-Laure Daniel

  Heureusement que vous étiez prêts.

• Jean Henin

  Oui, tout à fait. Heureusement qu'on était prêts. Et en même temps, on a toujours essayé d'attraper aussi le train parce qu'on a un concurrent qui tape fort. Mais en effet, heureusement, je dirais qu'on a fait preuve d'agilité, qu'on a su trouver les bonnes personnes aussi au bon endroit parce qu'on avait besoin d'équipes services. c'est un métier qui est C'est pas facile le métier de l'accompagnement de ces équipements dans des conditions difficiles, avec des commerciaux qui arrivent à sentir le business qui n'est pas forcément évident. Le recyclage, il y a quand même des hauts et des bas. Tout le monde dit oui, c'est formidable. C'est vrai que c'est formidable le recyclage, je ne vous dirais pas autre chose aujourd'hui. Mais c'est quand même un monde qui se cherche encore économiquement, beaucoup d'instabilité, pas forcément la création de valeur à tous les étages. Donc, il faut savoir aussi se positionner. Forcément, on est là pour aider ces créations de valeur. Mais en même temps, il faut savoir qu'il y a des endroits où il faut mieux attendre. On était en Brésil, on a fait un des premiers sons de tri. Il ne s'est rien passé quasiment après pendant 10 ans, on avait beaucoup investi.

• Anne-Laure Daniel

  C'est des coûts énormes d'aller accompagner des clients.

• Jean Henin

  C'est des coûts importants en termes de management aussi parce que vous embauchez des personnes pour faire le travail, vous passez du temps, ça c'est important mais aussi ça vous détourne d'autres sujets. C'est pour ça qu'on a dû faire des choix aussi dans certains pays qui se sont dit la Chine c'est formidable, on peut faire beaucoup de choses, j'en étais deux trois fois. On s'est dit c'est assez éloigné, ça va prendre beaucoup de temps de management, ça va prendre beaucoup de temps pour pénétrer le marché et être présent. Et c'est la seule façon pour nous aujourd'hui d'exister dans un pays, c'est de vraiment être présent localement en tout cas.

• Anne-Laure Daniel

  Donc beaucoup d'envie, mais beaucoup de pragmatisme pendant ces premières années.

• Jean Henin

  Merci de cette sagesse.

• Anne-Laure Daniel

  Aujourd'hui, on en est où ? Parce que votre premier plan, il était à 2025 ?

• Jean Henin

  Alors le premier plan, c'est un plan de retournement de 2013 à 2018, 2019 environ. Et après, on a fait un plan de 2019 à 2025. Donc une fois effectué le retournement, une fois effectué la mise en place de bases industrielles, on est passé aussi par l'ISO, on a mis en place... Tout un tas de normes dans lesquelles finalement les équipes se retrouvaient mieux, parce que moins dans l'incertitude et plus ça retrouvait un référentiel qui était scalable et compréhensible pour travailler tous ensemble. Ensuite, on a, fort de ces expériences de 5 ans où beaucoup de pragmatisme, on m'avait dit mais on n'anticipait pas toujours assez, on a fait un plan We Are 2025, c'est comme ça qu'on l'a appelé, qui visait surtout à anticiper la croissance et se préparer à la croissance. Donc un plan tourné vers trois axes, un plan sur vraiment l'axe territorial et segment, donc vraiment business, marché, où est-ce que ça fait sens pour Pellenc ST d'être, où est-ce que les marchés sont assez mûrs et moins mûrs, donc on a fait une étude de marché pour nous aider justement à passer, je dirais, d'une dynamique pragmatique un peu opportuniste, il faut le reconnaître, organiser, piloter, stratégie, tout ce que je vous ai dit, mais se dire là on va être un peu plus drivé par des chiffres, un peu plus drivé par une vision du marché. Vu que le marché avait grandi, mais aussi nous, on était prêts de passer de PME finalement à ETI. Oui,

• Anne-Laure Daniel

  c'est vraiment les années de bascule là.

• Jean Henin

  C'est exactement ça. On avait passé quelques effets de seuil. Donc, on a fait tout un plan business pour dire dans quel territoire maintenant on voulait être vraiment, comment on allait faire, les filiales et ainsi de suite. On a ouvert l'Australie, on a développé un centre de test. Au Japon, aux Etats-Unis, on a déménagé trois fois aux Etats-Unis du fait de la croissance. On n'avait jamais... On ne visait jamais. Donc on s'est dit, bon là, il faut vraiment anticiper et réussir de viser gros pour les prochaines années. Et on a commencé à se positionner aussi sur des segments de marché adjacents. Nous, on a travaillé beaucoup sur l'emballage, donc votre poubelle jaune à la maison. Donc on vient continuer le tri. Mais on a commencé à travailler aussi beaucoup sur l'ordure brute, aussi sur les déchets d'activité économique, sur le textile aussi. Donc on commence à pénétrer d'autres segments de marché qui ont aussi des problématiques de maturité.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, qui sont plus complexes.

• Jean Henin

  Et qui sont aussi complexes, parce qu'il faut aussi deux équipes commerciales et il faut aussi d'autres. Donc c'est ce qu'on a fait, ce qu'on a réalisé. On a eu bien entendu des échecs, comme dans tout plan stratégique. Le deuxième aspect qui était important, c'est l'innovation. On avait développé une gamme produit qui se voulait robuste, crédible, qui donne confiance. Donc ça, cette base de confiance a été faite et ça, c'était important de masser. Et maintenant, on a dit, maintenant, il faut qu'on bascule sur l'innovation pour la création de la valeur. Donc pas de l'innovation pour la robustesse, pour la crédibilité, de l'innovation pour la création de valeur. Qu'est-ce qui vraiment dans l'équipement, dans le tri, permet à un exploitant de maximiser la ressource, à savoir les déchets qui lui arrivent pour les transformer en matériaux ? Donc on a fait un plan beaucoup tourné sur trois aspects technologiques, l'intelligence artificielle, donc les traitements de données. Donc on a embauché énormément, on a réussi à développer nous-mêmes nos propres... On a fait appel à des bureaux d'études. On a d'abord fait appel à des bureaux d'études et dès le début on s'est mis en transfert de compétences. Donc à Cévis on s'est mis avec des CBE, on leur a demandé... Faites-nous des socs de formation, on va assurer de faire des packages dans lesquels on va apprendre parce qu'on va itérer avec vous. Et après, on va tout transférer en interne et on a la chance d'avoir un écosystème français qui est plutôt très propice à ça. Qui nous a permis de trouver des très bons talents, des gens aussi habités par le sens. Ce qu'on propose, c'est de faire de la technologie au service de l'économie circulaire. Donc, toute la partie traitement de monnaie, la partie de capteur aussi qu'on a complètement revisité, qu'on fait en propre aussi. Et la partie connectivité, comment faire en sorte que ces machines finalement se voient plus intelligentes car plus connectées et permettent surtout in fine de donner plus de valeur à l'exploitant. Donc de ce triangle d'évolution de ces technologies et surtout cet aspect stratégique, on ne lance pas un projet tant qu'on n'a pas une vraie création de valeur client. On a travaillé un écosystème de quelques partenaires avec qui on voulait itérer. C'est-à-dire que nous, on ne développe pas une machine pour un client, on développe pas un marché, mais on a trouvé quelques clients un peu accompagnants, exactement, design partners. Et ça, ça a été, c'est encore aujourd'hui quelque chose de très, très important. On a bien entendu le marketing, le commerce qui sont là pour interpréter, qui sont là aussi pour nous aider, nous montrer la voie. Mais bien entendu, il est important que les équipes soient directement en contact. Et dans ce cadre-là, dans la thématique innovation, donc on a mis ce design partner, mais aussi on a créé un centre innovation. qui est absolument merveilleux, qui est vraiment leur jouet, c'est comme ça qu'ils l'appellent, qui est vraiment, il faut venir à Pertuis pour le voir. C'est un immense hall où vous avez toutes les technologies de demain. Et on peut tester. Voilà, on peut tester, on peut égérer. On peut vraiment expérimenter, ça c'est important. On a énormément de flux de déchets qui sont présents. Et nos techniciens, nos docteurs, nos... Nos ingénieurs, on a environ 80 personnes sur 280 employés qui ne sont que sur la R&D. Ceux-là ont la capacité d'itérer, de venir au contact des matériaux et pas rester derrière un PC toute la journée, mais de pouvoir être en contact de la matière et après de pouvoir, ce qu'on appelle, faire des pilotes chez nos clients.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, vos clients peuvent aussi utiliser le centre pour...

• Jean Henin

  Exactement. Certains clients, c'est quelque chose d'assez confidentiel. On est vraiment avant la phase de lancement, mais surtout après, on va faire des pilotes chez les clients. Donc ça nous donne, en termes de time to market, quelque chose de très important dans la techno, vraiment un avantage compétitif important, à savoir on développe une techno, mais en combien de temps j'arrive à l'industrialiser, la mettre au point et la mettre sur le marché ? Et là,

• Anne-Laure Daniel

  vous faites la différence sur votre marché.

• Jean Henin

  Et là, on fait la différence sur le marché. Avec les technologies, on n'a pas de l'intelligence artificielle, on n'a pas été les premiers. Mais en tout cas, aujourd'hui, en termes de robustesse, souveraineté et de proposition de valeur, en assurant aussi une sobriété, l'intelligence artificielle, ça ne doit pas être un gros mot. On est en effet très différenciant par rapport à d'autres approches que peuvent être faites par d'autres acteurs.

• Anne-Laure Daniel

  Ça, ça fait bouger un peu votre business model aussi. Est-ce que du coup, vous ne vendez pas que de l'équipement ? Il y a aussi de la performance ?

• Jean Henin

  Dans ce plan 2025 que je vous décris, ça a été avant tout d'intégrer ces blocs technologiques pour l'équipement en faveur d'un équipement qu'on vend avec le logiciel. On n'avait pas encore basculé. C'est la phase d'après. Et dans ce triptyque de projet Wear 2025, il y a la partie territoire, vous en avez parlé, business, la partie innovation. Merci. Puis la dernière partie, bien entendu, qui concerne les collaborateurs, où là, on a eu quand même rétrospectivement plus de difficultés à anticiper finalement, je dirais pas les métiers, mais les organisations qui permettent, et les interfaces de ces organisations qui permettent de tous grandir ensemble. C'est vrai qu'il y a une vitesse de 10 à 15% de croissance par an. Donc c'est à ce moment-là, d'ailleurs vers la fin de We're 25, où j'ai finalement réussi à trouver une DRH pour m'accompagner, mais c'était plutôt à la fin du projet qu'au début. Donc c'est vrai que ce projet s'est fait avec une volonté en effet de développer l'axe responsabilisation, l'axe des compétences, l'axe des organisations. Mais on n'avait pas totalement le métier, la compétence en interne. Oui, oui. Pour le faire.

• Anne-Laure Daniel

  Et donc vous avez dû vous entourer, travailler avec la gouvernance, mettre en place la garde rapprochée.

• Jean Henin

  Exactement. Donc on a travaillé bien sûr sur le CODI, on a travaillé en effet avec la DRH, mais assez récemment finalement. D'accord. Ce qui a permis de faire une bonne bascule aussi sur le projet 2030 qu'on est en train de réaliser, qui est un projet assez différent. qui est un projet qui est un projet tournée bien sûr vers la croissance, mais qui est tournée surtout sur l'impact qu'on veut proposer à l'économie circulaire. C'est-à-dire être capable de dire on ne va pas juste être équipementier, on va s'assurer sur le même principe que je dis, on veut surtout créer de la valeur, mais cette fois-ci créer une valeur partagée où on est capable de ne pas juste vendre un équipement, mais proposer du service qui fait sens pour qu'au jour le jour, au quotidien, notre exploitant voit en nous un partenaire de choix, mais un partenaire qui... finalement est aligné dans ses objectifs et aligné dans sa création de valeur. In fine, quand on parle d'économie circulaire, l'idée c'est de baisser le coût de traitement. Si on veut vraiment que votre textile soit recyclé, il faut s'assurer que le coût de traitement soit plus faible que la matière vierge qui pourrait être utilisée pour le faire. Donc c'est dans ce cadre-là qu'on a fait une étude acte pas à pas avec Carbon4, qu'on a fait de nouveau une étude de marché pour dire finalement... Qu'est-ce qui fait sens en termes d'impact carbone ? Qu'est-ce qui fait sens en termes d'impact économique en millions de tonnes triées ? Et qu'est-ce qui fait sens pour baisser l'euro la tonne ? Donc c'est tout ce projet qu'on est en train de designer, de façonner, qui vise à s'assurer que la société puisse accompagner l'émergence des filières, puisse accompagner aussi bien l'éco-conception, les grandes marques qui mettent des produits sur le marché, mais qui viennent aussi donner plus de résilience à notre offre et aussi à notre modèle qui est aussi un modèle d'équipementier qui est beaucoup tourné vers le CAPEX. plus tourner vers l'OPEX. On est capable de proposer un modèle serviciel. Plus récurrent. Mais un modèle serviciel, pas de mode SaaS où vous venez juste capter de la valeur. Un modèle serviciel où on vient créer de la valeur chez le client. On vient dire, je vais baisser ton coût énergétique, je vais améliorer ton tri, je vais améliorer l'efficacité de tri. Et ça, ça fait sens pour nos collaborateurs avant tout, parce que du coup, ils sont fiers de dire, je propose quelque chose qui fait sens pour l'exploitant. Donc l'exploitant, quelque part, lui renvoie. On dit, tiens, ce que tu me proposes, permet de m'aider au quotidien pour assurer les objectifs et ça fait sens du coup sur toute la chaîne de valeur de l'entreprise.

• Anne-Laure Daniel

  Il y a deux éléments très forts que vous citez, c'est comment on s'assure que ce soit compétitif en fait, aujourd'hui, de recycler, de trier et de recycler, pour s'affranchir aussi un peu des normes, parce qu'aujourd'hui c'est les normes qui drivent beaucoup votre marché, la réglementation, mais il faudrait que ça vive aussi en soi.

• Jean Henin

  Oui,

• Anne-Laure Daniel

  complètement. Et puis il y a l'éco-conception, sur laquelle je veux bien qu'on revienne, parce que l'éco-conception, moi, un peu naïvement et extérieur à ce marché, je pense à comment on va concevoir un produit qui va être recyclable. Et je ne remontais pas forcément la chaîne sur le tri. Aujourd'hui, les marques viennent vous voir pour anticiper les capacités de tri de leurs produits, c'est ça ?

• Jean Henin

  Oui, exactement. En fait, dans la problématique de développement des produits, la conception des produits, on pense toujours à l'esthétique, son coût, forcément ses caractéristiques fonctionnelles, pour que ça réponde à des problématiques d'hygiène, mais aussi de fonction. On pense peu souvent, mais de plus en plus souvent, à la réglementation de demande, de dire, mais finalement, le produit qu'on a mis sur le marché, est-il recyclable ? Dans la recyclabilité du produit, vous avez bien entendu dans la chaîne de valeur la problématique de triabilité. Si on n'arrive pas à distinguer le produit des uns ou des autres, il ne sera pas trié, donc in fine...

• Anne-Laure Daniel

  Il n'arrivera jamais au stade de le devoir.

• Jean Henin

  Il ne sera pas récupéré comme matière, il pourrait être au mieux récupéré pour son énergie, quelque part il peut être incinéré, mais il ne sera pas récupéré en tant que tel. Donc nous ce qu'on propose c'est en effet des produits qui permettent de détecter toutes les matières, mais même avec l'intelligence artificielle, même avec toutes les belles technos qu'on peut mettre au monde. Très clairement, si on travaille sur la circularité des produits, l'impact est beaucoup plus important. C'est-à-dire qu'en faisant certains choix sur certains produits, on arrive à mieux les trier et donc mieux les acheminer vers les filières de recyclage. Et donc on baisse aussi son coût de traitement et on assure surtout sur la circularité du produit. En fait, c'est ça. Donc de plus en plus, les marques sont amenées à le faire. Ils ont besoin de conseils. Nous aussi, on a besoin de mieux comprendre. On a embauché pas mal d'ingénieurs en matériaux pour ce faire, qui accompagnent ces metteurs au marché sur ces problématiques-là. On le fait aussi via des fédérations. Typiquement, on collabore très bien avec Citeo, mais il faut penser à tous les éco-organismes du monde entier avec qui on collabore. Il faut savoir qu'on a un tel niveau d'équipement aujourd'hui sur Terre, de nouveau, on a 20% à peu près de part de marché, qu'on a aussi une responsabilité. Ce n'est pas juste du business, c'est de se dire, mais tiens, est-ce que nos équipements, dans lesquels les personnes nous ont fait confiance, est-ce qu'il est évolutif ? Est-ce qu'il est capable aussi d'accompagner les évolutions des gisements ? Et est-ce qu'on est capable aussi de l'accompagner ? Et est-ce qu'on est capable aussi d'accompagner les metteurs sur le marché pour s'assurer que l'évolutivité du produit, quelque part, répond à ces problématiques ?

• Anne-Laure Daniel

  C'est se transformer en interne, mais aussi aller transformer son marché.

• Jean Henin

  Exactement, c'est ça, oui.

• Anne-Laure Daniel

  On est en 2025, donc le plan We Are 2035 est quasiment terminé. Résultat plutôt... Probant ?

• Jean Henin

  Plutôt probant, oui. Je pense qu'on a appris beaucoup de choses. Dans tout plan, on n'a pas encore complètement digéré tout le rétexte. Mais bon, on a déjà tenu compte de pas mal de succès, mais aussi d'échecs.

• Anne-Laure Daniel

  C'est quoi votre plus grande fierté ?

• Jean Henin

  Alors ça, c'est une très bonne question. Je pense que la fierté, c'est très clairement pour moi que certains collaborateurs se sont beaucoup épanouis dans ce projet, se sont beaucoup retrouvés et qui ont eu eux-mêmes des succès. franchement ce qui me drive au quotidien c'est C'est quand je vois un collaborateur qui gagne, un collaborateur qui apprend, un collaborateur qui transmet. C'est ça, plus grande fierté. Après, forcément, ça passe par le produit, ça passe par la vente. Mais finalement, c'est ça que je retiens.

• Anne-Laure Daniel

  D'accord, on a aussi eu des échecs. Moi, j'aime bien parler d'apprentissage. Il y a un grand apprentissage aussi sous cette période ?

• Jean Henin

  Oui, quand on a fait ce... Quand on a designé, en tout cas, ce projet de transformation, je pense qu'on avait bien en tête que la thématique RH serait importante. mais on n'était pas assez bien outillés. On n'avait pas en effet la bonne fonction RH ou même le bon niveau de management, parce qu'on parle des RH ensemble, le plan, mais aussi la solidité managériale. Je pense qu'elle était encore trop intuitive. Je suis quelqu'un qui travaille beaucoup pour l'intuition, je pense comme beaucoup de dirigeants. Cette intuition, elle est très intéressante parce qu'elle permet, comme vous l'avez vu dans le plan de redressement, j'ai fait beaucoup appel à mon intuition. On a parlé de pragmatisme, mais on peut parler aussi d'intuition. Donc ça marche très bien, mais ça a aussi des limites en termes de transmission, ça a aussi des limites en termes de scalabilité. Donc l'apprentissage, ça a été aussi de commencer à faire entrer des données, de l'analytique et ne pas faire appel qu'à son intuition pour rendre des décisions. Et de commencer à créer finalement un système qui soit un petit peu plus résilient parce que moins basé ou centré sur une personne. Encore un vaste sujet aujourd'hui. Oui,

• Anne-Laure Daniel

  ça s'arrête jamais, ça se réinvente tout le temps.

• Jean Henin

  Ça se réinvente, mais c'est encore réussir à donner l'autonomie et la responsabilité aux collaborateurs. Ça reste encore un sujet très présent en tout cas.

• Anne-Laure Daniel

  Alors aujourd'hui, Pellenc ST c'est 2500 machines installées dans plus de 40 pays. Donc voilà, le retournement a bien marqué et la phase de croissance aussi a bien suivi.

• Jean Henin

  Et l'impact en fait, qui est important.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, c'est colossal. Vous êtes près de 280 collaborateurs, donc vous avez doublé les effectifs.

• Jean Henin

  En disant, on les a triplés, en sacquant, on les a doublés. On a presque doublé.

• Anne-Laure Daniel

  Donc là, effectivement, on comprend le défi RH que vous avez pu absorber.

• Jean Henin

  Encore du mal à réaliser, mais oui.

• Anne-Laure Daniel

  Mais vous réussissez à fabriquer 100% en France.

• Jean Henin

  Tout à fait.

• Anne-Laure Daniel

  Moi, j'aime bien dire Coco Rico. On est fiers de nos industries.

• Jean Henin

  On est fiers de la conception française et de la fabrication française. La fabrication, on ne fait que du montage, mais on fait appel à des sous-traitants à 85% français. Et on a un écosystème qui, de par le design, est très smart. Et pas forcément par la baisse de coût réalisée par les achats, qui font par ailleurs un excellent boulot, mais plutôt un travail de créer des partenaires. On a vécu une crise supply en 2022 qui est très, très dure. Et on s'est rendu compte qu'avoir cet écosystème, ces partenaires industriels autour de nous, a été vraiment significatif pour nous.

• Anne-Laure Daniel

  Une clé de résilience.

• Jean Henin

  Oui, une clé de résilience forte. Et puis, on a senti un lien humain qui était très, très fort entre nous et nos partenaires. On avait vécu des pertes de croissance qui sont chouettes, mais quand ça n'a pas été, ils étaient là aussi. Et oui, je tiens aussi à leur rendre hommage avec les équipes parce que ça a été en effet un choc, une crise qui est très intéressante pour nous, qui s'est confortée dans notre modèle, qui est un modèle en effet de partenaire, qui est exigeant certes, mais qui fait sens.

• Anne-Laure Daniel

  La délocalisation, ça n'a jamais été une option ?

• Jean Henin

  Non, en plus délocaliser pour nous, je pense pour deux entreprises ça peut faire sens, mais pour nous franchement le gain de productivité, de profitabilité, c'est insignifiant par rapport aux autres potentiels qu'on a.

• Anne-Laure Daniel

  Bon super. Alors on est passé d'une PME à une ETI.

• Jean Henin

  Maintenant on veut obtenir une ETI Impact.

• Anne-Laure Daniel

  Voilà, alors ça vous nous en parlez parce que c'est un autre projet qui a eu un déclencheur un peu particulier.

• Jean Henin

  Exactement, ça a commencé par la CEC.

• Anne-Laure Daniel

  Alors convention des entreprises pour le climat, pour les auditeurs qui ne connaissent pas encore.

• Jean Henin

  Exactement. J'avais fait le parcours BPI avec les accélérés et tout ça, qui répond à un besoin d'entrepreneurs de ce projet projeté économiquement. Mais là, la CEC, ça répond à un autre besoin qui est plutôt un besoin de quelque part humain de se dire, mais finalement, quel est le purpose ? Quel est le sens ? Qu'est-ce que nous, on peut, comment, en tant qu'entreprise, on peut contribuer aux problématiques qui nous entourent, qui sont des problématiques fortes ? de crises dans lesquelles on est en train de vivre et qui vont continuer à s'amplifier. Et comment, à notre petite échelle, sans être naïf, on peut justement participer de manière active à ce changement.

• Anne-Laure Daniel

  Et en acteur de l'économie circulaire, vous ne disiez pas que vous étiez déjà dans la place ?

• Jean Henin

  Si, on disait qu'on le faisait, mais vraiment, le travail... Vous savez, vous travaillez dans l'économie circulaire, mais dans votre métier, vous travaillez aussi dans une entreprise comme les autres. Et bien, de son use, l'entreprise Pellenc a un sens et donne du sens à ses collaborateurs. Mais là, on a été plus loin parce qu'on est venu vraiment toucher à 360 degrés tout ce qui nous entourait, aussi bien en termes de biodiversité, et de repenser vraiment l'entreprise dans son écosystème et d'aller loin. Alors, je n'ai pas fini de tout digérer. Cette CEC, ça a été en gros six sessions que vous avez vécues aussi, qui sont des sessions fortes où on vive avec d'autres dirigeants et avec d'autres planètes. championne. Une prise de conscience forte qui est importante, cette prise de conscience qu'on avait aussi chez Polinck mais pas totalement.

• Anne-Laure Daniel

  On a toujours quelques clés mais on n'a jamais vraiment le 3%

• Jean Henin

  et là on vient travailler vraiment coeur et tête et de vraiment prendre cette prise de conscience qui permet finalement d'envisager l'avenir différemment et d'envisager une responsabilité plus forte par rapport déjà à nos collaborateurs mais aussi à l'impact de l'entreprise et quelle est la mission de l'entreprise, qu'est ce qu'elle peut vraiment déclencher. Donc ça a donné lieu, comme je vous l'ai dit juste avant, à se poser la question qu'on n'est pas juste vendeur d'équipement, on est surtout aussi responsable de la compétitivité de cette économie circulaire. Et ça c'est important si on veut lui donner la résilience. Et je pense que c'est un thème qui va bien plus loin que juste de voir notre écosystème comme un marché. de le regarder avec un autre regard. Et donc, ça déclenche derrière des choses très logiquement qui font sens pour les collaborateurs, de se poser la question de l'impact carbone, finalement, de nos équipements chez nos clients. Tout simplement, 85% de notre empreinte carbone, c'est l'énergie que nos équipements fonctionnent. Et donc là, on a des levées considérables en termes de design, en disant, tiens, on va repenser la machine pour qu'elle consomme moins, c'est aussi bête que ça. Alors, il y a des pays, ça ne change absolument pas du tout leur facture, parce qu'ils ne payent quasiment rien leur énergie. Mais on le fait parce qu'on pense que c'est bon. Quoi qu'il arrive. De sobriété. Quoi qu'il arrive, on le fait.

• Anne-Laure Daniel

  C'est pas toujours économique la performance.

• Jean Henin

  Non, c'est pas toujours économique. Mais à la fin, elle fait sens. Quand vous mettez, bout à bout, toutes ces petites décisions qui sont prises sur le produit, toutes ces petites décisions qui sont prises sur le service, sur le petit détail, elles font sens au quotidien. Et elles donnent la fierté aux collaborateurs et la fierté aussi à la personne qui utilise un équipement avec lequel ils passent la plupart de ses heures de travail. Il faut savoir que quand vous êtes dans une usine, vous passez beaucoup de temps avec vos équipements. Et du coup, de regarder avec un autre prisme grâce à la CEC, regarder un autre prisme, l'entreprise et son activité. Et donc, on est au début, donc j'ai du mal à apprendre.

• Anne-Laure Daniel

  C'est difficile d'en parler. Nous, on l'a vécu aussi chez Adequancy, on connaît bien. La CEC, c'est un programme transformant. C'est comme ça qu'il annonce. Et on en sort souvent transformés, même personnellement. C'est ce que vous avez vécu aussi.

• Jean Henin

  Exactement. Oui, et puis, ce n'est pas fini.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, c'est une mise en chemin.

• Jean Henin

  C'est exactement une mise en chemin. Et le chemin, il est important aujourd'hui de trouver un chemin qui fait sens. Sinon, je pense qu'on perd beaucoup de temps. On a une charge mentale qui est très forte quand on regarde ce qui se passe autour de nous. Ça, il faut être réaliste. Mais le fait d'être sur un chemin positif qui fait sens pour nous et nos collaborateurs et nos partenaires, je pense, change un peu le paradigme. Et de ne pas être seul,

• Anne-Laure Daniel

  parce qu'on travaille aussi beaucoup sur l'écosystème au-delà même des partenaires dans la CEC.

• Jean Henin

  Exactement. Alors, il y a une communauté qui est critique. On a des gens autour de nous, j'ose le terme, qui sont parfois habités. Donc, c'est très, très impressionnant et inspirant. On n'est pas encore dans un monde économique qui a trouvé complètement sa maturité, pour le dire, l'économie de la fonctionnalité et autres. Ce n'est pas encore des réalités quotidiennes autour de nous, donc il n'est pas évident, même si on est une petite communauté, on n'a pas encore créé un référentiel. Mais bon, c'est pour ça qu'on oeuvre, de créer un référentiel qui soit suffisamment important pour être duplicable. Mais en tout cas, ça fait sens, ça nous a changé, ça nous a permis d'alimenter notre feuille de route de façon... tout à fait différente que le premier plan de transformation. C'est ça qui est beau d'avoir fait trois plans de transformation. On voit un peu la... Ça s'arrête jamais. Ça s'arrête jamais, mais surtout, on voit à quel point on fait les choses différemment.

• Anne-Laure Daniel

  Oui, comme on apprend, comme on va plus vite et comme on est plus pertinent dans nos transfos derrière.

• Jean Henin

  Exactement.

• Anne-Laure Daniel

  C'est audacieux aussi, quand on préparait cet entretien, vous disiez aussi, maintenant, vous n'avez plus envie d'être timide. Vous osez le rôle de pionnier, de frontrunner sur cette économie à impact.

• Jean Henin

  Oui, alors, il y a ce côté engageant et engagé. qui est important et je pense qu'il fait partie de la feuille de route de la CEC, qui est important, c'est savoir aussi faire la promotion d'eux, en restant un, bien entendu, on n'est pas là du tout pour faire la leçon, montrer qu'on est les meilleurs, on est surtout là pour partager. Et le partage pour nous, ça passe en effet par le succès, par des beaux exemples qui sont duplicables. Et le partage en fait vraiment bien partie dans la CEC, c'est ça qui est assez, la partie coopération, coopétition, c'est ça qu'ils disent, est assez puissante. et moi je pense Comme dans tout rapport humain, je pense que la création de valeur est plus importante en collectif entre deux personnes que je vais dire je vais prendre un bout de ce que tu as ou tu vas prendre un bout de ce que j'ai. Donc ça vient changer de nouveau le paradigme. C'est pas toujours plus, toujours plus loin, on va consommer sur le dos des autres entre guillemets. Si on va réussir à créer un monde dans lequel on arrive un peu plus tous à vivre. Bon là je m'écarte un peu mais...

• Anne-Laure Daniel

  Non mais c'est quand même l'objectif au final. Exactement. Donc un parcours CEC, c'est près d'un an de préparation et ça sanctionne par une feuille de route. C'est un CEC qui est publié, qui est public. On s'engage quand même officiellement. On peut en parler un petit peu de votre feuille de route aujourd'hui ou c'est encore trop tôt ?

• Jean Henin

  Non, on peut en parler. Il n'y a pas de grand mystère. Puis surtout, j'ai juste avant une volonté de partager. Alors, la première chose, c'est d'être cohérent avec nous-mêmes, une entreprise engagée, engageante dans nos gestes du quotidien, mais aussi de ce qu'on peut proposer, d'avoir cette cohérence complète dans l'entreprise. Ensuite, d'aligner notre modèle d'affaires avec la performance. La performance de nos clients, j'en avais beaucoup parlé, donc ça c'est vraiment créer ce modèle serviciel qui fait sens pour l'interne comme pour l'externe. Ensuite, c'est très clairement une volonté de conquête, elle est importante en tant qu'entreprise impactante, c'est bien de le dire, mais c'est surtout bien aussi de le faire. Donc ça conquête de nouveaux marchés, de nouvelles filières, donc là on relance un plan de conquête qui va nous permettre d'être encore plus présents sur les différents marchés, que ce soit en Inde, là je vais justement la semaine prochaine en Inde, pour ouvrir une filiale, que ce soit dans d'autres pays d'Asie du Sud-Est qui ont aussi besoin de technologies. pour recycler, de créer aussi un plan d'innovation sur cinq ans, alors qu'on avait largement avec l'ADEME déjà amorcé. Tout ne vient pas de manière concomitante. Il y a des choses, l'étude de marché, le bilan carbone aussi, on l'avait fait. Jusqu'au SCOPE 4, on était, pour justement les émissions évitées, ce qui est quand même assez passionnant, assez intéressant comme changement de paradigme aussi. De lier toutes ces feuilles de route avec un plan d'innovation, en effet, qui permet de bénéficier des nouvelles technologies en toute sobriété. J'insiste là-dessus. mais qui permet en effet d'assurer que nos usines de traitement des déchets soient les meilleures au monde. Et qu'on est capable de transformer la matière de déchets en un produit avec les meilleures technologies. Et ça, c'est vraiment pour moi un défi. C'est un défi d'excellence là que vous allez porter. C'est un défi d'excellence. Je pense qu'on doit offrir le mieux à ses exploitants, que ce soit Veolia, Suez, Paprec, C'est Pur et en autres. On retrouve les mêmes à l'international. L'idée, c'est que c'est un métier qui est dur. Vous travaillez quand même dans les poubelles, il faut dire les choses, dans les déchets. L'idée, c'est qu'on leur offre le meilleur des technologies. Et ça, je trouve que c'est quelque part changer le paradigme de dire qu'on peut avoir des super technos pour faire un travail qui est un travail de recyclage qui n'est pas toujours bien considéré. Donc, c'est aussi redonner de la noblesse à ça.

• Anne-Laure Daniel

  Votre marché, il est aujourd'hui prêt à vous accompagner dans cette volonté d'impact ?

• Jean Henin

  Oui, je pense qu'eux, ils sont friands de trouver des solutions pour leur permettre de survivre. Donc, ça, c'est important. pour leur permettre justement de continuer leur métier, qui est un métier de traitement de la matière. Et on parle de survie. Quelquefois oui, parce que les équilibres économiques sont très durs. Ils en ont parlé encore, c'était la semaine dernière justement, sur la fast fashion et ce qu'on peut faire sur le textile. Aujourd'hui, les filières du textile n'existent pas de recyclage. Ils ont beaucoup de mal à survivre, parce que le coût de traitement est bien supérieur à la fast fashion. Donc aujourd'hui, le recyclage n'existe pas comme vraie alternative. Tant que la réglementation ne vient pas et que nous aussi on apporte, on ne fait pas aussi notre bonhomme de chemin d'apporter des filières ou des solutions, c'est difficile que ça naisse. Et d'autres filières qui existent depuis longtemps ont des problématiques aussi de survie. Le dernier point dans notre feuille de route, c'est d'augmenter notre pouvoir d'influence dans le sens, on avait parlé des co-conceptions, justement d'être capable aussi... Trop le terme de lobbying, mais en tout cas de proposer aussi aux personnes qui décident de la réglementation aussi des solutions qui font sens.

• Anne-Laure Daniel

  La trans-leadership.

• Jean Henin

  Voilà, exactement. Inspirant,

• Anne-Laure Daniel

  inspirant.

• Jean Henin

  Pour nous, c'est tout un programme parce que pour le coup, on démarre de zéro. Donc voilà.

• Anne-Laure Daniel

  Ça, c'est une belle porte qui s'ouvre. Bon, alors ça, ça va s'accompagner aussi d'un plan de transforme à l'interne. On part avec des défis de ressources humaines, des défis de projets, etc. Vous êtes doté d'une directrice de la transformation qui va porter ces projets-là, c'est ça ?

• Jean Henin

  Marie-Andoie, qui fait un excellent boulot, qui l'avait fait dans une autre entreprise. Et en effet, qui permet de donner ce pas de côté, parce qu'on est énormément dans l'opérationnel, l'exploit, c'est ce que j'adore. Mais c'est vrai que le pas de côté, grâce à CEC, ou d'avoir quelqu'un qui est responsable de la direction des transformations, nous permet de respirer et de se donner du temps pour réfléchir. Qu'on ne se donne pas, il faut l'avouer tous, naturellement.

• Anne-Laure Daniel

  C'est très dur.

• Jean Henin

  Tous les jours.

• Anne-Laure Daniel

  L'incarnation, c'est important d'incarner aussi le projet par une personne qui va y être dédiée ?

• Jean Henin

  Exactement. Je pense que là, pour le coup, ça a été un bon choix qu'on a fait dans ce projet de transformation. C'est en effet, au-delà des ressources, c'est de laisser de la place à. Et ça, c'est important parce qu'on est avant tout encore aujourd'hui une PME, ETI qui se transforme. Et donc, on est très axé exploit. C'est ce qui fait aussi notre force, mais qui peut aussi faire opérationnel, qui peut faire aussi notre défaut. D'accord.

• Anne-Laure Daniel

  Donc, dans ce plan 2030, il y a encore aussi beaucoup d'innovations, si je reprends bien ça. Comment on finance l'innovation aujourd'hui ?

• Jean Henin

  Alors, les mécanismes de financement de l'innovation, elles sont en propre d'abord. Donc, c'est-à-dire que notre feuille de route stratégique, c'est notre feuille en propre. Et j'ai toujours, on va après chercher des guichets pour essayer de booster ces innovations. Donc, il y a des mécanismes qui sont intéressants, notamment avec l'ADEME. Il faut le dire, en 25 ans, l'ADEME nous a...

• Anne-Laure Daniel

  Il y a plein de dispositifs en France.

• Jean Henin

  On a beaucoup de dispositifs. Après, il faut savoir avoir déjà sa propre feuille de route. Je pense que c'est important de ne pas se faire happer par le mécanisme qui dit comme j'ai de l'argent, je vais faire quelque chose. C'est plus je vais faire quelque chose et est-ce que je trouve l'argent bon ? C'est aussi des réalités qu'on voit au quotidien de ne pas se tromper dans l'ordre dans lequel on met les choses. Il y a beaucoup de dispositifs et l'ADEME pour nous est un très bon partenaire parce que c'est un partenaire sachant dans les filières. C'est un partenaire aussi qui voit loin à 5-10 ans. qui a beaucoup de données marché et avec qui on a le petit coup de pouce année après année qui fait sens parce qu'à la fin, on développe des solutions qui, en termes d'impact environnementaux à l'échelle nationale, sont très significatives.

• Anne-Laure Daniel

  Génial. Merci beaucoup, Jean. Grand plaisir d'explorer le parcours impressionnant de Pellenc ST. J'ai vraiment hâte de voir comment se mettre en place cette feuille de route à impact. J'espère qu'on aura l'occasion d'un nouveau témoignage dans quelques temps pour voir comment ça a pris forme. C'est un très bel échange sans filtre, beaucoup d'authenticité et beaucoup d'envie, hyper inspirant. Donc moi j'ai envie de faire une conclusion à la CEC si on part avec un mot, parce qu'ils aiment bien finir toutes les sessions par un mot. Quel serait votre mot ?

• Jean Henin

  Audace.

• Anne-Laure Daniel

  Audace. Eh bien moi ça sera boosté, parce que je pars avec plein d'énergie après notre échange. On retient une transformation hyper ambitieuse, portée par une vision long terme mais bien cadencée. Une attention forte à la culture d'entreprise et un engagement clair et volontaire. vers l'impact. Merci beaucoup parce que vous incarnez ce que l'industrie française peut devenir, technologique et responsable, et on a très envie de suivre ces nouveaux parcours. Bon vent pour les défis jusqu'à 2030. On se donne rendez-vous pour en reparler bientôt, j'espère. Et merci beaucoup d'avoir partagé votre expérience avec nous aujourd'hui.

• Jean Henin

  Merci.

• Anne-Laure Daniel

  Merci d'avoir écouté les Afters de la Transformation, une production Adequancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.